MODUL PERKULIAHAN

Modul 2
HUMAN RESOURCE
MANAGEMENT

Materi: Strategik Sumber Daya Manusia

Fakultas Program Studi Tatap Muka Kode MK Disusun Oleh

2
Sekolah Pascasarjana S2 Magister 191411004
Manajemen

Abstract
Materi perkuliahan ke-2 Sumber
Daya Manusia menjelaskan secara
mengenai pentingnya Manajemen
Sumber Daya Manusia yang
strategik, artinya pengelolaan SDM
di organisasi dilakukan untuk
mendukung pencapaian visi dan
misi organisasi.
Kompetensi
Mahasiswa mampu mengerti,
memahami dan menjelaskan
mengenai konsep dasar strategik
SDM. Selain itu diharapkan
mahasiswa saling berbagi
pengetahuan mengenai peran
manajemen SDM dalam strategi dan
rencana bisnis organisasi.
A. STRATEGIK SUMBER DAYA MANUSIA

Banyak organisasi berlomba untuk saling berkompetisi dengan menggunakan semua

sumber daya yang tersedia, termasuk SDM – atau orang, yang kemudian menjadi
komponen penting dalam keberhasilan organisasi. Hal ini menciptakan kebutuhan untuk
tidak hanya mengelola orang dengan baik, tetapi bagaimana mengelola SDM secara
strategis. Hal ini dapat berarti mengelola SDM dengan menyelaraskan keahlian dan perilaku
tenaga kerja dengan kebutuhan strategik dari bisnis. Hal inilah yang disebut dengan
strategic human resource management (SHRM).
Wright & McMahan (1992) mendefinisikan SHRM sebagai “the pattern of planned
human resource deployments and activities intended to enable an organization to achieve its
goals.” Perbedaan utama yang menjadi catatan Wright dan McMahan (1992) antara SHRM
dan HRM tradisional terletak pada (a) adanya penyelarasan secara vertikal dengan strategi
organisasi, dan (b) mengoordinasikan praktik SDM secara horisontal melalui pola berbagai
tindakan yang terencana. Selain itu, secara spesifik SHRM berfokus pada “... the
determinants of decisions about human resource practices, the composition of the human
capital resource pool (skills and abilities), the specification of required human resource
behaviors, and the effectiveness of these decisions given various business strategies and/or
competitive situations. ”
Pendekatan MSDM strategik menunjukkan bagaimana tujuan yang ditetapkan oleh
organisasi akan dicapai melalui individu-individu melalui berbagai strategi SDM dan
mengintegrasikan antara kebijakan dan praktik SDM. Amstrong (2010) menyatakan tujuan
utama dari strategik SDM adalah menghasilkan kapabilitas organisasional dengan
memastikan bahwa organisasi memiliki pegawai yang terlatih, memiliki komitmen tinggi,
memiliki kelekatan dengan organisasi (engagement), dan termotivasi yang diperlukan untuk
mencapai keunggulan bersaing yang berkelanjutan.
Manajemen Sumber Daya Manusia diharapkan tidak hanya menjalankan peran
administratif saja, hanya melakukan fungsi pengisian dokumen, memproses dokumen keluar
– masuk, mencatat kehadiran, dan menyimpan berbagai dokumen tersebut. Saat ini, banyak
organisasi sudah semakin menyadari peran penting sumber daya yang kompeten sehingga
dapat menciptakan keunggulan bersaing relatif dibandingkan pesaing. Konsekuensinya,
professional SDM perlu untuk memahami bisnis proses organisasi, trend yang terjadi di
lingkungan bisnis dan dapat mempengaruhi keberlangsungan organisasi, memahami
budaya organisasi, mengembangkan manajemen talenta sehingga dapat memenuhi
kebuthan organisasi di masa depan, menawarkan pola-pola pengembangan kompetensi
yang efektif dan efisien, termasuk berbagai program yang mengelola pegawai sehingga
memiliki kepuasan dan loyalitas yang tinggi terhadap organisasi. Oleh karenanya,

‘20 Human Reources Management Biro Akademik dan Pembelajaran

2 http://www.widyatama.ac.id
departemen SDM diharapkan memiliki peran aktif dalam mendukung pencapaian strategi
organisasi.
Untuk memahami transformasi yang terjadi dalam SDM, maka profesional SDM
harus memahami berbagai aktivitas yang memiliki nilai strategik. Salah satu cara seperti
disampaikan oleh Noe et al. (2016) yang diilustrasikan di Gambar 2.1. Aktivitas
transaksional (transaksi yang terjadi sehari-hari seperti administrasi benefits, penyimpanan
catatan, dan layanan administrasi SDM) merupakan aktivitas yang memiliki nilai strategik
yang rendah. Aktivitas tradisional seperti penilaian kinerja, pelatihan, rekrutmen, seleksi,
kompensasi, dan hubungan ketenagakerjaan merupakan nuts and bolts dari SDM. Aktivitas
ini memiliki nilai strategik yang moderate karena seringkali merupakan praktik dan sistem
yang dilakukan untuk memastikan strategi dieksekusi. Terakhir, aktivitas transformasional
menciptakan kapabilitas jangka panjang dan kemampuan beradaptasi bagi organisasi.
Aktivitis ini dapat berbentuk manajemen pengetahuan, manajemen pengembangan,
perubahan budaya, dan perubahan arah atau pembaharuan strategik. Berbagai aktivitas ini
jelas memiliki kontribusi yang besar terhadap nilai strategik organisasi dan pada area ini
SDM harus mengalokasikan waktu yang lebih banyak sehingga dapat berkontribusi pada
manajemen strategik organisasi.

Transformasional (5-15%)
Knowledge management
Strategic redirection and renewal
Cultural change
Management development

Tradisional (15-30%)
Recruitment and selection
Training
Performance Management
Compensation
Employee relations

Transaksional (65-75%)
Benefit administration
Record keeping
Employee services

Gambar 2.1 Kategori Aktivitas SDM dan Persentase Alokasi Waktu untuk Setiap Aktivitas
Sumber: P. Wright, G. McMahan, S. Snell, and B. Gerhart, Strategic Human
Resource Management: Building Human Capital and Organizational Capability.
Technical report. Cornell University, 1998 dalam Noe et al. (2016).

‘20 Human Reources Management Biro Akademik dan Pembelajaran

3 http://www.widyatama.ac.id
 Sebagai contoh: “Faktor apa yang mendorong seseorang yang memiliki talenta
potensial bagi sebuah organisasi tertarik untuk bergabung di organisasi dan memutuskan
untuk bertahan?” Artikel dari Bhattacharya, Sen dan Korschun (2008)1 menyatakan bahwa
manajemen puncak dapat menjadikan pelaksanaan Corporate Social Responsibility sebagai
salah alat untuk dapat menarik, memotivasi, dan mempertahankan a talented pool of
workers. Saat ini merupakan tantangan bagi organisasi untuk tetap mempertahankan
profitabilitas versus melakukan peran tanggung jawab sosial. Organisasi dalam
melaksanakan tanggung jawab sosial mulai dari memberikan fair return terhadap modal
investor, memberikan produk dan layanan yang aman dan dapat dipercaya bagi konsumen,
kompensasi yang adil serta lingkungan kerja yang aman bagi pegawai, termasuk lingkungan
yang sehat bagi masyarakat/komunitas. Hal ini dengan jelas menunjukkan ketika tanggung
jawab sosial dilakukan maka akan mendorong pandangan perusahaan dengan pelanggan,
membuka akses terhadap pasar konsumen yang baru, dan membantu menarik serta
mempertahankan pegawai yang bertalenta. Noe et al. (2011) menyatakan peran
Departemen SDM mendukung bentuk pelaksanaan CSR. Ketika seseorang memiliki talenta
yang potensial tertarik untuk bergabung dengan organisasi, maka peran Departemen SDM
untuk kemudian melakukan praktik SDM yang baik dan benar melalui praktik SDM ataupun
terdapat organisasi yang sudah memiliki program Manajemen Talenta.

B. KOMPETENSI PROFESIONAL SDM

Berbagai bisnis secara kontekstual dan intensitas persaingan mengalami perubahan

sehingga menyebabkan harapan para pemangku kepentingan mengalami perubahan secara
dramatis; dan seharusnya seorang profesional SDM semakin menyadari kepentingannya.
Gambar 2.2 menunjukkan berbagai pemangku kepentingan bagi organisasi dan apa yang
diharapkan oleh para pemangku kepentingan dari interaksi yang mereka lakukan dengan
organisasi. Semua pemangku kepentingan menetapkan kriteria untuk SDM yang efektif.
Hasil survei Human Resources Competency2 yang dilakukan terhadap 4000 praktisi HR
menunjukkan semakin luas dan meningkatnya harapan para pemangku kepentingan
terhadap keefektifan SDM, di luar maupun di dalam organisasi.
Berdasarkan perkembangan yang terjadi, hasil riset menunjukkan adanya 9 domain
(atau faktor) untuk kompetensi SDM dalam bentuk Model Kompetensi SDM (Gambar 2.3).
Kesembilan domain tersebut dikelompokkan dalam tiga kategori umum: core competencies,

1
https://sloanreview.mit.edu/article/using-corporate-social-responsibility-to-win-the-war-for-talent/
2
https://www.rbl.net/insights/research-reports/human-resources-competency-study-round-7-report

‘20 Human Reources Management Biro Akademik dan Pembelajaran

4 http://www.widyatama.ac.id
strategic enablers, dan tactical support elements. Tiga dari kompetensi tersebut adalah core
drivers:
1. Strategic positioner: dapat memposisikan bisnis untuk memenangkan pasar.
2. Credible activist: dapat membangun hubungan rasa percaya dengan memiliki
pandangan yang proaktif.
3. Paradox navigator: dapat mengelola tekanan yang terhadi ketika terjadi perubahan
(misalnya antara jangka panjang dan jangka pendek, antara top down dan bottom
up).

Investor/owners Community/
Financial Regulators
performance Social
Intangibles responsibility
Risk Regulatory
oversight

Customers Partners/
Human
Target key Alliances
customers Resource
Outsourcing
Customer intimacy Implications
Joint ventures
or share
Collaborations

Employees/ Line Managers

Productivity Shaping
Competence Strategy
Commitment Creating
Organization
Contribution Attraction
Risk

Gambar 2.2
Pemangku Kepentingan dalam Fungsi SDM serta Kebutuhan dan Harapannya
Ulrich et al. (2017)

Tiga kompetensi lainnya dikategorikan sebagai strategic enablers, membantu posisi SDM
untuk melakukan berbagai nilai strategis, yaitu:
1. Culture and change champion: dapat membuat perubahan terjadi dan mendorong
inisiatif perubahan masuk dalam perubahan budaya.

‘20 Human Reources Management Biro Akademik dan Pembelajaran

5 http://www.widyatama.ac.id
 2. Human capital curator: dapat mengelola aliran talenta dengan membangun orang
dan pemimpin, mengarahkan kinerja individual, dan membangun technical talent.
3. Total reward steward: dapat mengelola kesejahteraan pegawai melalui financial dan
non-financial rewards.
Tiga kompetensi lain masuk dalam kategori yang memungkinkan sebagai elemen tactical
atau dasar dari SDM:
1. Technology and media integrator: dapat menggunakan teknologi dan media sosial
untuk mengarahkan organisasi menciptakan organisasi yang memiliki kinerja tinggi.
2. Analytics designer and interpreter: dapat menggunakan berbagai analisis untuk
meningkatkan pengambilan keputusan.
3. Compliance manager: dapat mengelola proses yang berhubungan dengan
compliance, pemenuhan peraturan perundang-undangan dan regulasi lainnya.

Gambar 2.3
Model Kompetensi SDM
Ulrich et al. (2017)

Professional SDM harus menggunakan pengetahuan mereka mengenai bisnis dan

sumber daya manusia untuk membantu organisasi membangun strategi dan
menyelaraskannya dengan kebijakan dan praktik SDM. Manajer SDM harus berfoku pada
masa dengan sebagaimana halnya saat ini. Noe et al. (2016) menyatakan manajer SDM
harus memiliki kemampuan dalam menganalisis dampak dari bisnis yang dilakukan
organisasi terhadap keputusan yang harus dilakukan SDM atau dalam mengembangkan
dan memelihara talenta terbaik untuk mendukung strategi bisnis organisasi. Professional

‘20 Human Reources Management Biro Akademik dan Pembelajaran

6 http://www.widyatama.ac.id
SDM dapat memberikan kontribusi yang bervariasi tergantung level keterlibatan dan sifat
dari strategi yang dipergunakan.

C. STRATEGIK SUMBER DAYA MANUSIA DAN KINERJA ORGANISASIONAL

(Wright & Ulrich, 2017) dalam artikelnya menyebutkan riset mengenai SHRM
sebenarnya telah berkembang baik sisi kuantitas maupun keluasannya selama lebih dari 30
tahun. Berbagai riset tersebut berfokus pada hubungan antara praktik SDM (ada yang
menggunakan istilah lainnya seperti high-performance work systems, high-commitment work
systems, performance oriented work systems, dan lainnya) dengan kinerja organisasional.
Meskipun berbagai hubungan tersebut secara alamiah diharapkan memiliki bentuk
hubungan positif dan tidak dapat diperdebatkan, tetapi berbagai hasil riset banyak
menunjukkan simpulan yang tidak konklusif terhadap berbagai isu. Seringkali ditemukan
berbagai riset yang menyebutkan model atau alat atau praktik HR yang sama diterapkan di
berbagai organisasi, tetapi hasilnya dapat berbeda-beda; bahkan terdapat organisasi yang
menemui kegagalan: praktik SDM tidak berdampak positif terhadap kinerja organisasi.
Delery dan Doty (1996) mengembangkan tiga perspektif SDM yang dapat menjelaskan hal
ini:
1. Perspektif Universalitik: bahwa beberapa praktik SDM lebih baik dibandingkan
dengan praktik SDM lainnya, dan semua organisasi sebaiknya mengadopsi best
practices tersebut.
2. Perspektif Contingency: bahwa agar organisasi efektif, kebijakan SDM harus
konsisten dengan aspek lainnya di organisasi.
3. Perspektif Konfigurasi: bahwa SDM memiliki relasi “konfigurasi: dengan struktur dan
proses lainnya di organisasi
Artinya, sampai dengan saat ini, masih banyak ditemukan back box dalam implementasi
Manajemen SDM sehingga tidak mendorong pada pencapaian kinerja organisasi (Lihat
Gambar 2.4).

Praktik SDM Black

High-performance work systems Kinerja Organisasional
High-commitment work systems Box?
Performance oriented work systems

Gambar 2.4
Praktik SDM dan Kinerja Organisasional

‘20 Human Reources Management Biro Akademik dan Pembelajaran

7 http://www.widyatama.ac.id
D. HUBUNGAN SDM STRATEGIK DENGAN HUMAN CAPITAL STRATEGIK

(Boon et al., 2018) dalam artikelnya mencoba mengintegrasikan apa yang sering
disebut dengan istilah human capital dan human resource dengan pendekatan strategik.
Istilah human capital muncul sebagai sumber daya strategik yang merupakan bagian dari
penerapan pandangan resource-based view (RBV) di dalam manajemen strategik. Seperti
disebutkan di bab I, organisasi memerlukan sumber daya manusia yang memenuhi kriteria
VRIS (valuable, rare, imitable, dan non substituteable) dan akan menjadi human capital
yang dapat mendorong organisasi mencapai keunggulan bersaing, dan secara ultimate
mencapai level kinerja yang superior (Barney, 1991). Ide dasar yang dipergunakan
mengapa human capital dapat memiliki potensi menjadi sumber keunggulan bersaing
karena: (1) persediaan human capital organisasi dapat menjadi kunci penentu kualitas
output dan atau efisiensi operasional organisasi (dalam hal ini human capital resources
merupakan hal yang bernilai, valuable); (2) sumber human capital heterogen terdistribusi di
antara organisasi (dalam hal ini human capital resources dapat jarang ditemukan); dan
faktor sepert specificity, kompleksitas sosial, dan causal ambiguity dapat mengurangi aliran
dan replikasi sumber daya human capital (dalam hal ini human capital resources dapat sulit
untuk diimitasi) ( Barney & Wright, 1998; Coff, 1997).
1. Sumber daya human capital akan dapat mengarah pada keunggulan bersaing jika
dapat menghasilkan manfaat ekonomi relatif dibandingkan pesaing.
2. Sumber daya human capital merupakan tipe sumber daya yang unik sehingga
individual dapat melakukan negosiasi dalam memberikan nilai yang dapat mereka
berikan bagi organisasi.
3. Agar keunggulan bersaing dari sumber daya Human capital dapat bertahan dalam
jangka panjang, organisasi harus menjaga sumber daya dari imitasi atau diffusion
oleh orang lain. Diffusion dapat terjadi di dalam konteksi sumber daya human capital
ini berpindah ke pesaing. Selain itu, organisasi dapat berpotensi meniru (imitasi)
sumber daya human capital pesain dengan mengidentifikasi knowledge, Skills,
abilities, dan other characteristics (KSAOs) yang mendasari sumber daya dan
mengembangkannya melalui program pelatihan dan program pengembangan
lainnya.

E. KOMPONEN PROSES MANAJEMEN STRATEJIK DAN MANAJEMEN SDM

Proses manajemen strategik memiliki dua fase berbeda yang saling memiliki
ketergantungan, yakni formulasi strategi dan implementasi strategi. Pada fase formulasi
strategi, tim yang merencanakan strategi mengambil keputusan berdasarkan pada arahan

‘20 Human Reources Management Biro Akademik dan Pembelajaran

8 http://www.widyatama.ac.id
strategik dengan mendefinisikan misi dan tujuan organisasi, ancaman dan peluang
eksternal, serta kekuatan dan kelemahan internal. Tim ini kemudian menghasilkan alternatif
strategi dan membandingkan kemampuan berbagai alternatif dalam mencapai misi dan
tujuan organisasi. Saat implementasi strategi, oraganisasi akan berjalan sesuai dengan
strategi yang ditentukan. Implementasi ini dapat muncul dalam struktur organisasi, alokasi
sumber daya, memastikan organisasi memiliki pegawai yang kompeten, dan
mengembangkan sistem kompensasi yang menghubungkan perilaku pegawai dengan
tujuan strategik organisasi. Formulasi strategi dan implementasi strategi harus dilaksanakan
secara efektif, dan harus diingat kedua proses tersebut tidak dilaksanakan secara berurutan.

Hubungan antara SDM dan Proses Manajemen Strategik

Pilihan strategik yang ditetapkan akan merupakan jawaban terhadap pertanyaan
mengenai kompetisi, yaitu bagaimana organisasi akan berkompetisi untuk mencapai misi
dan tujuannya. Keputusan tersebut akan terdiri dari berbagai isu untuk berkompetisi yang
mencakup: bagaimana dan dengan apa organisasi akan berkompetisi. Sebagai contoh,
keputusan strategik mengenai kompetisi akan mempertanyakan hal-hal berikut:
1. Dimana akan berkompetisi? Di pasar (industri, produk, dan lainnya) apa akan
berkompetisi?
2. Bagaimana akan berkompetisi? Kriteria atau karakteristik pembeda apa yang akan
ditawarkan untuk berkompetisi? Biaya? Kualitas? Reliabilitas? Penghantaran?
3. Menggunakan apa organisasi akan berkompetisi? Sumber daya apa yang akan
dapat dipergunakan organisasi untuk melawan pesaing? Bagaimana organisasi akan
memperoleh, mengembangkan, dan memberdayakan berbagai sumber daya untuk
bersaing?

Bagaimana SDM menghubungkan ketiga pertanyaan tersebut? Setiap organisasi

memiliki level integrase yang berbeda-beda. Di dalam Noe et. al. (2016) Disebutkan terdapat
empat level integrase yang dapat terjadi antara fungsi SDM dan fungsi manajemen strategik:
administrative linkage, one-way linkage, two-way linkage, dan integrative linkage.

‘20 Human Reources Management Biro Akademik dan Pembelajaran

9 http://www.widyatama.ac.id
 Administrative One-way Two-way Integrative
Linkage Linkage Linkage Linkage

Strategic Strategic Strategic

Planning Planning Planning
Strategic
Planning

HRM Function
HRM Function HRM Function HRM Function

Gambar 2.5
Bentuk Hubungan antara Perencanaan Strategik dan Fungsi SDM
Noe et al. (2016)

1. Administrative Linkage
Fungsi SDM ini adalah fungsi terendah dari integrasi antara SDM dan Manajemen
Strategik. Fokus dari fungsi SDM hanya pada aktivitas sehari-hari. Pimpinan SDM
tidak memiliki cukup waktu atau kesempatan untuk memberi perhatian terhadap
berbagai isu SDM. Fungsi perencanaan strategi bisnis organisasi dilakukan tanpa
adanya input dari Departemen SDM. Pada level ini, Departemen SDM benar-benar
tidak terlibat dalam proses formulasi dan implementasi strategik. Departemen SDM
hanya melakukan kegiatan administrasi yang tidak memiliki relasi apapun dengan
kebutuhan inti organisasi.
2. One-way Linkage
Pemegang fungsi perencanaan bisnis strategik di organisasi mengembangkan
perencanaan strategik dan menginformasikan kepada pemegang fungsi SDM.
Berbagai ahli meyakini level integrasi ini membentuk SDM strategik, yakni peran dari
fungsi SDM untuk mendesain sistem dan atau program yang mengimplementasikan
rencana strategik. Meskipun one-way linkage sudah mengenali pentingnya SDM
dalam mengimplementasikan perencanaan strategik, tetapi organisasi tetap belum
memperhitungkan berbagai isu SDM ketika memformulasikan rencana strategik.
Level integrase ini seringkali mengarah pada rencana strategik yang tidak berhasil
diimplementasikan organisasi.
3. Two-way Linkage
Level ini memungkinkan organisasi telah memberikan pertimbangan terhadap
berbagai isu SDM dalam proses formulasi strategik. Integrasi terjadi dalam tiga tahap
sekuensial. Pertama, tim perencanaan strategik memberikan informasi pada fungsi

‘20 Human Reources Management Biro Akademik dan Pembelajaran

10 http://www.widyatama.ac.id
 SDM berbagai strategi yang sedang dipertimbangkan oleh organisasi. Kemudian
pimpinan SDM melakukan analisis terhadap implikasi SDM jika berbagai strategi
tersebut diterapkan, dan memaparkan hasil analisis pada tim perencanaan strategik.
Terakhir, setelah keputusan strategik disusun, rencana strategik disampaikan
kepada pimpinan SDM yang mengembangkan program dan akan
mengimplementasikannya. Fungsi perencanaan strategik dan fungsi SDM saling
memiliki ketergantungan (interdependent) dalam fungsi two-way linkage.
4. Integrative Linkage
Level ini dinamis dan multi aspek dengan berbasis interaksi yang kontinuitas
dibandingkan sekuensial. Di berbagai kasus, pimpinan SDM merupakan bagian dari
tim manajemen puncak. Organisasi yang menerapkan level ini mengintegrasikan
fungsi SDM dalam proses formulasi dan implementasi strategi.

Bagaimana fungsi SDM mengembangkan strategik SDM? Terdapat berbagai riset

telah menguji bagaimana fungsi SDM melakukan proses mengembangkan strategik SDM
yang dapat berkontribusi terhadap strategi bisnis (lihat Gambar 2.6). Departemen SDM
melakukan pemindaian lingkungan untuk menentukan trends atau kejadian yang dapat
memiliki dampak terhadap organisasi (misal kekurangan talenta di masa depan,
meningkatnya pekerja ekspatriat, profil usia tenaga kerja). Selanjutnya, yang dilakukan
menganalisis berbagai isu atau kebutuhan strategi bisnis (misalnya pertumbuhan organisasi,
kemungkinan ekspansi ke pasar internasional, atau perlukah organisasi terhadap teknologi
baru). Berdasarkan berbagai isu tersebut, tim Strategik SDM membutuhkan untuk
identifikasi isu mengenai SDM yang spesifik dan penting terhadap keberhasilan organisasi
(misal kemungkinan kekosongan kepemimpinan, kurangnya keahlian terhadap teknologi,
dan lainnya). Seluruh informasi tersebut akan dipergunakan untuk mendesain strategik SDM
dan kemudian menyiapkan berbagai rencana berbagai prioritas dan program utama,
kebijakan, dan proses yang harus dikembangkan atau dieksekusi. Terakhir, strategi SDM
dikomunikasikan kepada berbagai pihak yang relevan, baik internal maupun eksternal.

Memindai Mengidentifikasi Mengidentifikasi Mengembangkan Mengomunikasikan

isu-isu stratejik isu-isu mengenai Strategi Strategi
lingkungan
di bisnis SDM SDM SDM
eksternal

Gambar 2.6
Proses Dasar untuk Strategi SDM

‘20 Human Reources Management Biro Akademik dan Pembelajaran

11 http://www.widyatama.ac.id
 Strategi SDM yang spesifik di organisasi dapat muncul dalam lingkup aktivitas
berikut (Amstrong, 2010):
1. Human capital management: memperoleh, menganalisis, dan melaporkan data yang
menginformasikan arah dalam manajemen strategik sehingga dapat menambah nilai
pegawai, melakukan keputusan investasi dan operasional.
2. Manajemen pengetahuan: menciptakan, memperoleh, berbagi dan menggunakan
pengetahuan untuk meningkatkan pembelajaran dan kinerja.
3. Corporate social responsibility: komitmen untuk mengelola bisnis secara etis dengan
tujuan untuk membuat dampak positif bagi lingkungan dan masyarakat.
4. Engagement: mengembangkan dan mengimplementasikan kebijakan yang didesain
untuk meningkatkan level kelekatan pegawai dengan organisasi dan pekerjaannya.
5. Organizational development: perencanaan dan implementasi berbagai program yang
didesain untuk meningkatkan keefektifan fungsi organisasi dan memberikan respon
terhadap perubahan.
6. Resourcing: menarik dan mempertahankan pegawai dengan kualitas tinggi.
7. Talent management: bagaimana organisasi memastikan bahwa organisasi memiliki
pegawai yang bertalenta dan dapat mencapai kesuksesan.
8. Learning and development: menyediakan lingkungan yang mendorong pegawai belajar
dan berkembang.
9. Reward: mendefinisikan apa yang diinginkan oleh organisasi di jangka panjang untuk
mengembangkan dan mengimplementasikan kebijakan, praktik, dan proses
kompensasi yang akan mengarah pada pencapaian tujuan bisnis dan memenuhi
kebutuhan pemangku kepentingan.
10. Employee relations: mendefinisikan intensi organisasi apa yang harus dilakukan dan
apa yang harus diubah sebagai bagian dari pengelolaan organisasi dalam
hubungannya dengan para pegawai dan serikat pekerja.
11. Employee well-being: memenuhi kebutuhan para pegawai terkait kesehatan,
keamanan, dan lingkungan kerja yang mendukung.

E. PROFESIONAL SDM SEBAGAI STRATEGIC PARTNER

Dikutip dari https://www.shrm.org/hr-today/news/hr-

magazine/Pages/0812boudreau.aspx, berikut ini contoh pertanyaan untuk menilai secara
ringkas apakah perilaku Anda sudah menjadi sebagai HR strategic partner? Berbagai
pertanyaan ini merupakan continuum dari yang paling strategis sampai dengan sangat tidak
strategis.

‘20 Human Reources Management Biro Akademik dan Pembelajaran

12 http://www.widyatama.ac.id
Bagaimana Anda mengelola Talenta di organisasi Anda?
- Mengelola rekaman pegawai
- Melakukan audit dan kontrol SDM
- Melakukan fungsi sebagai penyedia layanan SDM
- Mengembangkan sistem dan praktik SDM
Seberapa baik Anda dalam mengukur Keefektifan SDM?
Anda mengukur efisiensi menggunakan:
- Mengukur efisiensi keuangan untuk operasional SDM berdasarkan biaya per rekrut,
waktu yang dipergunakan, atau biaya pelatihan
- Mengembangkan metrics yang mengukur biaya untuk menyediakan program dan
proses SDM
- Melakukan benchmarking dalam menganalisis dan mengukur berbagai data dari luar
organisasi
Bagaimana Anda terlibat dalam aktivitas strategi bisnis?
Apakah anda:
- Membantu mengidentifikasi atau mendesain pilihan strategik
- Membantu merencanakan implementasi strategik
- Membantu organisasi mengidentifikasi kesempatan bisnis
- Mengevaluasi kesiapan organisasi untuk mengimplementasikan strategik
- Membantu mendesain struktur organsiasi untuk mengimplementasikan strategi
- Mengevaluasi kemungkinan strategi merger, akusisi, atau divestasi.
Anda mengukur efektivitas SDM menggunakan:
- HR dashboards atau scorecards
- Mengukur efek spesifik dari program SDM seperti pembelajaran dari pelatihan,
motivasi dari rewards, atau validitas pengujian.
- Mengukur analisis cost-benefit untuk program SDM yang dikembangkan.
Anda mengukur dampak menggunakan:
- Mengukur dampak bisnis dari program dan proses SDM
- Mengukur kualitas keputusan talenta yang dibuat oleh pemimpin non SDM
- Mengukur dampak kinerja tinggi vs rendah dari suatu pekerjaan terhadap organisasi.
Apa Strategi SDM yang dimiliki organisasi?
- Strategi pengembangan talenta berbasis data
- Integrasi strategi human capital dengan strategi bisnis
- Menyediakan dukungan analisis untuk pengambilan keputusan bisnis,
- Menyediakan data SDM untuk mendukung manajemen perubahan.
- Pendorong manajemen perubahan.
- Membuat berbagai keputusan berbasis data mengenai manajemen human capital.

‘20 Human Reources Management Biro Akademik dan Pembelajaran

13 http://www.widyatama.ac.id
Efisiensi akan bertanya: “Sumber daya yang seperti apa untuk menghasilkan berbagai
kebijakan dan praktik SDM?” Indikator yang dipergunakan dalam efisiensi seperti biaya
untuk setiap proses rekrut; waktu untuk menyelesaikan proses rekrutmen dan seleksi.
Efektivitas akan bertanya: “Bagaimana kebijakan dan praktik SDM memengaruhi talent
pools dan struktur organisasi yang akan dijalankan?” Efektivitas akan berkaitan dengan efek
dari kebijakan dan praktik SDM terhadap kapasitas pegawai dan menghasilkan tindakan-
tindakan yang mendukung pencapaian tujuan dan sasaran. Efektivitas seperti seorang
trainer dalam pelatihan dapat meningkatkan pengetahuan dan keahlian, organisasi
memperoleh kandidat yang terbaik, atau insentif diberikan berbasis kinerja.
Terakhir, mengukur dampak akan bertanya “bagaimana perbedaan kualitas atau
ketersediaan talent pools memengaruhi keberhasilan strategi?” Pertanyaan ini merupakan
komponen dari segmentasi talenta sebagai proses memahami secara strategik perbedaan di
antara kelompok pegawai yang memiliki potensial talenta dan tidak.
Bagaimana agar berbagai ukuran keberhasilan tersebut dapat didukung oleh
Manajemen SDM? Berikut ini adalah beberapa kriteria yang dapat menunjukkan strategi
SDM yang dilakukan efektif (Amstrong, 2010):
1. Strategi SDM dapat memuaskan kebutuhan bisnis.
2. Strategi SDM disusun dengan analisis dan studi yang detail dan serius, bukan
sekedar “impian kosong”
3. Strategi SDM dapat diturunkan dalam program yang dapat dilaksanakan (rencana
tindak) dan lebih dapat mengantisipasi persyaratan dan masalah dalam
implementasinya.
4. Strategi SDM koheren dan terintegrasi dengan berbagai kompenen fungsi yang ada
di organisasi; saling cocok dan melengkapi.
5. Strategi SDM didukung oleh manajer lini dan para pegawai.

DAFTAR PUSTAKA

Pustaka utama:
1) Gary Dessler. 2017. Human Resource Management 15 th Edition. Pearson.
Pendukung:
1) Armstrong, Michael. 2010. Armstrong’s Essential Human Resource Management
Practice: A Guide to People Management. United States: Kogan Page Limited.
2) Barney, Jay. (1991). Firm Resource and Sustained Competitive Advantage. Journal of
Manajement, 17: 99-120.

‘20 Human Reources Management Biro Akademik dan Pembelajaran

14 http://www.widyatama.ac.id
 3) Barney, J.B. and Wright, P.M. 1998. On Becoming a Strategic Partner: The Role of
Human Resources in Gaining Competitive Advantage. Human Resource Management,
37: 31–46.
4) Boon, C., Eckardt, R., Lepak. D. P., & Boselie, P. 2017. Integrating strategic human
capital and strategic human resource management. The International Journal of Human
Resource Management 29(1):1-34. DOI: 10.1080/09585192.2017.1380063.
5) Coff, R. 2017. Human Assets and Management Dilemmas: Coping with Hazards on the
Road to Resource-Based Theory. The Academy of Management Review 22(2)
6) Delery, J. E., & Doty, D. H. 1996. Modes of theorizing in strategic human resource
management: Tests of universalistic, contingency, and configurational performance
predictions. Academy of Management Journal, 39(4), 802-
835. https://doi.org/10.2307/256713
7) Noe R. A., HollenbeckJ. R., Gerhart, B., & Wright, P. M. 2011. Fundamentals of Human
Resources Management, 14th Edition.
8) Noe R. A., HollenbeckJ. R., Gerhart, B., Wright, P. M., & Eligh, L. 2016. Strategic
Human Respurce Management: Gaining a Competitive Advantage, 2 nd Canadian
Edition.
9) Ulrich, D., Kryscynski, D., Ulrich, M., & Brockbank, W. 2017. Victory Through
Organization: Why the War for Talent is Failing Your Company and What You Can Do
About It.
10) Wright, P. M., & Ulrich, M. D. 2017. A Road Well Traveled: The Past, Present, and
Future Journey of Strategic Human Resource Management. Annual Review of
Organizational Psychology and Organizational Behavior 2017 4:1, 45-65.
11) Wright, P. M., & McMahan, G. C. (1992). Theoretical perspectives for strategic human
resource management. Journal of Management, 18(2), 295–
320. https://doi.org/10.1177/014920639201800205.

LATIHAN SOAL

Diskusikan secara berkelompok berbagai pertanyaan berikut ini. Anda dapat menyajikan
berbagai contoh untuk melengkapi jawaban.
Bagaimana SDM dapat memberikan dukungan terhadap strategi organisasi?
Bagaimana agar kualitas keputusan dalam praktik SDM dapat berkualitas dan
mendukung isu strategik mengenai pertumbuhan (growth), efisiensi, dan keberlanjutan
(sustainability)? Apa yang dapat dilakukan SDM ketika strategi organisasi adalah
program pengembangan kualitas? Merger? Akuisisi? Restrukturisasi? Pengetatan?
Ekspasi bisnis ke pasar internasional?

‘20 Human Reources Management Biro Akademik dan Pembelajaran

15 http://www.widyatama.ac.id