PERTEMUAN III

PERAN MSDM

A. Tujuan Pembelajaran

Setelah pembelajaran selesai mahasiswa diharapkan dapat memahami

Peran MSDM dalam organisasi maupun diluar organisasi.

B. Uraian Materi

1. Peran Manajemen Sumber Daya Manusia

Guna mencapai tujuan organisasi yang kita harapkan maka keberadaan
sumber daya manusia harus dapat dioptimalkan dalam peran dan fungsi
strategisnya. Menurut (Jeffry Pfeffer:1994) sumber daya manusia merupakan
keunggulan daya saing yang mampu menghadapi berbagai tantangan. Sumber
daya manusia dapat tetap bertahan karena mereka memiliki kompetensi
manajerial, yaitu kemampuan untuk merumuskan visi dan strategi perusahaan
serta kemampuan untuk memperoleh dan mengarahkan sumber daya sumber
daya lain guna mewujudkan visi dan menerapkan strategi perusahaan.
Kompetensi manajerial diciptakan melalui pengelolaan sumber daya manusia
yang efektif dan efisien. Pengelolaan yang dimaksud didadasrkan pada tiga
prinsip (Soetijpto, 1996), prinsip pertama adalah pengelolaan dengan orientasi
pada layanan.Prinsip kedua adalah pengelolaan yang memberikan kesempatan
seluas luasnya kepada sumber daya manusia untuk berperan serta aktif pada
perusahaan. Tujuannya agar pekerjaan menjadi lebih menarik sehingga
mampu mendorong semangat kerja sumber daya manusia dan memotivasi
karyawan agar dapat bekerja lebih baik lagi. Prinsip ketiga adalah pengelolaan
sumber daya manusia yang mampu menumbuh kembangkan jiwa enterpreneur
dalam diri sendiri.
Secara umum peran MSDM dapat dikelompokkan dalam tiga peran
(Mathis and Jackson, 2000) peran utama yaitu peran administrasi, peran kedua
peran operasional dan peran ketiga peran strategis.
 a. Peran Administrasi MSDM
Peran administrasi SDM lebih ditekankan pada upaya memproses dan
menyimpan catatan. Semua aktivitas dalam organisasi dicatat dan dibuatkan
database sehingga pada saat dibutuhkan oleh pihak tertentu dapat dilaporkan
dengan segera.
b. Peran Operasional MSDM
Peran operasional lebih mengacu pada aktivitas-aktivitas
penyelenggaraan
dan mempersiapkan kebutuhan organisasi terhadap pegawai. Tugas
pokok MSDM adalah merencanakan perekrutan, menerima lamaran,
melakukan seleksi, menyusun anggaran gaji, mengadakan pelatihan,
pengembangan dsb.
c. Peran Strategis
Menyadari peran sumber daya manusia sebagai aset yang berharga bagi
organisasi maka peningkatan peran strategis menjadi suatu keharusan.
Peran strategis menekankan pada kondisi SDM untuk jangka waktu yang
panjang guna meningkatkan nilai kompetitif organisasi dalam persaingan
usaha.
Peran Manajemen Sumber Daya Manusia

Administrative Operational Strategic

Focus Administrative processing Operational support Organization wide

and record keeping global
Timing Short term (less than 1 Intermediate term (1-2 Long term (2-5 year)
year) year)
Typical  Administering  Managing  Assessing
Activities employee compensation workforce
benefits programs trends and
 Conducting new  Recruiting and issues
employee selecting for  Engaging
orientation current opening community
 Interpreting HR  Conducting work force
policies and safety training development
procedurs  Resolving planning
 Preparing equal employee  Assisting in
employement complaints organizational
reports restructuring
and
downsizing
 Advising on
mergers or
 acquisitions
 Planning
compensation
strategies
Gambar 3.1 (Sumber Mathis and Jackson (2000)

2. Proses Manajemen Sumber Daya Manusia

Ada beberapa persoalan penting yang akan dibahas dalam proses
manajemen sumber daya manusia menyangkut empat persoalan utama yaitu:
a. perencanaan sumber daya manusia, b. penarikan tenaga kerja yang
berkualitas, c. mengembangkan tenaga kerja yang berkualitas, mengelola
orientasi, pelatihandan pengembangan serta perencanaan dan pengembangan
karir pegawai dan d. mempertahankan tenaga kerja yang berkualitas.mengelola
pergantian, penilaian kinerja, kompensasi dan benefit serta hubungan tenaga
kerja dan manajemen.
a. Perencanaan sumber daya manusia merupakan proses dimana
organisasi harus memiliki jumlah dan jenis tenaga kerja ditempat yang
tepatdan memiliki kemampuan untuk menyelesaikan tugas-tugas guna
mencapai sasaran-sasaran secara keseluruhan secara efektif dan
efisien. Berikut bagan proses manajemen sumber daya manusia:

Perencanaan Penarikan Seleksi

SDM

Pelatihan dan Sosialisasi

pengembangan

Penilaian kerja Promosi, transfer,

demosi dan PHK

Gambar 3.2. Proses Manajemen Sumber Daya Manusia

b. Perekrutan pegawai
Penarikan tenaga kerja merupakan proses yang dilakukan perusahaan
guna mendapatkan tambahan tenaga kerja melalui beberapa tahapan yang
mencakup identifikasi dan evaluasi sumber penarikan tenaga kerja,
menentukan kebutuhan tenaga kerja yang diperlukan, proses seleksi,
penempatan, dan orientasi tenaga kerja. Penarikan tenaga kerja bertujuan
menyediakan tenaga kerja yang cukup agar dapat memilih karyawan yang
memenuhi kualifikasi yang mereka perlukan.
c. Seleksi
Merupakan proses untuk memutuskan apakah calon pelamar dapat
diterima atau tidak. Tujuan dari proses seleksi adalah untuk memilih pegawai
yang cocok dengan pekerjaan dan organisasi.
d. Sosialisasi atau orientasi
Orientasi merupakan pengenalan pekerja baru pada pekerjaan atau
organisasi. Langkah ini dirancang untuk mengakrabkan pegawai baru dengan
pekerjaan, rekan kerja dan aspek kunci dari organisasi secara keseluruhan.
Langkah ini melibatkan upaya memperjelas misi dan kultur organisasi,
menjelaskan sasaran pengoperasian dan harapan pekerjaan,
mengkomunikasikan kebijakan dan prosedur dan mengidentifikasi personel
kunci.
e. Pelatihan dan pengembangan
Mengacu pada serangkaian kegiatan yang memberikan peluang untuk
mendapatkan dan meningkatkan ketrampilan yang berkaitan dengan pekerjaan.
Pelatihan diberikan kepada pegawai lama maupun pegawai baru. Bagi
organisasi yang progresif pasti akan selalu menawarkan program-program
yang menarik yang dibutuhkan oleh karyawan agar dapat menunjang pekerjaan
karyawan.
f.Penilaian prestasi
Untuk melihat apakah karyawan yang dilatih dan dikembangkan
memperoleh manfaat dari apa yang mereka lakukan maka perlu dilakukan
evaluasi atau penilaian atas prestasi kerja mereka. Tujuan penilaian prestasi
kerja adalah untuk mengetahui apakah karyawan telah bekerja sesuai standard
yang telah ditentukan sebelumnya.
g. Promosi, transfer dan demosi
 Apabila karyawan sudah diterima, diseleksi, dilatih dan dikembangkan
serta melakukan proses penilaian yang objektif maka seorang manager perlu
mengamati dan mengikuti pergerakan mereka dari tugas-tugasnya.

Peran sumber daya manusia (SDM) dalam menentukan keberhasilan

perusahaan tidak dapat diabaikan begitu saja. Mengapa demikian? Jeffrey
Preffer (1994), berargumentasi bahwa sumber daya manusia merupakan
sumber keunggulan daya saing yang mampu menghadapi berbagai tantangan.
Ia membandingkan kedudukan istimewa sumber daya ini dengan sumber daya
keunggulan daya saing lain yang kini semakin berkurang keampuhannya,
seperti teknologi produk dan proses produksi.
Pada masa lalu, perusahaan macam Xerox mampu menguasai pasar
mesin fotokopi selama kurang lebih tiga belas tahun karenamemilih teknologi
produk (first plain paper copier) yang dipatenkan. Sekarang ini sulit sekali hal
semacam ini diwujudkan mengingat daur hidup produk sudah semakin singkat
sejalan dengan semakin pesatnya perkembangan teknologi. Artinya, produk
yang pada tahun tertentu, mmisalnya, teknologinya tergolong canggih, satu
atau dua tahun mendatang mungkin sudah menjadi produk yang tradisional dan
konvensional.
Di lain pihak, sumber daya manusia dapat tetap bertahan karena
mereka memiliki kompetensi manajerial, yaitu kemampuan untuk merumuskan
visi dan strategi perusahaan serta kemampuan untuk memperoleh dan
mengarahkan sumber daya-sumver daya lain dalamm rangka mewujudkan visi
dan menerapkan strategi perusahaan. Dalam angka operasional, kompetensi
tersebut membuat sumber daya manusia mampu menggali potensi sumber
daya-sumber daya lain yang dimiliki perusahaan, mampu mengefektifkan dan
mengefisienkan proses produksi di dalam perusahaan serta menghasilkan
produk yang memuaskan kebutuhan dan keinginan konsumen. Kesemuanya ini
pada akhirnya memberikan nilai tambah bagi perusahaan dalam bentuk
keuntungan daya asing.
Tentu saja kompetensi manajrial tidak dapat datang begitu saja,
melainkan harus diciptkan terutama melalui pengelolaan sumber daya manusia
yang efektif dan efisien. Pengelolaan yang dimaksud didasarkan pada tiga
prinsip (Soetjipto, 1996). Prinsip pertama, adalah pengelolaan dengan orientasi
pada layanan. Prinsip ini diperlukan untuk mencegah pengelolaan sumber daya
manusia seperti sebuah pabrik yng menghasilkan keluaran-keluaran seragam
(standar), seperti tata cara, pedoman pelaksanaan dan formulir yang berkaitan
dengan pengelolaan sumber daya manusia di dalam perusahaan.
Keseragaman seperti itu jelas tidak sesuai dengan kebutuhan dan keinginan
SDM akibatnya pengelolaan sumber daya manusia menjadi tidk efektif dan
efisien serta kompetensi manajerial yang diharapkan tidak tercipta.
Dengan berorientasi pada layanan, ketidak sesuaian di atas dapat
diminimalkan atau bahkan dihilangkan (terpenuhinya kebutuhan dan keinginan
para SDM). Dampak positifnya adalah meningkatkan kepuasan kerja mereka,
dan sumber daya manusia yang puas akan selalu berusahan sekuat tenaga
untuk memuaskan kebutuhan dan kenginan konsumen.
Prinsip kedua, adalah pengelolaan yang memberikan kesempatan
seluas-liasnya kepada sumber daya manusia untuk berperan serta aktif di
dalam perusahaan. Tujuannya agar pekerjaan menjadi lebih menarik sehingga
mampu mendorong semngat kerja sumber daya manusia dan memotivasi
mereka untuk menyelesaikan pekerja dengan lebih baik lagi dan mendorong
sumber daya manusia untuk terus menerus menyempurknakan hasil kerja
mereka. Penyempurnaan tanpa henti ini hanya dapat terwujud apabila sumber
daya manusia terus meningkatkan kemampuan kerja merka, dan ini sama
artinya dengan mendorong terciptanya kompetensi manajerial.
Prinsip terakhir, adalah pengelolaan sumber daya manusia yang
mampu menumbuhkan kembangankan jiwa entrepreneur dalam diri setiap
individu di perusahaan. Seseorang yang memiliki jiwa entrepreneur biasanya
bercirikan sebagai berikut: (Soetjipto, 1996)
1. Menginginkan adanya akses ke seluruh sumber daya perusahaan
2. Berorientasi pada pencapaian tujuan perusahaan
3. Memiliki motivasi kerja yang tinggi
4. Responsif terhadap penghargaan atau balas jasa yang diberikan
perusahaan
5. Berpikir jauh kedepan
 6. Bekerja secara secara terencana, terstrujtur, dan sistematis
7. Bersedia untuk bersusah payah
8. Memiliki kemampuan untuk menyelesaikan pekerjaan
9. Memiliki rasa percaya diri yang tinggi
10. Memiliki keberanian untuk mengambil risiko
11. Memiliki kemampuan untuk menjual ide-idenya kepada pihak lain baik di
dalam maupun dinluar perusahaan
12. Memiliki intuisi bisnis yang tinggi
13. Sesnsitif terhadap situasi dan kondisi baik didalam maupun diluar
perusahaan
14. Memiliki kemampuan untuk menjlin hubungan kerja dengan semua pihak
yang berkepentingan
15. Cermat, sabar, dan cukup kompromistis.

Jiwa entrepreneur ini penting aryinya untuk meningkatkan kreativitas, keahlian,

keterampilan, dan keberanian mengambil risiko seluruh sumber daya manusia
perusahaan.

3. LINGKUP BIDANG MSDM

 Bidang-bidang pekerjaan dalam MSDM

Bidang pekerjaan pertama adalah perencanaan sumber dya manusia yang

meliputi kegiatan perencanaan kualitas dan kuantitas sumber daya manusia (human
resource planning) serta kegiatan perencangan pekerjaan bagi sumber daya manusia
yang paling mengandung (job design).

Kegiatan perencanaan kualitas dan kuantitas SDM merupakan pekerjaan

manajemen sumber daya manusia yang paling mengandung ketidakpastian, karena
pertama-tama mereka harus meramalkan kecenderungan yang terjadi di dalam
lingkungan usaha perusahaan yang akhir-akhir ini bergerak sangat dinamis terutama
kecenderungan perkembangan tknologi yang dapat berpengaruh langsung pada
kualitas dan kuantitas sumber daya manusia perusahaan di masa mendatang.

Kecenderungan perkembangan tekonologi proses produksi, misalnya, secara

umum semakin menuntut peningkatan kualitas dan oenurunan kuantitas sumber daya
perusahaan. Agar dapat melakukan peramalan dengan baik, manajemen sumber daya
manusia memerliukan apa yang disebut sebagai environmental scanning system, yaitu
suatu sistem pemantauan situasi dan kondisi lingkungan usaha serta penyediaan data-
data dan informasinya kepada manajemen sumber daya manusia.

Hasil peramalan kecenderungan perkembangan lingkungan usaha kemudia

menjadi masukan bagi peramalan permintaan dan peramalan SDM. Yang dimaksud
dengan peramalan permintaan sumber daya manusia adalag peramalan terhadap
kebutuhan sumber daya manusia di masa yang akan datang, sedangkan yang
dimaksud dengan peramalan penawaran sumber daya manusia adalah yang
dibutuhkan baik dalam maupun di luar perusahaan.

Menurut Randall Schuler dan Susan Jacson (1996), pada dasarnya terdapat
dua metode peramalan permintaan dan penawaran SDM: metode statistik, yaitu
metode peramalan yang menggunakan rumusan-rumusan statistik dan bersifat
kuantitatif, serta metode judgment yaitu mengandalkan pengalaman dan intuisi
manajemen sumber daya manusia dan bersifat sangan kuanlitatif.

Karena menyadari pengalam intuisi mereka terbatas, maka dalam peramalan

dengan metode judgment, manajemen sumber daya manusia sering kali melibatkan
individu-individu lain yang mewakili serta dianggap sangat mengetahui situasi dan
kondiri unit-unit organisasi masaing-masing. Dengan keterlibatan individu-individu
tersebut diharapkan dapat lebih realistis.

Dari sisi kesesuaiannya dengan tiga prinsip pengelolaan sumber daya manusia
yang efektif dan efisien, sebenarnya metode kedua lebih, memenuhi persyaratan tetapi
sayangnya meyode ini kurang ilmiag karena berdasarkan pengalaman dan intuisis.
Karna itu baiknya untuk mengombinasikan metode kedua dengan metode pertama
sehingga menghasilkan suatu metode yang sesuai dengan tiga prinsip pengelolaan
sumber daya manusia yang efektif dan efisien sekaligus secara ilmiag daoat
dipertanggng jawabkan.

Sementara itu untuk kegiatan perancangan pekerjaan bagi SDM, tersedia tiga
alternatif pendekatan. Alternatif pertama adalah pendekatan mekanistik. Menurut
pendekatan ini, sumber daya manusia harus diberi pekerjaan yang sangat sederhana
(tidak memerlukan tinhkat keahlian atau keterampilan yang tinggi), terstruktur (sangat
jelas dan terarah) dan terspesialisasi atau tidak bervariasi sehingga efisiensi dan
produktivitas kerja meraka dapat mencapai titik maksimun. Misalnya; pertama,
pekerjaan yang dirancang atas dasar pendekatan mekanistik adalah penjaga pintu
perlintasan kereta apu dan petugas pembersigg (penyapu) jalan. Tingkat efisiensi dan
produktivitas yang demikian dapat dicapai karena pekerjaan yang seperti ini dilakukan
terus menerus dan berulang ulang.

Kedua, pendekatan ergonomis yang merancang pekerjaan berdasarkan

dimensi fisik tubuh manusia. Misalnya, pekerjaan berdasarkan atas dasar prinsip-
prinsip biomekanik (prinsip-prinsip yang mengarakan pergerakan fisik dan fungsi otot)
untuk meminimalkan stres dan kelelahan kerja. Kegunaan perancangan pekerjaan
dengan pendekatan ergonomis. Ketiga, adalah pendekatan motivasional. Menurut
pendekatan ini, perancangan harus didasarkan pada job characteristic model. (lihat
gambar 2.1)

Dari bagan tersebut jelas bahwa suatu pekerjaan akan dapat memotivasi dan
memberikan kepuasan kerja kepada sumber daya manusia apabila memiliki ciri-ciri
sebagai berikut:

1. Menuntut keahlian atau keterampilan yang bervariasi

2. Utuh sehingga dikatakan memiliki identitas
3. Menentukan keberhasilan kerja subuit/unit organisasi atau bahkan keberhasilan
seluruh perusahaan.
4. Otonom dalam arti memberikan kebebasan kepada sumber daya manusia
memilih cara-cara untuk menyelesaikan pekerjaan
5. Memberikan umpan balik kepada sumber daya manusia atas apa-apa yang
telah mereka kerjakan.

Membandingkan ketiga laternatif di atas, tampak bahwa pendekatan

motivasionallah yang paling sesuai dengan tiga prinsip pengelolaan sumber daya
manusia yang efektif dan efisien. Namun demikian, tidak mudah untuk merancang
pekerjaan yang memiliki lima ciri yang dipersyaratkan.
 Kalaupun memungkinkan, manajemen sumber daya manusia perlu
mempertimbangkan kesesuaian dengan kualifikasi individu yang akan mengerjakan,
individu yang berpendidikan rendah dan berpengalaman minimal, misalnya, akan
mengalami kesulitan untuk mengerjakan tugas yang membutuhkan
keahlian/kererampilan yang bervariasi dan/atau yang komprehensif.

 Perolehandan Penempatan SDM

Bidang kedua ini, meliputi rekrutmen, seleksi, dan penempatan. Rekrutmen pada
dasarnya merupakan aktivitas untuk mencaridan memperoleh pekerjaan yang terdapat
di dalam perusahaan, kumpulan pelamar ini tidak saja harus memnuhi kualifikasi yang
telah ditetapkan tetapi juga jumlahnya harus mencukupi sehingga manajemen sumber
daya manusia memiliki alternatif pilihan yang layak. Pertemuan 3 bunda
Setikdak-tidaknya untuk tiga lowongan pekerjaan, umpamanya, terdapat tiga
orang pelamar per lowongan yang memenuhi kualitifikasi di mana satu di antaranya
dapat dipilih untuk mengisi lowongan tersebut. Mudah tidaknya memperoleh jumlh
pelamar yang mencukupi dan memenuhi syarat bergantung pada jenis lowongan
pekerjaan yang ditawarkan dan reoutai peruahaan karena keduanya sedikit banyak
dapat menggambarkan yang akan diperoleh.
Jenis lowongan pekerjaan yang tergolong laris di perusahaan yang memiliki
routasi baik, manajemen sumber daya manusia tidak perlu agesif tetapi efektif dalam
mencri pelamar. Caranya adalah dengan membuat pengumuman atau iklan
sedemikian rupa sehingga menarik perhatian mereka yang memenuhi kualitifikasi,
sekaligus tidak menarik perhatian yang tidak memenuhi kualitifikasi ditempat-tempat
atau media-media yang berpotensi mendatangkan pelamar yang dikehendaki.
Namun jenis lowongan pekerjaan yang kurang laris apalagi di perusahaan yang
kurang memiliki reoutasi, manajemen sumber daya manusia perlu lebih agresif (tanpa
mengurangi efektivitany) dengan cara, misalnya, mengumumkan secara internal (di
dalam perusahaan). Menggunakan agen-agen ketenagakerjaan, meminta bantuan
asosiasi perusahaan-perusahaan sejenis, memasang iklan dimedia cetak/dan
elektronik srta mengumumkan ke sekolah-sekolah atau perguruan-perguruan tinggi.
Setelah kumpulan pelamar sesuai telah diperoleh, maka aktivitas selanjutnya
yang perlu dilakukan oleh manajemen sumber daya manuia adalah seleksi,yaitu
memilih calon yang paling berkualitas diantara para pelamar dengan kualitifikasi yang
dipersyaratkan oleh pekerjaan yang lowong. Pelamar dengan kualitifikasi yang paling
sesuai, dialah yang akan dipilih.
Metode tersebut belakangan ini banyak mendapat tantangan. Mereka
berpndapat bahwa pemilihan pelamar seharusnya tidak hanya didasarkan pada
kesesuaian kualitifikasinya dengan satu jenis pekerja yang lowong melainkan juga
didasarkan pada kesesuaian nilai-nilai dan norma-norma yang berkembang atau akan
dikembangkan didalam perusahaan. Yoash wiener (1982), mengaggap kesesuaian
nila-nilai dan norma-norma itu angat pnting karena ketidk kesesuaian paling buruk
dapat menumbuhkan rasa keterasingan di dalam perusahaan. Seseorang merasa
terasing di lingkungan kerjanya tentu saja semakin lama akan semakin merasa tidak
betah dan akhirnya keluar dari perusahaan. Kelurnya orang tersebut jelas akan
merugikan perusahaan yang tlah mengeluarkan biaya yang mungkin tidak sedikit untuk
rekrutmen dan seleksinya.
Selaras dengan tiga prinsip pengelolaan sumber daya yang efektif dan efisien,
maka aktivitas seleksi perlu pua memerhatikan klima belas ciri-ciri entrepreneurship
yang telah disampaikan terdahulu. Pelamar yang paling banyak memiliki ciri-ciri
tersebut sdapat mungkin diprioritakan untuk dipilih mngisi pekerjaan lowong. Aktivitas
berikutnya setelah seleksi adala penempatan para pelamar terpilih diprioritaskan
masing-masing. Sebelum mulai bekerja, ada baknya kepada mereka diberikan
semacam orientasi pekerjaan yang menjelaskan secara rinci dan runtut apa-apa yang
harus merka kerjakan termasuk dengan siapa mereka harus berhubungan dan
berkomunikasi. Orientasi uni bertujuan untuk mencegah kesalah-kesalahan yang
tidak perlu ketika menyelesaikan pekerjaan uang sebenarnya.

 Pengembangan SDM
Bidang ketiga meliputi pengebangan karier (penugasan) dan pengembangan
kemampuan kerja mereka. Pengebangan karier berkitan dengan penyusunan jalur
krier yang merupakan urut-urutan posisi (jabatan) yang mungkin diduduki oleh seorang
pegawaimulai dari tingkatan terendah higga tingkatan teratas dalam struktur
organisasi. Untuk mempermudah penyusunnya, manajemen sumber daya manusia
dapat mnggunakan dua macam jalur karier versi heneman (1994) sebagai acuan.

Pertama, jalur karier tradisional di mana urutannya merupakan kombinasi

pergerakan vertikal ke atas (promosi atau kenaikan jabatan ketingkatan yang lebih
tinggi) dan horizontal (transfer atau perpindahan kejabatan yang memiliki tingkatan
yang sama).

Kedua, disebut jalur karier inovatif karen urutannya merupakan kombinasi

pergerakan vertikal ke atas, vertikal ke bawah (demosi atau penurunan jabatan ke
tingkat yang lebih rendah) dan horizontal.

Atas dasar kebutuhan dan tujuan tersebut, manajemen sumber daya manusia
merancang program diklat yang meliputi ,materi (apa-apa yang diberikan), metode,
media (peralatann dan perlengkapan yang akan digunakan), dan urutan pemberian
materi sebelum akhirnya dilaksanakan. Ada banyak alternative metode diklat yang
tersedia. Secara umum, metode-metode tersebut dapat dikelompokkan menjadi tiga
bagian. Pertama, adalh on the job trainning (OnJT) dimana sumber daya manusia
peserta program diklat memerhatikan rekan sejawat mereka suatu pekerjaan yang
nantinya akan menjadi tanggung jawab mereka dan kemudian diberi kesempatan
untuk melakukannya sendiri dibawah bimbingan rekn sejawatnya.

Kelompok kedua, tersebut on-site-trainning (OST). OST merupakan alternative

bagi on the job training karena OST dilaksanakan setengah jam kerja dengan tetap
mempertahankan situasi kerja yang sesungguhnya. Keuntungannya, di samping
efektivitanya program tetap terjaga walaupun mungkin tidak seefektif on the job training
(OnJT), terletak pad keleluasaan para peserta untuk bertanya dan mencoba tanpa
takut mengganggu penyelesaian pekerjaan yang menjadi objek program diklat.
Tambahan lagi OST dapat menampung peserta lebih banyak.

Kelompok ketiga adalah off job training (OFJT) yang dapat menjadi alternatif
apabila OnJT dan OST tidak memungkinkan atau memang tdk diperlukan. OnJT dan
OST tidak memungkinkan, misalnya, untuk program diklat calon penerbang karena
kesalahan yang dilakukan oleh para peserta dapat berakibat fatal (kecelakaan pesawat
udara), oleh karena itu untuk menjaga efektivitanya sebagai pengganti digunakan
simulasi pesawat udara sehingga para peserta dapat merasakan situasi terbang yang
sesungguhnya tanpa harus takut berbuat salah.

OnJT dan OST tidak diperlukan untuk program-program diklat yang sifatnya
konseptual dan impersonal (hubungan antarmanusia). Contohnya, adalah program
diklat manajer puncak di mana materi yang disampaikan, meliputi perumusn visi dan
strategi, penyusunan rencana strategis, koordinasi, dan pengendalian penerapan
rencana strategis serta kepemimpinan. Metode-metode OFJT yang umum diterapkan
adalah simulasi 9seperti contoh program diklat penerbang diatas), studi kasus
(mempelajari dan menarik pengalaman dari kasus-kasus nyata), dan bermain peran
(role playing). Kelemahan mendasar dari metode-metode tersebut terletak pda alih
pengetahuan dan keterampilan/kahlian yang tidak maksimal dai instruktur kepada para
peserta karena proses pngalihannya bersifat relatif teorites.

Dalam setiap tahap pendekatan sistematik, selalu diadakan evaluasi namun

yang terpenting adalah evaluasi pasca pelksanaan program diklat karena dapat
memberikan umpan balik kepada sumber daya manusia terhadap pelaksanaan
program diklat secara keseluuhan. Metode evaluasi adalah salah satu atau kombinasi
dai tiga metode berikut ini.

1. Cost benefit analysis, yang membandingkan besarnya biaya pelaksanaan

progrm diklat dengan manfaat-manfaat yang diperoleh khusunya manfaat-
manfaat finansial. Program diklat dikatakan berhail apabila manfaat-manfaatnya
lebih besar dari seluruh biaya penyelenggaraannya.
2. Goals achievement analysis, yang mengkaji seberapa jauh tujuan-tujuan
program diklat yang ditetapkan sebelumnya dapat dicapai. Tentunya semakin
banyak tujuan yang dicapai, semakin dianggap berhasil suatu program diklat.
3. Four levels analysis, yang mengukur keberhasilan suatu program diklat secara
berjenjang mulai dari kepuasan para peserta kemudian peningkatan
keterampilan/keahlian mereka dan perubahan perilaku mereka kearah perilaku
yang lebih kondusif terhadap pekerjaan, serta akhirnya dampak program diklat
terhadap kinerja perusahaan. Menurut donald kirkpatrick (1994), pencetus
metode ini, semakin tinggi jenjang, semakin sulit manajemen sumber daya
manusia untuk mengukurnya teetap umpan balik yang diperoleh akan semakin
berharga.