Contoh makalah Manajemen Talenta

BAB I

PENDAHULUAN

 Latar Belakang Masalah

Sumberdaya Organisasi utama adalah sumberdaya manusia. Oleh karena itu kinerja
organisasi sangat tergantung dari prestasi kerja karyawannya. Kemampuan dan semangat
kerja dipandang sebagai variabel yang mendukung  terhadap prestasi kerja ini Ada dua
konsep yang dianut oleh manajemen dalam upaya meningkatkan prestasi kerja, pertama
pengembanan sumberdaya manusia berbasis kompetensi dan pengembangan sumberdaya
manusia berbasis bakat.

Sumberdaya manusia berbasis kompetensi telah dikenalkan oleh David McClelland sekitar 33
tahun yang lalu, konsep ini berkembang dan terus mendunia seolah tanpa pesaing. Namun
dengan tuntutan kualitas pelayanan yang lebih baik dari organisasi, para praktisi manajemen
merasa perlu ada pembaharuan konsep pengembangan sumberdaya manusianya, dari berbasis
kompetensi menjadi berbasis bakat. Bila konsep pertama manusialah yang harus
menyesuaikan dengan pekerjaan, maka konsep sekarang pekerjaanlah yang harus sesuai
dengan orangnya. Konsep kedua ini saat ini dipandang lebih realitis dalam memajukan
kinerja organisasi dengan optimal.

Harus diakui memang bahwa ada rahasia Pencipta di balik istilah bakat itu. Maksudnya,
Pencipta telah memberikan bakat atau potensi pada setiap manusia untuk di asah dan dilatih
sehingga misi hidupnya untuk meraih kepuasan dan kebahagiaan hidup di dunia dan akhirat
dapat dicapainya. Bakat dalam arti keunggulan alamiah (potensi) memang dimiliki oleh
semua orang, tetapi kenyataannya ada orang yang tahu (“ditunjukkan”) harta karunnya lebih
dini sementara yang lain tidak.

Kekuatan manusia terletak pada tiga hal yaitu: bakat, pengetahuan dan ketrampilan. Bakat
adalah pola pikir, perasaan atau perilaku alami yang kita miliki. Pengetahuan adalah fakta-
fakta dan pelajaran yang kita pelajari dalam hidup ini. Sedangkan ketrampilan adalah hal-hal
atau langkah-langkah yang kita kuasai karena kita melatih atau melakukannya secara terus
menerus. Bakat adalah sesuatu yang sudah kita bawa sejak lahir dan merupakan anugerah
Pencipta yang harus disyukuri. Jangan pernah menyesali bakat yang telah diberikan-Nya, Jika
merasa bakat kurang maka kembangkanlah 2 aspek lainnya yakni pengetahuan dan
ketrampilan.

Istilah talenta (talent) merujuk pada potensi atau individu yang membawa pengaruh
siginifikan terhadap kinerja perusahaan. Michaels et. al. (2001) menyebut talent sebagai
sekumpulan individu dengan potensi unggul untuk mencapai posisi puncak pada organisasi.
Manajemen talenta (Talent Management / TM) adalah perpaduan rangkai proses dari
perencanaan tenaga kerja, rekruitmen, pengelolaan, hingga pengimbalan terhadap karyawan
dengan berorientasi pada suatu tujuan. Talent management berfokus sangat luas dengan
mempersiapkan dan mengembangkan karyawan yang tepat pada pekerjaan.

1.2 Rumusan Masalah

 1. Apa itu Pengertian Manajemen Talenta?
2. Apa saja Manfaat Manajemen Talenta?
3. Bagaimana Perencanaan dan Pengaktifan Strategi Manajemen Talenta?
4. Bagaimana Proses Talent Management?
5. Seperti Apa Model Talent Management?
6. Bagaimana Posisi Pengembangan Karyawan dalam Model Manajemen Talenta?
7. Seberapa Pentingnya Pengembangan Karyawan dalam Manajemen Talenta?
8. Apa itu Talenta Fluktuasi dan Konsekuensi Organisasi?
9. Apa itu Talent Imperative?
10. Bagaimana Cara Perencanaan Suksesi?

1.3 Tujuan

1. Untuk mengetahui apa itu Pengertian Manajemen Talenta.

2. Untuk mengetahui apa saja Manfaat Manajemen Talenta.
3. Untuk mengetahui bagaimana Perencanaan dan Pengaktifan Strategi Manajemen
Talenta.
4. Untuk mengetahui bagaimana Proses Talent Management.
5. Untuk mengetahui seperti apa Model Talent Management.
6. Untuk mengetahui bagaimana Posisi Pengembangan Karyawan dalam Model
Manajemen Talenta.
7. Untuk mengetahui seberapa Pentingnya Menumbuhkan Manajemen Talenta.
8. Untuk mengetahui apa itu Talenta Fluktuasi dan Konsekuensi Organisasi?
9. Untuk mengetahui apa itu Talent Imperative?
10. Untuk mengetahui bagaimana Cara Perencanaan Suksesi.

BAB II

LANDASAN TEORI

2.1 Pengertian Manajemen Talenta Menurut Para Ahli

Lewis dan Heckman (2006) manajemen talenta adalah suatu proses secara keseluruhan mulai
dari rekrutmen, penempatan, sampai pengembangan dan perencanaan untuk kesuksesan
pegawai.

 Berdasarkan penelitian yang dilakukan oleh Lockwood (2006), manajemen talenta adalah
implementasi dari strategi dan sistem yang telah ter-integrasi untuk meningkatkan
produktifitas tempat kerja dengan mengembangkan proses untuk menarik, mengembangkan,
mempertahankan, dan menggunakan orang orang dengan skill yang diperlukan demi
memenuhi kebutuhan bisnis masa kini dan yang akan datang.

 Berdasarkan penelitian yang dilakukan oleh The Office of Talent Management and
Organizational Development (2010), manajemen talenta adalah susunan proses sumber daya
manusia organisasional yang dirancang untuk menarik, mengembangkan, memotivasi, dan
mempertahankan pekerja yang produktif dan terikat (engaged).
 Menurut Knez & Ruse, dalam Berger & Berger (2004), manajemen talenta adalah
Identifikasi, pengembangan dan manajemen portfolio talenta – yaitu jumlah, tipe dan kualitas
para karyawan yang akan mencapai sasaran operasional strategis perusahaan secara efektif.
Fokusnya adalah pada pentingnya melakukan identifikasi terhadap portfolio talenta yang
optimal, dengan menghitung dampak investasi pada kemampuan perusahaan untuk mencapai
sasaran strategik dan operasional yang sesuai atau melebihi dari yang diharapkan.

 Morton (2004) dalam bathnagar (2008) mendefinisikan talenta sebagai seorang individu
yang memiliki kemampuan untuk membuat perbedaan yang signifikan dengan kinerja saat ini
dan masa depan perusahaan. Goffee dan Jones (2007) menyatakan bahwa talenta adalah
beberapa ide-ide karyawan, pengetahuan dan keterampilan yang memberikan mereka potensi
untuk menghasilkan nilai yang tidak proporsional dari sumberdaya yang mereka miliki.
Tansley, Harris, Stewart, dan Turner (2006) menyatakan bahwa talenta dapat dianggap
sebagai kombinasi kompleks keterampilan karyawan, pengetahuan kemampuan, kognitif dan
potensial. Nilai-nilai karyawan dan preferensi pekerjaan adalah juga sangat penting.

 Menurut Mihelic dan Plankar (2010) Istilah “talent management” mengandung arti yang
berbeda dalam organisasi yang berbeda. Pada beberapa organisasi diartikan sebagai
manajemen individu bernilai tinggi atau lebih “bertalenta” dibanding yang lainnya yaitu
mengenai bagaimana talenta dikelola secara umum – misalnya sebagai asumsi bahwa semua
orang memiliki talenta yang harus diketahui dan dimunculkan. Dari sudut pandang talent
management, penilaian karyawan memperhatikan penilaian pada karyawan memperhatikan
penilaian pada dua bidang utama, yaitu: kinerja dan potensi.

 BAB III

PEMBAHASAN

 3.1 Pengertian Manajemen Talenta

Manajemen talenta adalah serangkaian proses sumber daya manusia dalam organisasi terpadu
yang dirancang untuk mengembangkan, memotivasi, dan mempertahankan produktifitas,
terhadap karyawan yang terlibat. Tujuan dari manajemen bakat adalah untuk menciptakan
kinerja tinggi, organisasi berkelanjutan yang memenuhi tujuan strategis dan operasional, serta
untuk membangun blok bangunan sehingga manajer dan SDM dapat menemukan talenta
individu dan menempatkan mereka di mana bisnis dan individu akan lebih bermanfaat
(Alstom, 2009). Setiap perusahaan berusaha untuk menemukan, mengembangkan dan pada
akhirnya mempertahankan talenta-talenta terbaik yang mereka miliki untuk kemajuan jangka
panjang.
Beberapa sumber mengatakan bahwa talenta saja tidak cukup, hal ini dikarenakan seseorang
yang memiliki talenta tapi tidak mengambil tindakan yang diperlukan maka dia tidak pernah
mendapatkan hasil yang diharapkan. Seseorang yang memiliki talenta tapi tidak fokus pada
bidangnya maka dia tidak akan dapat meningkatkan prestasinya. Seseorang yang memiliki
talenta tapi tidak berlatih maka dia tidak akan mencapai kesempurnaan dalam karya-nya.
Dengan demikian, seseorang yang memiliki talenta perlu melakukan tindakan-tindakan yang
tepat untuk mengasah dan memanfaatkan talenta tersebut agar menjadi kekuatan diri dalam
berkarya.

Dalam kaitan ini, Mauner dalam Sheal (2003:47) selama bertahun-tahun mengkaji
kemampuan manusia, ia berkesimpulan bahwa bukanlah kemampuan manusia itu sudah baku
pada satu bentuk atau titik tertentu (not fixed ability), tetapi sebuah kemampuan yang sifatnya
terus berkembang (developing abilities). Untuk itulah energi potensial itu dibutuhkan
pembangkit, pengolahan atau pendeknya bisa disebut proses aktualisasi.

Talent management merupakan manajemen proses yang muncul di tahun 1990 dan terus
menerus dipergunakan, karena semakin banyak perusahaan yang menyadari bahwa
keberhasilan bisnis mereka ditentukan oleh talenta dan kemampuan karyawan mereka.
Perusahaan-perusahaan yang mempraktekan talent management telah menggunakannya
untuk menangani masalah retensi karyawan.

 3.2 Manfaat Manajemen Talenta

 Manfaat Sistem Manajemen Talenta Bagi Perusahaan :

 Meningkatkan penerimaan kepada pemegang saham (return on investment) dan
kapitalisasi pasar
 Meningkatkan kepuasan pelanggan
 Meningkatkan penerimaan dan profitabilitas
 Meningkatkan efisiensi biaya melalui reduksi pemborosan terus-menerus
 Meningkatkan kualitas, produktivitas dan kapabilitas
 Menurunkan waktu siklus (cycle time)
 Mengaitkan usaha-usaha individual dengan sasaran bisnis
 Meningkatkan komitmen terhadap karyawan bernilai tinggi
 Menurunkan tingkat keluar-masuk karyawan (employees turnover ratio)
 Memadankan pekerjaan dan keterampilan karyawan
 Mengidentifikasi dan menangani : pengembangan karir pegawai, keanekaragaman
 Manfaat Sistem Manajemen Talenta Bagi Karyawan:
 Meningkatkan motivasi dan komitmen; mengembangkan dan mengkomunikasikan
jalur karir.
 Meningkatkan pengetahuan tentang kontribusi kepada sasaran perusahaan
 Meningkatkan kepuasan kerja, dll.

3.3 Perencanaan dan Pengaktifan Strategi Manajemen Talenta

Organisasi yang sukses tahu manajemen talenta penting karena mereka telah merancang dan
menerapkan strategi manajemen talenta yang layak. Berikut adalah beberapa cara pemimpin
Sumber Daya Manusia melakukan perencanaan dan mengaktifkan strategi manajemen
talenta.
Bagaimana merencanakan dan mengaktifkan Strategi manajemen bakat?

1. Libatkan pemimpin utama Anda – termasuk CEO Anda. Jelaskan mengapa organisasi
Anda membutuhkan strategi manajemen bakat, garis besar tujuan Anda, memberitahu
pemimpin Anda bagaimana Anda akan mengukur keberhasilan, dan meminta
dukungannya sepenuh.
2. Tetapkan seorang pemimpin bakat. Menunjuk tingkat senior orang untuk
mengembangkan, memperbarui secara konsisten , dan juara strategi manajemen bakat
organisasi Anda.
3. Audit posisi kunci dan kompetensi yang dibutuhkan. Hal ini akan membantu Anda
memahami bakat Anda untuk memenuhi tujuan saat ini.
4. Petakan kebutuhan masa depan. Melibatkan manajemen bakat dalam pertemuan
perencanaan strategis organisasi Anda untuk menentukan persyaratan bakat masa
depan.
5. Gunakan otomatisasi untuk meningkatkan proses dan alur kerja. Dukung program-
program anda dengan teknologi, tapi jangan berharap teknologi untuk menjadi
pembuat keputusan pengganti.
6. Masukan metrik yang relevan di tempat kerja untuk mengukur keberhasilan. Secara
teratur berbagi hasil dengan kepemimpinan senior organisasi Anda untuk
rekomendasi perbaikan.
7. Luncurkan strategi manajemen bakat Anda dengan dukungan CEO langsung.
Mintalah CEO Anda untuk secara pribadi mengumumkan strategi manajemen bakat
organisasi Anda. Ini akan menandai pentingnya strategis perencanaan dan program
manajemen bakat.

 Langkah-Langkah Roadmap Manajemen Talenta

Model apa melukiskan komponen penting dari manajemen talenta?

Setiap program manajemen talenta yang baik akan dipandu oleh roadmap yang
mengintegrasikan semua komponennya (Rothwell, 2005a; Zula, 2006).

Gambar 1 menggambarkan contoh roadmap manajemen talenta langkah-demi-langkah.

Gambar : Roadmap untuk Manajemen Talenta yang Efektif

Source: Adapted from Rothwell, W. (2005). Effective succession planning: Ensuring

leadership continuity and building talent from within. 3rd ed. New York: Amacom.

 Langkah 1: Dapatkan komitmen

Tidak ada program manajemen talenta dapat berlangsung kecuali mendapat dukungan penuh
dari tim senior,eksekutif dan terutama dukungan dan komitmen pribadi dari CEO.
Manajemen talenta bukan program HR, melainkan merupakan program CEO. CEO adalah
pelanggan dan konstituen utama. Beberapa langkah-langkah tindakan yang diperlukan untuk
mendapatkan komitmen:

 memperjelas dan mengkomunikasikan mengapa program talent diperlukan bagi

organisasi, berdasarkan kebutuhan bisnis menentukan hasil terukur apa yang
diinginkan dari program.
  mendapatkan persetujuan dan dukungan penuh dari, tim eksekutif senior dan CEO
untuk program talenta.
 memutuskan langkah-langkah tindakan yang diambil untuk memenuhi kebutuhan
program.
 memperjelas peran dan perilaku dari departmen HR, manajer puncak, manajer
menengah, dan pekerja dalam program talenta.
 menetapkan metode memegang orang bertanggung jawab untuk memenuhi
tujuanmanajemen talenta yang terukur.
 Meskipun tujuan dari program talenta akan tampak jelas—untuk mempersiapkan
orang untuk promosi pada tingkat tanggung jawab yang lebih tinggi—hanya ada salah
satu dari banyak tujuan yang dimungkinkan. Antara lainnya adalah: (1)
mempersiapkan individu untuk menghadapi tantangan masa depan sepanjang
kontinum keahlian teknis (jenjang karir ganda), (2) mengidentifikasi, menangkap dan
menyampaikan kebijaksanaan kelembagaan dan memori (perencanaan suksesi teknis)
(Rothwell & Poduch, 2004), dan (3) menentukan hubungan sosial kunci dan
mentoring penerus masa depan untuk memiliki akses kepada orang-orang penting di
masa mendatang (perencanaan suksesi hubungan sosial).Langkah 2: Analisis
Kerjadan analisis individu sekarangdan penentuan Apa pengertian Talenta.

Tidak mungkin untuk menerapkan program manajemen talenta tanpa menjelaskan apa yang
dikerjakan pegawai sekarang, pegawai seperti apa yang sukses melakukan pekerjaan itu, dan
apa pengertian bakat dalam organisasi. Penganalisaan pekerjaan tercapai melalui analisis
kerja yang sistematis, yang dilakukan untuk mempersiapkan deskripsi pekerjaan saat ini yang
secara realistis meringkas persyaratan kerja. Meskipun deskripsi pekerjaan memiliki banyak
kekurangan, deskripsi pekerjaan masih diperlukan untuk menjelaskan aktivitas kerja secara
jelas dan hasil penting untuk kinerja yang baik.

People Analysis dilakukan dengan kompetensi modeling, yang profil kinerjanya berhasil
pada setiap tingkat dan/atau di setiap departemen dalam organisasi. Model kompetensi adalah
deskripsi orang-orang yang memadai atau terbaik di kelasnya karena mereka paling produktif
dalam melakukan pekerjaan. Model kompetensi dengan demikian berfungsi sebagai
bayangan cermin dari deskripsi pekerjaan, yang berfokus pada pekerjaan. Model Kompetens
ipenting karena mereka tidak mengikuti perkembangan secepat deskripsi pekerjaan dan
melakukan pekerjaan yang sebaliknya lebih baik meliputi kebutuhan interpersonal yang sulit
mendefinisikan kebutuhan pekerjaan interpersonal yang berbeda atau orang pada tingkat
tanggung jawabyang berbeda (Dubois & Rothwell, 2004).

Penentuan pengertian talenta mempersyaratkan pemimpin organisasi untuk menetapkan

kriteria untuk orang bertalenta. Sebenarnya ada berbagai jenis talenta. Misalnya, individu
yang melakukan pekerjaan yang baik di mana mereka berada dan juga dapat dipromosikan
disebut potensi tinggi (hipos); individu yang paling produktif dari siapapun dalam melakukan
pekerjaan yang berkinerja tinggi (HiPers), dan individu yang paling berpengetahuan tentang
bidang pekerjaan organisasi yang spesifik adalah profesional tinggi (HiPros). Manajer harus
memutuskan yang mana atau berapa banyak dari kelompok-kelompok tersebut.

Program manajemen talenta tradisional menekankan upaya untuk melatih orang dengan
membangun kompetensi yang mereka perlukan untuk dipertimbangkan dapat dipromosikan.
Tapi program mutakhir juga dapat memberikan perhatian leveraging bakat profesional yang
tinggi dan memelihara keterampilan orang yang berkinerja tinggi.
  Langkah 3: seleksi, rekrutmen Bakat

Pada dasarnya ada dua cara untuk sumber talenta, yaitu: mengembangkannya dari internal
organisasi, dan merekrut dan menyeleksi talenta dari luar organisasi . Dalam manajemen
talenta program talenta yang kuat , merekrut dan memilih bakat sepenuhnya dari luar
(eksternal), yang terintegrasi dengan pengembangan talenta dari dalam organisasi. Salah satu
alasannya adalah setelah perekrutan, orang masih harus dikembangkan dari dalam organisasi.
Salah satu alasannya adalah setelah perekrutan, orang masih harus dikembangkan jika mereka
ingin menjaga keterampilannya saat ini dan berhasil dipersiapkan untuk masa depan, dan
menuntut tanggung jawab lebih besar. Sebaik-baiknya proses pengembangan karyawan
bertalenta tidak akan berhasil maksimal dalam menciptakan pimpinan perusahaan bila ’bahan
baku’ dalam proses rekrutmennya tidak dapat menyaring karyawan bertalenta.

Banyak perhatian dalam beberapa tahun terakhir telah berfokus pada metode perekrutan
karyawan. Sementara banyak organisasi terus bergantung pada metode waktu dihormati iklan
barisdi koran setempat dan metode tradisional lainnya merekrut (seperti rekruitmen
perguruan tinggi), organisasi-organisasi lain menjadi lebih semakin inovatif. Salah satu
perkembangan baru yang disebut e-rekrutmen, yang bergantung pada situs web untuk
menarik pelamar sebagaimana telah dilakukan dalam rekrutmen pegawai di Kementerian,
Pemda, Bank, dan di perusahaan BUMN, dan swasta lainnya pada 2 tahun belakangan ini. E-
rekrutmen ini meringankan beban kerja profesional HR

 Langkah 4: Evaluasi Kinerja

Langkah 4 mengacu pada manajemen kinerja, proses perencanaan, pengelolahan dan

penilaian kinerja pegawai dari waktu ke waktu. Langkah ini penting dalam program
manajemen talenta yang baik karena alasan sederhana, yaitu para pemimpin organisasi tidak
ingin mempromosikan orang-orang yang tidak melakukan pekerjaan secara efektif sekarang
ini karena hal seperti itu merusak kredibilitas sistem promosi. Di sisi lain, keberhasilan dalam
pekerjaan saat ini tidak menjamin seseorang akan berkinerja dengan baik dalam pekerjaan
pada tingkat tanggung jawab yang lebih tinggi di masa depan dengan ekspektasi kerja yang
berbeda.

Untuk mengefektifkan langkah dalam program bakat ini, pekerja harus dievaluasi
berdasarkan hasil capaiannya (produktivitas saat ini) dan kompetensi dan perilaku yang
ditunjukkannya. Dengan cara itu, langkah 4 terintegrasi dengan langkah 3.

 Langkah 5: Analisa Kerja dan orang-orang yang dibutuhkan di Masa Depan

Dunia bisnis adalah tempat yang dinamis. Perubahan merupakan satu-satunya yang konstan.
Untuk alasan ini, deskripsi pekerjaan dan model kompetensi yang dipersiapkan saat ini tidak
selalu menunjukkan apa persyaratan dan kompetensi pekerjaan yang akan dibutuhkan di
masa depan, jika organisasi akan mencapai tujuan-tujuan strategisnya.

Pada langkah ini pemimpin organisasi meluangkan waktunya untuk meramalkan persyaratan
dan kompetensi yang akan dibutuhkan di masa depan, jika program manajemen talenta
diselaraskan dengan tujuan strategis organisasi. Memang, tujuan strategis organisasi
menyiratkan jenis pekerjaan yang akan dilakukan, indikator kinerja utama (KPI) yang akan
dibutuhkan di masa depan, dan jenis karakteristik pribadi (kompetensi) yang penting bagi
keberhasilan.
  Langkah 6: Evaluasi Potensi

Bagaimana pimpinan organisasi menentukan apakah individu dapat dipromosikan ?

Pertanyaan ini membingkai tantangan langkah 6. Tidak cukup untuk menentukan
promotabilitas berdasarkan kinerja masa lalu (Rothwell , 2007b). Setelah semua, pekerjaan di
tingkat yang lebih tinggi memerlukan kompetensi yang tidak dimiliki individu pada tingkat
yang lebih rendah dan bahkan individu mungkin tidak menyadarnya. Sebagian orang ingin
promosi hanya untuk mengamankan gaji lebih tinggi gaji dan mungkin tidak memiliki konsep
tuntutan kerja yang mungkin dihadapi mereka jika dipromosikan.

Cara yang obyektif harus ditemukan untuk menilai seberapa baik seseorang akan melakukan
kinerjanyapadatingkat tanggung jawab yang lebih tinggi. Ini disebut penilaian potensi.

Cara umum untuk menilai potensi termasuk nominasi penyeliaan, penilaian 360-derajat
berdasarkan kompetensi yang dibutuhkan pada tingkat tanggung jawab yang lebih tinggi
(bukan tingkat saat ini), pusat-pusat penilaian (assessment centre), tes psikologi,penugasan
kerja/ pengalaman rotasi, dan lain-lain. Tapi tidak ada metode yang sangat mudah. Masing-
masing pendekatan memiliki kelebihan dan kekurangan saran terbaik adalah dengan
menggunakan beberapa pendekatan, dengan dengan kinerja masa lalu, untuk memberikan
bobot bukti tentang siapa yang paling memenuhi syarat.

 Langkah 7: Pengembangkan Karyawan

Langkah 7 berfokus pada penutupan kesenjangan . Sebenarnya ada dua kesenjangan yang
menjadi kepentingan. Pertama kesenjangan kinerja. Kesenjangan kinerja adalah perbedaan
antara kinerja aktual saat ini dan hasil yang diinginkan. Jika individu tidak melakukan kinerja
yang efektif dalam pekerjaannya saat ini, dia biasanya dianggap tidak dapat dipromosikan.
Sebaliknya, upaya dilakukan untuk meningkatkan pekerjaan saat ini pada tingkat kinerja yang
dapat diterima.Kedua, kesenjangan pengembangan. Kesenjangan pengembangan adalah
perbedaan antara kompetensi individu sekarang ini dan kompetensi yang dibutuhkan untuk
melakukan pekerjaan secara efektif di tingkat yang lebih tinggi.

Sebaik-baiknya proses pengembangan karyawan bertalenta tidak akan berhasil maksimal

dalam menciptakan pimpinan perusahaan bila ’bahan baku’ dalam proses rekrutmennya tidak
dapat menyaring karyawan bertalenta. Banyak organisasi bergantung pada beberapa
pendekatan praktis untuk menentukan kesenjangan dan rencana untuk menutupinya. Salah
satu cara dengan menggunakan manajemen kinerja (penilaian). Potensi penilaian dilakukan
untuk menilai individu terhadap kebutuhan masa depan pada tingkat yang lebih tinggi.
Kemudian, rencana pengembangan individu (RPI) digunakan untuk menutup kesenjangan
pengembangan dengan mencari strategi yang dapat dilakukan untuk membangun kompetensi
yang diperlukan.

Langkah ini juga mencakup program individu dan kelompok yang dimaksudkan untuk
menutupi kesenjangan . Pada langkah inilah organisasi membangun program pengembangan
kepemimpinan, program pembelajaran aksi , program pelatihan , pengalaman rotasi , program
mentoring , dan upaya lainnya yang direncanakan untuk memperkecil kesenjangan (Cecil. &
Rothwell , 2007 ).

Langkah ini juga termasuk inventori talenta. Inventori talenta adalah profil kompetensi kunci
dari semua pekerja satu organisasi. Invetori menekankan apa yang membuat setiap individu
unik. Apa kekuatan unik dan talenta unik individu? Tujuannya adalah untuk mempermudah
menemukan talenta terbaik dalam organisasi saat dibutuhkan dalam waktu yang singkat,
seperti selama krisis talenta.

Menurut Smilansky ada berbagai macam jenis pengembangan eksekutif yang dapat dilakukan
denganbe berapa metode (Smilansky, 2006) sebagai berikut:

 Pemberian in depth insight

Insight adalah sebuah proses individual yang didapat melalui serangkaianpertemuan dengan
coach eksternal atau business psychologist, menginternalisasikan apa yang harus dilakukan
untuk memahami kekuatannya dan membangun mereka untuk dapat luar biasa di bidang
tersebut dengan panduan coach atau business psychologist.

 Program pelatihan Perusahaan (Corporate training program)

Corporate training program yang bermanfaat untuk diberikan kepada karyawan
bertalenta terdiri dari dua :

1. Program pembentukan kepemimpinan secara terintegrasi sesuai denganjenjang

kepemimpinannya b. Program modular yangdisesuaikan dengan bidang kebutuhan
tertentu.

 Pembibingan (Coaching)

Coaching merupakan salah satu bentuk pengembangan yang sangat ampuh.Prosesnya perlu
dilakukan secara sistematik, dengan menyesuaikankebutuhannya secara spesifik.
Pembimbing bisa didapatkan dari internal maupun eksternal organisasi.

 Mentoring
Mentor dari dalam perusahaan bukan hanya harus menguasai bidang yang
dimentorinya, tetapi yang terpenting adalah mentor mengetahui cara
melakukanmentoring yang sistematis dan sesuai dengan tipe karyawan bertalenta.
 Short assignments memberikan pengalaman langsung kepada karyawan
dalambeberapa bulan untuk mengerti tentang isu dan kondisi di tempat lain secara riil.
 Strategic forum membantu executives untuk memahami bisnis sebagai satukesatuan
dan memikirkan isu-isu yang belum mereka ketahui sebelumnya.
 On line management resources & on line library yang dapat diakses untuk
pengembangan pribadi setiap individu.
 Membaca buku-buku manajemen secara regular.

Dari keseluruhan input pengembangan yang dijelaskan di atas, yang terpenting adalah
bagaimana input pengembangan ini dapat sesuai dengan kebutuhan spesifik karyawan
bertalenta dan dapat membangun kekuatan mereka serta membatasi dampak negatif dari
kekurangan mereka.

 Langkah 8: Mempertahankan Talenta Terbaik

Setelah orang-orang berbakat direkrut, dipilih, dan dikembangkan, mereka harus juga
menjadi fokus dari upaya retensi. Para pengambil keputusan memerlukan banyak waktu dan
upaya untuk membuat strategi retensi terencana.

Kegiatan-kegiatan untuk memastikan retensi dan stabilisasi bakat dalam organisasi

merupakan bagian yang tidak terpisahkan dari manajemen talenta. Individu-individu
bertalenta tidak harus meninggalkan organisasi karena kepergiannya biasanya berdampak
luar biasa pada operasi organisasi dalam hal jumlah pegawai bertalenta akan berkurang.

Diantara faktor-faktor yang mempengaruhi retensi talenta dalam organisasi adalah tawaran
pekerjaan yang menarik dan berharga, kepastian kesempatan untuk pendidikan dan
pengembangan, dan kemajuan profesional, menghormati keseimbangan antara kehidupan
profesional dan pribadi, tawaran peran kerja yang fleksibel, tawaran kondisi kualitas kerja
dan peralatan, penyediaan rasa pengakuan dan penghargaan, tawaran remunerasi yang
memadai dan baru-baru ini juga mendapatkan alasan untuk pendekatan tanggung jawab sosial
organisasi.
Fakta-fakta yang disebutkan di atas membuat tawaran berharga untuk individu berbakat yang
menandai bahwa nilai-nilai yang logis akan diamati dalam organisasi. Karyawan
mengharapkan kepemimpinan yang baik , kebebasan dan otonomi , insentif kerja, peluang
bagi kemajuan profesional dalam karirnya dan remunerasi yang memadai.

Berdasarkan survei global tentang manajemen talenta kepada profesional sumber daya
manusia, diketahui bahwa cara-cara paling efektif untuk mempertahankan orang-orang
berkinerja atau berprestasi tinggi (Softscape, 2009), adalah: Kesempatan pengembangan
karier (72%); Perencanaan karier yang mantap (69%); Lokasi dan kondisi kerja yang
fleksibel (60%); Rencana-rencana kompensasi yang inovatif (56%); Rencana suksesi
individual (45%); Insentif non-finansial (38%).

 Langkah 9 : Evaluasi Hasil Program

Bagaimana hasil program managemen talenta dievaluasi? Pertanyaan tersebut telah menjadi
fokus dari banyak perhatian dalam beberapa tahun terakhir (Rothwell & Kim, 2005). CEO
skeptis dan pemimpin organisasi lainnya sering bertanya, “Apa ROI dari program manajemen
talenta?”. Hanya sedikit orang yang mengetahui ROI dari program talent management,
meskipun beberapa organisasi telah memiliki informasi yang tersedia. salah satu alasannya
atas kelalaiannya ini adalah para CEO dalam organisasi dengan program manjemen talenta
yang sukses tidak memusatkan perhatian pada ROI. Sebaliknya, mereka lebih tertarik pada
jumlah dan kualitas bakat yang tersedia untuk organisasi ketika kebutuhan muncul (Kim,
2006).

Singkatnya, langkah-langkah yang paling penting untuk keberhasilan program talenta ini:

 Seberapa baik program mencapai tujuan terukur yang telah ditetapkan untuk itu?
 Berapa banyak orang yang tersedia, dan siap tampil ,apabila ada kekosongan terjadi?
 Seberapa cepat orang-orang yang memenuhi syarat dapat diidentifikasi, dipilih, dan
berorientasi?
 Orang seperti macam apayang tersedia, dan siap tampil, apabila terjadi kekosongan
terjadi?

3.4 Proses Talent Management

Bedasarkan penelitian yang dilakukan oleh The Office of Talent Management and
Organizational Development (2010), Talent Management terdiri dari 4 proses utama, 4 sub
proses, dan adapun berbagai proses dan tindakan di dalam 4 sub proses tersebut. Berikut akan
di jelaskan 4 proses utama dari Talent Management :

1. Inclusion: adalah keadaan dimana individu merasa sebagai bagian proses organisasi.
2. Engagement: adalah hubungan diantara organisasi dengan karyawan. Proses
engagement di dalam model talent management ini adalah memastikan karyawan
antusias mengenai pekerjaan mereka dan mengambil langkah positif untuk
meningkatkan reputasi organisasi.
3. Competencies: memastikan karyawan memiliki kompetensi yang tepat untuk bekerja
di dalam organisasi dan memenuhi tujuannya.
4. Retention: memastikan karyawan tetap bertahan di organisasi dan tidak pindah ke
perusahaan lain.

Berikutnya akan dijelaskan 4 Sub proses dari Talent Management dan tindakan yang
dilakukan di dalamnya:

1. Sourcing: adalah proses disiplin akuisisi bakat yang berfokus kepada rekruitmen, dan
identifikasi bakat. Berikutnya adalah tindakan yang dilakukan pada proses Sourcing:
2. Succesion Management: adalah proses untuk mengidentifikasi, dan mengembangkan
orang dalam dengan potensi untuk memenuhi posisi tertentu di dalam organisasi.
3. Branding: proses agar karyawan di organisasi tersebut bekerja dan memiliki
perbedaan dibanding karyawan organisasi lain.
4. Workforce Planning: adalah proses berlanjut yang digunakan untuk menyatukan
kebutuhan dan prioritas organisasi dengan kebutuhan tenaga kerjanya untuk
memastikan tujuan dan persyaratan legislatif, pelayanan, produksi, dan peraturan
dapat tercapai.
5. Recruiting: adalah proses menemukan dan menyewa kandidat pekerja dengan
kualifiasi terbaik untuk lowongan pekerjaan dengan cara yang hemat biaya dan
efektif.
6. Aligning: adalah proses menyatukan karyawan dengan tujuan strategis perusahaan
dan kebudayaan perusahaan. Berikutnya adalah tindakan yang dilakukan dalam proses
Aligning:
7. Onboarding: adalah mekanisme yang karyawan baru dapatkan untuk mendapatkan
pengetahuan, kemampuan, dan perilaku demi menjadi anggota organisasi yang
efektif.
8. Strategic Plan / Goal Alignment: adalah penyatuan karyawan dengan tujuan serta
rencana strategis organisasi.
9. Performance Management: adalah proses dimana manajer dan karyawan bekerja
bersama untuk merencanakan, mengawasi, dan mengulas tujuan kerja karyawan dan
kontribusinya terhadap perusahaan.
10. Learn and Develop: Proses dimana karyawan mempelajari dan mengembangkan
keahliannya demi mendapatkan karir yang lebih baik di dalam organisasi. Berikutnya
adalah tindakan yang dilakukan dalam proses Learn and Develop:
11. 360 degree assessment: adalah saran dan review yang datang dari lingkaran kerja
seorang karyawan.
12. Coaching: adalah metode memimpin, memberi petunjuk, dan melatih karyawan
dengan tujuan mencapai visi dan misi organisasi.
 13. Leadership Development: adalah aktivitas apapun yang meningkatkan kualitas
kepemimpinan di dalam individu ataupun di dalam organisasi.
14. Professional Development: adalah aktivitas apapun yang meningkatkan
professionalisme karyawan. Bisa dalam bentuk pelatihan formal atau pembelajaran
tidak formal.
15. Career Path: adalah rute yang diambil karyawan dari hari pertama mereka masuk
dunia kerja sampai posisi jabatan terakhirnya sebelum karyawan itu pension.
16. Reward: adalah hasil formulasi dan implementasi strategi dan kebijakan yang
bertujuan untuk memberi imbalan kepada karyawan secara adil, konsisten dan sejalan
dengan nilai seorang karyawan di mata organisasi. Berikut adalah komponen-
komponen reward di dalam proses Talent Management :
17. Recognition Program: adalah program yang dijalankan untuk mengenali karyawan
beserta kinerjanya lalu menghargai kinerja karyawan yang mendukung visi dan misi
organisasi.
18. Total Rewards: adalah alat-alat bagi employer yang digunakan untuk menarik,
mengembangkan dan mempertahankan karyawan.

    Untuk mendukung proses manajemen talenta di sebuah perusahaan ada beberapa hal yang
harus dilakukan, diantaranya adalah :

1. Jika anda ingin karyawan memiliki produktifitas yang tinggi dan berdedikasi pada
perusahaan, maka anda harus ikut melibatkan mereka pada tujuan-tujuan yang ingin
dicapai oleh perusahaan.Setiap karyawan berhak untuk mengetahui peranan mereka
sebagai individu maupun sebagai bagian dari sebuah unit usaha/departemen, atau
wilayah di perusahaan agarsetiap karyawan memahami dengan jelas tujuan dan
sumbangsihnya bagi kemajuan dan keberhasilan perusahaan secara keseluruhan. Hal
ini didasari oleh sikap alamiah manusia yang ingin memiliki kebanggaan. Dengan
menumbuhkan keyakinan pada karyawan bahwa mereka ikut memberikan sumbangan
tenaga untuk keberhasilan perusahaan, maka secara otomatis kinerja mereka akan
semakin meningkat.
2. Berikanlah kesempatan bagi setiap karyawan untuk mengembangkan talenta mereka
untuk kemajuan perusahaan. Proses seleksi karyawan sebelum seseorang diterima
secara resmi menjadi bagian dari perusahaan sangatlah penting untuk menyaring
orang-orang yang memang memiliki minat dan bakat di bidang yang digeluti oleh
perusahaan. Selain kesempatan yang luas untuk mengembangkan talenta bagi
kemajuan perusahaan, berikan juga kesempatan bagi para karyawan untuk
mengembangkan karier mereka ke jenjang yang lebih tinggi.  Dengan terbukanya
jenjang karier yang jelas, akan membuat karyawan menjadi lebih bergairah dalam
bekerja sehingga secara otomatis akan meningkatkan produktifitas perusahaan.
3. Untuk mendukung kualitas kerja para karyawan, maka anda harus memberikan
penghargaan yang sepantasnya kepada karyawan yang berhasil mencapai prestasi
tertentu atau mencapai tingkat kontribusi tertentu pada perusahaan. Penghargaan ini
sangatlah penting untuk memberikan kesan baik pada para karyawan bahwa hasil
kerja keras mereka benar-benar dihargai dengan cara yang setimpal.

3.5 Model Talent Management

Berikutnya akan dijelaskan 4 model dari Talent Management dan tindakan, proses, dan
komponen yang dilakukan di dalamnya :
1. Workforce Staffing: adalah proses pengisian jabatan suatu tenaga kerja di dalam
organisasi. Berikut adalah proses dan tindakan yang dilakukan di dalam Workforce
Staffing:
2. Job Analysis: adalah proses untuk mengidentifikasi dan menentukan detail didalam
tugas-tugas kerja, persyaratan, dan kepentingan relatif dari tugas tugas suatu jabatan
3. Talent Acquisition: adalah proses menemukan dan mendapatkan tenaga manusia yang
berbakat untuk kebutuhan organisasi
4. Employee Selection: adalah proses wawancara dan evaluasi kandidat untuk jabatan
tertentu dan memilih individu untuk pengerjaan yang didasari oleh kriteria tertentu
5. Onboarding: adalah mekanisme yang karyawan baru dapatkan untuk mendapatkan
pengetahuan, kemampuan, dan perilaku demi menjadi anggota organisasi yang efektif
6. Workforce Planning: adalah proses berlanjut yang digunakan untuk menyatukan
kebutuhan dan prioritas organisasi dengan kebutuhan tenaga kerjanya untuk
memastikan tujuan dan persyaratan legislatif, pelayanan, produksi, dan peraturan
dapat tercapai. Berikut adalah tindakan yang dilakukan di dalam Workforce Planning:
7. Succesion Planning: adalah proses untuk mengidentifikasi, dan mengembangkan
orang dalam dengan potensi untuk memenuhi posisi tertentu di dalam organisasi.
8. Workforce Planning: adalah proses berlanjut yang digunakan untuk menyatukan
kebutuhan dan prioritas organisasi dengan kebutuhan tenaga kerjanya untuk
memastikan tujuan dan persyaratan legislatif, pelayanan, produksi, dan peraturan
dapat tercapai.
9. Performance Management: adalah proses dimana manager dan karyawan bekerja
bersama untuk merencanakan, mengawasi, dan mengulas tujuan kerja karyawan dan
bagaiamana kontribusinya terhadap organisasi.
10. Compensation: adalah jumlah gaji, dan benefit total yang diterima karyawan dimasa
karyawan itu bekerja di dalam organisasi
11. Workforce Development: adalah pengembangan kemampuan tenaga kerja di dalam
organisasi secara keseluruhan. Berikut adalah hal-hal yang dilakukan untuk
mengembangkan tenaga kerja di dalam organisasi:
12. Training and Development: adalah fungsi manajemen sumber daya manusia yang
terkait dengan meningkatkan kinerja dan kemampuan karyawannya dalam latar
organisasi.
13. Leadership Development: adalah aktivitas apapun yang meningkatkan kualitas
kepemimpinan di dalam individu ataupun di dalam organisasi.
14. Career Development: adalah proses seumur hidup dalam mengurus pembelajaran, dan
pekerjaan agar dapat maju ke arah karir dan masa depan yang lebih baik.
15. Organizational Effectiveness: adalah seberapa efektifnya organisasi mencapai tujuan
yang telah ditetapkan Berikutnya adalah tindakan yang dilakukan dalam proses
Organizational Effectiveness:
16. Change Management: adalaha bagaimana organisasi mengkondisikan aktivitasnya
agar bisa beradaptasi dengan perubahan lingkungan internal maupun lingkungan
eksternal
17. Team Effectiveness: adalah kapasitas suatu tim untuk mencapai tujuan yang
ditetapkan oleh organisasi
18. Employee Engagement: adalah hubungan diantara organisasi dengan karyawan.
Proses engagement di dalam model talent management ini adalah memastikan
karyawan antusias mengenai pekerjaan mereka dan mengambil langkah positif untuk
meningkatkan reputasi organisasi
 19. Work Design: adalah spesifikasi isi, metode, dan hubungan jabatan yang bertujuan
untuk memuaskan persyaratan organisasional dan teknologikal dan juga persyaratan
sosial dan pribadi pemegang jabatan.

3.6 Posisi Pengembangan Karyawan dalam Model Manajemen Talenta

Walaupun ilmu tentang manajemen talenta saat ini memang belum terlalu banyak didapat,
namun ada beberapa model yang dapat dilihat sebagai wacana :

 BCG Consulting Model

       BCG Consulting mengemukakan bahwa ada lima elemen penting yang saling
terintegrasi dalam people management yang perlu diperhatikan dalam pengaturan talent.
Dimulai dari perencanaan karyawan, sampai usaha membuat karyawan tetap berkomitmen
menjadi bagian dari perusahaan.

 The Talent Powered Organization Model

     Model yang dibawakan Accenture (2007) menggambarkan keterkaitan konsep manajemen
talenta dengan lingkungan kerja sekelilingnya. Bisnis strategi yang dituangkan dalam strategi
talent akan menjadi input dalam perputaran siklus karyawan bertalenta (define-discover-
develop-deploy) dan menghasilkan keluaran kinerja karyawan, yang berujung pada hasil
bisnis.

 General Electric Model

       General Electric, sebuah perusahaan terkemuka dunia juga memiliki model tersendiri
dalam manajemen talentanya. Dimulai dari usaha untuk menarik karyawan bertalenta,
mengembangkan sesuai kebutuhan organisasi dan aspirasi karyawan, pengaturan karyawan
sehingga tercipta kinerja prestatif, sampai mempertahankan mereka untuk tetap tinggal di
dalam perusahaan dan tidak dibajak perusahaan lain.

Bila dicermati dari model-model manajemen talenta yang terpapar di atas dapat dilihat bahwa
salah satu komponen kunci dalam manajemen talenta adalah pada pilar pengembangannya.
Tetapi tentunya pilar pengembangan ini tidak dapat berdiri sendiri tanpa didukung oleh pilar
lainnya. Sebaik-baiknya pengembangan karyawan talent, akan percuma bila tidak didukung
dengan system penilaian kinerja yang baik atau suksesi yang baik. Sebaik-baiknya proses
pengembangan karyawan talent tidak akan berhasil maksimal dalam menciptakan pimpinan
perusahaan bila ’bahan baku’ dalam proses rekrutmennya tidak dapat menyaring karyawan
bertalenta. Kesemuanya ini menunjukkan betapa pentingnya pengembangan karyawan ini
terintegrasi secara utuh dengan proses manajemen talenta yang lainnya.

3.7 Pentingnya Manajemen Talenta

Manajemen talenta telah diidentifikasi sebagai strategi kunci untuk mengatasi sejumlah
Masalah sumber daya yang sangat penting dalam pelayanan umum pada perusahaan,
departemen, organisasi seperti; penuaan tenaga kerja dan tingkat pensiun yang meningkat,
pasar tenaga kerja yang ketat, daya saing yang terbatas, perubahan cepat dalam pekerjaan,
dan kebutuhan tenaga kerja yang beragam di semua tingkatan. Karyawan bertalenta, seperti
didefinisikan oleh Ed Michaels, Helen Handfields-Jones, dan Beth Axelrod, adalah karyawan
kunci yang memiliki: “pemikiran strategik yang tajam, kemampuan kepemimpinan,
keterampilan komunikasi, kemampuan menarik dan memberikan inspirasi kepada orang-
orang, memiliki insting kewirausahaan (enterpreneurial instincts), keterampilan fungsional,
dan kemampuan menciptakan hasil-hasil”.

Keberhasilan sebuah perusahaan atau bisnis menjadi lebih berkembang dan menghasilkan
keuntungan salah satunya dipengaruhi oleh keberhasilan manajemen dari para pengelola
lembaga usaha tersebut. Kemampuan manajer dan pimipinan untuk mengoptimalkan sumber
daya yang dimiliki baik itu sumber daya manusia, modal dan juga aset yang telah dimiliki
lembaga usaha. Talent Management atau manajemen bakat merupakan bagian dari
pengelolaan sumber daya manusia yang berhubungan langsung dengan 3 kegiatan. Ketiga
kegiatan tersebut merupakan landasan dari keberhasilan mengelola sumber daya manusia
sehingga memberi kontribusi positif bagi lembaga usaha tempat mereka bekerja.

Kegiatan pertama dari Talent Management adalah proses pengembangan dan pendidikan
bagian dari sumber daya manusia yang baru saja masuk ke dalam lembaga usaha atau
perusahaan. Setelah seorang pegawai diputuskan oleh departemen sumber daya manusia
untuk diterima bekerja; maka pengembangan karyawan agar memperkuat kemampuan dalam
berkontribusi ketika bekerja. Mendapatkan karyawan dengan kemampuan dan ketrampilan
yang baik akan memberi manfaat optimal bagi perusahaan; memaksimalkan kemampuan dan
ketrampilan karyawan menjadi sangat penting sebagai bagian dari pengelolaan sumber daya
manusia.

Proses kedua dari Talent Management adalah mengembangkan kemampuan dan memelihara
karyawan yang sudah ada di sebuah lembaga usaha atau perusahaan. Ini merupakan kegiatan
yang penting; karena kehilangan karyawan dengan kemampuan yan baik dan berkembang
berkat program pengembangan sumber daya manusia di perusahaan tersebut akan sangat
merugikan. Mempertahankan karyawan dapat dilakukan dengan meningkatkan kesejahteraan,
memelihara kondisi lingkungan kerja yang ramah dan baik hingga memberikan tantangan
baru dalam setiap kegiatan di perusahaan. Bagian ketika dari manajemen bakat adalah
menarik karyawan dengan kemampuan atau kompetensi yang baik, komitmen yang tinggi
dan karakter yang baik untuk bekerja di perusahaan. Mendapatkan karyawan berkualitas
merupakan sebuah tantangan dalam manajemen bakat.

Proses ketiga adalah memelihara dan mengembangkan kemampuan setiap karyawan yang
sudah bekerja di perusahaan tersebut. Perusahaan atau lembaga usaha dapat memanfaatkan
pelaku manajemen bakat sebagai bagian dari metode mengelola sumber daya manusia di
sebuah perusahaan.

Terdapat beberapa Survei dari berbagai lembaga dunia dan wacana dari beberapa penulis
mengidentifikasikan bahwa karyawan bertalenta dan pemimpin yang bertalenta semakin hari
semakin sulit dicari. Kutipan-kutipan berikut akan memperlihatkan mengapa dan betapa
manajemen talenta dan pengembangan kepemimpinan dilihat semakin penting.

 Riset yang dilakukan Boston Consulting Group (2008) di beberapa benua dengan
judul “Creating People Advantage – How to address HR Challenges Worldwide
through 2015” menyimpulkan beberapa hal :
  Karyawan bertalenta dan kepemimpinan akan menjadi sumber daya yang semakin
langka;
 Usia angkatan kerja secara rata-rata akan semakin tua, dan kini orang
berkecenderungan untuk memiliki lebih sedikit anak;
 Perusahaan-perusahaan akan bergerak menjadi organisasi global;
 Kebutuhan emosional karyawan akan semakin penting dari sebelumnya.
 Data lain yang menarik berkaitan dengan manajemen talenta ini adalah research dari
McKinsey (2001) yang juga mengungkapkan beberapa hal yang menarik:

1. Pertumbuhan perusahaan terbatas karena tidak cukupnya karyawan bertalenta yang

tepat;
2. Perusahaan kekurangan pimpinan bertalenta;
3. Dalam lima tahun, rata-rata perusahaan akan kehilangan 30% dari staf eksekutifnya;
4. Tingkat kesalahan tinggi (40-50%) ketika karyawan eksekutif bertalenta dibajak dari
luar perusahaan;
5. Dua pertiga karyawan memiliki tingkat kepercayaan yang rendah sampai menegah
akan pimpinan puncak mereka. Tiga perempat di antara eksekutif mereka juga berkata
sama;
6. Karyawan menyatakan bahwa kepemimpinan perusahaan menjadi factor utama
kepuasan bekerja, komitmen dan faktor penahan dalam perusahaan;
7. Karyawan paling menghargai kualitas kejujuran dan integritas pada pemimpin;
8. Hanya satu persen perusahaan yang menyatakan suksesi dalam perusahaan mereka
adalah sangat baik, sementara dua pertiga di antaranya menyatakan buruk atau biasa
saja. Terlihat bahwa kebanyakan organisasi masih belum memiliki kemampuan dalam
pengelolaan karyawan bertalenta.

3.8 Talenta Fluktuasi dan Konsekuensi Organisasi

 Orang akan meninggalkan suatu organisasi jika pada suatu atau beberapa situasi
berikut terjadi;

1. Pergeseran kepemimpinan perusahaan;

2. Konflik dengan atasan langsung;
3. Teman dekat pergi;
4. Perubahan yang tidak menguntungkan.

 Orang tetap dengan organisasi karena berbagai alasan sebagai berikut :

1. Keamanan pekerjaan`;
2. Bekerja dengan jam budaya fleksibel;
3. Keseimbangan kehidupan kerja;
4. Kompensasi yang adil;
5. Afiliasi dan pekerjaan yang berarti.

 Dampak Negatif Manajemen Talenta dalam Organisasi dan individu :

 Organisasi Individual;
 Biaya tinggi;
 Reward dan senioritas pekerjaan;
 Kelangsungan hidup adalah masalah;
  Stres yang berkaitan dengan transisi dan perubahan;
 Keluar masalah dan isu;
 Kesulitan keuangan;
 Kerugian produktivitas dan alur kerja interupsi;
 Hilangnya jaringan sosial;
 Kualitas layanan;
 Merelokasi biaya.

     “Perbedaan dalam tingkat pertumbuhan lapangan kerja dan tingkat pertumbuhan tenaga
kerja akan menyebabkan kekurangan secara global. Di sisi lain perubahan internal dalam
organisasi mendorong keberangkatan talenta berlebihan bersama dengan pengaruh eksternal
terutama disebabkan oleh perubahan struktural serta perilaku karyawan terhadap pekerjaan
dan atasan mereka (Phillips & Edwards, 2009, hal. 34)”

3.9 Talent Imperative

    Ada beberapa hal yang perlu diperhatikan dalam pengembangan manajemen talenta
(Cheese, Thomas, & Craig , 2007):

 Kembangkan mindset dari pimpinan puncak hingga ke bawah untuk melihat karyawan
bertalenta sebagai suatu isu yang strategis dan human capital sebagai bagian intrinsik
dari strategi pengembangan bisnis;
 Mengakui dan menumbuhkan perbedaan sebagai salah satu aset terbesar perusahaan.
Kemampuan untuk menarik dan bekerja dengan karyawan bertalenta yang beragam
sebagai suatu keunggulan kompetitif perusahaan;
 Membangun pengembangan pembelajaran dan ketrampilan karyawan menjadi
kapabilitas organisasi;
 Meningkatkan keselarasan dan keterikatan karyawan terhadap organisasi dan misinya;
 Memastikan bahwa seluruh karyawan dalam perusahaan, khususnya mereka yang ada
di level senior, melihat manajemen talenta sebagai bagian dari pekerjaan dan
tanggung jawab mereka.

3.10 Perencanaan Suksesi

Adanya talent pools akan membuat perencanaan suksesi menjadi lebih fleksibel. Suksesi bisa
dicari dari talent pools tersebut, dan tidak harus hanya mengandalkan fungsi tertentu saja.

Suksesor biasanya diputuskan berdasarkan kinerja dan potensi, dan diprioritaskan mereka
yang berasal dari talent pools perusahaan. Dalam management development review, pimpinan
mendiskuikan setiap posisi, calon suksessor, dan dalam waktu berapa lama mereka akan siap
menggantikan pada posisi tersebut. Penggunaan database karyawan akan sangat bermanfaat
dalam management development review tersebut.Yang perlu diperhatikan agar setiap fungsi
jangan hanya melihat peluang suksesi hanya dari divisinya, melainkan lintas fungsi lainnya.

Talent pool adalah sekelompok eksekutif high potential yang diperkirakan akan siap
menduduki berbagai macam posisi eksekutif di jenjang manajemen selanjutnya di dalam
bisnis.
Best practice pada organisasi-organisasi besar memiliki beberapa talent pools yang berbeda.
Pertama adalah sekelompok kandidat dari jenjang eksekutif kedua dan ketiga yang memiliki
kemampuan menjadi bagian dari eksekutif puncak perusahaan. Talent pool ini terdiri dari 8–
10 individu (dari 100 – 120 orang eksekutif) yang diperkirakan akan dapat menjadi pimpinan
puncak dalam waktu maksimum dua tahun.

Talent pool yang kedua terdiri dari eksekutif-eksekutif yang dapat menggantikan posisi pada
jenjang kedua dan ketiga di dalam organisasi. Pada kelompok ini ada sekitar 40 – 50 kandidat
dari sekitar 500-600 karyawan. Kelompok kedua ini adalah penting bagi organisasi karena
merupakan tulang punggung pengambilan keputusan di dalam perusahaan.

Kunci dari perencanaan suksesi ini bukan hanya pada pengidentifikasian kandidat bagi
executive pools dan mempersiapkan mereka sehingga mereka memiliki kapabilitas penuh
pada saat dibutuhkan, tetapi juga ketika proses pemilihan. Kebanyakan eksekutif di posisi
senior memiliki pandangan konservatif bahwa eksekutif yang berhasil adalah yang memiliki
jalur karir seperti mereka pada bidang yang sama. Pandangan ini harus dihilangkan. Suksesi

Tinjauan terhadap…, Hyacintha Susanti Yahya, FE UI, 2009. dapat diambil dari berbagai
fungsi lainnya juga. Diperlukan proses untuk meyakinkan pemilihan eksekutif dari lintas
fungsi ini. Talent pool seharusnya dimiliki oleh perusahaan, dan bukan oleh fungsi tertentu
darimana dia berasal.

BAB IV

PENUTUP

1. KESIMPULAN

Manajemen talenta adalah serangkaian proses sumber daya manusia dalam organisasi terpadu
yang dirancang untuk mengembangkan, memotivasi, dan mempertahankan produktifitas,
terhadap karyawan yang terlibat. Tujuan dari manajemen bakat adalah untuk menciptakan
kinerja tinggi, organisasi berkelanjutan yang memenuhi tujuan strategis dan operasional, serta
untuk membangun blok bangunan sehingga manajer dan SDM dapat menemukan talenta
individu dan menempatkan mereka di mana bisnis dan individu akan lebih bermanfaat
(Alstom, 2009). Setiap perusahaan berusaha untuk menemukan, mengembangkan dan pada
akhirnya mempertahankan talenta-talenta terbaik yang mereka miliki untuk kemajuan jangka
panjang.

2. SARAN

Dalam pembuatan makalah ini pastinya terdapat banyak kekurangan. Kami mengharapkan
kepada pembaca agar dapat memberikan kritik dan saran demi kemajuan kelompok kami.