MODUL PERKULIAHAN

Modul 11
HUMAN RESOURCE
MANAGEMENT
Materi : Sistem Reward

Fakultas Program Studi Tatap Muka Kode MK Disusun Oleh

Pascasarjana Magister
Manajemen 12 191411004 Dr. Nina Nurani, S.H., MSi
Dr. Neuneung Ratna Hayati, S.E., MM
Dr. Ratna Komala Putri, S.E., M.M

Abstract Kompetensi

Pada pertemuan ke 12 mengkaji Mahasiswa memiliki kemampuan me

dibahas konsep faktor dasar dalam mahami konsep faktor dasar dalam
menentukan sistem reward dan menentukan sistem reward dan
mengembangkan sistem reward mengembangkan sistem reward
management dan prakteknya di management dan prakteknya di
organisasi organisasi
A.Pendahuluan

System reward merupakan penghargaan atau ganjaran pada para pekerja yang
telah memberikan kontribusi dalam mewujudkan tujuannya, melalui kegiatan bekerja (Pınar,
2010). Reward juga merupakan penghargaan yang diberikan karyawan baik langsung
maupun tidak langsung, financial maupun non financial yang adil kepada karyawan atas
sumbangan mereka dalam mencapai tujuan organisasi, sehingga pemberian kompensasi
sangat dibutuhkan oleh karyawan.
Alasan bekerja dalam suatu organisasi atau perusahaan tidak hanya berupa upah
atau gaji pokok, akan tetapi juga reward yang dapat memenuhi berbagai kebutuhan dengan
berbagai jenis dan bentuknya. Manajemen diharapkan mampu menerapkan system reward
yang baik dan efisien. Sistem reward yang dirancang oleh suatu organisasi harus mampu
memacu motivasi kinerja karyawannya.
Pembayaran reward yang diberikan kepada karyawan dilakukan atas dasar kinerja
yang melebihi standar yang telah ditetapkan perusahaan. Pembayaran reward oleh
perusahaan perlu dilakukan monitoring secara efektif, memerlukan suatu prosedur yang
jelas dan konsisten serta berkesinambungan agar sistem reward yang diterapkan
perusahaan tepat sasaran dan sesuai dengan tujuan perusahaan.

B. PENGERTIAN SISTEM DAN REWRD

1. Pengertian Sistem

Sistem menurut Zulkifli (2005:4) sistem adalah himpunan sesuatu “benda” nyata atau
abstrak (a set of things) yang terdiri dari bagian-bagian atau komponen-komponen yang
saling berkaitan, berhubungan, berketergantungan dan saling mendukung, yang secara
keseluruhan bersatu dalam satu kesatuan (unity) untuk mencapai tujuan tertentu secara
efisien dan efektif.
Sistem menurut Jogiyanto (2005:1) suatu sistem adalah suatu jaringan kerja dari
prosedur-prosedur yang saling berhubungan, berkumpul bersama- sama untuk
melakukan suatu kegiatan atau untuk menyelesaian suatu sasaran yang tertentu.
Berdasarkan pengertian di atas, penulis berpedoman pada pengertian yang
dikemukakan oleh Zulkifli, karena sistem merupakan prosedur logis dan rasional untuk
merancang suatu rangkaian komponen yang berhubungan satu dengan yang lainnya
dengan maksud untuk berfungsi sebagai suatu kesatuan dalam usaha mencapai suatu
tujuan yang telah ditentukan.

‘20 Manajemen Sumber Daya Manusia Biro Akademik dan Pembelajaran

2 http://www.widyatama.ac.id
 2. Pengertian Reward

Usaha untuk mendapatkan pegawai yang profesional sesuai dengan tuntutan

jabatan diperlukan suatu pembinaan yang berkesinambungan, yaitu suatu usaha
kegiatan perencanaan, pengorganisasian, penggunaan, dan pemeliharaan pegawai agar
mampu melaksanakan tugas dengan efektif dan efisien. Sebagai langkah nyata dalam
hasil pembinaan maka dirasa perlu dengan adanya pemberian reward atau
penghargaan kepada pegawai yang telah menunjukkan prestasi kerja yang baik.
Reward merupakan salah satu elemen yang dapat dimanfaatkan organisasi untuk
memotivasi karyawan agar dapat memberikan kontribusi yang maksimal. Reward
memiliki makna yang luas dan tidak hanya terfokus pada finansial saja. Thompson
(2002) dalam Nnaji-Ihedinmah & Egbunike (2015) menekankan bahwa reward tidak
hanya mencakup unsur kuantitatif seperti gaji, upah dan lain- lain, tetapi juga unsur
lainnya yang berwujud bukan uang, seperti kesempatan untuk melaksanakan tanggung
jawab yang lebih besar, peluang karir, kesempatan untuk belajar dan berkembang,
kualitas kehidupan yang layak dalam organisasi dan lain-lain. Menurut Puwanethiren
(2011) reward terdiri dari seluruh komponen organisasi, proses, aturan serta kegiatan
pengambilan keputusan dalam hal alokasi untuk memberikan kompensasi dan manfaat
kepada karyawan sebagai timbal balik atas kontribusi yang telah diberikan kepada
organisasi.

Menurut Gibson Reward adalah: “All that are appreciated and desired sourceshuman
powerable and willing to be given by the company instead of a given contribution human
resources”. Memiliki arti bahwa semua yang dihargai dan diinginkan sumber daya
manusia yang mampu dan diberikan perusahaan sebagai ganti atas kontribusi yang
diberikan sumber daya manusia tersebut. ( Gibson 2014:3, Alihbahasa oleh Saragih,
2014:5)

Menurut Handoko, Reward merupakan bentuk apresiasi usaha untuk mendapatkan

tenaga kerja yang profesional sesuai dengan tuntutan jabatan diperlukan suatu
pembinaan yang berkeseimbangan, yaitu suatu kegiatan perencanaan,
pengorganisasian penggunaan, dan pemeliharaan tenaga kerja agar mampu
melaksanakan tugas dengan efektif dan efisien dalam mencapai tujuan organisasi.“
(Handoko, 2013: 66)

Adapun pendapat lain menyatakan Reward merupakan insentif yang mengaitkan

bayaran atas dasar untuk dapat meningkatkan produktivitas para karyawan guna

‘20 Manajemen Sumber Daya Manusia Biro Akademik dan Pembelajaran

3 http://www.widyatama.ac.id
 mencapai keunggulan dan tujuan yang kompetitif.” (Simamora, 2014:514) Sedangkan
pendapat ahli lain definisi “Reward adalah sesuatu yang kita berikan kepada
seseorang karena dia melakukan sesuatu. Sebagai apresiasi dan sebagai ungkapan
terima kasih dan perhatian kita.” (Wijarnako, 2014: 30)

Graham & Manus (2002) mendefinisikan reward sebagai semua jenis penghargaan
langsung dan tidak langsung serta intrinsik dan ekstrinsik yang mencakup gaji,
kompensasi, tunjangan serta penghargaan yang bersifat intrinsik seperti pekerjaan itu
sendiri, hubungan dengan rekan kerja dan atasan, pembelajaran dan pengembangan
serta pengalaman kerja itu sendiri.
Hampir serupa dengan pendapat Graham & Manus (2002), Bratton & Gold (2003)
mendefinisikan reward sebagai semua uang tunai, non tunai dan pembayaran psikologis
yang diberikan organisasi kepada tenaga kerjanya sebagai imbalan atas kontribusi yang
telah mereka berikan. Menurut Armstrong & Brown (2001) dalam Jiang et al. (2009)
reward merupakan semua alat atau sarana yang dimiliki organisasi yang dapat
digunakan untuk menarik, memotivasi dan mempertahankan karyawan, di mana hal ini
juga menujukkan bahwa reward atau penghargaan termasuk dalam semua hal yang
diharapkan karyawan dari nilai-nilai yang dihasilkan dari hubungan kerja.
Reward dapat pula didefinisikan sebagai timbal balik yang diberikan organisasi
kepada karyawan ketika mereka telah melakukan tindakan atau tugas yang diberikan
organisasi (Rahim & Daud, 2012). Pemberian reward akan lebih efektif ketika diterapkan
di sebuah organisasi dengan identifikasi yang kuat, maksudnya adalah ketika terdapat
kesamaan nilai dan perilaku antara kepentingan individu dan kepentingan organisasi.
Sistem reward yang efektif membutuhkan beberapa hal dasar yang harus diperhatikan,
antara lain sikap eksperimental, sistem penyesuaian yang berkelanjutan , masukan dari
orang-orang yang terlibat dalam sistem serta evaluasi yang terus menerus terhadap
keefektifan system.
Soemohadiwidjojo (2015) menjelaskan bahwa setiap bentuk reward yang diterima
memiliki keunggulan dan kelemahannya masing-masing berkaitan dengan dampak yang
diberikan kepada karyawan.

Tabel 1. Keunggulan dan kelemahan Reward Ekstrinsik & Instrinsik

Jenis Reward Keunggulan Kelemahan
Langsung dirasakan Kepuasan yang dirasakan
Ekstrinsik
dampaknya oleh karyawan hanya dalam jangka pendek
Mempertahankan karyawan
Biaya umumnya lebih besar
yang kompeten
Menghargai individu secara Cenderung menimbulkan
Nyata sifat egois dan individualis

‘20 Manajemen Sumber Daya Manusia Biro Akademik dan Pembelajaran

4 http://www.widyatama.ac.id
 Dapat dibakukan sebagai
sistem yang terukur dan adil
dalam penerapannya
Karyawan sebagai individu
Cenderung menimbulkan
akan termotivasi oleh
Intrinsik sifat egois dan individualis
dirinya sendiri
Kepuasan yang dirasakan Potensi timbulnya arogansi
dalam jangka panjang kelompok atau unit kerja
Sumber: Soemowohadiwidjojo (2015)

C. DIMENSI REWARD

Para ahli membagi reward menjadi beberapa dimensi. Menururt Mahsun (2006) reward
memiliki dua dimensi, yaitu:
1. Penghargaan sosial (social rewards)
Penghargaan sosial berkaitan dengan pujian dan pengakuan diri yang diperoleh baik
dari dalam maupun luar organisasi yang merupakan faktor penghargaan ekstrinsik
(extrinsic rewards) yang diperoleh dari lingkungannya. Penghargaan sosial ini dapat
berupa materi finansial dan piagam penghargaan.
2. Penghargaan psikis (psychic rewards)
Penghargaan psikis berkaitan dengan harga diri (self esteem), kepuasaan diri (self
satisfaction), dan rasa bangga atas pencapaian pribadi. Penghargaan psikis (Psychic
rewards) merupakan penghargaan intrinsik (instrinsic rewards) yang datang dari
dalam diri seseorang, seperti pujian, sanjungan, dan ucapan selamat yang dirasakan
pegawai sebagian bentuk pengakuan terhadap dirinya sehingga mendatangkan
kepuasan bagi dirinya sendiri.

Nnaji-Ihedinmah & Egbunike (2015) berpendapat bahwa terdapat dimensi, yaitu:

1. Intrinsic reward
Intrinsic reward merupakan nilai positif atau rasa puas karyawan terhadap dirinya
sendiri karena telah menyelesaikan suatu tugas yang baginya cukup menantang.
Intrinsic reward merupakan bagian dari pekerjaan itu sendiri, seperti tanggung jawab,
tantangan, dan karakteristik umpan balik dari pekerjaan. Penghargaan ini tidak
berbentuk materi atau finansial.
2. Ekstrinsic reward
Ekstrinsic reward ekstrinsic reward biasanya mencakup kompensasi langsung,
kompensasi tidak langsung dan manfaat lainnya. Penghargaan ini berbentuk
finansial, material, atau sosial dari lingkungan. Penghargaan ini merupakan
penghargaan yang bersifat eksternal yang diberikan terhadap kinerja yang telah
diberikan oleh pekerja.

‘20 Manajemen Sumber Daya Manusia Biro Akademik dan Pembelajaran

5 http://www.widyatama.ac.id
 Perin (2005) dalam Armstrong (2007) mengemukakan pendapatnya terkait dimensi reward
dengan membagi total reward menjadi dua dimensi, yaitu transactional reward dan
relational reward.
1. Relational reward
Relational reward pada dasarnya hampir serupa dengan intrinsic reward, yaitu
reward yang diterima karyawan untuk dirinya sendiri, bersifat non finansial dan tidak
berwujud. Relational reward ini merupakan nilai positif atau rasa puas karyawan
terhadap dirinya sendiri karena telah menyelesaikan suatu tugas yang baginya cukup
menantang. Teknik-teknik pemerkayaan pekerjaan, seperti pemberian peran dalam
pengambilan keputusan, tanggung jawab yang lebih besar, kebebasan dan
keleluasaan kerja yang lebih besar dengan tujuan untuk meningkatkan harga diri
karyawan serta pengembangan karir secara intrinsik merupakan imbalan bagi
karyawan. Relational reward ini juga berkaitan dengan pembelajaran dan
pengembangan yang diterima karyawan, termasuk juga bagaimana proses
pengembangan karir dan pengalaman kerja di dalamnya.
2. Transactional reward
Transactional reward merupakan istilah lain dari extrinsic reward, yaitu segala bentuk
penghargaan yang berwujud dan biasanya diberikan dalam bentuk finansial atau
berupa manfaat bagi karyawan yang bersangkutan. Transactional reward yang
dikategorikan finansial ini biasanya mencakup gaji pokok, upah lembur, pembayaran
insentif, tunjangan dan bonus, sedangkan transactional reward yang diaktegorikan
manfaat mencakup hal-hal yang berkaitan dengan dana pensiun, jaminan sosial,
asuransi, libur dan cuti kerja.

Byars and Rue (2010), mengemukakan dimensi dan indikator reward antara lain:

Tabel 2.1 Dimensi Reward

Intrinsic (Intrinsik) Extrinsic (Ekstrinsik)

Formal recognition (pengakuan secara

Achievement (Pencapaian)
formal)
Feeling of accomplishment (Perasaan mencapai
Fringe Benefits (Tunjangan)
prestasi)
Incentive payments (Pembayaran
Informal recognition (Pengakuan secara informal)
Insentif

‘20 Manajemen Sumber Daya Manusia Biro Akademik dan Pembelajaran

6 http://www.widyatama.ac.id
Job Satisfaction (Kepuasan kerja) Work environment (Lingkungan kerja)
Personal Growth (Pengembangan Diri) Promotion (Promosi)
Status Social relationship (Hubungan sosial)

1. Intrinsic reward

Intrinsic reward merupakan nilai positif atau rasa puas karyawan terhadap dirinya
sendiri karena telah menyelesaikan suatu tugas yang baginya cukup menantang.
Intrinsic reward merupakan bagian dari pekerjaan itu sendiri, seperti tanggung jawab,
tantangan, dan karakteristik umpan balik dari pekerjaan. Penghargaan ini tidak
berbentuk materi atau finansial.

2. Ekstrinsic reward

Ekstrinsic reward biasanya mencakup kompensasi langsung, kompensasi tidak

langsung dan manfaat lainnya. Penghargaan ini berbentuk finansial, material, atau
sosial dari lingkungan. Penghargaan ini merupakan penghargaan yang bersifat
eksternal yang diberikan terhadap kinerja yang telah diberikan oleh pekerja.

D. BENTUK SISTEM REWARD

Eugene & Nic (2000) membagi sistem reward ke dalam beberapa bentuk, yaitu sebagai
berikut:
1. Penggajian berdasarkan nilai waktu
Sistem reward yang didasarkan pada nilai waktu mengacu pada jumlah jam kerja
yang telah dilakukan karyawan. Nilai waktu berupa jam kerja ini dapat dijadikan
sebagai suatu dasar dalam memberikan gaji/upah mingguan atau bulanan.
Penerapan sistem reward ini memiliki keuntungan dalam hal pengelolaan dan
penyediaan biaya tenaga kerja yang relaitf mudah diprediksikan, namun di sisi lain
penerapan sistem ini tidak menekankan pada kuantitas output yang mengakibatkan
menurunnya kualitas hasil kerja.
2. Penggajian berdasarkan hasil
Sistem reward ini diterapkan dengan berdasar pada hasil kerja dari setiap karyawan.
Penerapan sistem ini memiliki beberapa keuntungan antara lain mudah diterapkan
terutama pada karyawan yang bekerja yang mengutamakan kuantitas, karyawan
dapat lebih termotivasi untuk melaksanakan tugas karena ada reward yang
dijanjikan, namun di sisi lain sistem ini sulit diterapkan pada karyawan yang
menghasilkan output yang mengutamakan kualitas.
3. Penggajian berdasarkan prestasi

‘20 Manajemen Sumber Daya Manusia Biro Akademik dan Pembelajaran

7 http://www.widyatama.ac.id
 Sistem ini tidak hanya mempertimbangkan hasil-hasil atau output tetapi juga perilaku
aktual dari pekerjaan. Kinerja seorang karyawan diukur berdasarkan sasaran yang
telah ditetapkan sebelumnya dalam job descripton. Sistem ini memiliki beberapa
keuntungan tersendiri ketika diterapkan, bila prestasi karyawan dapat diukur dan
adanya sistem reward yang berjalan baik maka prestasi akan cukup memotivasi
usaha dan uang akan dapat dihemat jika organisasi menargetkan reward untuk
mereka yang berprestasi. Karyawan juga akan menerima umpan balik yang
bermanfaat atas prestasinya, namun di sisi lain reward individual yang berpusat pada
diri sendiri berpotensi merusak kerja sama dalam tim dan hal ini tentunya akan
sangat merugikan bagi diri karyawan dan organisasi.
4. Penggajian berdasarkan keterampilan
Reward yang didasarkan pada keterampilan memberikan tekanan kepada input
meliputi keterampilan dan kompetensi dari diri karyawan. Manajemen yang baik
mampu memanfaatkan reward ini untuk mendukung dan mendorong perubahan
perilaku yang diperlukan. Reward yang diberikan berdasarkan keterampilan ini dapat
meningkatkan kinerja karyawan, namun bagi mereka yang merasa tidak memiliki
keterampilan dan tidak mempunyai kemampuan untuk meningkatkan
keterampilannya, maka sistem pemberian kompensasi ini dapat mengakibatkan
karyawan tersebut frustrasi.

a. Tujuan Sistem Reward

Menurut Rivai (2005) tujuan diberikannya reward oleh perusahaan kepada
karyawannya adalah sebagai berikut:
1. Memperoleh SDM yang berkualitas
Reward yang cukup tinggi sangat dibutuhkan untuk memberi daya tarik kepada para
pelamar. Tingkat pembayaran harus responsif terhadap penawaran dan permintaan
pasar kerja karena para pengusaha berkompetisi untuk mendapatkan karyawan yang
diharapkan.
2. Mempertahankan karyawan yang ada
Para karyawan dapat keluar jika besaran reward tidak kompetitif dan akibatnya akan
menimbulkan perputaran karyawan yang semakin tinggi.
3. Menjamin keadilan
Pemberian reward selalu berupaya untuk mewujudkan keadilan internal dan
eksternal. Keadilan internal mensyaratkan bahwa pembayaran dikaitkan dengan nilai
relatif sebuah pekerjaan sehingga pekerjaan yang sama dibayar dengan besaran
yang sama. Keadilan eksternal berarti pembayaran terhadap pekerja merupakan
yang dapat dibandingkan dengan perusahaan lain di pasar kerja.

‘20 Manajemen Sumber Daya Manusia Biro Akademik dan Pembelajaran

8 http://www.widyatama.ac.id
 4. Penghargaan terhadap perilaku yang di inginkan
Pembayaran hendaknya memperkuat perilaku yang di inginkan dan bertindak
sebagai insentif untuk perbaikan perilaku dimasa depan, perencanaan reward yang
efektif, menghargai kinerja, ketaatan, pengalaman, tanggung jawab, dan perilaku-
perilaku lainnya.
5. Mengendalikan biaya
Sistem reward yang rasional membantu perusahaan memperoleh dan
mempertahankan para karyawan dengan biaya yang beralasan. Tanpa reward yang
efektif, bisa jadi pekerja dibayar dibawah atau diatas standar.
6. Mengikuti aturan hukum
Gaji dan upah yang baik mempertimbangkan faktor-faktor legal yang dikeluarkan
pemerintah dan menjamin pemenuhan kebutuhan karyawan.
7. Memfasilitasi pengertian
Sistem manajemen reward hendaknya dengan mudah dipahami oleh spesialis SDM,
manajer operasi, dan para karyawan.
8. Meningkatkan efisiensi administrasi
Program pengupahan dan penggajian hendaknya dirancang untuk dapat dikelola
dengan efisien, membuat sistem informasi SDM optimal, meskipun tujuan ini
hendaknya sebagai pertimbangan sekunder dibandingkan dengan tujuan-tujuan lain.

E. FAKTOR-FAKTOR YANG MEMPENGARUHI SISTEM REWARD

Menurut Rivai (2005) faktor-faktor yang mempengaruhi sistem reward terbagi menjadi
dua yaitu, lingkungan eksternal dan internal. Lingkungan eksternal merupakan faktor-
faktor yang mempengaruhi system reward dan berasal dari luar perusahaan, seperti
pasar tenaga kerja, kondisi ekonomi, peraturan pemerintah, dan serikat pekerja,
sedangkan untuk lingkungan internal berkaitan dengan hal-hal di dalam perusahaan
yang turut memengaruhi reward tersebut.

1. Pasar Tenaga Kerja

Pasar tenaga kerja mempengaruhi pemberian reward dalam dua cara, yang
pertama tingkat persaingan tenaga kerja sebagian menentukan batas rendah
atau floor tingkat pembayaran. Tingkat pembayaran suatu perusahaan yang
terlalu rendah, tenaga kerja yang memenuhi syarat tidak akan bersedia bekerja
diperusahaan itu. Kedua, pada saat yang sama, mereka menekan pengusaha
untuk mencari alternatif, seperti penyediaan tenaga kerja asing, yang harganya
mungkin lebih rendah, atau teknologi yang mengurangi kebutuhan tenaga kerja.
2. Kondisi Ekonomi

‘20 Manajemen Sumber Daya Manusia Biro Akademik dan Pembelajaran

9 http://www.widyatama.ac.id
 Salah satu aspek yang juga mempengaruhi reward sebagai salah satu faktor
eksternal adalah kondisi-kondisi ekonomi industri, terutama derajat tingkat
persaingan, yang mempengaruhi kesanggupan untuk membayar perusahaan itu
dengan gaji tinggi.
3. Peraturan Pemerintah
Pemerintah secara langsung mempengaruhi tingkat reward melalui
pengendalian upah dan petunjuk yang melarang peningkatan dalam reward
untuk para pekerja tertentu pada waktu tertentu, dan hukum yang menetapkan
tingkat tarif upah minimum, gaji, pengaturan jam kerja, dan mencegah
diskriminasi. Pemerintah juga melarang perusahaan mempekerjakan pekerja
anak-anak dibawah umur (yang telah ditetapkan).
4. Serikat Pekerja
Pengaruh eksternal penting lain pada suatu program reward kerja adalah serikat
kerja. Kehadiran serikat pekerja diperusahaan sektor swasta diperkirakan
meningkat upah 10 sampai 15 persen dan menaikan tunjangan sekitar 20
sampai 30 persen. Perbedaan upah antara perusahaan yang mempunyai serikat
pekerja dengan yang tidak mempunyai serikat pekerja tampak paling besar
selama periode resesi dan paling kecil selama periode inflasi.
5. Anggaran Tenaga Kerja
Anggaran tenaga kerja secara normal identik dengan jumlah uang yang tersedia
untuk reward karyawan tahunan. Tiap-tiap unit perusahaan dipengaruhi oleh
ukuran anggaran tenaga kerja. Suatu anggaran perusahaan tidak secara normal
menyatakan secara tepat jumlah uang yang dialokasikan ke masing-masing
karyawan melainkan berapa banyak yang tersedia untuk unit atau divisi.
6. Siapa yang membuat keputusan reward
Kita lebih mengetahui siapa yang membuat keputusan reward dibanding sekitar
beberapa faktor lain, tetapi masalah ini bukan suatu hal sederhana. Keputusan
atas berapa banyak yang harus dibayar, sistem apa yang dipakai, manfaat apa
untuk ditawarkan, dan sebagainya, dipengaruhi dari bagian atas hingga dibawah
perusahaan.

F. METODE PEMBERIAN REWARD

Terdapat 4 (empat) cara atau metode pemberian kompensasi (Reward), yakni:

1. Metode pemeringkatan (job ranking)

‘20 Manajemen Sumber Daya Manusia Biro Akademik dan Pembelajaran

10 http://www.widyatama.ac.id
 Metode pemeringkatan adalah menilai tingkat kepentingan secara umum dari
suatu pekerjaan dibandingkan dengan yang lain atau mengurutkan pekerjaan
menurut tingkat kepentingannya dengan cara mempelajari analisis jabatan,
yaitu job description, job specification, dan job performance standard. Untuk
melakukan pemeringkataan, secara procedural dapat dilakukan dengan
langkah-langkah sebagai berikut:
a. Memperoleh informasi jabatan.
b. Menentukan jabatan-jabatan tertentu yang akan dimulai.
c. Menentukan faktor-faktor yang dikompensasi.
d. Membuat peringkat jabatan dan yang lain, yaitu mengurutkan
pekerjaan dari yang terpenting hingga yang kurang penting dan
menentukan tingkat gajinya.

2. Metode Pengelompokan (job grading)

Metode pengelompokan adalah menetapkan suatu pekerjaan dalam kategori
tertentu atau klasifikasi atau kelompok. Kelompok-kelompok itu disebut kelas
jika berisi jabatan yang sama, dan disebut tingkatan jika berisi pekerjaan yang
berbeda tetapi mempunyai kesulitan yang sama.

3. Metode Perbandingan Faktor

Metode perbandingan faktor adalah membandingan beberapa faktor dalam
pekerjaan yang dapat dikompensasi. Misalnya beberapa pekerjaan kunci
dibandingkan dengan beberapa faktor yang dapat dikompensasi seperti
tanggung jawab, keahlian, tingkat usaha, dan kondisi kerja.
Langkah-langkah metode perbandingan faktor :
a. Memperoleh informasi jabatan.
b. Menentukan faktor-faktor yang dapat dikomensasi. Umumnya adalah
tanggung jawab, keahlian, tingkat usaha, dan lingkungan kerja.
c. Menentukan jabatan kunci.
d. Membuat peringkat jabatan kunci berdasarkan faktor-faktor yang
dapat dikompensasi.

4. Metode penentuan point (point system)

Metode dilakukan dengan cara menentukan poin atau angka untuk faktor-
faktor yang dapat dikompensasi, berbeda dengan perbandingan faktor-faktor
yang langsung menentukan tarif gaji untuk setiap faktor.
Langkah-langkah untuk menentukan sistem poin adalah

‘20 Manajemen Sumber Daya Manusia Biro Akademik dan Pembelajaran

11 http://www.widyatama.ac.id
 a. Menentukan secara rinci faktor-faktor yang dapat dikompensasi.
Tanggung jawab dipecah lagi menjadi tanggung jawab terhadap
konsumen, peralatan dan bahan, perbaikan dan pengalaman. Tingkat
usaha dipecah menjadi usaha fisik dan usaha mental. Kondisi kerja
dipecah menjadi kondisi kerja tidak menyenangkan dan kondisi kerja
berbahaya.
b. Menentukan level atau tingkat faktor-faktor yang dikompensasi
didasarkan pada pertimbangan bahwa setiap faktor yang dikompensasi
berbeda untuk setiap pekerjaan. Untuk itu harus dideskripsikan
gambaran dari masing-masing faktor untuk menunjukkan levelnya secara
keseluruhan.
c. Menentukan poin untuk setiap faktor, yaitu berupa angka yang digunakan
untuk menentukan tingkat jabatan.

G. KASUS

Perusahaan “R D J” adalah sebuah industri yang memproduksi rokok kretek, Dalam

perkembangannya perusahaan ini mengalami berbagai kendala dan tantangan yang
dihadapi. Salah satu tantangan yang dihadapi saat ini mengenai kinerja karyawan di
perusahaan “R D J” yang masih belum maksimal. Perusahaan mengharapkan setiap
karyawan mampu meningkatkan hasil kinerjanya. Namun saat ini rata-rata tiap karyawan
tidak memuaskan dalam melakukan kinerjanya. Perushaan mempunyai 67 karyawan dengan
rincian karyawan sebagai berikut :

No Jabatan Jumlah
1 Kepala Bagian Administrasi, personalia dan keuangan 3
2 Kep. Bagian produksi 1
3 Kep. Bagian gudang 1
4 Kep. Bagian Keamanan 3
5 Sales 5
6 Mandor giling 2
7 Pekerja giling 33
8 Mandor gunting 2
9 Pekerja gunting 12
10 Pekerja gudang 5
JUMLAH 67

Sumber: Data Perusahaan RDJ 2016 dalam http://repository.stieken.ac.id/80/2/BAB2.pdf

Kinerja karyawan yang bekerja di perusahaan tersebut tidak sesuai dengan harapan
pemimpin perusahaan. Hal ini diduga karena pemberian reward yang belum maksimal.
Maka dari

‘20 Manajemen Sumber Daya Manusia Biro Akademik dan Pembelajaran

12 http://www.widyatama.ac.id
Oleh karena itu penerapan pemberian reward di perusahaan tsb menjadi perhatian penuh
bagi pemimpin perusahaan, demi memenuhi standart operational perusahaan sekaligus
untuk meningkatkan kinerja.

Sumber : http://repository.stieken.ac.id/80/2/BAB2.pdf

Pertanyaan :
Bagaimana seharusnya pimpinan melakukan penerapan pengembangan sistem
reward yang memadai di perusahaan tersebut, Analisa dengan menggunakan konsep
faktor dasar tersebut di atas dalam menentukan sistem reward yang
memadai.

Daftar Pustaka
1. Armstrong, Michael. 2007. Employee Reward Management and Practice (2nd edition).
London: Kogan Page.
2. Armstrong, Michael. 2009. Handbook of Human Resource Management Practice (11th
edition). London: Kogan Page.
3. Eugene, McKenna., Nic, Beech, 2000. The Essence of Management.
4. Graham, MD and Manus, TM. 2002. Creating a Total Rewards Strategy: A toolkit for
designing business-based plans, Amacom, New York.
7. Nnaji-Ihedinmah, Chijioke, Nnadozie., Egbunike, Francis, Chinedu. 2015. Effect of
Rewards on Employee Performance in Organizations: A Study of Selected
Commercial Banks in Awka Metropolis.
8. Puwanenthiren, P. 2011. Reward System and its Impact on Employee Motivation in
Commercial Bank of Sri Lanka Plc, In Jaffna District. Global Journal of Management
and Business Research, vol. 11(14).
9. Rahim, Marlisa, Abdul., Daud, Wan, Norhayate, Wan. 2012. A Proposed Conceptual
Framework for Rewards and Motivation among Administrators of Higher Educational
Provider in Malaysia. International Journal of Business and Commerce Vol. 1, No. 9.
10. Rivai, Veithzal. 2005. Manajemen Sumber Daya Manusia Untuk Perusahaan, Dari
Teori Ke Praktek. PT. Rajagrafindo Persada: Jakarta.
11. Soemohadiwidjojo, Arini. 2015. Panduan Praktis Menyusun KPI. Jakarta: Ras.
12. Sonnentag, Sabine., Volmer, Judith., Spychala, Anne. 2010. Job Performance.Micro
approaches: Sage handbook of organizational behavior, Vol. 1.
13. Thompson, M. 2002. High Performance Work Organization in UK Aerospace, The
Society of British Aerospace Companies, London. Cited by Armstrong, M (2009) A
Handbook of Human Resources Management Practice, 11th ed, Kogan Page, London.

‘20 Manajemen Sumber Daya Manusia Biro Akademik dan Pembelajaran

13 http://www.widyatama.ac.id
 14. http://repository.stieken.ac.id/80/2/BAB2.pdf

‘20 Manajemen Sumber Daya Manusia Biro Akademik dan Pembelajaran

14 http://www.widyatama.ac.id