BAB I

PENGANTAR MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA

Topik Pembahasan:

Tujuan dari bab ini adalah untuk a) menjelaskan apa yang dimaksud
dengan manajemen sumber daya manusia, b) mengapa manajemen sumber
daya manusia penting bagi setiap manajer. c) melihat tren penting yang
mempengaruhi manajemen sumber daya manusia, d) mendeskripsikan ciri-ciri
penting manajer sumber daya manusia zaman sekarang dan e) mendeskripsikan
kompetensi manajer sumber daya manusia.

1.1 Manajemen Sumber Daya Manusia

Manajemen sumber daya manusia (MSDM) adalah proses untuk

memperoleh melatih, menilai dan mengompensasi karyawan, dan untuk
mengurus relasi kerja mereka, kesehatan dan keselamatan mereka, serta hal-hal
yang berhubungan dengan keadilan. Sebuah organisasi (organization) terdiri
atas orang-orang dengan peran yang diberikan secara formal yang bekerja
bersama untuk mencapai sasaran organisasi tersebut. Manajer (manager)
adalah orang yang bertanggung jawab dalam pencapaian sasaran organisasi,
dan ia melakukannya dengan cara mengelola usaha yang dilakukan oleh
sejumlah orang dalam organisasi. Manajemen sumber daya manusia memiliki
hubungan dengan proses manajemen. Sebagian besar ahli sependapat bahwa
pengelolaan melibatkan lima fungsi dasar dari: perencanaan, pengorganisasian,
penyusunan staf, kepemimpinan dan pengendalian. Secara keseluruhan fungsi-
fungsi ini mewakili proses manajemen (management process). Aktivitas spesifik
yang terlibat dalam setiap fungsi meliputi:
1) Perencanaan. Menetapkan sasaran dan standar; mengembangkan
aturan dan prosedur; mengembangkan rencana dan peramalan.
2) Pengorganisasian. Memberikan tugas spesifik kepada setiap bawahan;
membentuk departemen; mendelegasikan otoritas kepada bawahan;
menetapkan saluran otoritas dan komunikasi; mengoordinasikan
pekerjaan bawahan.
3) Penyusunan staf. Menentukan tipe orang yang harus Anda pekerjakan•,
merekrut karyawan prospektif; memilih karyawan; melatih dan
 mengembangkan karyawan; menetapkan standar kinerja; mengevaıuasi
kinerja, menasihati karyawan, memberikan kompensasi kepada
karyawan.
4) Kepemimpinan. Meminta orang lain menyelesaikan pekerjaan;
menegakkan moral; memotivasi bawahan.
5) Pengendalian. Menetapkan standar seperti kuota penjualan, standar
mutu, atau tingkat produksi; memeriksa bagaimana kinerja aktual
dibandingkan dengan standar-standar ini; mengambil tindakan korektif,
sesuai kebutuhan.

Dalam bab ini, akan berfokus pada salah satu fungsi tersebut, yaitu fungsi
penyusunan staf, manajemen personel, atau manajemen sumber daya manusia
(SDM). Manajemen sumber daya manusia – MSDM (human resource
management-HRM) adalah proses untuk memperoleh, melatih, menilai, dan
mengompensasi karyawan, dan untuk mengurus relasi tenaga kerja mereka,
kesehatan dan keselamatan mereka, serta serta hal-hal yang berhubungan
dengan keadilan. Oleh karenanya, topik yang akan dibahas harus dapat
menyampaikan konsep dan teknik yang dibutuhkan untuk aspek “orang” atau
personel dari pekerjaan manajemen. Hal tersebut meliputi:
a) Melakukan analisis pekerjaan (menentukan sifat pekerjaan setiap
karyawan)
b) Merencanakan kebutuhan tenaga kerja dan merekrut kandidat pekerjaan
c) Memilih kandidat pekerjaan
d) Melakukan orientasi dan melatih karyawan baru
e) Mengelola bayaran dan gaji (mengompensasi karyawan)
f) Memberikan insentif dan tunjangan
g) Menilai kinerja
h) Berkomunikasi (mewawancarai, menasihatj mendisiplinkan)
i) Melatih dan mengembangkan manajer
j) Membangun komitmen karyawan

Dan apa yang harus diketahui oleh manajer mengenai:

a. Kesempatan yang setara dan tindakan afirmatif,
b. Kesehatan dan keselamatan karyawan
 c. Penanganan keluhan dan relasi tenaga kerja
1.2 Mengapa Manajemen Sumber Daya Manusia Penting Bagi Manajer

Manajemen sumber daya manusia akan membantu manajer menghindari

permasalahan seperti memperkerjakan orang yang salah untuk suatu pekerjaan.
Dan, yang lebih penting, dapat membantu memastikan bahwa manajer
mendapatkan hasil melalui orang-orang. Tugas sumber daya manusia manajer
lini meliputi penempatan orang yang tepat pada suatu pekerjaan, serta
mengorienstasi dan melatih karyawan baru. Tugas manajer sumber daya
manusia meliputi pengawasan karyawannya, mengkoordinasikan kebijakan
personel keseluruhan perusahaan, dan membantu dan menasehati manajer di
area-area manajemen sumber daya manusia.

Meningkatkan Kinerja : SDM Sebagai Pusat Laba, yang lebih penting, konsep
dan teknik manajemen sumber daya manusia dapat membantu memastikan
bahwa manajer mendapatkan hasil melalui orang-orang. Manajer dapat
melakukan smua hal secara benar dengan meletakkan rencana yang brilian,
membuat bagan organisasi yang jelas, membangun lini perakitan kelas dunia,
dan menggunakan kendali akuntansi yang rumit. Mereka berhasil karena mereka
mempunyai keahlian untuk merekrut orang yang tepat untuk pekerjaan yang
tepat dan memotivasi, menilai dan mengembangkan mereka.

1.3 Tren Yang Membentuk Manajemen Sumber Daya Manusia

Tren yang membentuk manajemen sumber daya manusia sedang

mempengaruhi apa yang dilakukan manajemen sumber daya manusia dan
bagaimana mereka melakukannya. Globalisasi berarti lebih banyak kompetisi,
dan lebih banyak kompetisi berarti lebih banyak tekanan untuk menurunkan
biaya dan membuat karyawan lebih produktif dan sadar mutu. Teknologi
mengharuskan lebih banyak karyawan mendapatkan informasi secara teknologi
dan menekankan pemberi kerja untuk meningkatkan proses sumber daya
manusia mereka dengan menerapkan alat-alat teknologi baru. Terdapat
penekanan lebih pada “pekerjaan berpengetahuan” sehingga juga terjadi
penekanan pada pembangunan “modal manusia” pengetahuan, pendidikan,
pelatihan, keterampilan, dan keahlian dari karyawan suatu perusahaan.
Perubahan angkatan kerja dan demografis berarti bahwa angkatan kerja menjadi
semakin tua dan semakin beragam. Berikut gambar tren yang mempengaruhi
manajemen sumber daya manusia:
Gambar 1.1 Tren Yang Membentuk Manajemen Sumber Daya Manusia

Sehingga Manajer
SDM Akan
Tren Perusahaan Harus Membutuhkan
Kompetensi Baru Ini

 Kemajuan teknologi  Lebih kompetitif  Lebih berfokus pada

 Tren terkait sifat  Lebih cepat dan sasaran strategis,
pekerrjaan lebih responsive gambaran besar
 Tren demografis dan  Lebih efektif biaya masalah sasaran
Angkatan kerja  Berorientasi modal strategis
 Globalisasi dan manusia  Menggunakan cara-
kompetisi cara baru untuk
 Lebih ilmiah dalam
 Kewajiban Utang
cara mereka memberikan layanan
(leverage) dan
mengambil SDM
deregulasi
 Tantangan dan tren keputusan  Mengambil
ekonomi pendekatan
manajemen bakat
untuk mengelola
SDM
 Mengelola
keterlibatan
karyawan
 Mengelola etika
 Mengukur kinerja dan
hasil SDM
 Menggunakan
MSDM berbasis bukti
 Menambahkan nilai
 Memahami filosofi
SDM mereka
 Mempunyai
kompetensi baru

 Kemajuan Teknologi : Untuk satu hal, teknologi secara drastis

mengubah bagaimana manajer sumber daya manusia melakukan
pekerjaan mereka. Perekrutan melalui Linkedln dan Facebook adalah
contohnya. Pemberi kerja dapat mengakses kandidat via papan
pekerjaan Facebook. Ini memberi cara mudah untuk merekrut dan
mempromosikan penawaran pekerjaan dari Facebook. Kemudian, setelah
 menciptakan penawaran pekerjaan, pemberi kerja dapat mengiklankan
pranala pekerjaannya dengan menggunakan Facebook. Inovasi seperti ini
secara drastis telah mengubah cara manajer sumber daya manusia
melakukan pekerjaannya.

 Tren Globalisasi dan Kompetisi : Globalisasi (globalization) merujuk

pada perusahaan yang memperluas penjuala kepemilikan, dan/atau
manufaktur mereka ke pasar baru di luar negeri. Sebagai contoh Toyota
membangun Camry di Kentucky, sementara Deli merakit komputer di
Tiongkok. Globalisasi mendorong pemberi kerja untuk menjadi lebih
efisien. Lebih banyak globalis; berarti lebih banyak kompetisi, dan lebih
banyak kompetisi berarti lebih banyak tekanan untuk menjadi "kelas
dunia” untuk menurunkan biaya, untuk membuat karyawan lebih produktif,
dan untuk melakukan hal-hal secara lebih baik dan lebih murah.

 Utang (leverage) dan Deregulasi : Tren lainnya juga berkontribusi

terhadap pertumbuhan ekonomi ini. Deregulasi adalah salah satunya. Di
banyak negara, pemerintah melucuti regulasi. Di Amerika Serikat dan
Eropa, misalnya, aturan yang melarang bank komersial melakukan
ekspansi ke dalam perdagangan saham dilonggarkan. "Supermarket
finansial" raksasa multinasional seperti Citibank dengan cepat muncul.
Seiring ekonomi meledak, semakin banyak bisnis dan konsumen
berutang dalam jumlah besar.

 Tren dalam Sifat Pekerjaan :Teknologi telah memengaruhi cara orang

bckerja, sehingga berdampak pada keterampilan dan pelatihan yang
dibutuhkan pekerja di zaman sekarang.

 Tren Demografis dan Angkatan Kerja : Tren demografis membuat

pencarian dan perekrutan karyawan lebih rnenantang. Di Amerika Serikat,
pertumbuhan angkatan tenaga kerja akan tertinggal dengan pertumbuhan
pekerjaan, dengan perkiraan kekurangan sekitar 14 juta pekerja
berpendidikan perguruan tinggi pada 2020. Sebuah studi terhadap
pejabat sumber daya manusia dari 35 perusahaan global besar
 mengatakan bahwa "manajemen bakat”—akuisisi, pengełnbangan, dan
retensi bakat untuk mengisi kebutuhan pekerjaan perusahaan tersebut—
diperingkat sebagai perhatian teratas mereka.

 Tantangan dan Tren Ekonomi : Semua tren ini terjadi dalam konteks
pergolakan ekonomi. Produk nasional bruto ukuran terhadap total hasil
Amerika Serikat—meledak antara 2001 dan 2008. Selama periode ini,
harga rumah melonjak sebesar 20 persen per tahun. Tingkat
pengangguran bertahan pada sekitar 4,7 persen." Kemudian, sekitar
2007-2008, semua ukuran ini tampak jatuh ke jurang. GNP jatuh. Harga
rumah jatuh sebesar 20 persen atau lebih (tergantung kotanya). Tingkat
pengangguran di seluruh negara meningkat hingga lebih dari 9,1 persen.

1.4 Manajer Sumber Daya Manusia Yang Baru

Manajer Sumber Daya Manusia Yang Baru menghadapi tantangan-

tantangan baru. Secara tradisional, manajer personel/ SDM berfokus pada
masalah-masalah administratif seperti menjalankan departemen gaji. Zaman
sekarang, pemberi kerja mengharapkan tim manajemen sumber daya manusia
mereka untuk lebih berfokus pada gambaran besar berbagai masalah, meliputi
penerapan kebijakan dan praktik sumber daya manusia yang mendukung tujuan
strategis perusahaan; untuk mencari cara baru yang lebih efektif dalam
memberikan layanan transaksional; dan menstrategikan dan menciptakan sistem
kerja berkinerja tinggi yang menghasilkan kinerja karyawan yang unggul.

Gambar 1.2 Manajemen Sumber Daya Manusia Strategis

Kebijakan Dan
Dibutuhkan Untuk
Praktik Manajemen Keterampilan Dan
Mencapai Sasaran
Sumber Daya Kinerja Karyawan
Strategis Perusahaan
Manusia

Sekarang, pemberi kerja menghadapi tantangan-tantangan baru, seperti

mendapatkan laba lebih besar dari operasi. Mereka mengharapkan manajer
sumber daya manusia mereka mempunyai hal-hal yang dibutuhkan untuk
menangani tantangan-tantangan bari ini. Berikut deskripsi bagaimana manajer
SDM zaman sekarang mengatasi tantangan-tantangan ini:

1) Mereka Lebih Berfokus Pada Isu-Isu Gambaran Besar Yang

Strategis:
Pertama, manajer sumber daya manusia lebih terlibat untuk
membantu perusahaan mereka menangani isu-isu "gambaran besar" yang
strategis dan berjangka lebih panjang. Secara singkat kita akan melihat di
situ bahwa manajemen sumber daya manusia strategis (strategic human
resource management) berarti merumuskan dan melaksanakan kebijakan
dan praktik sumber daya manusia yang menghasilkan kompetensi dan
perilaku karyawan yang dibutuhkan perusahaan untuk mencapai sasaran
strategisnya.

2) Mereka Berfokus untuk Meningkatkan Kinerja:

Karyawan berharap bahwa manajer sumber daya manusia
mereka dapat membantu memilih usaha-usaha perbaikan kinerja
perusahaan mereka. Manajer sumber daya manusia mengetahui hal ini.
survei terhadap profesional SDM menyebutkan kompetisi atas pangsa
pasar, kompetisi harga/kendali harga, regulasi pemerintah, kebutuhan
akan pertumbuhan penjualan dan kebutuhan untuk meningkatkan
produktivitas sebagai tantangan teratas yang dihadapi oleh manajer SDM.

3) Mereka Mengukur Kinerja dan Hasil SDM:

Fokus pada kinerja ini membutuhkan sesuatu yang dapat diukur.
Manajemen mengharapkan SDM untuk dapat memberikan bukti berbasis
benchmark yang dapat diukur untuk efisiensi dan efektivitas mereka saat
ini, dan untuk efisiensi dan efektivitas yang diharapkan dari program SDM
yang baru atau yang diajukan. Dengan kata Iain, manajemen
mengharapkan bukti terukur yang solid bahwa SDM telah
menyumbangkan hal yang berarti dan positif untuk mencapai sasaran
strategis perusahaan.
4) Mereka Menggunakan Manajemen Sumber Daya Manusia Berbasis
Bukti:
Mendasarkan keputusan pada bukti seperti ini merupakan inti dari
manajemen sumber daya manusia berbasis bukti. Hal ini merupakan
penggunaan data, fakta, analitik, prinsip ilmiah, evaluasi kritis, dan
riset/studi kasus yang dievaluasi secara kritis untuk mendukung proposal,
keputusan, praktik, dan kesimpulan manajemen sumber daya manusia.
Sederhananya, manajemen sumber daya manusia berbasis bukti berarti
penggunaan bukti terbaik yang ada dalam mengambil keputusan
mengenai praktik manajemen sumber daya manusia yang difokuskan.

5) Mereka Menambah Nilai:

Pada dasarnya adalah bahwa pemberi kerja sekarang ini ingin
manajer SDM mereka menambah nilai dengan meningkatkan laba dan
kinerja. Profesor Dave Ulrich dan Wayne Brockbank mendeskripsikan hal
ini sebagai "Proposisi Nilai SDM."Mereka mengatakan bahwa program
sumber daya manusia (seperti tes penyaringan) hanyalah cara untuk
mencapai hasil akhir. Sasaran akhir manajer sumber daya manusia
haruslah untuk menambah nilai. "Menambah nilai" berarti membantu
perusahaan dan karyawannya meningkat dengan cara yang dapat diukur
sebagai hasil dari tindakan manajer sumber daya manusia.

6) Mereka Menggunakan Cara Baru untuk Memberikan Layanan SDM:

Guna meluangkan waktu untuk tugas strategis mereka yang baru
dan untuk menghantarkan layanan SDM yang efektif biaya, manajer
sumber daya manusia zaman sekarang memberikan layanan SDM
tradisional sehari-hari mereka (seperti administrasi tunjangan) dengan
cara yang baru. Sebagai contoh, mereka menggunakan teknologi seperti
portal perusahaan sehingga karyawan dapat mengatur sendiri rencana
tunjangan, perekrutan Facebook untuk merekrut pelamar kerja, tes daring
untuk melakukan pra-penyaringan pelamar kerja, dan pusat panggilan
tersentralisasi untuk menjawab pertanyaan penyelia yang berhubungan
dengan SDM.
7) Mereka Menggunakan Pendekatan Manajemen Bakat Untuk
Mengelola Sumber Daya Manusia:
Dengan pemberi kerja yang menekan untuk memberikan kinerja
yang lebih baik sebuah survei terhadap para ekskutif sumber daya
manusia menemukan “masalah manajemen bakat" adalah di antara yang
paling mendesak yang mereka hadapi. Manajemen bakat (talent
management) adalah proses berorientasi sasaran dan terintegrasi yang
terdiri atas perencanaan, perekrutan, pengembangan, pengelolaan, dan
pengompensasian karyawan. Manajemen bakat ini meliputi pengadaan
proses terkoordinasi untuk mengidentifikasi, merekrut, mempekerjakan,
dan mengembangkan karyawan.

8) Mereka Mengelola Keterlibatan Karyawan:

Kinerja yang lebih baik membutuhkan karyawan yang terlibat.
Institute for Corporate Productivity mendefinisikan karyawan yang terlibat
“sebagai mereka yang secara mental dan emosional tertanam dalam
pekerjaan mereka dan dalam berkontribusi kepada keberhasilan pemberi
kerja”. Sayangnya, stüdi menyatakan bahwa kurang dari sepertiga dari
angkatan kerja Amerika Serikat yang terlibat. Manajer sumber daya
manusia zaman sekarang membutuhkan keterampilan untuk mengelola
keterlibatan karyawan.

9) Mereka Mengelola Etika:

Sangat disayangkan bahwa laporan berita sekarang ini dipenuhi
dengan kelakuan buruk secara etis yang dilakukan oleh para manajer.
Sebagai contoh, jaksa penuntut mengajukan tuntutan kriminal terhadap
beberapa manajer sumber daya manusia fasilitas pengemasan daging di
Iowa yang diduga melanggar hukum pekerjaan dengan mempekerjakan
anak-anak berusia di bawah 16 tahun.Perilaku seperti ini berisiko untuk
membawa nama buruk bahkan bagi manajer dan pemberi kerja yang
kompeten. Etika (ethics) berarti standar yang cligunakan seseorang untuk
memutuskan seperti apakah kelakuan orang tersebut seharusnya.

10) Mereka Memahami Filosofi Sumber Daya Manusia Mereka:

 Salah hal yang membentuk filosofi Anda sendiri adalah filosofi dari
manajemen puncak organisasi Anda. Meskipun mungkin dinyatakan atau
tidak, filosofi ini dikomunikasikan oleh tindakan-tindakan mereka dan
meresap di setiap tingkatan dan departemen dalam organisasi.

1.5 Kompetensi Manajemen Sumber Daya Manusia

Manajemen sumber daya manusia membutuhkan kompetensi baru.

Mereka harus mampu menerapkan manajemen sumber daya manusia berbasis
bukti, yang berarti penggunaan data, fakta, analitik, prinsip ilmiah, evaluasi kritis,
dan riset/studi kasus yang dievaluasi secara kritis untuk mendukung proposal,
keputusan, praktik, dan kesimpulan manajemen sumber daya manusia.

Gambar 1.3 Kompetensi Manajer Sumber Daya Manusia

Gambar 1.3 mengilustrasikan kompetensi-kompetensi yang dibutuhkan

manajer SDM zaman sekarang. Profesor Dave Ulrich dan koleganya berkata
bahwa manajer sumber daya masa kini membutuhkan pengetahuan,
keterampilan, dan kompetensi untuk menjadi:

a) Pernosisi Strategis:
Misalnya, dengan mampu membantu menciptakan strategi perusahaan.
 b) Aktivis kredibel:
Misalnya, dengan menampilkan kepemimpinan yang membuat mereka
"kredibel (dihormati, dikagumis didengarkan) sekaligus aktif (menawarkan
sudut pandang, mengambil posisi, menantang
c) Pembangun kapabilitas:
Misalnya, dengan menciptakan lingkungan kerja yang berarti dan
menyejajarkan strategi, kultur, praktik dan perilaku.
d) Pejuang perubahan:
Misalnya, dengan mencetuskan dan mendukung perubahan.
e) Inovator dan integrator SDM:
Misalnya, dengan mengembangkan bakat, dan mengoptimalkan modal
manusia melalui perencanaan dan analitik angkatan kerja.
f) Pendukung teknologi:
Misalnya, dengan Inenghubungkan orang-orang melalui teknologi.

Sertifikasi SDM, banyak manajer menggunakan sertifikasi untuk

memperlihatkan penguasaan mereka atas pengetahuan manajemen sumber
daya manusia modern. Humar resource Certification Institute (HRCI) merupakan
sebuah organisasi sertifikasi independent untuk para professional sumber daya
manusia. Melalui tes, HRCI menghadiahkan beberapa mandate, termasuk
Profesional dalam Sumber Daya Manusia dan Profesional Senior dalam Sumber
Daya Manusia.

Basis Pengetahuan HRCI, Badan pengetahuab HRCI kira-kira diperlihatkan

daam presentase berikut ini untuk area topik utamanya, (% ujian PHR-%ujian
SPHR): Manajemen Bisnis Strategis, 12% - 29%, Perencanaan dan Pekerjaan
Angkatan Kerja, 26% - 17%; Pengembangan Sumber Daya Manusia, 17% -
17%; Total Imbalan, 16% - 12%; Relasi Karyawan dan Tenaga Kerja, 22% - 18%;
Manajemen RIsiko, 7% - 7%, serta pengetahuan inti tertentu.
 BAB II

KESEMPATAN SETARA DAN HUKUMNYA

Topik Pembahasan:

Tujuan dari bab ini adalah untuk a) menjelaskan pentingnya dan

menyebutkan fitur-fitur dasar dari Title VII dan Civil Rights Act Tahun 1964 dan
setidaknya lima hukum pekerjaan setara lainnya, b) mendekskripsikan hukum
pekerjaan pasca 1990 termasuk American with Disabilities Act dan cara
menghindari tuduhan, c) mengilustrasikan dua pembelaan yang dapat digunakan
dalam peristiwa dugaan praktik diskriminatif, dan menyebutkan praktik
manajemen personel diskriminatif spesifik dalam perekrutan, seleksi, promosi,
transfer, pemberhentian dan tunjangan, d) menyebutkan Langkah-langkah dalam
proses penegakan EEOC dan e) mendsikusikan mengapa manajemen
keragaman itu penting dan bagaimana menerapkan program manajemen
keragaman.

2.1 Hukum Kesempatan Setara Yang Berlaku Dari 1964 Hingga 1991

Beberapa hukum kesempatan pekerjaan setara yang paling penting

menjadi hukum pada periode 1964 hingga 1991:

Title VII dari Civil Rights Act Tahun 1964 adalah sangat penting dan
menyatakan bahwa pemberi kerja tidak dapat melakukan diskriminasi
berdasarkan pada ras, warna kulit, agama, jenis kelamin, atau asal usul nasional.
Secara spesifik dinyatakan bahwa akan menjadi praktik pekerjaan yang
melanggar hukum bagi pekerja apabila:

1. Gagal atau menolak untuk memperkerjakan atau mengeluarkan seorang

individu atau mendiskriminasi terhadap individu maupun dalam hal
 kompensasi, persyaratan kondisi, atau hak-hak istimewanya dalam
pekerjaan, yang dikarenakan oleh ras, warna kulit, agama, jenis kelamin,
ata asal usul nasionalnya.
2. Membatasi, memisahkan atau mengklasifikasikan karyawan atau pelamar
kerja dengan cara apa pun yang akan menghilangkan atau cenderung
menghilangkan kesempatan pekerjaan dari individu manapun atau
memengaruhi secara merugikan statusnya sebagai karyawan, yang
dikarenakan oleh ras, warna kulit, agama, jenis kelamin atau asal usul
nasional individu tersebut.

EEOC, Title VII membentuk Equal Employment Opportunity Commision (EEOC)

untuk menjalankan dan menegakkan Civil Right Act di tempat kerja. Komisi ini
terdiri atas lima anggota yang ditunjuk oleh presiden dengan nasihat dan
persetujuan Senat. Setiap anggota mempunyai masa jabatan lima tahun. Dalam
penggunaan popular, EEOC juga mencakup ribuan staf yang dimiliki oleh EEOC
di seluruh Amerika Serikat. Mereka menerima dan menyelidiki keluhan
diskriminasi kerja dari individu yang dirugikan.

Perintah Eksekutif, perintah ini mengharuskan bahwa kontraktor pemerintah

dengan kontrak di atas nilai $50.000 dan 50 atau lebih karyawan melakukan
tindakatan afirmatif untuk emastikan kesempatan pekerjaan bagi mereka yang
mungkin telah mengalami diskriminasi di masa lalu. Mereka juga membentuk
Office of Federal Contract Compliance Program (IFCPP). Kantor ini menerapkan
dan memastikan pemenuhan terhdap perintah tersebut.

Age Discrimination In Employment Act Tahun 1967, ADEA melarang pemberi

kerja untuk mendikskriminasi tehadap karyawan atau pelamar yang berusia di
antara 40 dan 65 tahun. Amandemen selanjutnya secara efektif mengakhiri
sebagian besar pension paksa pada usia 65. Sebagaian besar agensi negara
bagian local, ketika berlaku sebagai pemberi kerja, juga harus mematuhi ADEA.

Vocational Rehabilitation Act Tahun 1974, mengharuskan pemberi kerja

dengan kontrak federal yang bernilai dari $2.500 untuk melakukan tindakan
afirmatif dalam memperkerjakan orang cacat. Undang-undang ini tidak
mengharuskan untuk memperkerjakan orang yang tidak memenuhi syarat.
Undang-undang ini mengharuskan pemberi kerja untuk melakukan Langkah-
lanhkah untuk mengakomodasi pekerja cacat kecuali hal ini memberikan
kesulitan yang tidak semestinya bagi pemberi kerja.

Pregnancy Discrimination Act Tahun 1978, melarang penggunaan kehamilan,

kelahiran anak atau kondisi medis yang terkait untuk mendiskriminasikan dalam
perekrutan, promosi, skors atau pemecatan dalam persyaratan atau kondisi
pekerjaan apa pun. Lebih jauh dibawah undang-undang tersebut, jika seorang
pemberi kerja menawarkan kepada karyawannya cakupan disabilitas, mereka
harus memperlakukan kehamilan dan kelahiran anak seperti disabilitas lainnya
dan memasukkannya dalam rencana sebagai kondisi yang dicakup.

Pedoman Agensi Federal, diperintahkan untuk memastikan kepatuhan dengan

hukum-hukum ini dan perintah eksekutif mempunyai pedoman penerapannya
sendiri. Pedoman ini memberikan prosedur yang direkomendasikan untuk
mematyhi hukum-hukum tersebut.

2.2 Hukum Yang Berlaku Dari 1991 Hingga Saat Ini

Hukum pekerjaan setara terus berevolusi, dengan legislasi baru yang

penting diberlakukan sejak 1990-1991.

1) Civil Rights Act Tahun 1991 membalik pengaruh dari beberapa

keputusan Mahkamah Agung misalnya, menggarisbawahi bahwa beban
bukti menjadi milik pemberi kerja setelah penggugat menetapkan adanya
kemungkinan diskriminasi ilegal.
2) Americans With Disabilities Act melarang diskriminasi pekerjaan
terhadap individu dengan disabilitas yang memenuhi syarat.
Undangundang tersebutjuga mengatakan bahwa pemberi kerja harus
memberikan «akomodasi yanglayar untuk keterbatasan fisik atau mental
kecuali melakukannya akan memberikan "kesulitanyang tidak
semestinya" pada bisnis tersebut.
3) Meskipun Title VII membuat pelecehan seksual di tempat kerja ilegal,
Federal Violence Against Women Act Tahun 1994 memberikan wanita
cara Iain untuk mendapatkan keadilan untuk pelecehan (kekerasan)
seksual. Pada dasarnya, pelecehan seksual merujuk pada rayuan
seksual yang tidak diinginkan, permintaan akan pelayanan seksual, dan
kelakuan verbal atau fisik Iainnya yang bersifat seksual yang terjadi,
 misalnya, ketika kelakuan tersebut dilakukan baik secara eksplisit
maupun secara implisit sebagai persyaratan atau kondisi dari pekerjaan
seorang individu.

Pelecehan Seksual, dibawah Title VII, pelecehan seksual umumnya merujuk

pada pelecehan atas dasar seks ketika kelakuan tersebut mempunyai tujuan
atau pengaruh yang secara substansial menganggu kinerja seseorang atau
menciptakan lingkungan kerja yang mengintimidasi, tidak ramah, atau ofensif.

Terdapat Tiga Cara Untuk Membuktikan Pelecehan Seksual:

 Quid Pro Quo:

Yang Paling langsung adalah dengan membuktikan bahwa
penolakan terhadap rayuan penyelia memengaruhi secara merugikan apa
yang disebut oleh EEOC sebagai “tindakan pekerjaan yang nyata” seperti
perekrutan, pemecatan, promosi, demosi, dan atau penugasan kerja.
Dalam sebuah kasus, karyawan memperlibatkan bahwa keberhasilan
kerja dan kemajuan yang berkelanjutan tergantung pada kesediannya
untuk memenuhi permintaan seksual penyelianya.

 Lingkungan Tidak Ramah Diciptakan Oleh Penyelia:

Pelecehan tidak selalu harus berupa konsekuensi yang nyata
seperti demosi. Sebagai contojh pengadilan menemukan bahwa perilaku
penyelia laki-laki telah secara subtansial memengaruhi kemampuan
emosional dan psikologis seorang karyawan perempuan hingga ia
merasa ia harus keluar dari pekerjaanya. Oleh karena itu, meskipun
penyelia tersebut tidak melakukan ancaman atau janji langsung sebagai
imbalan atas rayuan seksual, rayuannya menganggu kinerja wanita
tersebut dan menciptakan lingkungan kerja yang ofensif. Itu telah cukup
untuk membuktikan adanya pelecehan seksual.

 Lingkungan Tidak Ramah Yang Diciptakan Oleh Rekan Kerja atau

Non Karyawan:
Rekan kerja atau non karyawan dapat memicu tuntutan serupa.
Sebuah pengadilan memutuskan untuk benar-benar keharusan memakai
 seragam yang mengandung secara seksual menimbulkan komentar cabul
dari pelanggan. Ketika karyawan tersebut menolak untuk memakai
seragam tersebut, meroka memecatnya. Pemberi kerja tidak dapat
memperlihatkan bahwa terdapat keharusan terkait pekerjaan atas
seragam tersebut, dan hanya karyawan perempuan yang memakainya.
Pengadilan memutuskan bahwa pemberi kerja, pada praktiknya
bertanggung jawab atas perilaku pelecehan seksual tersebut.

2.3 Pembelaan Terhadap Dugaan Diskriminasi

Untuk memahami bagaimana pemberi kerja mebela diri terhadap klaim

diskriminasi pekerjaan, terlebih dahulu harus singkat meninjau sejumlah
terminology hukum dasar. Hukum diskriminasi membedakan antara perlakuan
berbeda maupun dampak berbeda. Perlakuan berbeda berarti diskriminasi yang
disengaja, sedangkan dampak berbeda adalah pemberi kerja terlibat dalam
praktik atau kebijakan pekerjaan yang mempunyai pengaruh merugikan lebih
besar pada anggota kelompok yang dilindungi di bawah Title VII dibandingkan
pada karyawan lain tanpa memandang tujuannya. Berikut adalah pembelaan
yang dapat digunakan dalam peristiwa dugaan praktik diskriminasi:

Peran Sentral Dampak Merugikan, pemberi kerja menggunakan berbagai

pembelaan terhadap dugaan diskriminasi. Dalam membela diri mereka terhadap
dugaan diskriminasi, pemberi kerja perlu membedakan antara perlakuan berbeda
(diskriminasi yang disengaja) dan dampak berbeda (kebijakan yang menpunyai
dampak merugikan tanpa memandang tujuannya). Penggugat memperlihatkan
dampak berbeda berdasarkan aturan deviasi standar atau dengan
memperlihatkan tingkat penolakan berbeda, kebijakan terbatas, atau
perbandingan populasi, atau dengan menerapkan tes McDonnell-Douglas.

Kualifikasi Pekerjaan Bonafid, pemberi kerja membela diri mereka dengan

memperlihatkan bahwa praktik pekerjaan tersebut merupakan kualifikasi
pekerjaan bonafid (bona fidcoccupational qualification) (misalnya, gender
merupakan BFOQ untuk posisi seperti model).

Keharusan Bisnis, atau mereka dapat membela diri mereka dengan

menggunakan pembelaan keharusan bisnis, yang mengharuskan mereka untuk
memperlihatkan bahwa terdapat tujuan bisnis yang lebih penting. Dengan
demikian, sangat berguna bagi kita untuk mempunyai pengetahuan mengenai
praktik pekerjaan diskriminatif. Sebagai contoh, dalam perekrutan, pemberi kerja
tidak lagi menggunakan iklan "dibutuhkan bantuan laki-laki" dan berusaha keras
untuk memastikan bahwa persyaratan pendidikan dibutuhkan untuk melakukan
pekerjaan tersebut. Secara serupa, dalam promosi dan transfer, Equal Pay Act
mengharuskan bahwa gaji yang setara diberikan untuk pekerjaan yang secara
substansial serupa yang dilakukan oleh pria dan wanita.

2.4 Proses Penegakan EEOC

Semua manajer memainkan peran penting dalam proses penegakan

EEOC. Langkah-langkah dasar dalam proses ini meliputi pengisian tuntutan,
penerimaan tuntutan oleh EEOC, memberikan pemberitahuan, konferensi
investigasi/pencarian fakta, penemuan penyebab/ tidak ada penyebab, usaha
konsiliasi, dan (jika diperlukan) pemberitahuan untuk menuntut. Berikut
prosesnya:

Gambar 2.1 Proses Pengajuan Tuntutan EEDC

Langkah-Langkah Dalam Proses Penegakan EEOC:

1) Mengajukan Tuntutan, proses tersebut dimulai ketika seseorang

mengajukan klain kepada EEOC. Orang yang dirugikan atau anggota
EEOC yang mempunyai alasan yang layak untuk percaya bahwa telah
terjadi pelanggaran harus mengajukan klaim secara tertulis dan dibawah
sumpah.
2) Penerimaan Tuntutan, praktik umum dari EEOC adalah menerima
tuntutan dan secara lisan merujuknya pada agensi negara bagian atau
local atas nama pihak yang menuntut. Jika agensi tersebut melepaskan
yuridiksi atau tidak bisa mendapatkan solusi yang memuaskan, EEOC
memprosesnya pada berkahirnya periode penangguhan.
3) Memberikan Pemberitahuan, Setelah tuntutan diajukan (atau periode
penganggugan negara bagian atau local berakhir), EEOC memunyai
waktu 10 hari utnuk memberikan pemberitahuan kepada pemberi kerja.
4) Konferensi Investigasi/ Pencarian Fakta, EEOC kemudian
menginvestigasikan tuntutan tersebut untuk menentukan apakah terdapat
penyebab yang cukup untuk meyakini bahwa hal itu benar; mereka
mempunyai waktu 120 hari untuk memutuskan.
5) Penyebab/ Tidak Ada Penyebab, jika mereka tidak menemukan
penyebab, EEOC harus menolak tuntutan tersebut, dan harus
mengeluarkan pemberitahuan Hak untuk menuntut kepada pihak
penuntut.
6) Konsiliasi, jika EEOC menemukan penyebab, mereka mempunyai 30
hari untuk mengusahakan persetujuan konsiliasi. Konsiliator EEOC
 bertemu dengan karyawan untuk menentukan kompensasi apakah yang
memuaskan. Mereka kemudian berusaha untuk mengosiasikan
perdamaian dengan pemberi kerja.
7) Pemberitahuan Untuk Menuntut, jika konsiliasi ini tidak memuaskan,
EEOC dapat membawa gugatan ke pengadilan distrik federal, atau
mengeluarkan pemberitahuan hak untuk menuntut kepada orang yang
mengajukan tuntutan.

2.5 Manajemen Keragaman

Dengan angkatan kerja yang semakin beragam, manajemen keragaman

menjadi keterampilan manajerial yang penting. Mengelola keragaman berarti
memaksimalkan potensi manfaat keragaman sembari meminimalkan potensi
rintangan. Keragaman (diversity) berarti beragam atau bervariasi dan ditempat
kerja berarti mempunyai Angkatan kerja yang terdiri atas dua atau lebih
kelompok karyawan dengan beragam latar belakang rasial, etnis, gender,
kultural, asal-usul nasional, disabilitas, usia dan keragaman.

Ancaman Potensial Terhadap Keragaman, keragaman Angkatan kerja

menghasilkan baik manfaat maupun permasalahan bagi pemberi kerja. Jika tidak
dikelola, keragaman dapat menghasilkan rintangam keperilakuan yang
mengurangi kooperasi. Masalah potensialnya meliputi:

1) Penstereotipan (stereotyping), di sini seseorang mengaitkan ciri-ciri

keperilakuan tertentu dengan individu berdasarkan pada keanggotaan
mereka dalam suatu kelompok. Sebagai contoh, "orang tua tidak dapat
bekerja keras." Prasangka adalah bias untuk memprasangkai seseorang
berdasarkan pada ciri-ciri orang tersebut, seperti "kita tidak akan
mempekerjakannya karena ia tua".
2) Diskriminasi (discrimination), adalah prasangka dalam tindakan. Ini
berarti mengambil tindakan spesifik terhadap orang tersebut
berdasarkan pada kelompok orang tersebut. Tentu saja, tindakan
mendiskriminasi di tempat kerja berdasarkan pada usia, ras, gender,
 disabilitas, atau asal-usul nasional umumnya adalah ilegal. Tetapi,
dalam praktiknya diskriminasi mungkin bersifat halus. Sebagai contoh
banyak orang berargumen bahwa "langit-langit kaca", yang dikuatkan
oleh "jaringan anak-anak lama" (persahabatan yang terbangun di
tempat-tempat seperti klub eksekutif), mencegah wanita untuk mencapai
manajemen puncak.
3) Tokenism, berarti sebuah perusahaan menunjuk sekelompok kecil
wanita atau minoritas untuk menjabat posisi yang menyolok, alih-alih
secara agresif mencari representasi penuh untuk kelompok tersebut
4) Etnosentrisme (ethnocentrism), adalah kecenderungan untuk
memandang anggota kelompok sosial kurang baik dibandingkan
kelompoknya sendiri.
5) Diskriminasi terhadap wanita melampaui hanya sekedar langit-langit
kaca. Wanita bekerja juga menghadapi stereotip peran gender, yaitu
kecenderungan untuk mengasosiasikan wanita dengan pekerjaan
tertentu (seringkali non manajerial).

Beberapa Manfaat Keragaman

Kunci untuk mendapatkan manfaatnya adalah dengan mengelola dengan
baik potensi masalah ini. Dalam sebuah studi, periset menyelidiki iklim
keragaman di 654 toko dari sebuah rantai ritel besar Amerika Serikat. Mereka
mendefinisikan iklim keragaman sebagai sejauh mana karyawan di toko tersebut
mengatakan bahwa perusahaan tersebut mempromosikan kesempatan setara
dan inklusi. Mereka menemukan adanya pertumbuhan penjualan tertinggi di
toko-toko dengan iklim pro-keragaman, dan terendah di toko-toko yang mana
bawahan dan manajer melaporkan iklim keragaman yang kurang ramah. Studi
lainnya menemukan bahwa diskriminasi rasial berhubungan secara negatif
dengan komitmen karyawan, meskipun dengan adanya usaha organisasi untuk
mendukung keragaman akan mengurangi pengaruh negatif tersebut.

Pentingnya Keragaman
Keragaman benar-benar dapat mendorong laba yang lebih tinggi.
Sebagai contoh, lebih dari 50 perusahaan terbesar Amerika Scrikat, termasuk
GE, Microsoft, dan Walmart, akhir-akhir ini mengajukan laporan kepada
Mahkamah Agung Amerika Serikat, berargumen bahwa tindakan afirnlatif telah
menghasilkan peningkatan penjualan dan laba. Jadi, ketika Merck membutuhkan
sertifikasi halal untuk salah satu obatnya, mereka berpaling kepada karyawan
Muslim mereka. Mereka membantu Merck membawa produk tersebut ke pasar
lebih cepat dan membantu memastikan penerimaannya di kalangan Muslim.

Mengelola Keragaman
Mengelola keragaman (managing diversity) berarti memaksimalkan
potensi manfaat dari keragaman sembari meminimalkan potensi masalahnya.
Dalam praktiknya manajemen keragaman melibatkan tindakan wajib dan
sukarela.

Akan tetapi, tindakan wajib (khususnya pemenuhan EEO) tidak dapat menjamin
adanya kooperasi. Oleh karena itu biasanya mengelola keragaman
mengandalkan diambilnya langkah-langkah untuk mendorong karyawan bekerja
bersama secara produktif. mengelola

Menerapkan Program Tindakan Afirmatif

Kesempatan pekerjaan setara bertujuan untuk memastikan bahwa setiap
orang, tanpa memandang ras, warna kulit, disabilitas, jenis kelamin, agama, asal-
usul nasional, atau usia, mempunyai kesempatan setara berdasarkan pada
kualifikasinya. Tindakan afirmatif berarti mengambil tindakan (dalam perekrutan,
promosi, dan kompensasi untuk menghilangkan pengaruh sekarang dari
diskriminasi di masa lalu). Tindakan afirmatif masih merupakan isu tempat kerja
yang signifikan pada saat ini. Kejadian program tindakan afirmatif yang
dimandatkan oleh pengadilan besar telah menurun, tetapi pengadilan masih
menggunakannya. Lebih jauh, banyak pemberi kerja masih harus terlibat dalam
program sukarela. Sebagai contoh, Perintah Eksekutif (Executive Order—EO)
11246 (yang dikeluarkan Pada 1965) mengharuskan kontraktor federal untuk
melakukan tindakan afirmatif untuk meningkatkan kesempatan pekerjaan bagi
kelompok-kelompok seperti wanita dan minoritas rasial.

Diskriminasi Terbalik
Diskriminasi terbalik (reverse discrimination) berarti mendiskriminasi
terhadap pelamar dan karyawan non-minoritas. Banyak kasus pengadilan yang
menangani isu-isu ini, tetapi hingga akhir-akhir ini, baru sedikit jawaban konsisten
yang muncul. Pada dasarnya, tampak bahwa pemberi kerja harus menekankan
perekrutan eksternal dan pengembangan internal untuk menghasilkan karyawan
minoritas dan karyawan yang berkualifikasi lebih baik, "sembari mendasarkan
keputusan pekerjaan pada kriteria yang benar”.

BAB III

STRATEGI DAN ANALISIS MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA

Topik Pembahasan:

Tujuan dari bab ini adalah untuk a) menjelaskan mengenai manajemen

sumber daya strategis, b) jenis-jenis strategi utama, c) definisi dan praktik
manajemen sumber daya manusia startegis, d) metrik sumber daya manusia dan
e) contoh yang dapat dilakukan pemberi kerja untuk memiliki sistem berkinerja
tinggi.

3.1 Proses Manajemen Strategis

Manajer tidak dapat merancang secara cerdas kebijakan dan praktik

sumber daya manusia mereka tanpa memahami peran yang akan dimainkan
kebijakan dan praktik tersebut dalam mencapai sasaran strategis perusahaan
mereka. Dalam bab ini, akan melihat bagaimana manajemen langkah dalam
strategis-proses manajer mendesain rencana strategis dan sumber daya
manusia, dan bagaimana mereka mengevaluasi hasil dari rencana mereka.
Pertama akan dimulai dengan gambaran mengenai proses perencanaan
manajemen dasar.

Proses Perencanaan Manajemen

Proses perencanaan manajerial dasar melibatkan penetapan tujuan,
membuat ramalan perencanaan dasar, meninjau rangkaian tindakan alternatif,
mengevaluasi opsi mana yang terbaik, dan kemudian memilih dan melaksanakan
rencana Anda. Rencana memperlihatkan rangkaian tindakan untuk membawa
dari tempat Anda berada ke sasaran. Perencanaan selalu "diarahkan pada
sasaran.

Perencanaan Strategis
Sebelum hierarki sasaran dapat ditetapkan atau kebijakan dan praktik
dirumuskan, manajer harus membuat rencana strategis. Rencana strategis
(strategic plan) adalah rencana keseluruhan perusahaan mengenai bagaimana
mereka akan menyesuaikan kekuatan dan kelemahan internal dengan
kesempatan dan ancaman eksternal yang bertujuan untuk mempertahankan
keunggulan kompetitif. Perencana strategis akan bertanya, "Di mana kita berada
sekarang sebagai sebuah bisnis, dan ke mana kita akan menuju?" kemudian
merumuskan sebuah rencana strategis untuk memandu perusahaan ke tujuan
yang diinginkan.
Rencana strategis merupakan hal yang serupa tetapi tidak sama dengan
model bisnis. Mereka yang berinvestasi dalam sebuah bisnis akan bertanya
kepada manajemen puncak, "Apa model bisnis Anda?" Model bisnis "adalah
metode suatu perusahaan untuk menghasilkan uang dalam lingkungan bisnis
sekarang." Model bisnis ini menunjukkan siapa yang dilayani Oleh perusahaan,
produk atau jasa yang mereka sediakan, apa yang membedakannya,
keunggulan kompetitifnya, bagaimana mereka menyediakan produk atau jasa,
dan, yang paling penting, bagaimana mereka menghasilkan uang.
Strategi (strategy) adalah rangkaian tindakan. Jika rencana strategis
Yahoo! adalah lebih berfokus pada aplikasi seperti Yahoo! Finance, salah satu
strateginya adalah dengan menjual Yahoo! Search dan menaruh uangnya ke
dalam aplikasi-aplikasi yang lain tersebut. Manajemen strategis (strategic
management) adalah proses untuk mengidentifikasi dan mengeksekusi rencana
strategis organisasi, dengan menyesuaikan kemampuan perusahaan dengan
permintaan lingkungannya.
 Gambar 3.1 Proses Manajemen Strategis

1) Langkah 1 Bertanya, Dl Mana Kita Berada Sekarang?

Tempat yang masuk akal untuk memulai adalah dengan bertanya,
"Sebagai suatu bisnis, di mana kita berada sekarang?" Di sini, manajer
mendefinisikan bisnis dan misi perusahaan sekarang. Secara spesifik,
"Produk apakah yang kita jual, di mana kita menjualnya, dan bagaimana
produk atau jasa kita berbeda dari pesaing kita?" Manajer secara
tradisional akan berfokus pada empat aspek bisnis saat ini. Pertama
adalah lingkup produk perusahaan, khususnya adalah cakupan sekarang
dari produk atau jasa
2) Langkah 2 Mengukur Situasi: Melakukan Audit Eksternal Dan
Internal Langkah berikutnya adalah bertanya, "Apakah kita menuju ke
arah yang tepat dengan adanya tantangan tantangan yang kita hadapi?"
Untuk menjawab pertanyaan ini, manajer perlu mempelajari atau
"mengaudit" lingkungan perusahaan, serta kekuatan dan kelemahan
internalnya.
3) Langkah 3 Menciptakan Opsi Strategis

Situasi tersebut mungkin mengharuskan manajemen mempertimbangkan

opsi-opsi strategis bagi perusahaan.
4) Langkah 4 Meninjau Opsi Strategis
Dengan situasi tersebut, opsi strategis manakah yang harus kita kejar? Di
sini, manajer membandingkan opsi-opsi strategisnya untuk melihat opsi
mana yang paling konsisten dengan kesempatan dan ancaman
perusahaan, serta kekuatan dan kelemahannya.
 5) Langkah 5 Membuat Pilihan Strategis
Di sini, manajer harus mematangkan pilihan strategis.
6) Langkah 6 Menerjemahkan Menjadi Sasaran
Kemudian, manajemen menerjemahkan arah baru yang diinginkan
tersebut menjadi sasaran strategis yang dapat dilaksanakan.
7) Langkah 7 Menerapkan Strategi
Eksekusi strategi berarti menerjemahkan strategi tersebut ke dalam
tindakan. Ini berarti benar-benar mempekerjakan (atau memecat) orang,
membangun (atau Inenutup) pabrik, dan menambah (atau
menghapuskan) produk dan lini produk. Untuk melakukannya,
manajemen menggunakan sasaran strategis tingkat atas baru
perusahaan untuk merumuskan hierarki sasaran, serta kebijakan dan
prosedur. Hal tersebut memberi pedoman pada tindakan yang turun dari
rantai komando ke tingkat organisasi yang lebih rendah, dan dalam
berbagai departemen perusahaan
8) Langkah 8 Mengevaluasi Kinerja
Tidak semua hal selalu berjalan sesuai rencana

3.2 Jenis-Jenis Strategi

Dalam praktik, manajer tcrlibat dalam tiga jenis perencanaan strategis,

perencanaan strategis tingkat korporat, perencanaan strategis unit bisnis (atau
kompetitif), dan perencanaan strategis fungsional (atau departemental).

1. Strategi Korporat : Bagi semua bisnis, strategi korporat menjawab

pertanyaan, "Bisnis apakah yang akan kita masuki?" Strategi tingkat
korporat (corporate-level strategy) suatu perusahaan mengidentifikasi
portofolio bisnis yang, secara total, membentuk perusahaan dan cara
bisnisbisnis ini berhubungan satu sama lain.
2. Strategi Kompetitif : Atas dasar apakah tiap-tiap bisnis kita akan
bersaing?. Strategi kompetitif mengidentifikasi cara membangun dan
memperkuat posisi kompetitig jangka Panjang unit bisnis dalam pasar.
Manajer berharap untuk membangun strategi kompetitig mereka di
 seputar keunggulan kompetitif bisnis mereka. Keunggulan kompetitif
berarti semua faktur yang memungkinkan sebuah perusahaan untuk
membedakan produk dan jasanya dari produk atau jasa pesaing untuk
meningkatkan pangsa pasar.
3. Strategi Fungsional : Setiap departemen harus beroperasi dalam
kerangka strategis bisnis. Strategi fungsional mengidentifikasi apa yang
harus dilakukan setiap departemen untuk membantu bisnis mencapai
sasaran strategisnya.

Peran Manajer dalam Perencanaan Strategis

Memikirkan rencana strategis keseluruhan perusahaan merupakan
tanggung jawab manajemen puncak. Akan tetapi, beberapa eksekutif puncak
merumuskan rencana strategis tanpa maşukan dari manajer tingkat rendah.
Tidak seorang pun yang lebih mengetahui mengenai tekanan kompetitif,
kemampuan vendor, tren prodük dan industri, serta kemampuan dan
permasalahan karyawan dari perusahaan tersebut dibandingkan para manajer
departemen.
Sebagai contoh, manajer sumber daya manusia berada dalam posisi
yang bagus untuk menyuplai "inteligensi kompetitif—informasi mengenai apa
yang sedang dilakukan pesaing. Perincian mengenai rencana insentif pesaing,
survei opini karyawan mengenai keluhan pelanggan, dan infornıasi mengenai
legislasi yang tertunda seperti hukum tenaga kerja merupakan contoh-
contohnya. Manajer sumber daya nıanusia juga harus menguasai informasi
mengenai kekuatan dan kelemahan karyawan perusahaan mereka sendiri.
Dalam praktik, memikirkan rencana strategis keseluruhan perusahaan
melibatkan seringnya diskusi antar- nranajer puncak, antar-manajer tingkat
bawah, dan di antara manajer puncak dan ınanajer tingkat bawah. Manajer
puncak kemudian menggunakan informasi ini untuk nıenuntaskan rencana
strategis nıereka.

3.3 Manajemen Sumber Daya Manusia Strategis

Manajemen puncak merancang Strategi korporat secara keseluruhan,
dan kemudian merancang strategi kompetitif untuk tiap-tiap bisnis perusahaan.
Kemudian, manajer departemen merumuskan strategi fungsional untuk
departemen mereka yang mendukung sasaran strategis perusahaan dan bisnis
secara menyeluruh. Departemen pemasaran akan memiliki strategi pemasaran.
Departemen prodüksi akan memiliki Strategi prodüksi. Departemen manajemen
sumber daya manusia (”SDM") akan memiliki Strategi manajemen sumber daya
manusia.

Apakah Yang Dimaksud Manajemen Sumber Daya Manusa Strategis?

Setiap perusahaan membutuhkan kebijakan dan aktivitas manajemen
sumber daya manusia yang maşuk akal dalam hal sasaran strategisnya secara
luas. Manajemen sumber daya manusia strategis (strategic human resource
management) berarti merumuskan dan melaksanakan kebijakan dan praktik
sumber daya manusia yang menghasilkan kompetensi dan perilaku karyawan
yang dibutuhkan perusahaan untuk mencapai sasaran strategisnya. Gagasan
dasar dari manajemen sumber daya manusia strategis adalah ini: Dalam
merumuskan kebijakan dan aktivitas manajemen sumber daya manusia, manajer
harus memiliki tujuan untuk menghasilkan keterałnpilan dan perilaku karyawan
yang dibutuhkan perusahaan guna mencapai sasaran strategisnya.
Gambar 3.1 akan menguraikan gagasan ini. Pertama, manajer
merumuskan rencana strategis dan sasaran strategis. Kemudian, ia bertanya,
"Keterampilan dan perilaku karyawan apa yang akan dibutuhkan untuk mencapai
rencana dan sasaran ini?” Dan akhirnya, ia bertanya, ”Secara spesifik, apa saja
kebijakan dan praktik perekrutan, seleksi, pelatihan, dan kebijakan dan pralctik
lainnya yang harus kita terapkan sehingga dapat menghasilkan keterampilan dan
perilaku karyawan yang dibutuhkan: Manajer acap kali merujuk pada kebijakan
dan praktik SDM spesifik mereka sebagai strategi sumber daya manusia.

Gambar 3.1 Piramida Strategi Perilaku Praktik

 Apa
sajakah
sasaran
atau
tujuan
strategis
kita?

Perilaku dan keterampilan karyawan

apa yang dibutuhkan untuk mencapai
sasaran strategis kita?

Kebijakan dan praktik SDM apa yang akan membuat kita dapat
menghasilkan perilaku dan keterampilan karyawan yang
dibutuhkan?

Strategi Sumber Daya Manusia dalam Tindakan

Sebagai sebuah contoh strategi sumber daya manusia, pertimbangkan
Newell Rubbermaid. Beberapa tahun yang lalu, mereka nıengubah bisnisnya dari
memanufaktur dan memasarkan perabotan rumah tangga (seperti perabotan
Rubbermaid dan Levelor Blinds) menjadi sebagian besarnya hanya
memasarkan. Mereka mengetahui bahwa penerapan perubahan ini akan
membutuhkan keterampilan dan perilaku karyawan yang baru (misalnya, lebih
banyak karyawan periklanan dan penjualan dan lebih sedikit karyawan
manufaktur). Tim manajemen sumber daya manusia memulai dengan melakukan
benchmarking pada pesaing utama Newell yang berorientasi pasar untuk melihat
apakah praktik sumber daya manusia terbaik mereka. Kemudian, tim sumber
daya manusia tersebut merumuskan strategi SDM baru—kebijakan dan praktik
spesifik yang menangani hal-hal seperti cara menangani berkurangnya tingkat
staf manufaktur, berapa banyak karyawan periklanan dan pemasaran baru yang
harus direkrut dan cara merekrut mereka, program pelatihan dan pengembangan
baru apa yang harus diterapkan, dan bagaimana cara memberi kompensasi
karyawan baru tersebut. Kemudian, mereka bertemu dengan kepala tiap-tiap
divisi Newell Rubbermaid untuk membahas cara menerapkan kebijakan dan
praktik sumber daya manusia yang baru tersebut.

3.4 Metrik SDM dan Benchmarking

Kita telah melihat bahwa manajemen sumber daya manusia strategis
berarti merumuskan kebijakan dan praktik SDM yang menghasilkan kompetensi
dan perilaku karyawan yang dibutuhkan perusahaan untuk mencapai sasaran
strategisnya. Kemampuan untuk mengukur hasil merupakan hal yang penting
dalam proses ini. Sebagai contoh, akan sia-sia bagi manajemen Ritz-Carlton
Portman Shanghai untuk menetapkan "layanan pelanggan yang lebih baik"
sebagai sasaran jika mereka tidak dapat mengukur layanan pelanggan. Ukuran-
ukuran ini dapat meliputi, misalnya, jam pelatihan per karyawan, produktivitas per
karyawan, dan (via survei pelanggan) kepuasan pelanggan.

Jenis-Jenis Metrik
Manajer sumber daya manusia menggunakan banyak ukuran seperti ini.
Sebagai contoh, terdapat (secara rata-rata) seorang karyawan sumber daya
manusia per 100 karyawan perusahaan untuk perusahaan dengan 100—249
karyawan. Rasio karyawan SDM-terhadap-karyawan turun hingga sekitar 0,79
untuk perusahaan dengan I .000—2.499 karyawan dan menjadi 0,72 untuk
perusahaan dengan lebih dari 7.500 karyawan. Gambar 3.2 mengilustrasikan
metrik manajelnen sumber daya manusia lainnya. Metrik-metrik tersebut meliputi
masa jabatan karyawan, biaya per perekrutan, dan tingkat perputaran
keseluruhan tahunan.

Meningkatkan Kinerja Melalui SISDM: Melacak Metrik Pelamar untuk

Manajemen Bakat yang Lebih Baik
Sebagai contoh mengapa kita harus menggunakan metrik, pertimbangkan
bahwa sebagian besar pemberi kerja mengeluarkan ribuan dolar (atau lebih)
untuk merekrut karyawan, tanpa mengukur sumber perekrutan mana yang
menghasilkan kandidat terbaik. Solusi logisnya adalah untuk menilai efektivitas
perekrutan dengan menggunakan ukuran atau metrik. Metrik di sini dapat
meliputi mutu rekrutan baru dan sumber perekrutan mana yang menghasilkan
rekrutan baru terbanyak. Sebuah cara untuk melacak dan menganalisis data
tersebut adalah dengan menggunakan sistem pelacakan pelamar
terkomputerisasi (applicant tracking system—ATS).
 Pertama, pemberi kerja (dan vcndor) memutuskan cara untuk mengukur
kinerja dari rekrutan baru. Sebagai contoh, dengan sistem Authoria,
manajer perekrut memasukkan evaluasi mereka untuk setiap rekrutan baru
pada akhir dari 90 hari pertama karyawan, dengan menggunakan skala 1 -
5.
 Kedua, sistem pelacakan pelamar kemudian memungkinkan pemberi kerja
untuk rnelacak sutnber perekrutan yang berhubungan dengan rekrutan
atasan. Sistem ini dapat memperlihatkan, misalnya, bahwa karyawan baru
yang dipekerjakan melalui rujukan karyawan tinggal lebih lama dan bekerja
lebih baik dibandingkan dari iklan koran. Sebagian besar sistem pelacakan
pelamar memungkinkan manajer perekrut untuk nrlacak metrik perekrutan
serupa pada papan instrumen di komputer.

Gambar 3.2 Metrik Untuk Laporan Benchmarking Modal Manusia

Tersesuaikan SHRM 2011-2012
Benchmarking dan Analisis Kebutuhan

Mengukur bagaimana kerja seseorang (misalnya, clalam hal produktivitas

karyawan) cukup jarang digunakan untuk memutuskan apa yang harus diubah.
Seseorang harus mengetahui "bagaimana kerja kita?" dalam hubungannya
dengarl sesuatu. Sebagai contoh, apakah tingkat kccelakaan kita meningkat atau
menurun? Anda mungkin juga ingin melakukan benchmarking terhadap hasil
Anda—membandingkan perusahaan berkinerja tinggi dengan Anda sendiri,
untuk memahami apa yang membuat mereka lebih baik.

Strategi dan Metrik Berbasis Strategi

Benchmarking memberikan hanya satu perspektif mengenai bagaimana

sistem manajemen sumber daya manusia perusahaan Anda bekerja
Benchmarking memperlihatkan bagaimana kinerja sistem manajemen sumber
daya manusia Anda dibandingkan dengan pesaing. Akan tetapi, cara ini mungkin
tidak mengungkapkan sejauh mana praktik SDM perusahaan Anda mendukung
sasaran strategisnya. Sebagai contoh, jika strategi meminta penggandaan laba
dengan meningkatkan layanan pelanggan, sejauh manakah praktik pelatihan kita
yang baru dapat membantu meningkatkan layanan pelanggan?. Manajer
menggunakan metrik berbasis strategi untuk menjawab pertanyaan seperti ini.
Metrik berbasis strategi (strategy-based metrics) berfokus untuk mengukur
aktivitas yang berkontribusi dalam pencapaian sasaran strategis perusahaan.

Meningkatkan Kinerja Melalui SISDM: Analitik Angkatan Kerja/Bakat

Data seperti biaya per perekrutan adalah menarik tetapi relatif tidak
berguna hingga diubah menjadi infortnasi. InJbrmasi adalah data yang
dihadirkan dalam bentuk yang membuatnya berguna untuk mengatnbil
keputusan. Mengetahui biaya per perekrutan Anda adalah menarik. Akan tetapi,
menghadirkan data biaya per perekrutan dengan cara yang memperlihatkan
kepada Anda apakah biaya tersebut mempunyai tren naik atau turun, dan
bagaimana biaya itu dibandingkan dengan biaya pesaing Anda, akan
memberikan informasi yang benar-benar dapat Anda gunakan untuk mengambil
keputusan.

3.5 Sistem Kerja Berkinerja Tinggi

 Salah satu alasan untuk mengukur, melakukan benchmarking, dan
secara ilmiah menganalisis praktik manajemen sumber daya manusia adalah
untuk mempromosikan praktik kerja berkinerja tinggi. Sebuah sistem kerja
berkinerja tinggi (high-performance work system— HPWS) adalah sekumpulan
kebijakan dan praktik manajemen sumber daya manusia yang nıempromosikan
efektivitas organisasi. Metrik sumber daya manusia (ukuran kuantitatif terhadap
sejumlah aktivitas manajemen sumber daya manusia, seperti perputaran
karyawan) adalah kritis dalam menciptakan kebijakan dan praktik sumber daya
manusia berkinerja tinggi. ini karena metrik tersebııt meınungkinkan manajer
untuk melakukan benchmarking pada praktik mereka sendiri terhadap praktik dari
organisasi yang berhasil.

Kebijakan dan Praktik Sumber Daya Manusia Berkinerja Tinggi

Apa sajakah tepatnya praktik kerja berkinerja tinggi ini? Studi memperlihatkan
bahwa kebijakan dan praktik sistem kerja berkinerja tinggi memang berbeda dari
yang kurang produktif (lihat tabel 3.1). Sebagai contoh, dalam hal praktik SDM,
perusahaan yang berkinerja tinggi merekrut lebih banyak kandidat pekerjaan,
menggunakan lebih banyak tes seleksi, dan menghabiskan jumlah jam lebih
banyak untuk melatih karyawan.

Tabel 3.1 Contoh yang Dipilih dari Beberapa Studi mengenai Bagaimana
Perekrutan, Seleksi, pelatihan, Penilaian, Bayaran, dan Praktik-Praktik Lainnya
Berbeda dalam Perusahaan Berkinerja Tinggi dan Berkinerja Rendah
Rata-Rata Sistem Rata-Rata Sistem
SDM Perusahaan SDM Perusahaan
Sampel Praktik SDM Berkinerja Rendah Berkinerja Tinggi
(10% Terbawahj 42 (10% Teratas, 43
Perusahaan) Perusahaan)
Jumlah pelamar yang memenuhi syarat per
posisi (Perekrutan) 8,24 36,55

Persentase yang dipekerjakan berdasaüan 4,26 29,67

pada tes seleksi tervalidasi

Persentase pekerjaan yang diisi dari dalam

34,90 61,46

Jumlah jam pelatlhan untuk karyawan baru

35,02 1 16,87
(kurang dart 1 tahun)

Jumlah jam pelatihan untuk karyawan

berpengalaman 13,40 72,00

Persentase karyawan yang menerima

penilaian kincqa secara teratur 41.31 95,17
 Rata-Rata Sistem Rata-Rata Sistem
SDM Perusahaan SDM Perusahaan
Sampel Praktik SDM Berkinerja Rendah Berkinerja Tinggi
(10% Terbawahj 42 (10% Teratas, 43
Perusahaan) Perusahaan)

Persentase angkatan kerja yang peningkatan

jasa atau bayaran insentitnya dihubungkan 23,36 87
denqan kinerja

Persentase angkatan kerja yang menerima

urnpan balik kinefja (lari lebih dari satu sumber
(360) 3,90 51,67

Persentil sasaran untuk total kompensasi

(tingkat pasar = 50%)
43,03 58,67
Persentase dari angkatan kerja yang
memenuhi syarat untuk bayaran insentif
27,83 83,56
Persentase dari angkatan keria yang secara
rutin bekerja dalatn till) swakelola lintas
fungsional, atau thn proyek
10,64 42,28
Persentase dari anggaran SDM yang
dibelanjakan parla aktivitas yang
dialihdayakan (misainya, perekrutan,
tunjangan, daftar gaji) 13,46 26,24

Jumlah karyawan per profesional SDM

Persentase angkatan kerja yang Inernenuhi 253,88 139,51

syarat yang (licakup oleh kontrak serikat
pekerja
30.00 8,98
Kinerja Perusahaan
Perputaran katyawan
Penjualan per karyawan
Nilai pasar terhadap nilai buku
34,09 20,87
$158.101 $617.576
3,64 11,06

Tabel 3.1 mengilustrasikan empath hal:

 Pertama, tabel tersebut memberikan contoh dari ukuran sumber (human
resource measures), seperti jumlah jam pelatihan per karyawan, atau
pelamar Yang memenuhi syarat per posisi. (Dalam Tabel 3-1, metrik untuk
"Jumlah pelamar Yang memenuhi syarat per posisi" adalah 36,55 di
perusahaan berkinerja tinggi.) Manajer menggunakan metrik-metrik tersebut
 untuk menilai kinerja SDM perusahaan mereka dan untuk membandingkan
kinerja sebuah perusahaan dengan perusahaan Iainnya.
 Kedua, tabel terscbut mengilustrasikan apa yang harus dilakukan pemberi kerja
untuk mempunyai sistem berkinerja tinggi. Sebagai contoh, mempekerjakan
berdasarkan pada tes seleksi tervalidasi, dan secara ekstensif melatih
karyawan.
 Ketiga, tabel tersebut menunjukkan bahwa praktik kerja berkinerja tinggi
biasanya mengaspirasi untuk membantupekerja dalarn mengelola diri
mereka sendiri. Poin seperti perekrutan, penyaringan, pelatihan, dan praktik
sumber daya manusia Iainnya di sini adalah untuk menumbuhkan angkatan
kerja yang berwewenang dan termotivasi diri.
 Keempat, Tabel 3-1 menyoroti perbedaan yang dapat diukur antara sistem
manajemen sumber daya manusia di perusahaan berkinerja tinggi dan
berkinerja rendah. Sebagai contoh, perusahaan berkinerja tinggi mempunyai
lebih dari empat kali lipat jumlah pelamar yang memenuhi syarat per
pekerjaan dibandingkan yang berkinerja rendah.