MAKALAH MANAJEMEN STRATEGIS

STRATEGY ANALYSIS AND CHOICE

Dosen Pengampu:
Danang Yudhiantoro, SE, Msi
Dr. M. Irhas Effendi, M.Si

Disusun Oleh:
Kelompok 1 / Kelas EM-C
Siska Kunti Sartika 141180008
Selviana Nabilla Yasmine 141180013
Aifa Savira Nur’Aini 141180017
Faya Augusian Ariestyarini 141180020
Wahyuni Panggabean 141180038
Fernanda Arya Saputra 141180050
Shania Cahya Nadhifah 141180077

PROGRAM STUDI MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS PEMBANGUNAN NASIONAL “VETERAN”
YOGYAKARTA
2021
 KATA PENGANTAR

Puji syukur kehadirat Tuhan Yang Maha Esa atas segala rahmatNya sehingga laporan ini
dapat terselesaikan. Kami juga mengucapkan terimakasih kepada semua pihak yang turut serta
dalam pembuatan makalah ini, khususnya :

1. Bapak Dr. M. Irhas Effendi, M.Si sebagai dosen mata kuliah manajemen strategis, yang
telah membantu dan membimbing kami dalam mengerjakan makalah ini.
2. Bapak Danang Yudhiantoro, SE, MSI sebagai dosen mata kuliah manajemen strategis,
yang telah membantu dan membimbing kami dalam mengerjakan makalah ini.
3. Semua pihak yang ikut serta mendukung dalam pembuatan makalah ini.

Kami berharap apa yang ditulis dalam makalah ini dapat menambah pengetahuan pembaca
terutama tentang komunikasi.

Selain itu, kami sadar bahwa dalam menyusun makalah ini masih banyak yang harus
diperbaiki. Maka dari itu, kami senantiasa terbuka terhadap kritik dan saran dari berbagai pihak
untuk bahan pertimbangan di masa-masa yang akan datang.

Yogyakarta, 16 April 2021

Penyusun
 A. KARAKTERISTIK DARI ANALISIS DAN PILIHAN STRATEGI

Strategi merupakan tindakan yang bersifat incremental (senantiasa meningkat) dan terus
menerus, serta dilkaukan berdasarkan sudut pandang tentan apa yang diharapkan oleh para
pelanggan di masa depan. Dengan demikian strategi hamper selalu dimulai dari apa yang dapat
terjadi dan bukan dimuli dari apa yang terjadi.
Analisis dan pilihan strategi berfokus pada usaha menciptakan dan mengevaluasi strategi-
strategi alternative, selain memilih strategi yang hendak dijalankan. Analisis dan pilihan strategi
berusaha menentukan tindakan alternative yang paling baik dalam membantu perusahaan
mencapai misi dan tujuannya. Strategi, tujuan dan misi perusahaan, ditambah dengan informasi
audit eksternal dan internal, memberikan landasan untuk menciptakan serta mengevaluasi strategi
alternative yang masuk akal.
Analisis dan pemilihan strategi haruslah dijalankan secara hati-hati dan bertanggungjawab.
Karena pemilihan strategi berdasarkan alternative strategi yang akhirnya akan dieksekusi 1 strategi
untuk diterapkan selama proses implementasi mempertaruhkan segala komitmen dan sumber daya
perusahaan dalam jangka panjang. Agar proses analisis dan pemilihan strategi efektif, maka perlu
diketahui sifat analisis dan pemilihan strategi berikut ini:
• Sebagai langkah awal untuk menetapkan tujuan jangka panjang
• Sebagai proses menghasilkan strategi alternatif
• Memilih strategi yang akan dilaksanakan
• Analisis strategi dan pilihan strategi mencoba menetapkan macam tindakan alternatif yang
terbaik bagi perusahaan dalam mewujudkan visi dan misinya

B. PROSES MEMBUAT DAN MEMILIH STRATEGI

Para penyususun strategi tidak pernah dapat mempertimbangkan seluruh alternative yang
dapat menguntungkan perusahaan karena akan sangat banyak tindakan yang mungkin dan tak
terbatas cara untuk menerapkan tindakan-tindakan tersebut. Untuk itu serangkaian strategi
alternative paling menarik yang bisa dikelola harus dikembangkan. Keuntungan, kerugian, trade
off, biaya, dan manfaat strategi-strategi ini harus ditentukan. Proses menciptkaan dan memilih
strategi dalam kerangka manajemen strategic yang komprehensif.

Mengindentifikasi dan mengevaluasi strategi alternatif alternatif hendaknya melibatkan

banyak manajer dan karyawan, perwakilan dari departemen dan divisi dalam perusahaan harus
diikutsertakan dalam proses ini yang telah merumuskan pernyataan visi dan misi organisasi serta
audit eksternal dan internal.

Partisipasi mereka (partisipan) memberi peluang terbaik bagi manajer dan karyawan untuk
memperoleh pemahaman tentang apa yang perusahaan lakukan dan mengapa dilakukan serta untuk
berkomitmen dalam membantu perusahaan mencapai tujuan tujuan yang telah ditetapkan.
 Seluruh partisipan dalam memberikan analisis dan pemilihan strategi harus memiliki
informasi audit eksternal dan internal dihadapan mereka. Strategi-strategi alternatif yang diajukan
para partisipan harus dipertimbangkan dan didiskusikan dalam satu atau serangkaian rapat. Dan
harus disusun dalam bentuk tertulis.

Ketika semua strategi yang masuk akal yang diidentifikasi oleh partisipan telah disampaikan dan
mengerti, strategi-strategi tersebut hendaknya diperingkat berdasarkan daya tarik masing-masing
menurut pertisipan dengan 1= jangan diterapkan, 2= mungkin diterapkan, 3= sebaliknya
diterapkan dan 4= harus diterapkan. Proses ini akan menghasilkan sebuah daftar prioritas terbaik
yang mencerminkan pemikiran seluruh anggota kelompok.

C. KERANGKA PERUMUSAN STRATEGI YANG KOMPREHENSIF

Proses formulasi strategi meliputi 3 tahap, yaitu: tahap input (input stage), tahap pencocokan
(matching stage), dan tahap keputusan (decision stage). Dalam model ini terdapat 9 teknik matriks
yang akan menghasilkan 1 strategi yang akan dieksekusi dalam proses manajemen strategi
berikutnya, yaitu implementasi strategi. Teknik-teknik perumusan strategi tersebut dapat
diintegrasikan kedalam kerangka pengambilan keputusan tiga tahap. Kerangka analitis perumusan
strategi:

TAHAP 1: TAHAP INPUT

Matriks Evaluasi Faktor Eksternal (EFE) Matriks Profil Kompetitif (CPM) Matriks Evaluasi
Faktor Internal (IFE)

TAHAP 2: TAHAP PENCOCOKAN

Matriks SWOT Matriks Posisi Strategis dan Evaluasi Tindakan (SPACE) Matriks Boston
Consulting Group (BCG) Matriks Internal-Eksternal (IE) Matriks Strategi Besar
TAHAP 3: TAHAP KEPUTUSAN

Matriks Perencanaan Strategis Kuantitatif (QSPM)

● Tahap pertama; Matrik EFE, IFE dan CPM disebut tahap input (tahap ini meringkas
informasi input dasar yang diperlukan untuk merumuskan strategi)
● Tahap kedua disebut tahap pencocokan, memfokuskan pada menghasilkan strategi
alternatif yang layak dengan memadukan faktor eksternal dan internal. Tahap kedua ini
meliputi; Matriks SWOT, SPACE, BCG, IE, dan strategi besar (grand strategy)
● Tahap ketiga, disebut tahap keputusan menggunakan satu macam teknik, Quantitative
Strategic Planing Matrix (QSPM)

a. Tahap Input

Merupakan tahap pertama dari proses formulasi strategi, pada tahap ini dibuat ringkasan informasi
dasar yang dibutuhkan untuk merumuskan strategi. Pada tahap input terdapat 3 matriks, yaitu
matriks EFE, IFE, dan CPM.

Informasi yang diperoleh dari analisis kondisi internal, eksternal dan profil kompetitif menjadi
informasi dasar untuk tahap pencocokan dan tahap keputusan. Alat-alat input mendorong para
penyusun strategi untuk mengukur subjektifitas selama tahap awal proses perumusan strategi.

Membuat berbagai keputusan-keptusan kecil dan matriks input menyangkut signifikansi relative
factor-faktor eksternal dan internal memungkinkan para penyusun strategi untuk secara lebih
efektif menciptakan serta mengevaluasi strategi alternative. Penilaian intuitif yang baik selalu
membutuhkan dalam menentukan bobot dan peringkat yang tepat.

b. Tahap Pencocokan

Tahap pencocokan dari kerangka perumusan strategi terdiri atas lima teknik yang dapat digunakan,
yaitu: Matriks SWOT, Matriks SPACE, Matriks BCG, Mtariks IE, dan Matriks Strategi Besar.
Alat-alat ini bergantung pada informasi yang diperoleh dari tahap input untuk memadukan peluang
dan ancaman eksternal dengan kekuatan dan kelemahan internal. Mencocokan (matching) factor-
faktor keberhasilan penting eksternal dan internal merupakan kunci untuk menciptakan strategi
alternatif yang masuk akal. 5 teknik yang dapat digunakan:

1. Matriks SWOT

Matriks Kekuatan-kelemahan-Peluang-Ancaman (SWOT)

Adalah sebuah alat pencocokan yang penting yang membantu para manajer
mengembangkan empat jenis strategi, yaitu:

a) Strategi SO (Strengths-Opportunities)
 Memanfaatkan kekuatan internal perusahaan untuk memanfaatkan peluang eksternal.
Posisi ini merupakan posisi yang diharapkan oleh perusahaan, dimana kekuatan internal yang
dimiliki perusahaan dapat digunakan untuk memanfaatkan peluang eksternal.

b) Strategi WO (Weaknesses-Opportunities)

Bertujuan untuk memperbaiki kelemahan internal dengan memanfaatkan peluang

eksternal. Apabila perusahaan memiliki peluang eksternal kunci tetapi disatu sisi perusahaan
memiliki kelemahan internal yang menghambatnya untu mengeksploitasi peluang tersebut. Salah
satu alternative strategi WO adalah merekrut dan melatih staf dengan kemampuan teknis yang
dibutuhkan.

c) Strategi ST (Strengths-Threats)

Menggunakan kekuatan untuk menghindari atau mengurangi dampak ancaman eksternal.

d) Strategi WT (Weaknesses-Threats)

Merupakan taktik defensive yang diarahkan untuk mengurangi kelemahan internal serta
menghindari ancaman eksternal. Sebuah organisasi yang menghadapi berbagai ancaman eksternal
dan kelemahan internal benar-benar dalam posisi yang membahayakan. Dalam kenyataan,
perusahaan semacam itu mungkin harus berjuang untuk bertahan hidup, melakukan merger,
penciutan, menyatakan diri bangkrut, atau memilih likuidasi.

Ada 8 langkah dalam mengontruksi matriks SWOT

1. Membuat daftar kesempatan eksternal dan kunci

2. Membuat daftar ancaman eksternal kunci

3. Membuat daftar kelemahan internal kunci

4. Membuat daftar kekuatan internal kunci

5. Mencocokan kekuatan internal dengan kesempatan eksternal dan mencatat resultan strategi
SO dalam sel yang sesuai .

6. Mencocokan kelamahn internal dengan kesempatan eksternal dan mencatat strategi

resultan WO

7. Mencocokan kekuatan internal dengan ancaman eksternal dan mencatat strategi resultan
ST
 8. Mencocokan kelemahan internal dengan ancaman eksternal dan mencatat resultan strategi
WBeberapa aspek penting dari Matriks SWOT terbukti dalam figure 6-3. Contohnya, lihatlah
bahawa faktor internal dan eksternal serta strategi SO, ST, WO, dan WT dinyatakan dalam
istilah kuantitatif seluas mungkin. Hal ini penting, contohnya terkait dengan strategi SO nomor
2 dan ST nomor 1, jika analisis hanya mengatakan “tambahkan orang baru diperbaikan dan
pelayanan” pembaca mungkin berpikir 20 orang yang dibutuhkan. Padahal hanya 1 orang yang
dibutuhkan. Selalu spesifik dalam menyatakan faktor dan strategi.

Juga penting untuk memasukkan nota stipe “S1, Q2” setelah setiap strategi dalam Matriks
SWOT. Notasi ini mengungkapkan rasionalisasi untuk setiap strategi alternatif. Strategi tidak
muncul begitu saja. Perhatikan di figur 6-3, bagaimana notasi ini menunjukkan faktor internal
eksternal yang dicocokkan untuk memformulasi strategi yang diinginkan. Contohnya, ingat bahwa
bisnis toko ritel computer perlu “membeli tanah untuk membangun toko baru” karena Highway
34 akan membuat lokasi tersebut kurang diminati. Notasi (W2, O2) dan (S8,T3) dalam figure 6-3
menjelaskan proses pencocokan ini.

Tujuan setiap alat pencocokan tahap 2 adalah menghasilkan strategi alternatif yang layak,
bukan untuk memilih atau menentukan strategi yang terbaik. Tidak semua strategi yang
dikembangkan dalam Matriks SWOT akan dipilih untuk diimplementasikan.

Walaupun matriks SWOT secara luas digunakan dalam perencanaan strategis, analisis
memiliki beberapa keterbatasan. Pertama, SWOT tidak menunjukkan cara untuk meraih
keunggulan bersaing, sehingga hal ini bukanlah akhir, matriks sebaikanya menjadi poin awal untuk
mendiskusikan tentang cara strategi yang diajukan dapat diimplementasikan, sebagaimana
pertimbangan biaya manfaat yang akan menghasilkan keunggulan bersaing. Kedua, SWOT adalah
pengukuran statistic (atau potret) dalam satu waktu. Matriks SWOT dapat seperti mempelajari
kerangka tunggal film bergerak saat Anda melihat karakter utama dan latarnya, namun Anda tidak
mengetahui plotnya. Saat kondisi, kapabilitas, ancaman, dan strategi bertambah, dinamika
lingkungan kompetitif mungkin tidak terungkap dalam matriks tunggal. Ketiga, analisis SWOT
dapat membuat perusahaan terlalu menekankan pada faktor internal dan eksternal dalam
memformulasi strategi. Terdapat hubungan antara faktor internal dan eksternal kunci yang tidak
diungkapkan SWOT yang mungkin penting dalam menurunkan strategi.

2. Matriks Strategic Position and Action Evaluation (SPACE)

 Matriks Posisi Strategis dan Evaluasi Tindakan (Matriks Strategic Position and Action
Evaluation - SPACE) adalah alat pencocokan Tahap 2 yang penting lainnya. Kerangka empat
kuadran mengindikasikan apakah strategi yang agresif, konservatif, defensif, atau kompetitif yang
paling sesuai untuk organisasi. Perpotongan pada Matriks SPACE mempresentasikan dua dimensi
yaitu internal posisi keuangan (Financial Posisition - FP) dan posisi kompetitif (Competitive
Posisition - CP) serta dua dimensi eksternal yaitu posisi stabilitas (stability position - PS) dan
posisi industri (industry position - IP). Faktor-faktor ini mungkin adalah penentu yang paling
penting dalam posisi strategik organisasi secara keseluruhan.

Sangat membantu untuk mengelaborasikan perbedaan antara perpotongan posisi stabilitas

(stability position - PS) dan posisi industri (industry position - IP). posisi stabilitas (stability
position - PS) mengacu pada volatilitas laba dan pendapatan untuk perusahaan dalam industry
tertentu. Volatilitas posisi stabilitas (stability position - PS) adalah berdasarkan dampak yang
diharapkan atas perubahan faktor eksternal kunci, seperti teknologi, ekonomi, demografi, musim,
dan sebagainya. Semakin tinggi frekuensi dan magnitude perubahan, semakin tidak stabil pada
posisi stabilitas (stability position - PS) dan tumbuh tinggi pada posisi industri (industry position
- IP), sementara industri minuman berkarbonasi akan stabil pada posisi stabilitas (stability position
– PS), namun tumbuh rendah pada posisi industri (industry position - IP).

Tergantung pada tipe organisasi, berbagai variabel membuat setiap dimensi

direpresentasikan dalam perpotongan pada matriks SPACE. Faktor-faktor yang termasuk dalam
matriks EFE dan IFE sebaiknya dipertimbangkan dalam mengembangkan Matriks SPACE.

Contohnya, tingkat kembalian investasi, solvabilitas, modal kerja, dan aliran kas umumnya
dipertimbangkan dalam menentukan faktor-faktor kekuatan keuangan organisasi. Seperti Matriks
SWOT, Matriks SPACE sebaiknya dibuat untuk organisasi tertentu yang mempelajari dan berbasis
pada informasi factual.

Langkah-langkah yang dibutuhkan untuk mengembangkan Matriks SPACE adalah sebagai

berikut:

1. Memilih seperangkat variabel untuk mendefinisikan posisi keuangan (FP), posisi

kompetitif (CP), posisi stabilitas (SP), dan posisi industri (IP).
2. Memberikan angka numerik yang berjangka +1 (terburuk) hingga +7 (terbaik) untuk
variabel-variabel yang mengubah dimensi posisi industri (IP) dan posisi keuangan (FP).
dimensi SP dan CP. Pada perpotongan FP dan CP buat perbandingan dengan pesaing lain, pada
perpotongan IP dan SP buat perbandingan dengan industry lain.

3. Hitunglah skor rata-rata untuk posisi keuangan (FP), posisi kompetitif (CP), posisi
stabilitas (SP), dan posisi industri (IP) dengan menjumlahkan nilai yang diberikan pada setiap
variabel setiap dimensi, kemudian dengan membagi angka variabel-variabel yang termasuk
dalam masing-masing dimensi.

4. Letakkan skor rata-rata untuk posisi keuangan (FP), posisi kompetitif (CP), posisi stabilitas
(SP), dan posisi industri (IP) pada perpotongan yang sesuai dalam Matriks SPACE.

5. Tambahkan dua skor pada perpotongan X dan letakkan resultan poin pada X. Tambahkan
dua skor pada perpotongan Y dan letakkan poin resultan pada Y. Letakkan pada poin XY yang
baru.

6. Gambarkan vector direksional dari asal Matriks SPACE lewat poin perpotongan baru.
Vektor ini mengungkapkan tipe strategi yang direkomendasikan untuk organisasi: agresif,
kompetitif, defensif, dan konservatif.
 Vektor direksional berasosiasi dengan tipe strategi yang ingin diraih: agresif, kompetitif,
defensif, atau konservatif. Ketika vektor direksional perusahaan berlokasi dalam kuadran agresif
(kuadran atas-kanan) dari Matriks SPACE, organisasi berada dalam posisi yang sangat baik dalam
menggunakan kekuatan internalnya untuk:

(a) Mengambil keuntungan dari kesempatan eksternal

(b) Menangani kelemahan internal

 (c) Menghindari ancaman eksternal

Oleh karena itu, penetrasi pasar, pengembangan pasar, pengembangan produk, integrasi ke
belakang, integrasi ke depan, integrasi horizontal, atau diversifikasi, dapat menjadi layak,
tergantung pada kondisi khusus yang dihadapi oleh perusahaan.

Vektor direksional mungkin tampak dalam kuadran konservatif (kuadran atas-kecil) dari
Matriks SPACE yang berimplikasi tetap dekat pada kompetensi dasar perusahaan dan tidak
mengambil risiko yang berlebihan. Strategi konservatif sering kali penetrasi pasar, pengembangan
pasar, pengembangan produk, dan diversifikasi pasar. Vaktor direksional mungkin bertempat di
kiri-bawah atau kuadran defensive dari Matriks SPACE yang menyarankan bahwa perusahaan
sebaiknya focus pada meralat kelemahan internal dan diversifikasi terkait. Pada akhirnya, vektor
direksional mungkin berlokasi pada bawah-kanan atau kuadran kompetitif dari Matriks SPACE,
yang mengindikasikan strategi kompetitif. Strategi kompetitif termasuk integrasi kedepan,
kebelakang, dan horizontal, penetrasi pasar, pengembangan pasar.

3. Matriks Boston Consulting Group (BCG)

Berbasis di Boston dan memiliki 171 karyawan, Boston Consulting Group (BCG) adalah
perusahann konsultasi besar yang terkena dampak kejatuhan ckonomi tanpa memecat karyawan
pada tahun 2010 mempekerjakan paling banyak sebagai konsultan baru. Ranking BCG nomor
2 didaftar terkini Fortune pada "100 Perusahaan Terbaik untak Bekerja.”

Divisi otonom (atau pusat laba) dari organisasi membuat apa yang disebut portofolio
bisnis(business portofolio). Ketika divisi perusahaan pesaing dalam industri yang berbeda,
strategi yang terpisah harus di kembangkan untuk setiap bisnis. Matriks Boston Consulting
Group (BCG) dan Matriks Internal (IE) yang didesain khususnya untuk meningkatkan usaha
perusahaan multidimensional untuk memformulasikan strategi. (BCG adalah perusahaan
konsultasi manajemen swsata yang berbasis di Boston dan saat memperkerjakan sekitar 4400
konsultan di 40 negara).

Dalam Laporan Tahunan atau Formalir 10K, beberapa perusahaan tidak mengungkapkan
informasi keuangan berdasarkan segmen, dimana analisis portofolio BCG tidak memungkinkan
untuk pihak eksternal perusahaan. Meskipun demikian, menurut penulis, alasan-alasan untuk
mengungkapkan informasi keuangan berdasarkan divisi mengompensasi alasan untuk tidak
mengungkapkan, seperti yang dindikasikan dalam Tabel 6-4

Matriks BCG secara grafis menggambarkan perbedaan antardivisi dalam posisi pangsa
pasar relatif dan tingkat pertumbuhan industri. Matriks BCG memungkinkan organisasi
multidimensi untuk mengelola portofolio bisnisnya dengan menguji posisi pangsa pasar relatif
dan tingkat pertumbuhan industri relatif untuk semua divisi lain dalam organisasi. Posisi pangsa
relatif (relative market share position) didefinisikan sebagai rasio pangsa pasar divisi (atau
pendapatan) dalam industri tertentu terhadap pangsa pasar (atau pendapatan) yang dipegang
oleh perusahaan rival terbesar dalam industri tersebut. Catatlah pada Tabel 6 -5 bahwa variabel
lain dapat digunakan dalam analisis selain pendapatan, Contohnya angka penjualan, jumlah
restoran, jumlah pesawat di industri pesawat terbang, dapat digunakan sebagai perbandingan
untuk menentukan posisi pangsa pasar relatif. Posisi pangsa pasar relatif untuk Enterprise Rent-
a-car berdasarkan angka lokasi adalah 6,187/6,187 = 1,00 seperti yang diindikasikan dalam
Tabel 6-5. Perusahaan penyewaan mobil terbesar dan lingkarannya dalam Matriks BCG akan
ada di suatu tempat jauh kiri sumbu.
 Posisi pangsa pasar relatif yang diberikan pada sumbu –x Matriks BCG. Poin tengah pada
X biasanya diset pada 0,50 berhubungan dengan divisi yang memiliki setengah pangsa pasar
perusahaan yang memimpin industri. Sumbu -y merepresentasikan tingkat pertumbuhan dalam
penjualan, yang diukur dalam istilah persentase. Persentase tingkat pertunbuhan pada sumbu –
y dapat bervariasi -20 hingga +20 persen, dengan 0,0 yang menjadi titik tengah. Peningkatan
tahunan rata rata dalam pendapatan untuk beberapa perusahaan yang memimpin dalam industri
akan menjadi perkiraan nilai yang baik. Juga, berbagai sumber seperti industri S&P akan
menyediakan nilai ini. Angka numerik ini berkisar dari sumbu –x dan sumbu –y yang biasanya
digunakan, namun nilai numerik lainnya dapat digunakan jika dianggap sesuai untuk organisasi
tertentu, seperti -10 hingga 10 persen pada sumbu –y.

Matriks BCG dasar terlihat dalam Figur 6-7. Setiap lingkaran mempresentasikan divisi
yang terpisah. Ukuran lingkaran berhubungan dengan proporsi pendapatan perusahaan yang
didapatkan dari unit bisnis, dan irisan pai mengindikasikan proporsi laba perusahaan yang
didapatkan oleh divisi tersebut. Divisi yang berlokasi pada Kuadran 1 dalam Matriks BCG
disebut "Tanda Tanya (Question Marks)”, yang berlokasi dalam Kuadran Il disebut "Bintang
(Stars)” , yang berlokasi di kuadran III disebut "Sapi perah (Cash Cow)", dan divisi-divisi
tersebut berlokasi pada Kuadran IV yang disebut "Anjing (Dogs)”.

● Tanda Tanya (question marks) – Divisi- divisi dalam Kuadran I memiliki posisi pangsa
pasar relatif rendah, namun mereka pesaing pada industri yang tumbuh tinggi. Pada
umumnya kas perusahaan yang dibutuhkan tinggi dan kas yang dihasilkan rendah. Bisnis-
bisnis ini disebut tanda tanya karena organisasi harus menentukan apakah akan
memperkuat denpan mengejar strategi intensif (penetrasi pasar, pengembangsn pasar, atau
pengembangan produk) atau menjualnya.
● Bintang (stars) - Bisnis Kuadran II (bintang) merepresentasikan kesempatan jangka
panjang perusahaan terhadap pertumbuhan dan profitabilitas. Divisi-divisi dengan pangsa
pasar yang relatif tinggi dan tingkat pertumbuhan industri yang tinggi sebaiknya menerima
investasi substansial untuk mempertahankan atau memperkuat posisi dominan mereka.
Integrasi ke belakang, dan horizontal, penetrasi pasar, pengembangan pasar, dan
pengembangan produk adalah strategi yang sesuai untuk dipertimbangkan oleh divisi-
divisi ini.
● Sapi perah (cash cows) - Divisi yang berposisi pada Kuadran III memiliki posisi pangsa
pasar yang relatif tinggi, namun pesaing pada industri dengan pertumbuhan rendah.
Disebut Sapi Perah karena mereka menghasilkan kas yang melebihi kebutuhan mereka,
sering kali dijadikan perahan. Banyak sapi perah saat ini dulunya berada di posisi bintang.
Divisi sapi perah sebaiknya dikelola untuk mempertahankan posisi kuat mereka selama
mungkin. Pengembangan atau diversifikasi produk mungkin merupakan strategi yang
menarik untuk sapi perah yang kuat. Namun, jika divisi sapi perah menjadi lemah,
pengurangan atau pelepasan menjadi hal yang sesuai.
● Anjing (dogs) -Divisi Kuadran IV dari organisasi memiliki posisi pembagian pasar relatif
rendah dan pesaing dalam industri dengan pertumbuhan pasar yang lamban-atau-tidak
tumbuh; mereka adalah anjing dalam portofolio perusahaan. Karena posisi eksternal dan
internal mereka lemah, bisnis mereka sering kali dilikuidasi, dikurangi, atau dilepaskan.
Ketika divisi pertama menjadi anjing, pengurangan dapat menjadi menjadi strategi terbaik
 karena banyak Anjing yang melambung kembali, setelah pengurangan aset dan biaya,
hingga menjadi divisi yang layak dan menguntungkan.

Keuntungan terbesar dari Matriks BCG adalah ia menarik perhatian ke aliran kas,
karakteristik investasi, dan kebutuhan berbagai divisi perusahaan. Divisi-divisi dari banyak
perusahaan berevolusi dari waktu ke waktu: anjing menjadi tanda tanya, tanda tanya menjadi
bintang, bintang menjadi sapi perah; dan sapi perah menjadi anjing di perubahan
berkelanjutan searah jarum jam. Lebih jarang terjadi, bintang menjadi tanda tanya, tanda tanya
menjadi anjing, anjing menjadi sapi perah, dan aliran kas menjadi bintang (dalam putaran
jarum jam). Dalam beberapa organisasi, tidak ada perputaran siklis yang nyata. Selama
beberapa waktu, organisasi sebaiknya berusaha untuk mendapatkan portofolio divisi yang
merupakan bintang.

Contoh Matriks BCG disajikan dalam Figur 6-5. yang mengilustrasikan organisasi
dari lima divisi dengan penjualan tahunan dari $ 5.000 hingga $ 60.000. Divisi I memilki
volume penjualan meningkat, sehingga lingkaran merepresentasikan divisi tersebut terbesar
dalam matriks. Lingkaran yang berhubungan dengan Divial 5 adalah yang terkecil karena
volume penjualan ($ 5.000) paling kecil di antara semua divisi. Irisan pai dalam lingkaran
mengungkapkan persentase laba perusahaan yang dikontribusikan oleh setiap divisi. Seperti
yang ditunjukkan, Divisi I berkontribusi dalam presentase laba terbesar, yaitu 39 persen,
seperti yang dindikasikan oleh 39 persen area dalam lingkaran I yang diberi bayangan.
Perhatikan bahwa dalam diagram divisi 1 dianggap sebagai bintang. Divisi 2 sebagai tanda
tanya., Divisi 3 juga merupakan tanda tanya Divisi 4 adalah sapi perah, dan Divisi 5 adalah
anjing.

Matriks BCG, seperti semua teknis analitis, memiliki beberapa keterbatasan.

Contohnya melihat setiap bisnis sebagai bintang, sapi perah, anjing, atau tanda tanya yang
sederhana. Banyak bisnis jatuh tepat di tengah matriks BCG dan tidak secara mudah
diklasifikasikan. Lebih lanjut lagi, Matriks BCG tidak merefleksikan apakah berbagai divisi
atau industri tumbuh dari waktu ke waktu; matriks tidak memiliki kualitas temporal, namun
merupakan potret posisi dan tingkat pertumbuhan industri dalam penjualan, seperti ukuran
pasar dan keunggulan bersaing yang penting dalam membuat keputusan strategik tentang
berbagai divisi.

Contoh Matriks BCG disajikan dalam Figur 6-6. Catatlah pada Figur 6-6 babwa Divisi
5 memiliki kerugian operasi sebesar $ 188 juta. Catatlah juga bagaimana kolom persentase
laba masih dihitung karena sering kali perusahaan akan memiliki divisi yang menderita
kerugian selama setahun. Dalam irisan pai di lingkaran 5 diagram tersebut, catatiah bahwa itu
memiliki warna yang berbeda dari segmen laba positif pada lingkaran lain.
1. Matriks Internal Eksternal (IE)
Matriks Internal Eksternal (IE) memosisikan berbagai divisi di organisasi dalam tampilan
sembilan-sel. Matriks IE sama dengan matriks BCG dalam hal melibatkan perencanaan
divisi organisasi dalam diagram skematik, dan disebut “matriks portofolio”. Selain itu,
ukuran setiap lingkaran merepresentasikan persentase kontribusi penjualan setiap divisi,
dan irisan pai mengungkapkan persentase kontribusi laba dalam setiap divisi, baik Matriks
BCG maupun IE.

Namun, terdapat beberapa perbedaan penting antara Matriks BCG dan Matriks IE.
Pertama, sumbunya berbeda. Matriks IE membutuhkan lebih banyak informasi tentang
divisi daripada Matriks BCG. Implikasi strategis dari setiap matriks juga berbeda, sehingga
penyusun strategi dalam perusahaan multidimensi sering kali mengembangkan Matriks
BCG dan Matriks IE untuk saat ini, kemudian mengembangkan matriks terproyeksi untuk
merefleksikan harapan di masa yang akan datang. Analisis sebelum-dan sesudah prediksi
ini memperkirakan dampak yang diharapkan terhadap keputusan strategis di portofolio
divisi organisasi.
Matriks IE didasarkan oleh dua dimensi kunci: Skor total tertimbang IFE pada sumbu X
dan skor tertimbang EFE pada sumbu Y. Setiap divisi organisasi, sebaiknya mengontruksi
Matriks IFE dan Matriks EFE untuk bagiannya di organisasi. Total skor tertimbang
diturunkan dari divisi-divisi yang memungkinkan konstruksi Matriks IE level korporat.
Pada sumbu-x Matriks IE, skor total tertimbang IFE dari 1,0 ke 1,99 merepresentasikan
posisi internal yang lemah; skor dari 2,0 hingga 2,99 dianggap rata-rata dan skor 3,0 hingga
4,0 adalah kuat. Sama halnya, sumbu-y, skor tertimbang total EFE dari 1,0 hingga 1,99
dianggap rendah; skor 2,0 hingga 2,99 adalah sedang; dan skor dari 3,0 hingga 4,0 adalah
tinggi.

Matriks IE dapat dibagi menjadi tiga bagian besar dengan implikasi strategik yang berbeda.
Pertama, rumus untuk divisi yang berada di sel I, II, atau IV dapat dijelaskan sebagai
tumbuh dan dibangun. Strategi intensi (penetrasi pasar, integrasi ke depan, dan intergrasi
horizontal) atau integratif (integrasi ke depan, dan intergrasi horizontal) paling sesuai untuk
divisi-divisi ini. Kedua, divisi-divisi yang berada di sel III, V, atau VII dapat dikelola paling
baik dengan strategi ditahan dan dijaga; penetrasi pasar dan pengembangan produk adalah
dua strategi umum yang digunakakan untuk tipe-tipe divisi ini. Ketiga, rumus umum untuk
divisi yang berada di sel VI, VIII, atau IX adalah panen atau divestasi. Organisasi yang
berhasil meraih portofolio bisnis diposisikan di dalam atau di sekitar sel I dalam Matriks
IE.

Contoh Matriks IE yang lengkap diberikan dalam Figur 6-7 yang menggambarkan
organisasi yang terdiri atas empat divisi. Seperti yang diindikasikan dengan posisi
lingkaran, strategi tumbuh dan dibangun sesuai untuk Divisi 1, Divisi 2, dan Divisi 3.
Divisi 4 adalah kandidat panen atau divestasi. Divisi 2 mengontribusikan persentase
terbesar penjualan perusahaan, sehingga merepresentasikan lingkaran terbesar. Divisi 1
mengontribusikan proporsi terbesar dari total laba; divisi ini memiliki irisan pai dengan
persentase terbesar.

Seperti dalam Figur 6-8, Matriks IE memiliki lima segmen produk. Divisi 1 memiliki
pendapatan terbesar dan laba terbesar di dalam matriks. Pada umumnya organisasi
mengembangkan Matriks IE berbasis produk maupun geografis agar secara lebih efektif
dapat memformulasikan strategi dan mengalokasikan sumber daya antardivisi. Selain itu,
perusahaan sering kali menyiapkan Matriks IE (atau BCG) pesaing. Lebih jauh lagi,
perusahaan mungkin menyiapkan Matriks “sebelum dan sesudah (IE atau BCG) untuk
mengungkapkan situasi di masa sekarang versus situasi yang diharapkan setelah setahun.
Ide terakhir meminimalkan batasan matriks-matriks agar tidak menjadi “gambaran sesaat.”
Dalam melakukan analisis kasus, dapat mengestimasi skor IFE dan EFE untuk berbagai
divisi berdasarkan penelitian ke perusahaan-dan industri-daripada mempersiapkan Matriks
IE terpisah untuk setiap divisi.
2. Matriks Grand Strategy

Selain Matriks SWOT, Matriks SPACE, Matriks BCG, dan Matriks IE, Matriks Grand
Strategy telah menjadi alat yang populer untuk memformulasikan strategi alternatif. Semua
organisasi dapat diposisikan di dalam salah satu dari empat kuadran strategi Matriks Grand
Strategy. Divisi perusahaan pun dapat diposisikan. Matriks Grand Strategy didasarkan oleh
dua dimensi evaluatif: posisi bersaing dan pertumbuhan pasar (industri). Beberapa industri
yang pertumbuhan tahunannya dalam penjualan melebihi 5 persen dapat dianggap sebagai
pertumbuhan yang cepat. Strategi yang dapat dipertimbangkan oleh suatu organisasi
disusun berdasarkan urutan daya tariknya dalam setiap kuadran matriks.

Perusahaan yang berlokasi pada Kuadran I dari Matriks Grand Strategy berada dalam posisi
strategis yang sangat baik. Untuk perusahaan-perusahaan ini, konstentrasi berkelanjutan
pada pasar saat ini (penetrasi pasar dan pengembangan pasar) dan produk (pengembangan
produk) adalah strategi yang sesuai. Tidaklah bijak bagi perusahaan di Kuadran I untuk
bergeser dari keunggulan bersaing yang telah ada. Ketika organisasi Kuadran I memiliki
sumber daya berlebih, maka integrasi ke depan, ke belakang, atau horizontal dapat menjadi
 strategi efektif. Ketika perusahaan Kuadran I terlalu berkomitmen pada satu produk, maka
diversifikasi dapat mengambil risiko akibat lini produk yang sempit. Perusahaan Kuadran
I dapat mengambil keuntungan dari kesempatan eksternal dalam beberapa area. Mereka
mengambil risiko secara agresif ketika dibutuhkan.

Perusahaan-perusahaan yang diposisikan dalam Kuadran II perlu mengevaluasi pendekatan

saat ini ke pasar secara serius. Walaupun industri mereka tumbuh, mereka tidak dapat
pesaing secara efektif, dan mereka perlu menentukan alasan pendekatan perusahaan saat
ini tidak efektif dan cara perusahaan dapat paling baik berubah untuk meningkatkan daya
saingnya. Karena perusahaan dalam Kuadran II adalah industri dengan pertumbuhan pasar
yang cepat, strategi yang intensif (sebagai lawan dari integratif atau diversifikasi) biasanya
merupakan opsi pertama untuk dipertimbangkan. Namun, jika perusahaan kekurangan
kompetensi khusus atau keunggulan bersaing, maka integrasi horizontal sering kali
merupakan alternatif yang diinginkan. Sebagai langkah besar, likuidasi atau divestasi
sebaiknya dipertimbangkan. Divestasi dapat memberikan dana yang dibutuhkan untuk
mengakuisisi bisnis lain atau membeli kembali saham perusahaan.

Organisasi di Kuadran III pesaing di industri dengan pertumbuhan yang lambat dan
memiliki posisi bersaing yang lemah. Perusahaan-perusahaan ini harus segera membuat
beberapa perusahaan drastis untuk menghindari penurunan lebih jauh dan kemungkinan
likuidasi. Strategi alternatif adalah menggeser sumber daya jauh dari bisnis saat ini ke area-
area yang berbeda (diversifikasi). Jika semuanya gagal, opsi terakhir untuk bisnis Kuadran
III adalah divestasi atau likuidasi.

Terakhir, bisnis di Kuadran IV memiliki posisi bersaing yang kuat, namun berada di dalam
industri yang tumbuh dengan lambat. Perusahaan-perusahaan ini memiliki kekuatan untuk
meluncurkan program terdiversifikasi ke area pertumbuhan yang lebih menjanjikan:
Perusahaan Kuadran IV memiliki karakter level aliran kas yang tinggi serta kebutuhan
pertumbuhan yang terbatas dan sering kali berhasil meraih diversifikasi yang terkait atau
tidak terkait. Perusahaan Kuadran IV juga dapat melakukan joint venture.

B. Tahap Keputusan
Analisis dan intuisi memberikan dasar untuk membuat keputusan formulasi-strategi. Teknik
pencocokan yang baru didiskusikan mengungkapkan strategi alternatif yang layak. Banyak
dari strategi ini yang diajukan oleh manajer dan karyawan yang berpartisipasi dalam analisis
strategi dan aktivitas pemilihan. Beberapa strategi tambahan yang dihasilkan dari analisis
pencocokan dapat didiskusikan dan ditambahkan ke daftar opsi alternatif yang layak. Seperti
yang diindikasikan sebelumnya dalam tahap ini, partisipan dapat memeringkat strategi pada
skala 1-hingga-4 sehingga daftar prioritas strategi terbaik dapat diperoleh.

1. Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM)

Selain membuat peringkat strategi untuk memeroleh daftar prioritas, hanya ada satu
teknik analitis dalam literatur yang didesain untuk menentukan daya tarik relatif dari
tindakan alternatif yang layak. Teknik ini adalah Quantitative Strategic Planning
Matrix (QSPM) yang membentuk Tahap 3 kerangka analitis formulasi strategi. Teknik
ini secara objektif mengindikasikan strategi alternatif yang terbaik. QSPM menggunakan
input dari analisis Tahap 1 dan mencocokkan hasil dari analisis Tahap 2 untuk
memutuskan secara objektif di antara berbagai strategi alternatif. Matriks EFE, Matriks
IFE, dan CPM yang membentuk Tahap 1, bersama dengan Matriks SWOT, Matriks
SPACE, Matriks IE, dan Matriks Grand Strategy yang membentuk Tahap 2, memberikan
informasi yang dibutuhkan untuk membuat QSPM (Tahap 3). QSPM adalah alat yang
memungkinkan penyusun strategi untuk mengevaluasi faktor kunci internal. Seperti alat
analisis formulasi strategi lainnya, QSPM mensyaratkan penilaian intuisi yang baik.
Format dasar QSPM diilustrasikan dalam Tabel 6-6. Kolom kiri dari QSPM terdiri atas
faktor internal dan eksternal kunci (dari tahap 1), dan baris atas terdiri atas strategi
alternatif yang layak (dari tahap 2). Secara spesifik, kolom kiri QSPM terdiri atas
informasi yang diperoleh secara langsung dari Matriks EFE dan Matriks IFE. Dalam
kolom yang berbatasan dengan faktor sukses kunci, bobot masing-masing yang diterima
oleh setiap faktor dalam Matriks EFE dan Matriks IFE dicatat.
 Baris teratas QSPM terdiri atas strategi alternatif yang diturunkan dari Matriks SWOT,
Matriks SPACE, Matriks BCG, Matriks IE, dan Matriks Grand Strategy. Penyusun strategi harus
membandingkan beberapa strategi alternatif yang memungkinkan. Secara konseptual, QSPM
menentukan daya tarik relatif dari berbagai strategi berdasarkan sejauh mana faktor kesuksesan
kunci internal dan eksternal dimanfaatkan atau ditingkatkan. Daya tarik relatif untuk setiap strategi
dalam seperangkat alternal dihitung dengan menentukan dampak kumulatif dari setiap faktor
kesuksesan internal dan eksternal yang penting. Enam langkah yang disyaratkan untuk
mengembangkan QSPM, sebagai berikut :

1. Membuat daftar kesempatan dan ancaman perusahaan kunci, juga kelemahan serta
kekuatan internal di kolom kiri QSPM. Informasi ini sebaiknya diambil secara langsung dari
Matriks EFE dan Matriks IFE. Minimal 10 faktor kesukesan eksternal kunci dan 10 faktor
kesuksesan kunci sebaiknya dimasukkan dala QSPM.

2. Masukkan bobot untuk setiap faktor kunci internal dan eksternal. Bobot ini identik dengan
yang ada dalam Matrik EFE dan Matriks IFE.

3. Menguji matriks-matriks Tahap 2 (pencocokan), dan mengidentifikasi strategi alternatif

yang sebaiknya organisasi mempertimbangkan implementasinya, strategi-strategi ini dalam
baris teratas QSPM, kelompokkan strategi ke perangkat yang saling menguntungkan jika
mungkin.
4. Menentukan skor daya tarik, didefinisikan sebagai nilai numerik yang mengindikasikan
daya tarik relatif dari setiap strategi dalam alternatif. Skor daya tarik (AS) ditentukan dengan
menguji setiap faktor internal dan eksternal kunci, pada satu waktu, dan mengajukan
pertanyaan "Apakah faktor ini memengaruhi pilihan strategi yang dibuat?" Jika jawaban untuk
pertanyaan ini adalah 'ya, maka strategi sebaiknya dibandingkan secara relatif untuk faktor
kunci tersebut, Secara spesifik, AS sebaiknya diberikan dalam setiap strategi untuk
mengindikasikan daya tarik relatif dari satu strategi terhadap strategi lainnya, dengan
mempertimbangkan faktor tertentu. Kisaran untuk AS adalah 1 = tidak menarik, 2 = agak
menarik, 3 cukup menarik, dan 4 = sangat menarik. Berdasarkan daya tariknya, maksudnya
sejauh mana suatu strategi, dibandingkan dengan strategi lain, memungkinkan perusahaan
untuk mengapitalisasi kekuatan, memperbaiki kelemahan, mengeksploitasi kesempatan, atau
menghindari ancaman. Kerjakan baris demi baris dalam mengembangkan QSPM. Jika jawaban
pertanyaan sebelumnya adalah tidak', yang mengindikasikan faktor kunci masing-masing tidak
memiliki dampak terhadap pilihan khusus yang dibuat, maka jangan berikan AS pada strategi
dalam perangkat tersebut.

5. Hitung skor daya tarik total. Skor daya tarik total (TAS) didefinisikan sebagai hasil dari
perkalian bobot (Langkah 2) dengan AS (Langkah 4) di setiap baris. TAS mengindikasikan
daya tarik relatif dari setiap strategi alternatif, mempertimbangkan hanya dampak faktor
pembatas kesuksesan internal dan eksternal yang penting. Semakin tinggi TAS, semakin
menarik alternatif strategi (mempertimbangkan hanya faktor kesuksesan pembatas yang
penting).

6. Menghitung jumlah skor daya tarik total. Tambal kan TAS dalam setiap kolom strategi
QSPM. Jumlah skor daya terik total (STAS) mengungkapkan strateg yang paling menarik
dalam setiap perangkat alternatif. Skor yang lebih tinggi mengidentifikasikan strategi yang
lebih menarik, mempertimbangkan semua faktor internal dan eksternal yang dapat
memengaruhi keputusan strategis. Besarnya perbedaan antara STAS dalam seperangkat set
alternatif strategis mengidentifikasi keinginan relatif satu strategi dibandingkan strategi lain.

Perhatikan juga penggunaan tanda hubung untuk mengindikasikan faktor mana yang tidak
memengaruhi pemilihan strategi yang dipertimbangkan. Jika faktor tertentu memengaruhi satu
strategi namun tidak strategi lainnya, hal itu akan memengaruhi pilihan yang dibuat, sehingga
AS sebaiknya dicatat untuk kedua strategi. Jangan memberikan peringkat hanya pada satu
strategi, sedangkan yang lain tidak. Jangan menduplikasi skor dalam suatu baris. Jangan
mengerjakan kolom demi kolom; selalu persiapkan pekerjaan QSPM baris demi baris. Dengan
demikian, skor AS bukan terkaan; skor tersebut sebaiknya rusional, dapat dipertahankan dan
beralasan.

Fitur Positif dan Keterbatasan QSPM

Fitur positif dari QSPM adalah seperangkat strategi dapat diuji secara berurutan atau secara
simultan. Tidak ada batasan untuk jumlah strategi yang dapat dievaluasi atau jumlah perangkat
strategi yang dapat diuji sekaligus menggunakan QSPM. Fitur positif lainnya dari QSPM
adalah penyusun strategi perlu mengintegrasikan faktor eksternal dan internal ke proses
keputusan. Mengembangkan QSPM membuat faktor-faktor akan dilihat secara berlebihan
atau diberi bobot secara tidak sesuai. QSPM bukannya tanpa beberapa keterbatasan. Pertama,
QSPM selalu mensyaratkan penilaian intuitif dan asumsi terdidik. Skor peringkat dan daya
tariknya membutuhkan keputusan penialan, meskipun mereka sebaiknya berdasarkan
informasi objektif. Diskusi konstruktif selama analisis strategi dan pilihan mungkin timbul
karena perbedaan interpretasi informasi dan beragamnya opini. Keterbatasan lainnya dari
QSPM adalah hanya dapat sebaik informasi pendahulunya dan analisis pencocokan yang
mendasarinya.
Aspek Aspek Budaya dari Pemilihan Strategi
 Semua organisasi memiliki budaya. Budaya mencakup seperangkat nilai,
keyakinan, sikap, adat istiadat, norma, kepribadian, pahlawan, dan pahlawan wanita yang
menggambarkan suatu perusahaan. Budaya itu unik cara sebuah organisasi menjalankan
bisnis. Dimensi manusia itulah yang menciptakan solidaritas dan artinya, dan itu
menginspirasi komitmen dan produktivitas dalam organisasi ketika strategi berubah dibuat
untuk. Semua manusia memiliki kebutuhan dasar untuk memahami dunia, merasa
memegang kendali, dan untuk membuat makna. Ketika peristiwa mengancam makna,
individu bereaksi secara defensif. Manajer dan karyawan bahkan mungkin menyabotase
strategi baru dalam upaya merebut kembali status quo.

Sangat bermanfaat untuk melihat manajemen strategis dari perspektif budaya

karena sukses sering kali bergantung pada tingkat dukungan yang diterima strategi dari
budaya perusahaan. Jika sebuah perusahaan strategi didukung oleh produk budaya seperti
nilai, kepercayaan, ritus, ritual, upacara, cerita, simbol, bahasa, pahlawan, dan pahlawan
wanita, maka manajer sering kali dapat menerapkan perubahan dengan cepat dan mudah.
Namun, jika budaya yang mendukung tidak ada dan tidak dibudidayakan, maka perubahan
strategi mungkin tidak efektif atau bahkan kontraproduktif. Budaya perusahaan bisa
menjadi antagonis terhadap strategi baru, dan akibat dari antagonisme itu mungkin
kebingungan dan kekacauan.

Strategi yang membutuhkan lebih sedikit perubahan budaya mungkin lebih

menarik karena ekstensif perubahan bisa memakan banyak waktu dan tenaga. Setiap kali
dua perusahaan bergabung, itu menjadi khususnya penting untuk mengevaluasi dan
mempertimbangkan keterkaitan budaya-strategi.

Politik pemilihan strategi

Semua organisasi berpolitik. Kecuali dikelola, manuver politik menghabiskan

banyak uang waktu, merongrong tujuan organisasi, mengalihkan energi manusia, dan
mengakibatkan hilangnya sebagian karyawan yang berharga. Terkadang bias politik dan
preferensi pribadi terlalu tertanam dalam keputusan pilihan strategi. Politik internal
mempengaruhi pilihan strategi di semua organisasi. Hierarki komando dalam sebuah
organisasi dipadukan dengan aspirasi karir orang yang berbeda dan kebutuhan untuk
mengalokasikan sumber daya yang langka, menjamin pembentukan koalisi individu yang
berjuang untuk menjaga diri mereka sendiri pertama dan organisasi kedua, ketiga, atau
keempat. Koalisi individu sering kali terbentuk di sekitar masalah strategi utama yang
dihadapi sebuah perusahaan. Tanggung jawab utama ahli strategi adalah memandu
pengembangan koalisi, untuk memelihara konsep tim secara keseluruhan, dan untuk
mendapatkan dukungan dari individu dan kelompok kunci individu.

Dalam ketiadaan analisis tujuan, keputusan strategi sering kali berdasarkan politik
saat itu, Dengan pengembangan alat formulasi strategi, faktor politik menjadi kurang
penting dalam pembuatan keputusan strategi. Dengan tidak adanya objektivitas, faktor
politik terkadang mendikte strategi, dan ini tidak menguntungkan. Mengelola hubungan
politik adalah bagian integral dari membangun antusiasme dan semangat dalam suatu
organisasi.

Studi klasik manajemen strategic di sembilan perusahaan besar mempelajari taktik

politik penyusun strategi yang sukses dan tidak. Penyusun strategi yang sukses
membiarkan ide dan proposal yang lemah dukungan padam dengan sendirinya melalui
ketiadaan tindakan, serta akan membuat pengujian tambahan untuk ide yang didukung
dengan kuat namun dipertimbangkan tidak dapat diterima, tetapi tidak ditentang secara
terbuka. Penyusun strategi yang sukses selalu memberikan penghargaan kepada proyek
yang berhasil. Mereka memberikan tanggung jawab proyek besar baru kepada para
pemenang (champions), individu yang paling kuat diidentifikasikan dengan ide atau
produk dan masa depannya terkait dengan kesuksesannya. Mereka tetap waspada terhadap
dampak simbolik atas tindakan dan pernyataan mereka sendiri, sehingga tidak
mengirimkan sinyal yang salah yang dapat menstimulasi pergerakan ke arah yang tidak
diinginkan.

Isu Isu Tata Kelola

Dewan Direksi (board of directors) adalah kelompok individu yang dipilih oleh
pemilik perusahaan untuk mengawasi dan mengarahkan manajemen serta menjaga
kepentingan pemegang saham. Tindakan mengawasi dan mengarahkan mengacu pada tata
kelola (governance).
 Pemegang saham saat ini semakin mengawasi dewan direksi. Pemegang saham
ratusan perusahaan menurut dewan mereka untuk bekerja secara lebih baik dalam
mengelola perusahaan. Kebijakan kompensasi baru dibutuhkan sebagaimana keterlibatan
langsung pemegang sahamdalam beberapa aktivitas direktur. Contohnya, dewan dapat
mewajibkan CEO untuk mengatur penempatan dari dalam perusahaan, karena kompensasi
yang sangat besar sering kali dibayarkan kepada CEO yang berasal dari luar perusahaan.

Respons langsung atas meningkatnya tekanan pada direksi untuk tetap

menginformasikan dan melakukan tanggung jawab mereka adalah komite audit menjadi
lebih umum. Dewan direksi sebaiknya melakukan strategi audit tahunan yang akan
membuat ulasan audit laporan keuangan tahunan. Dalam melakukan audit, dewan dapat
bekerja sama dengan manajemen operasi dan/atau mencari badan luar lain. Dewan
sebaiknya berperan penting dalam melakukan audit strategis. Mereka sebaiknya
memberikan input dan alat yang lebih besar dalam proses formulasi strategi lewat formasi
tiga komite dewan khusus, menominasikan komite dalam mengajukan kandidat untuk
dewan direksi dan pejabat senior perusahaan; komite kompensasi untuk mengevaluasi
kinerja eksekutif puncak dan menentukan syarat dan kondisi pekerjaan mereka; dan komite
audit memberikan perhatian yang luas untuk kebijakan keuangan dan akuntansi serta
kinerja perusahaan.

Tabel 6 - Pekerjaan dan Tanggung Jawab Dewan Direksi

1. PENGENDALIAN DAN MENGAWASI MANAJEMEN

a. Pilih Chief Executive Officer (CEO).

b. Memberi sanksi kepada tim CEO.
c. Sediakan forum untuk CEO.
d. Pastikan kompetensi manajerial.
 e. Evaluasi kinerja manajemen.
f. Tetapkan tingkat gaji manajemen, termasuk tunjangan.
g. Menjamin integritas manajerial melalui audit berkelanjutan.
h. Buat grafik jalur perusahaan.
i. Merancang dan merevisi kebijakan yang akan dilaksanakan oleh manajemen.

2. KEPATUHAN TERHADAP RESEP HUKUM

a. Ikuti terus hukum baru.

b. Pastikan seluruh organisasi memenuhi resep hukum.
c. Lulus peraturan perundang-undangan dan resolusi terkait.
d. Pilih direktur baru.
e. Setujui anggaran modal.
f. Otorisasi pinjaman, penerbitan saham baru, obligasi, dan sebagainya.

3. PERTIMBANGAN KEPENTINGAN PEMANGKU KEPENTINGAN

a. Pantau kualitas produk.

b. Memfasilitasi perkembangan kualitas kehidupan kerja karyawan.
c. Tinjau kebijakan dan praktik ketenagakerjaan.
d. Perbaiki iklim pelanggan.
e. Jaga hubungan komunitas pada level tertinggi.
f. Gunakan pengaruh untuk meningkatkan hubungan pemerintah, asosiasi profesional, dan
pendidikan.
g. Pertahankan citra publik yang baik.

4. PENINGKATAN HAK PEMEGANG SAHAM

a. Pertahankan ekuitas pemegang saham.

b. Mendorong pertumbuhan perusahaan agar perusahaan dapat bertahan dan berkembang.
c. Lindungi dari dilusi ekuitas.
d. Pastikan representasi pemegang saham yang adil.
e. Menginformasikan pemegang saham melalui surat, laporan, dan rapat.
f. Deklarasikan dividen yang tepat.
 g. Menjamin kelangsungan hidup perusahaan

Saat ini, dewan direksi sebagian besar terdiri dari orang luar yang menjadi lebih terlibat
dalam manajemen strategis organisasi. Tren di AS mengarah pada akuntabilitas anggota dewan
yang jauh lebih besar dengan dewan yang lebih kecil, sekarang rata-rata 12 anggota daripada 18
seperti yang mereka lakukan beberapa tahun lalu. BusinessWeek baru-baru ini mengevaluasi
dewan dari sebagian besar perusahaan besar AS dan memberikan "prinsip tata kelola yang baik"
berikut:

1. Jangan pernah memiliki lebih dari dua eksekutif perusahaan (saat ini atau masa lalu) di
dewan.
2. Jangan pernah mengizinkan eksekutif perusahaan menjadi komite audit, kompensasi, atau
nominasi dewan.
3. Mewajibkan semua anggota dewan untuk memiliki ekuitas perusahaan dalam jumlah
besar.
4. Mewajibkan semua anggota dewan untuk menghadiri setidaknya 75 persen dari semua
rapat.
5. Mewajibkan dewan untuk bertemu setiap tahun untuk mengevaluasi kinerjanya sendiri,
tanpa dihadiri oleh CEO, COO, atau manajemen puncak.
6. Jangan pernah mengizinkan CEO menjadi Ketua Dewan.
7. Jangan pernah mengizinkan jabatan direktur yang saling terkait (di mana direktur atau CEO
duduk di dewan direktur lain) .

Jeff Sonnerfeld, dekan dari Yale School of Management, berkata, "Dewan direksi sekarang
menyingsingkan lengan baju mereka dan menjadi lebih dekat terlibat dengan pengambilan
keputusan manajemen." CEO dan dewan Perusahaan diharuskan untuk mengesahkan laporan
keuangan secara pribadi; pinjaman perusahaan kepada para eksekutif dan direktur perusahaan
adalah ilegal; dan ada pelaporan transaksi saham orang dalam yang lebih cepat.

Sama seperti direktur lebih menekankan pada tetap mendapat informasi tentang kesehatan
dan operasi organisasi, mereka juga mengambil peran yang lebih aktif dalam memastikan bahwa
dokumen yang diterbitkan secara publik adalah representasi akurat dari status perusahaan.
Kegagalan menerima tanggung jawab untuk mengaudit atau mengevaluasi strategi perusahaan
dianggap sebagai pelanggaran serius terhadap tugas direktur. Pemegang saham, lembaga
pemerintah, dan pelanggan mengajukan tuntutan hukum terhadap direktur untuk penipuan,
kelalaian, pengungkapan yang tidak akurat, kurangnya uji tuntas, dan ketidaktahuan yang bersalah
tentang operasi perusahaan dengan frekuensi yang meningkat. Asuransi kewajiban bagi direktur
menjadi sangat mahal dan menyebabkan banyak direktur mengundurkan diri.

Undang-undang Sarbanes-Oxley mengakibatkan sejumlah perombakan ruang rapat di

antara perusahaan publik. Pekerjaan kepala eksekutif dan ketua sekarang dipegang oleh orang yang
terpisah, dan komite audit dewan sekarang harus memiliki setidaknya satu pakar keuangan sebagai
anggota. Komite audit dewan sekarang bertemu 10 kali atau lebih per tahun, bukan tiga atau empat
kali seperti yang mereka lakukan sebelum tindakan tersebut. Tindakan tersebut mengakhiri
suasana "country club" di sebagian besar dewan dan telah mengalihkan kekuasaan dari CEO
menjadi direktur. Meski ditujukan untuk perusahaan publik, undang-undang tersebut juga
berdampak serupa pada perusahaan swasta

Di Swedia, undang-undang baru mewajibkan 25 persen perwakilan perempuan di ruang

rapat. Pemerintah Norwegia telah mengeluarkan undang-undang serupa yang mewajibkan 40
persen kursi direktur perusahaan dimiliki oleh wanita. Di AS, wanita saat ini memegang sekitar 13
persen kursi dewan di perusahaan S&P 500 dan 10 persen di 1.500 perusahaan S&P. Pusat
Penelitian Tanggung Jawab Investor di Washington, DC, melaporkan bahwa minoritas hanya
memegang 8,8 persen dari kursi dewan di S&P 1.500 perusahaan. Perusahaan progresif menyadari
bahwa wanita dan minoritas mengajukan pertanyaan yang berbeda dan memberikan saran yang
berbeda di ruang rapat daripada pria kulit putih, yang berguna karena wanita dan minoritas
merupakan sebagian besar basis konsumen di mana-mana.

Komisaris Kehakiman Uni Eropa (UE) Viviane Reding memperkenalkan undang-undang

kontroversial akhir 2012 yang mewajibkan perusahaan publik di seluruh UE untuk mengisi
setidaknya 40 persen posisi dewan dengan perempuan pada tahun 2020, atau terkena sanksi yang
akan diputuskan oleh negara-negara UE.

Tanggapan langsung terhadap peningkatan tekanan pada direktur untuk tetap mendapat
informasi dan melaksanakan tanggung jawab mereka adalah bahwa komite audit menjadi hal yang
biasa. Dewan direksi harus melakukan audit strategi tahunan dengan cara yang sama seperti dia
meninjau audit keuangan tahunan. Dalam melaksanakan audit semacam itu, dewan dapat bekerja
sama dengan manajemen operasi dan / atau mencari penasihat dari luar. Dewan harus memainkan
peran di luar melakukan audit strategis. Mereka harus memberikan masukan dan saran yang lebih
besar dalam proses perumusan strategi untuk memastikan bahwa ahli strategi menyediakan
kebutuhan jangka panjang perusahaan. Hal ini dilakukan melalui pembentukan tiga komite dewan
tertentu: komite pencalonan untuk mengusulkan calon dewan dan pejabat senior perusahaan;
komite kompensasi untuk mengevaluasi kinerja eksekutif puncak dan menentukan syarat dan
ketentuan pekerjaan mereka; dan komite audit untuk memberikan perhatian tingkat dewan
terhadap kebijakan dan kinerja akuntansi dan keuangan perusahaan.

Kesimpulan

Inti dari perumusan strategi adalah penilaian apakah organisasi melakukan hal yang benar
dan bagaimana organisasi dapat lebih efektif dalam apa yang dilakukannya. Setiap organisasi harus
berhati-hati menjadi tawanan dari strateginya sendiri karena bahkan strategi terbaik cepat atau
lambat pun menjadi usang. Penilaian ulang strategi secara teratur membantu manajemen
menghindari rasa berpuas diri. Tujuan dan strategi harus dikembangkan dan dikoordinasikan
secara sadar dan tidak hanya berkembang dari keputusan operasional sehari-hari.

Sebuah organisasi tanpa arah dan strategi yang koheren akan menyebabkan kehancurannya
sendiri. Ketika sebuah organisasi tidak tahu ke mana ia ingin pergi, biasanya ia berakhir di suatu
tempat yang tidak diinginkannya. Setiap organisasi perlu secara sadar menetapkan dan
mengkomunikasikan tujuan dan strategi yang jelas.

Alat dan konsep perumusan strategi modern dijelaskan dalam bab ini dan diintegrasikan
ke dalam kerangka kerja tiga tahap yang praktis. Alat seperti Matriks SWOT, Matriks SPACE,
Matriks BCG, Matriks IE, dan QSPM dapat secara signifikan meningkatkan kualitas keputusan
strategis, tetapi tidak boleh digunakan untuk menentukan pilihan strategi. Aspek perilaku, budaya,
dan politik dari pembuatan dan pemilihan strategi selalu penting untuk dipertimbangkan dan
dikelola. Karena tekanan hukum yang meningkat dari kelompok luar, dewan direksi mengambil
peran yang lebih aktif dalam analisis dan pilihan strategi. Ini adalah tren positif bagi organisasi.
 KASUS
Analisis Strategi dan Penerapannya

TELKOMSEL

A. Case Abstract

Telkomsel adalah perusahaan seluler terbesar di Indonesia, pelanggan Telkomsel telah

mencapai 65.30 juta pada akhir tahun 2008. Telkomsel memiliki tiga produk GSM, yaitu SimPATI
(prabayar), KartuAS (prabayar), serta KartuHALO (paskabayar). Jangkauan sinyal operator ini
telah melayani 95% wilayah indonesia.
Produk dan layanan Telkomsel tak luput menghadirkan layanan yang memenuhi
kebutuhan mobile lifestyle. Sebut saja: akses 3G, Telkomsel Flash, mobile banking, mobile wallet
T-Cash, BlackBerry Internet Service, iPhone 3G, nada sambung pribadi dan ribuan konten layanan
lainnya. Tak hanya itu, pelanggan yang kesulitan dalam menggunakan layanan juga memiliki
sarana penyaluran yang memadai. Telkomsel memiliki 550 ribu pusat layanan berstandar
ISO:9001 versi 2000.
Saham Telkomsel mayoritas dipegang oleh Telkom 65% dan sisanya dipegang oleh Singtel
35%. Tantangan yang dihadapi oleh telkomsel adalah semakin banyaknya kompetitor baru yang
bermunculan. Hal ini dapat dilihat dari pertumbuhan pendapatan operasi yang kecil yaitu 1.4%
dari tahun 2007 ke 2008 menjadi Rp37.20 triliun. Kecilnya peningkatan pendapatan operasi ini
disebabkan oleh penurunan tarif sebagai hasil dari kompetisi yang ketat pada tahun 2008. Ketatnya
persaingan dari kompetitor mengharuskan Telkomsel harus terus berinovasi dalam pengembangan
dan diversifikasi produknya. Telkomsel memiliki kapasitas untuk mempertahankan diri sebagai
perusahaan seluler terbesar di Indonesia karena dengan pelanggan terbesar Telkomsel juga
memiliki luas jangkauan, kualitas jaringan, inovasi produk dan layanan, layanan pelanggan yang
andal, serta tarif kian terjangkau. Namun jika semua ini tidak diimbangi dengan inovasi dan
diversifikasi produk maka bukan hal yang mustahil suatu saat Telkomsel bisa dikalahkan oleh para
kompetitor.

B. Vission Statement

The best mobile lifestyle provider in the region. (actual)

C. Mission Statement
Deliver mobile lifestyle-services & solutions in excellent way that exceed customer
expectation, create value for stakeholders, and the economic development of the nation.
(actual)
Deliver mobile lifestyle-services & solutions in excellent way that exceed customer
expectation, create value for stakeholders, employees and the nation by using the efficient
technology. (proposed)

D. External Audit

The External Factor Evaluation (EFE) Matrix for PT Telkomsel

Weighted
No Key External Factors Weight Rating
Score
Opportunities
1 Jangkauan sinyal di Indonesia 0.07 3 0.21
2 Jumlah menara BTS 0.06 4 0.24
3 Kesetiaan pelanggan 0.08 4 0.32
4 Jasa tambahan (RBT, 3G, Internet) 0.03 3 0.09
5 Budaya masyarakat Indonesia dalam bertelekomunikasi 0.06 2 0.12
6 Teknologi yang digunakan 0.06 2 0.12
7 Variasi voucher (isi ulang) 0.03 2 0.06
8 Jaringan dan kualitas customer service 0.07 4 0.28
9 Segmentasi pasar dan market share 0.04 2 0.08
10 Image product 0.06 3 0.18

Opportunities telkomsel yang terbesar adalah jumlah menara BTS yang hampir
menjangkau seluruh wilayah Indonesia yang tidak dimiliki oleh para pesaing, Dalam Kesetiaan
Pelanggan Telkomsel telah menjadi pemimpin hal ini tercatat dengan kemampuan Telkomsel
menjaring pelanggan sebasar 65.30 juta pelanggan pada akhir tahun 2008, dan opportunities
lainnya adalah jaringan dan kualitas customer service yang lebih baik dibandingkan dengan
pesaing. Saat ini budaya masyarakat Indonesia dalam bertelekomunikasi lebih condong
menggunakan sms, sebenarnya kami ingin kebudayaan ini diubah menjadi telepon ataupun video
call.
 Dengan kejernihan suara telkomsel, kami mendapatkan banyak keuntungan dari jasa Ring
Back Tone yang bekerjasama dengan pemilik hak lagu terkait.
The External Factor Evaluation (EFE) Matrix for PT Telkomsel
Weighted
No Key External Factors Weight Rating
Score
Threats
11 Aliran data berbanding jumlah BTS 0.06 2 0.12
12 Profil kependudukan Indonesia berbentuk seperti piramida 0.04 3 0.12
13 Wacana Number Portability 0.05 3 0.15
14 Cuaca Indonesia yang menggangu telekomunikasi 0.02 1 0.02
15 Teknologi yang lain (CDMA, surat, email) 0.04 2 0.08
16 Persaingan harga yang kompetitif 0.08 4 0.32
17 Isu kesehatan dalam penggunaan handphone (radiasi) 0.02 1 0.02
18 Persaingan iklan yang kompetitif 0.06 3 0.18
19 Intervensi pemerintah dalam penetuan harga dan non harga 0.04 2 0.08
20 Kondisi geografis Indonesia 0.03 1 0.03
Total 1.00 2.82

Threat yang paling besar yang ada di Telkomsel adalah persaingan harga yang kompetitif,
munculnya para kompetitor di tahun 2007 dan awal tahun 2008 memunculkan perang tarif,
kompetitor baru maupun kompetitor yang telah ada sebelumnya berusaha menarik para pelanggan
baru maupun pelanggan Telkomsel dengan tarif telepon dan sms yang murah, sehingga Telkomsel
pun berusaha menurunkan tarifnya, namun hal ini berdampak dengan melambatnya pertumbuhan
pendapatan telkomsel pada tahun 2008 yang hanya sebesar 1,4%. Adanya kompetisi yang intens
dan perang tarif, Telkomsel melakukan strategi untuk memenangkan pelanggan baru di 2008.
Telkomsel menambah pelanggan baru sebesar 17.41 juta pada tahun 2008, dimana 42% lebih
tinggi dibandingkan dengan tahun 2007. Dengan hasil ini, pelanggan Telkomsel telah mencapai
65.30 juta pada akhir tahun 2008, 36% kenaikan dari tahun sebelumnya, terdiri dari 1.94 juta
pelanggan kartuHALO (tumbuh 1%), 43.03 juta pelanggan simPATI (tumbuh 79%) dan 20.33 juta
pelanggan Kartu As (turun 8%). Efektivitas kebicakan harga “pricing policy” Telkomsel,
penurunan tarif per menit diimbangi dengan peningkatan yang signifikan dalam penggunaan menit
percakapan “minutes of usage/MOU”. MOU tumbuh 257% dari tahun 2007 ke 2008, (dari 25.2
miliar menitmenjadi 90.2 miliar menit).
 Teknologi CDMA juga cukup berperan negative dalam pertumbuhan pelanggan maupun
pendapatan kita. Saat ini, kebanyakan pelanggan pelanggan memiliki dua nomor (CDMA dan
GSM) dan mereka lebih memilih menelepon menggunakan CDMA, karena tariff nya lebih murah
disbanding GSM. Jika tidak ada pesaing CDMA, maka kami perkirakan minutes of usage akan
meningkat jauh lebih tinggi lagi.

Sedangkan kondisi geografis Indonesia yang terdiri dari banyak lautan dan gunung-gunung
menyulitkan penetrasi jangkauan sinyal kita. ada wacana penggunaan BTS terapung, tapi masih
terkendala dengan sumber energi.

E. Competitive Profile Matrix – CPM

The Competitive Profile Matrix (CPM) for PT Telkomsel

Telkomsel Indosat Excelcomindo
N Critical Succcess Weigh Ratin Weighte Ratin Weighte Ratin Weighte
o Factors t g d Score g d Score g d Score
1 Advertising 0.11 3 0.33 2 0.22 4 0.44
2 Customer Loyalty 0.12 4 0.48 2 0.24 3 0.36
3 Customer Service 0.11 4 0.44 3 0.33 4 0.44
4 Financial Position 0.12 4 0.48 2 0.24 2 0.24
5 Global Expansion 0.05 3 0.15 4 0.20 3 0.15
6 Management 0.06 3 0.18 2 0.12 3 0.18
7 Market Share 0.09 4 0.36 2 0.18 3 0.27
8 Organization 0.08 3 0.24 3 0.24 3 0.24
Structure
9 Price 0.15 2 0.30 4 0.60 3 0.45
Competitiveness
10 Product Quality 0.11 4 0.44 3 0.33 3 0.33
Total 1 3.40 2.70 3.10

Dalam Matrik CPM, angka-angka yang tertera adalah estimasi atau perkiraan berdasarkan
penilaian kami. Sehingga matrik ini bersifat relatif terhadap keadaan yang sesungguhnya.
Berdasarkan matrik CPM di atas dapat dilihat bahwa Telkomsel unggul dalam hal loyalitas
pelanggan, financial position, dan sebagai pionir dalam perusahaan telekomunikasi.
Sedangkan Indosat unggul dalam hal price competitiveness, sehingga hal ini yang menjadi
ancaman dalam hal persaingan tarif. Serta Excelcomindo yang unggul dalam hal advertising
yang menarik perhatian khususnya kaum muda. Dimana kaum muda merupakan pengguna
fitur (selain sms dan telepon) yang terbanyak di Indonesia.
 Saran :
Menurut analisis kami, price competitiveness adalah suatu hal yang sangat berpengaruh
untuk menarik pelanggan baru. Namun Telkomsel mendapat nilai yang kurang baik dalam hal
ini. Karena itu Telkomsel harus memperbaiki price competitiveness-nya agar dapat bersaing
dengan kompetitor lainnya.
F. Internal Audit

The Internal Factor Evaluation (IFE) Matrix for PT Telkomsel

Weighted
No Key Internal Factors Weight Rating
Score
Strength
1 Telkomsel mencatat peningkatan pelanggan baru pada kuarter 0.14 4 0.56
pertama tahun 2009 sebesar 6.83 juta.
2 Telkomsel memiliki 550 ribu pusat layanan berstandar 0.12 4 0.48
ISO:9001 versi 2000, berupa Call Center, GraPARI,
GeraiHALO, KiosHALO, Outlet Dealer, dan M-Kios.
3 Kebijakan diversifikasi produk. 0.11 3 0.33
4 Aplikasi berbasis IT yang digunakan Telkomsel dalam 0.10 4 0.40
meningkatkan pelaksanaan dan mekanisme untuk mengukur
kinerja karyawan.
5 Efektivitas kebijakan penetapan harga. 0.07 3 0.21
6 Kerjasama dengan perusahaan telekomunikasi global (asing). 0.08 3 0.24

Weakness
7 Rasio keuangan PT Telkomsel (2004 s/d 2008) (stabil namun 0.06 2 0.12
ada kecenderungan menurun pada tahun 2008).
8 Peningkatan beban depresiasi, operasi dan perawatan. 0.10 1 0.10
9 Penelitian dan pengembangan yang dilakukan tidak 0.10 1 0.10
berhubungan langsung dengan core bussines Telkomsel.
10 Utang Telkomsel yang meningkat pada tahun 2008. 0.12 2 0.24

Total 1.00 2.78

a. Strength
Sebagai perusahaan seluler pertama dan terbesar di Indonesia Telkomsel telah membagun
segala infrastuktur dan fasilitas yang baik dengan membangun 27.800 infrastruktur
telekomunikasi yang menembus akses hingga pelosok negeri, ditambah dengan kemengan
tender atas USO dimana dampaknya jangkauan jaringan bertambah sampai 24.056 desa,
dengan ini maka Telkomsel mampu menjaring pelanggan baru di daerah-daerah yang tidak
dapat dijangkau oleh k ompetitor ini dilihat dari bertambahnya jumlah pelanggan Telkomsel.
Untuk pelayanan pada pelanggan Telkomselmenyediakan 550 ribu pusat layanan berstandar
ISO:9001 versi 2000, berupa Call Center, GraPARI, GeraiHALO, KiosHALO, Outlet Dealer,
dan M-Kios. Dengan ini maka segala fasilitas, promo, keluhan pelanggan dapat langsung
dihubungkan kepada pelanggan.
b. Weakness

Weakness yang ada di Telkomsel adalah peningkatan Beban depresiasi, operasi dan
perawatan. Beban operasi dan perawatan meningkat sebesar 27% terutama disebabkan oleh
pengembangan infrastruktur jaringan (jumlah BTS meningkat sebesar 29% dan secara
keseluruhan kapasitas jaringan meningkat sebesar 33%) yang akan berpengaruh terhadap biaya
perawatan dan perbaikan, pembangkit daya untuk peralatan jaringan.

Beban depreseiasi meningkat 27% menjadi Rp7.26 triliun disebabkan meningkatnya

infrastruktur jaringan (BTS tumbuh sebesar 29%, sementara kapasitas keseluruhan jaringan
bertambah sebesar 33%). Beban pemasaran tumbuh sebesar 31% dari tahun 2007 menjadi
sebesar Rp1.21 triliun disebabkan tingginya iklan dan biaya pendukung penjualan. Dalam hal
Penelitian dan Penelitian dan Pengembangan yang dilakukan Telkomsel tidak berhubungan
langsung dengan core business Telkomsel. Telkomsel melainkan mengembangkan teknologi
Hydro Fuell Cell yang merupakan teknologi penyediaan power supply yang berbasis bio-
technology. Hal ini memang sangat membantu operasional Telkomsel, namun jika nanti
penelitian dan pengembangan masih berkutat diluar core business telkomsel maka
dikhawatirkan akan dikalahkan oleh competitor.

c. Financial Ratio Report

• Karena tidak ada inventory, maka current dan quick ratio sama. Asumsi repayment dan
other current assets tingkat likuiditasnya mirip dengan AR.
• Sales diasumsikan sebagai operating revenue. Ketika ROA dan ROE dihitung ulang
ternyata berbeda dengan yang telah disajikan dalam lapkeu karena dalam lapkeu
menggunakan rata-rata total aset dan rata-rata equity.
 • dalam penghitungan rata-rata EPS industri, EPS Telkomsel tidak dimasukkan dalam
penghitungan karena saham Telkomsel tidak diperdagangkan di bursa
• dalam penghitungan rerata industri, data yang kami gunakan adalah dari Indosat,
Excelcomindo, dan Telkomsel karena merupakan 3 besar pemain pasar industri ini.

Telkomsel Rerata Industri

2007 2008 2007 2008
Rasio Likuiditas
Current Rasio 0.41 0.24 0.52 0.56
Quick Ratio* 0.41 0.24 0.52 0.56

Rasio Laverage
Debt to Total Assets Ratio 0.41 0.48 0.60 0.67
Debt to Equity Ratio 0.71 0.92 1.88 2.89
Times Interest Earned Ratio 60.24 25.84 21.98 9.98

Rasio Profitabilitas**
Operating Profit Margin 0.54 0.45 0.36 0.29
Net Profit Margin 0.37 0.31 0.18 0.14
Return on Assets (ROA) 0.30 0.22 0.12 0.09
Return on Equity (ROE) 0.52 0.42 0.23 0.18

Earning Per Share (EPS) 74,623,432 62,562,305 205 172

Rasio Aktivitas
Fixed Assets Turnover 0.96 0.80 0.64 0.57
Total Assets Turnover 0.82 0.72 0.51 0.47

Rasio Pertumbuhan
Operating Revenue 0.26 0.01 0.33 0.22
Net Income 0.22 -0.16 0.02 -0.43
EPS 0.22 -0.16 -0.06 -0.43
G. SWOT Matrix
Strengths-Weakneses-
Opportunities-Threats (SWOT)
Matrix
OPPORTUNITIES – O
1 Jangkauan sinyal di
Indonesia
2 Jumlah menara BTS
3 Kesetiaan pelanggan
4 Jasa tambahan (RBT, 3G,
Internet)
STRENGTHS – S WEAKNESSES - W
1 Telkomsel mencatat peningkatan 1 Rasio keuangan PT Telkomsel (2004 s/d
pelanggan baru pada kuarter pertama 2008) (stabil namun ada kecenderungan
tahun 2009 sebesar 6.83 juta. menurun pada tahun 2008).
2 Telkomsel memiliki 550 ribu pusat 2 Peningkatan beban depresiasi, operasi dan
layanan berstandar ISO:9001 versi 2000, perawatan.
berupa Call Center, GraPARI,
GeraiHALO, KiosHALO, Outlet Dealer,
dan M-Kios.
3 Kebijakan diversifikasi produk. 3 Penelitian dan pengembangan yang
dilakukan tidak berhubungan langsung
dengan core bussines Telkomsel.
4 Aplikasi berbasis IT yang digunakan 4 Utang Telkomsel yang meningkat pada
Telkomsel dalam meningkatkan tahun 2008.
pelaksanaan dan mekanisme untuk
mengukur kinerja karyawan.
5 Efektivitas kebijakan penetapan harga.
6 Kerjasama dengan perusahaan
telekomunikasi global (asing).
7 Kekuatan finansial Telkomsel yang lebih
besar daripada competitor
SO – STRATEGIES WO -- STRATEGIES
1 Bundling dengan produk I Phone (S3, 1 Melakukan leasing BTS untuk mengurangi
O3) beban perawatan (W2, O2)
2 Meningkatkan kualitas layanan customer 2 Bekerjasama dengan operator lain dalam
service (S2, O8, O10) pemakaian BTS Bersama (W2, O1, O2, O6)
3 Mengakuisisi perusahaan telekomunikasi
lainnya yang mempunyai potensi.
Contohnya, Smart, Axis (S7, O9)
4 Inovasi layanan SMS seperti layanan sms
bicara, sms berwarna, sms diverting (S3,
O5, O6)
5 Budaya masyarakat
Indonesia dalam
bertelekomunikasi
6 Teknologi yang digunakan
7 Variasi voucher (isi ulang)
8 Jaringan dan kualitas
customer service
9 Segmentasi pasar dan market
share
10 Image product

THREATS – T ST – STRATEGIES WT -- STRATEGIES

1 Aliran data berbanding 1 Bekerjasama dengan operator lain dalam 1 Penelitian teknologi baru supaya hambatan
jumlah BTS pemakaian BTS Bersama (S6, S7, T1) cuaca di Indonesia tidak menjadi masalah
lagi ((W3, T4, T10)
2 Profil kependudukan 2 Membuat iklan yang inovatif, variatif 2 Berusaha mengembangkan teknologi baru
Indonesia berbentuk seperti untuk menjaring pelanggan baru dan dalam efisiensi aliran data dan jumlah BTS
piramida mempertahankan pelanggan lama (S1, S7, (W3, W4, T1)
T2, T8)
3 Wacana Number Portability 3 Membuat layanan push email yang lebih
inovatif daripada yang sudah ada saat ini
(S7, T5)
4 Cuaca Indonesia yang 4 Mengakuisisi perusahaan CDMA untuk
menggangu telekomunikasi memperbesar market share (S7, T5, T6)
5 Teknologi yang lain
(CDMA, surat, email)
6 Persaingan harga yang
kompetitif
7 Isu kesehatan dalam
penggunaan handphone
(radiasi)
8 Persaingan iklan yang
kompetitif
9 Intervensi pemerintah dalam
penetuan harga dan non
harga
10 Kondisi geografis Indonesia
Dari SWOT Matriks, strategi yang dapat kami formulasikan adalah sebagai berikut:
SO – Strategies:
• Meningkatkan kualitas layanan customer service (S2, O8, O10)
• Inovasi layanan SMS seperti layanan sms bicara, sms berwarna, sms diverting (S3, O5, O6)
ST – Strategies:
• Membuat iklan yang inovatif, variatif untuk menjaring pelanggan baru dan
mempertahankan pelanggan lama (S1, S7, T2, T8)
• Membuat layanan push email yang lebih inovatif daripada yang sudah ada saat ini (S7, T5)

WT – Strategies:

• Berusaha mengembangkan teknologi baru dalam efisiensi aliran data dan jumlah BTS (W3,
W4, T1)

H. Space Matrix

No. INTERNAL STRATEGIC POSITION No. EXTERNAL STRATEGIC POSITION

Financial Strength (FS) ratings Environmental Stabilities (ES) ratings
1. Net income Telkomsel tahun 2008 4.0 1. Perubahan teknologi -2.0
Rp11.422 Triliun telekomunikasi sangat cepat
2. Cash flow positif dari tahun 2004 5.0 2. Kisaran harga pesaing yang -1.0
- 2008 lebih murah
3. ROA dan ROE Telkomsel tahun 2.0 3. Ketatnya persaingan di industri -3.0
2008 masing-masing sebesar 24% telekomunikasi
dan 43%
11.0 -6.0
Rata-rata 3.7 Rata-rata -2.0

Competitive Advantage (CA) Industry Strength (IS)

1. Potensi pertumbuhan pangsa pasar -4.0 1. Kebijakan Pemerintah yang 2.0
mendukung industri
telekomunikasi ke arah yang
lebih baik
2. Kesetiaan pelanggan dalam -2.0 2. Pertumbuhan industri 2.0
jumlah yang besar telekomunikasi yang positif
dan kompetitif
3. Kualitas produk dan layanan -3.0 3. Keadaan ekonomi keuangan 2.0
customer service negara Indonesia yang relatif
stabil
-9.0 6.0
Rata-rata -3.0 Rata-rata 2.0
Kesimpulan :
Koordinat Vektor Arah :
Sumbu x : (IS, CA) = (2.0) + (-3.0) = (-1.0)
Sumbu y : (FS, ES) = (3.7) + (-2.0) = (1.7)

2.0
FS

CA IS
0.0
-2.0 0.0 2.0

ES
-2.0

Conservative Profile :
Perusahaan telah mencapai kekuatan finansial dalam industri yang stabil dan
perusahaan tidak memiliki keunggulan kompetitif yang relatif besar.
Kami tidak melihat bahwa pelanggan kita yang merupakan pelanggan telekomunikasi
terbesar dan jangkauan sinyal kita yang terluas sebagai competitive advantage yang akan
berkelanjutan. Karena saat ini pertumbuhan jumlah pelanggan pesaing kita telah
melampaui peningkatan jumlah pelanggan kita. Begitu pula dengan jangkauan sinyal
telkomsel yang berbanding lurus dengan jumlah BTS yang terdapat di Indonesia ini, karena
ada wacana dari pemerintah untuk menyatukan BTS-BTS tersebut. Seandainyapun kita
tidak mengikuti peraturan pemerinah tersebut, selain kita terkena sanksi, jumlah BTS dari
para pesaing kita telah mengungguli jumlah BTS yang kita miliki. Jelasnya persaingan
bidang telekomunikasi ini semakin lama semakin ketat. Jika kita tidak mendapatkan
kesetiaan dari pelanggan, maka bukan tidak mungkin pelanggan kita beralih ke operator
lain.
I. BCG Matrik

Menurut Boston Consulting Group (BCG) Matrix, Divisi-divisi PT Telkomsel secara

umum menyebar dalam matriks ini. Untuk divisi Prepaid (2) dan Postpaid (1) berada pada
kuadran Cash Cow yang artinya divisi tersebut memiliki pangsa pasar yang relatif tinggi,
tetapi bersaing dalam industri yang pertumbuhannya lambat. Sedangkan untuk divisi
International Roaming (3) berada pada kuadran Stars, yang artinya divisi tersebut mewakili
peluang jangka panjang untuk pertumbuhan dan profitabilitas bagi perusahaan. Dan untuk
kedua divisi lainnya yaitu Interconnection (4) dan Other (5) berada pada kuadran Question
Marks, yang artinya divisi tersebut memiliki pangsa pasar yang relatif rendah.

J. IE Matrix

Karena nilai IFE dan EFE yang telah dibuat sebelumnya adalah secara keseluruhan PT
Telkomsel, maka Internal - External (IE) Matrix berikut merupakan IE matriks untuk PT
Telkomsel secara keseluruhan
 Berdasarkan IE Matrix, PT Telkomsel berada di area hold and maintain (jaga dan
pertahankan). Yang berarti secara umum Telkomsel dapat menerapkan strategi penetrasi
pasar dan pengembangan produk.

K. Grand Strategy Matrix

Rapid Market Growth

Quadrant II Quadrant I
1 Market development 1 Market development
2 Market penetration 2 Market penetration
3 Product development 3 Product development

Strong Competitive Position

4 4
Weak Competitive Position

Horizontal integration Forward integration

5 Divestiture 5 Backward integration
6 Liquidation 6 Horizontal integration
7 Related diversification

Quadrant III Quadrant IV

1 Retrenchment 1 Related Diversification
2 Related Diversification 2 Unrelated Diversification
3 Unrelated Diversification 3 Joint Venture
4 Divestiture
5 Liquidation

Slow Market Growth

Menurut Grand Strategy (GS) Matrix, PT Telkomsel berada di kuadran ke empat

dikarenakan pertumbuhan industri telekomunikasi diperkirakan melambat pada tahun 2009
tetapi Telkomsel masih memiliki posisi yang kuat dalam industri telekomunikasi Maka dari
itu, strategi yang dapat diterapkan oleh Telkomsel adalah lebih meningkatkan keragaman
produknya dengan melaksanakan related diversification.
L. QSPM

Quantitative Straegic Planning Matrix (QSPM ) Strategic Alternatives

Mengakuisisi Bundling Melakukan Membuat iklan Membuat
perusahaan dengan leasing BTS yang inovatif, layanan yang
telekomunikasi produk asing variatif lebih inovatif
lainnya lainnya (O2, I
Phone)
Key Factors Weight AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS
External Factors
Opportunities
1 Jangkauan sinyal di Indonesia 0,047 3 0,140 0 - 4 0,187 0 - 2 0,093
2 Jumlah menara BTS 0,040 2 0,093 0 - 4 0,187 0 - 0 -
3 Kesetiaan pelanggan 0,053 4 0,187 4 0,187 3 0,140 4 0,187 3 0,140
4 Jasa tambahan (RBT, 3G, Internet) 0,020 3 0,140 3 0,140 2 0,093 3 0,140 3 0,140
5 Budaya masyarakat Indonesia dalam 0,040 0 - 1 0,047 0 - 4 0,187 2 0,093
bertelekomunikasi
6 Teknologi yang digunakan 0,040 3 0,140 3 0,140 2 0,093 2 0,093 4 0,187
7 Variasi voucher (isi ulang) 0,020 2 0,093 0 - 0 - 2 0,093 1 0,047
8 Jaringan dan kualitas customer service 0,047 3 0,140 2 0,093 0 - 1 0,047 4 0,187
9 Segmentasi pasar dan market share 0,027 4 0,187 3 0,140 1 0,047 1 0,047 0 -
10 Image product 0,040 3 0,140 3 0,140 2 0,093 4 0,187 4 0,187
Threats
1 Aliran data berbanding jumlah BTS 0,040 1 0,047 0 - 4 0,187 0 - 0 -
2 Profil kependudukan Indonesia berbentuk 0,027 0 - 0 - 0 - 3 0,140 3 0,140
seperti piramida
3 Wacana Number Portability 0,033 0 - 0 - 0 - 0 - 3 0,140
4 Cuaca Indonesia yang menggangu 0,013 0 - 0 - 2 0,093 0 - 0 -
telekomunikasi
 5 Teknologi yang lain (CDMA, surat, email) 0,027 2 0,093 3 0,140 1 0,047 2 0,093 4 0,187
6 Persaingan harga yang kompetitif 0,053 3 0,140 2 0,093 2 0,093 4 0,187 4 0,187
7 Isu kesehatan dalam penggunaan handphone 0,013 0 - 0 - 0 - 1 0,047 0 -
(radiasi)
8 Persaingan iklan yang kompetitif 0,040 2 0,093 2 0,093 1 0,047 4 0,187 3 0,140
9 Intervensi pemerintah dalam penentuan harga 0,027 1 0,047 0 - 0 - 0 - 0 -
dan non harga
10 Kondisi geografis Indonesia 0,020 0 - 0 - 3 0,140 0 - 2 0,093
Internal Factors
Strength
1 Telkomsel mencatat peningkatan pelanggan 0,047 3 0,140 2 0,093 2 0,093 3 0,140 3 0,140
baru pada kuarter pertama tahun 2009 sebesar
6.83 juta.
2 Telkomsel memiliki 550 ribu pusat layanan 0,040 3 0,140 3 0,140 2 0,093 2 0,093 4 0,187
berstandar ISO:9001 versi 2000, berupa Call
Center, GraPARI, GeraiHALO, KiosHALO,
Outlet Dealer, dan M-Kios.
3 Kebijakan diversifikasi produk. 0,037 4 0,187 3 0,140 0 - 1 0,047 2 0,093
4 Aplikasi berbasis IT yang digunakan 0,033 0 - 0 - 0 - 0 - 1 0,047
Telkomsel dalam meningkatkan pelaksanaan
dan mekanisme untuk mengukur kinerja
karyawan.
5 Efektivitas kebijakan penetapan harga. 0,023 2 0,093 1 0,047 1 0,047 1 0,047 2 0,093
6 Kerjasama dengan perusahaan telekomunikasi 0,027 1 0,047 2 0,093 1 0,047 1 0,047 2 0,093
global (asing).
Weakness
1 Rasio keuangan PT Telkomsel (2004 s/d 0,020 2 0,093 2 0,093 2 0,093 1 0,047 2 0,093
2008) (stabil namun ada kecenderungan
menurun pada tahun 2008).
2 Peningkatan beban depresiasi, operasi dan 0,033 0 - 0 - 4 0,187 0 - 1 0,047
perawatan.
3 Penelitian dan pengembangan yang dilakukan 0,033 0 - 1 0,047 1 0,047 0 - 0 -
tidak berhubungan langsung dengan core
bussines Telkomsel.
4 Utang Telkomsel yang meningkat pada tahun 0,040 1 0,047 2 0,093 3 0,140 1 0,047 2 0,093
2008.
Total 1,000 2,427 1,960 2,193 2,100 2,847
 Dengan melihat tabel QSPM yang kami cantumkan, terlihat nilai QSPM yang tertinggi
adalah dari alternatif strategi untuk membuat layanan yang lebih inovatif. Dimana kesetiaan
pelanggan adalah salah satu poin kuat yang dimiliki oleh Telkomsel. Dengan membuat layanan
yang lebih inovatif diharapkan kesetiaan pelanggan dapat terjaga dan dimungkinkan mendapat
lebih banyak pelanggan baru.
Layanan inovatif yang kami maksud adalah melakukan inovasi dalam bidang teknologi.
Kami beranggapan dengan diperbaharui teknologi yang kita miliki, akan membuat pelanggan
semakin setia dan mempertahankan dominasi kita di industry pertelekomunikasian di Indonesia.
Kami melihat teknologi WiMAX untuk sebagai masa depan telekomunikasi di Indonesia.
Urutan selanjutnya adalah mengakuisisi perusahaan lain. Telekomunikasi dengan saluran
CDMA sekarang ini sangat diminati di Indonesia dikarenakan harganya yang jauh lebih murah.
Saluran CDMA ini belum digunakan di seluruh wilayah indonesia, ini adalah kesempatan
Telkomsel untuk semakin memperkuat pelanggan dan brand, dengan jangkauan CDMA dan GSM
di seluruh Indonesia.
Leasing BTS adalah alternatif selanjutnya. Kami menitikberatkan pada kenaikan hutang
Telkomsel, yang sebagiannya untuk membuat BTS-BTS baru. Tetapi dengan leasing dapat
menghemat biaya perawatan.
Menurut tabel yang telah kami buat, pembuatan iklan yang menyasar ke konsumen muda
usia adalah alternatif selanjutnya. Konsumen yang berada di segmen muda-mudi adalah konsumen
yang paling sering memakai fitur-fitur layanan selain sms dan telepon, seperti RBT (ring back
tone) dan internet. Apalagi didukung profil kependudukan Indonesia yang seperti piramida, yang
berarti penduduk usia muda lebih banyak dibanding penduduk usia tua, hal ini merupakan sasaran
yang sangat potensial yang dapat dituju.
Saat ini Telkomsel mengadakan bundling dengan menghadirkan I-Phone dan BlackBerry.
Karena banyak sekali konsumen yang menginginkan gadget canggih ini tetapi masih terkendala
dengan harga maupun service center. Telkomsel mencoba memasuki celah ini dengan melakukan
bundling, dengan ini maka gadget pelanggan akan terjamin layanan purna jualnya, dan pelanggan
dapat mengangsur dengan adanya pilihan bundling tersebut.
M. Rekomendasi
Kondisi teknologi telekomunikasi saat ini berkembang sangat cepat. Ada beberapa wacana
peraturan pemerintah yang kurang mendukung competitive advantage kita, yaitu wacana
pemakaian BTS bersama. Jika kita terus berekspansi ke seluruh pelosok Indonesia dengan
membangun BTS-BTS ini, maka dikhawatirkan kita hanya membuang – buang capital
expenditure, karena nantinya akan dipakai bersama dengan para pesaing. Walaupun nantinya akan
mendapatkan uang sewa, tapi hal ini diperkirakan tidak sebanding dengan apa yang kita harapkan.
Salah satu competitive advantage kita yang semakin lama semakin tergerus oleh para
pesaing kita, yaitu jumlah pelanggan kita yang mencapai 65 juta nomor. Pertumbuhan pelanggan
pesaing, semakin naik setiap tahun. Sedangkan kita, walaupun bertumbuh, tapi prosentasenya
semakin kecil tiap tahun.
Konsumen telekomunikasi Indonesia saat ini memerlukan bandwidth yang lebih lebar,
lebih reliable, dan saat ini traffic data maupun suara semakin meningkat tiap tahun.
Dengan dasar-dasar inilah, kami memutuskan untuk berinovasi, membuat suatu terobosan
baru yang akan meningkatkan kualitas pelayanan kepada pelanggan yang diharapkan loyalitas
mereka semakin meningkat. Maka kami menyarankan penggunaan teknologi WiMAX
(Worldwide Interoperability for Microwave Access) untuk menggantikan GSM. Dengan
menerapkan teknologi WiMAX ini, kita masih dapat menggunakan infrastruktur lama, semisal
BTS dan slot satelit yang kita miliki.
Jika kita menggunakan teknologi WiMAX ini, berarti kita mendapatkan keunggulan
sebagai produsen pertama di Indonesia (first mover advantage). Yang dapat dianalogikan dengan
mengambil posisi lebih tinggi dulu yang menaruh seseorang dalam posisi strategis yang bagus
untuk menjalankan kampanye agresif dan mempertahankan wilayah.
Penggunaan teknologi WiMAX ini direncanakan untuk diujicoba di kota besar di Indonesia
seperti Jakarta, Surabaya, Medan, dan Makassar selama satu tahun dengan model pilot project.
Setelah itu akan diuji coba ke kota-kota besar lain diseluruh Indonesia selama 2-3 tahun. Untuk
awalnya, kita akan memposisikan layanan WiMAX ini sebagai produk premium kita. Dan kita
harapkan konsumen mengetahui kualitas produk WiMAX, sehingga berniat mencoba dan beralih
ke WiMAX. Dalam jangka waktu kurang lebih 4 tahun, kita harapkan sebagian besar pelanggan
GSM akan beralih ke WiMAX dan Jika dinilai baik, maka akan kita migrasikan GSM ke WiMAX.
Kami sangat yakin dengan teknologi WiMAX ini akan dapat memuaskan konsumen.
WiMAX
Jika kita berbicara masa depan dari teknologi komunikasi, maka voice over data seperti
yang sekarang ini digunakan, akan ditinggalkan dan akan menuju ke arah baru yaitu voice over
internet protocol (VoIP).
WiMAX (Worldwide Interoperability for Microwave Access) akan mengubah segala-
galanya. Karena, teknologi WiMAX ini berkemampuan membawa bandwidth kapasitas besar
dalam jarak jauh. Salah satu jenis dari teknologi WiMAX adalah mobile VoIP. Mobile VoIP
dengan investasi yang sangat murah dan dengan teknologi yang maju. Kualitasnya diperbaiki,
investasi yang lebih rendah, otomatis biayanya pun akan murah dan itu akan menguntungkan para
pengguna, dan kita sebagai operator. Jika kita sebagai pelopor bagi teknologi WiMAX maka kita
dapat menarik pelanggan jauh lebih banyak dengan tariff yang bersaing.
Wireless Internet tidak ber beda dengan wireless telephone lewat seluler GSM, karena
teknologi yang diadopsi oleh wireless untuk memancarkan sinyalnya sama seperti teknologi
seluler. Wimax merupakan teknologi yang menggunakan teknik SOFDMA, teknik modulasi
multicarrier yang menggunakan subchannelisasi. Provider menggunakan standar frekuensi untuk
pelanggan tetap (fixed) dan bergerak (normadic). Teknik
modulasi Wimax berbeda dengan CDMA dimana
CDMA menggunakan perbedaan kode pada tiap
pelanggannya. Teknologi ini dapat mengcover area
sekitar 50km dimana ratusan pengguna akan dishare
sinyal dan kanal untuk transmisi data sampai 70 Mbps.
Sekarang ini Indonesia sedang gencarnya 3G,
karena 3G kemampuannya dalam membawa Internet
berkapasitas 2 Mbps. Jika WiMAX satu channel bisa
membawa 70 Mbps, kalau enam channel berarti sudah
membawa 6 x 70 Mbps atau 420 Mbps. Sedang 3G
hanya 2 Mbps.
Pengembangan WiMAX ini meski biayanya tak semahal seluler, tetap membutuhkan
biaya. Dapat memanfaatkan BTS yang ada sekarang. Cukup dengan menempelkan perangkat di
BTS dan tidak mengganggu.
Biaya yang dibutuhkan adalah sekitar Rp 5 Triliun yang terdiri dari pembelian ijin lisensi
sebesar Rp 500 Miliar per tahun selama dua tahun. Biaya riset dan pengembangan sebesar Rp 3,5
Triliun dan untuk biaya iklan dan promosi sebesar Rp 500 Miliar.
N. EBIT/EPS Analysis
Kebutuhan dana 5.000.000
Harga saham (nilai nominal) 1
Tax rate 28%
Interest Rate 7%
Shares Outstanding 182.570
(dalam juta)
Recession Normal Boom Recession Normal Boom
100% Stock (CS Financing) 100% Debt
EBIT 7.000.000 12.000.000 15.000.000 7.000.000 12.000.000 15.000.000
Interest 0 0 0 350.000 350.000 350.000
EBT 7.000.000 12.000.000 15.000.000 6.650.000 11.650.000 14.650.000
Tax 1.960.000 3.360.000 4.200.000 1.862.000 3.262.000 4.102.000
 NI 5.040.000 8.640.000 10.800.000 4.788.000 8.388.000 10.548.000
PS 0 0 0 0 0 0
EAC 5.040.000 8.640.000 10.800.000 4.788.000 8.388.000 10.548.000
Shares 5.182.570 5.182.570 5.000.000 182.570 182.570 182.570
EPS 0,97 1,67 2,16 26,23 45,94 57,78

60% Stock and 40% Debt 60% Debt dan 40% Stock
EBIT 7.000.000 12.000.000 15.000.000 7.000.000 12.000.000 15.000.000
Interest 140.000 140.000 140.000 210.000 210.000 210.000
EBT 6.860.000 11.860.000 14.860.000 6.790.000 11.790.000 14.790.000
Tax 1.920.800 3.320.800 4.160.800 1.901.200 3.301.200 4.141.200
NI 4.939.200 8.539.200 10.699.200 4.888.800 8.488.800 10.648.800
PS 0 0 0 0 0 0
EAC 4.939.200 8.539.200 10.699.200 4.888.800 8.488.800 10.648.800
Shares 3.182.570 3.182.570 3.182.570 2.182.570 2.182.570 2.182.570
EPS 1,55 2,68 3,36 2,24 3,89 4,88

EBIT = Earning Before Interest and Tax

EBT = Earning Before Tax
NI = Net Income
PS = Prefered Stocks
EAC = Earning Available for Common Stocks
EPS = Earning per Shares

Dari analisis di atas dalam keadaan resesi, normal ataupu boom, pendanaan yang paling
bagus adalah dengan 100% debt, ini didukung oleh hasil EPS yang paling tinggi. Serta, dengan
pendanaan menggunakan utang akan dapat mempertahankan persentase kepemilikan para
pemiliknya dalam hal ini SingTel (35%) dan Telkom (65%) tanpa harus mengeluarkan dana dari
intern perusahaan. Selain itu, Telkomsel masih belum mengeluarkan sahamnya dalam bursa, dan
untuk melakukan IPO (initial Public Offering) harus melalui prosedur yang kompleks dan akan
merubah struktur kepemilikan yang mungkin akan menimbulkan pro dan kontra para pemiliknya.
 SUPPORTING ARTICLE 2

Ubah Strategi, Apple Kirim Perangkat Langsung dari Toko

Dinar Surya Oktarini

Senin, 12 Oktober 2020 | 19:59 WIB

Suara.com - Ubah cara pengiriman perangkat ke konsumen, Apple kini mengirimkan perangkatnya
yang dipesan konsumen bukan lagi dari gudang lokalnya. Kini Apple menggunakan jaringan
Apple Store sebagai tempat pengiriman produk langsung dari toko untuk menjangkau pelanggan
lebih cepat. Dilansir dari laman The Verge, perusahaan tersebut menggunakan hampir 300 toko
Apple di Amerika Serikat dan Kanada untuk mempercepat pengiriman lokal bagi pelanggan.

Perusahaan akan mengirimkan langsung ke pelanggan dalam jarak 100 mil dari sebuah toko Apple.
Apple tampaknya sudah mulai menggunakan sistem baru dengan beberapa toko awal tahun ini,
tetapi peluncuran yang lebih luas akan datang tepat sebelum peluncuran iPhone Apple yang akan
datang.
Perubahan yang dilakukan Apple ini menurut laporan dari Bloomberg bersifat internal sehingga
pelanggan tidak akan dapat memilih toko tempat perangkat mereka akan dikirimkan.Tetapi
menggunakan menggunakan toko ritel untuk memfasilitasi pengiriman yang lebih cepat ke
pelanggan dapat membantu mendapatkan iPhone baru di tangan pelanggan dengan lebih
cepat.Pengiriman perangkat iPhone ini akan sampai lebih cepat terutama pada saat lalu lintas tatap
muka yang jauh lebih sedikit karena adanya pandemi ini.
 CRITICAL REVIEW 2

Dari artikel diatas, perusahaan Apple merubah strategi distribusinya sesuai dengan salah satu dari
4 strategi yg berasal dari faktor dalam swot yaitu Strategi W-O dimanaa dengan meningkatkan
kelemahan internal dengan mengambil keuntungan pada kesempatan eksternal. Perusahaan
APPLE melakukan ANALISA SWOT sebagai berikut:

Strength

1. Kuatnya pengaruh merk dan gambaran dari produk Apple

Apple berhasil menciptakan merk dan gambaran sebuah produk yang sangat bernilai di
dunia ini. Merk tersebut sangat membantu Apple dalam pencapaian keuntungan
perusahaannya.

2. Tingginya margin keuntungan

Strategi Apple adalah menetapkan harga yang tinggi demi menjaga prestige dari merknya
dimana harga tersebut memberikan margin keuntungan yang tinggi. Apple memiliki
kelebihan di bidang harga karena ia mampu menyesuaikan harga pasaran juga mencapa
keuntungan yang signifikan.
3. Proses inovasi yang efektif

Inovasi yang terus menerus memungkinkan Apple untuk berkompetisi dengan saingan
karena Apple telah menciptakan keuntungan kompetitif melalui teknologi yang selalu
diperbaruinya.

Weakness
1. Terbatasnya jaringan distribusi

Kebijakan perusahaan yang eksklusif menyebabkan apple memiliki jaringan distribusi

yang terbatas. Strategi yang eksklusif mengontrol seluruh distribusi produk tetapi
membatasi pencapaian pasar perusahaan, Karen strategi harga yang bersifat premium.

2. Tingginyanya harga jual

Keuntungan penjualan Apple hanya diperoleh dari konsumen yang memiliki budget
tinggi. Kategori pasar yang seperti ini hanya terbentuk dari konsumen dari kelas
menengah dan ke atas saja.

3. Penjualan dibatasi terutama untuk pasar yang mewah atau tinggi

 Konsumen dari kelas bawah memenuhi pasar global kurang memungkinkan untuk
membeli produk Apple. Hal ini dikarenakan karena produk Apple memiliki harga yang
relatif tinggi.

Opportunity
1. Perluasan jaringan distribusi

Apple memiliki kesempatan untuk memperluas jaringan distribusinya, seperti

kesempatan secara langsung berhubungan dengan kelemahan dari terbatasnya jaringan
distribusi perusahaan. Kesempatan ini dapat membantu perusahaan dalam mengubah
strategi distribusi dan mencapai konsumen lebih banyak pada pasar global.

2. Meningkatkan permintaan untuk tablet dan smartphone

Pesatnya perkembangan pada tablet dan smartphone saat kini membantu Apple dalam
meningkatkan permintaan dari konsumen akan dua (2) hal tersebut. Tablet dan
smartphone merupakan gadget yang paling digemari berbagai kalangan pasar, tentu saja
memberi peluang lebih bagi Apple.

3. Menciptakan lini produk baru

Apple dapat dengan mudahnya memperkenalkan produk barunya seperti produk barunya
yaitu Apple Watch. Mengembangkan lini produk baru dapat mendukung pertumbuhan
perusahaan dan kesempatan ini pula mendukung Apple dalam kompetisi yang agresif.

Threat
1. Kompetisi yang agresif

Salah satu saingan bisnis Apple yang besar adalah Samsung juga menggunakan inovasi
yang terus menerus berkembang. Perilaku yang agresif dari perusahaan yang
berkompetisi membutuhkan dasar yang kuat untuk me-maintain keuntungan kompetitif.

2. Imitasi atau tiruan

Apple juga menghadapi barang tiruan, ancaman yang signifikan ini terjadi karena
perusahaan dalam jumlah besar dapat dengna mudahnya meniru produk-produk Apple.
Beberapa perusahaan lokal dan regional dapat meniru sebagian dari desain produk Apple.

3. Meningkatkan biaya pekerja pada negara dimana Apple ditanamkan

Peningkatan biaya pekerja pada negara-negara yang Apple dirikan seperti China dapat
mengurangi margin keuntungan atau memaksa untuk menetapkan harga jual yang lebih
tinggi.

Dari analisis diatas dapat dilihat weakness dan opportunitynya, kalau perusahaan Apple
merubah distribusinya menjadi kelemahan dan bisa dijadikan opportunity.

Kemudian pada tahun 2020 mereka menggunakan analisis tersebut dan mengevaluasinya
sekarang sudah merubah strateginyaa

Dari kasus diatas sesuai dengan materi yang ada di buku Fred R. David edisi 15 mengenai
analisis dan pemiligan stratergi, hal tersebut ditunjukkan bahwa apple merubah strategi
distribusinya sesuai dengan salah satu dari 4 strategi yg berasal dari faktor dalam swot
yaitu Strategi W-O dimanaa dengan meningkatkan kelemahan internal dengan
mengambil keuntungan pada kesempatan eksternal.
 DAFTAR PUSTAKA

Buku

David, Fred R., Forest R. David. 2015. Strategic Management: Concept and Cases Fifteenth
Edition. Pearson Education Limited: England