MANAJEMEN TALENTA

KATA PENGANTAR

Mata kuliah Employee Performance And Talent Management merupakan matakuliah yang diberikan oleh
program studi Magister Manajemen pada semester 3 di Universitas Mercubuana

Pada makalah tentang performance kinerja diharapkan mahasiswa memahami konsep, ruang lingkup,
teori, pokok bahasan dan hasil penelitian terbaru Performance Kinerja.

Makalah ini dibuat untuk memenuhi kewajiban atas tugas akhir semester dari mata kuliah Employee
Performance And Talent Management , yang kebetulan Bapak Muhammad Iqbal, M.Psi, Ph.D sebagai
dosennya.

Dengan sepenuh hati, saya mengharapkan makalah ini dapat memberikan ilmu dan wawasan yang baik
bagi para pembacanya.

Jakarta, Juli 2014

Penyusun

II. MANAJEMEN TALENTA

2.1. Pengertian Talenta
Banyak peneliti memberikan berbagai definisi dari “talenta” dalam berbagai perspektif.
Buckingham dan Clifton (2001) dalam bathnagar (2008) menunjukkan talenta yang mengacu
pada alam berulang pola pikiran, perasaan atau perilaku yang dapat diterapkan secara produktif.
Talenta secara alami ada di dalam orang, sedangkan keterampilan dan pengetahuan harus
diperoleh. Mereka lebih memilih kekuatan panjang, yang terdiri dari kombinasi pengetahuan,
keterampilan, dan talenta. Talenta adalah bawaan, sedangkan keterampilan dan pengetahuan
dapat diperoleh melalui pembelajaran dan praktek. Ketika talenta ditambah dengan pengetahuan
dan keterampilan, hasil menjadi kekuatan individu. Rath dan Conchie (2008) menyatakan talenta
akan stabil sepanjang waktu dan merupakan kunci untuk efektivitas. Buckingham dan Clifton
(2001) menekankan bahwa tidak pernah mungkin untuk memiliki kekuatan tanpa talenta yang
diperlukan.
Morton (2004) dalam bathnagar (2008) mendefinisikan talenta sebagai seorang individu yang
memiliki kemampuan untuk membuat perbedaan yang signifikan dengan kinerja saat ini dan
masa depan perusahaan. Goffee dan Jones (2007) menyatakan bahwa talenta adalah beberapa
ide-ide karyawan, pengetahuan dan keterampilan yang memberikan mereka potensi untuk
menghasilkan nilai yang tidak proporsional dari sumberdaya yang mereka miliki. Tansley, Harris,
Stewart, dan Turner (2006) menyatakan bahwa talenta dapat dianggap sebagai kombinasi
kompleks keterampilan karyawan, pengetahuan kemampuan, kognitif dan potensial. Nilai-nilai
karyawan dan preferensi pekerjaan adalah juga sangat penting.

2.2. Manajemen Talenta

Menurut Mihelic dan Plankar (2010) Istilah “talent management” mengandung arti yang berbeda
dalam organisasi yang berbeda. Pada beberapa organisasi diartikan sebagai manajemen individu
bernilai tinggi atau lebih “bertalenta” dibanding yang lainnya yaitu mengenai bagaimana talenta
dikelola secara umum – misalnya sebagai asumsi bahwa semua orang memiliki talenta yang
harus diketahui dan dimunculkan. Dari sudut pandang talent management, penilaian karyawan
memperhatikan penilaian pada dua bidang utama, yaitu: kinerja dan potensi.
Kinerja karyawan saat ini dalam pekerjaan tertentu selalu menjadi alat ukur penilaian standar
profitabilitas karyawan. Namun talent management juga berusaha untuk fokus pada potensi
karyawan, dalam arti kinerja karyawan di masa yang akan datang akan lebih baik jika disertai
dengan pengembangan kemampuan yang tepat dan peningkatan tanggung jawab.
Talent Management merupakan inti dari konsep Human Capital. Kesuksesan suatu perusahaan
sangat ditentukan oleh Talent Management Strategy yang digunakan. Menurut PPM
Management (2010), ketika berbicara mengenai Talent Management Strategy, maka yang
pertama kali harus dimiliki oleh perusahaan adalah gambaran kebutuhan talenta yang diperlukan.
Pada umumnya perusahaan sudah menyadari kebutuhan talenta berdasarkan visi, misi, strategi,
dan nilai perusahaan. Namun ternyata perkiraan kebutuhan talent berdasarkan tantangan industri
di masa mendatang sering dilupakan. Padahal bila tantangan industri tidak dipertimbangkan, bisa
dipastikan perusahaan akan kekurangan talenta pada saat dibutuhkan ke depannya.
2.3. Talenta dan Manajemen Karir.
Salah satu tujuan dari Talent Management (TM) adalah untuk membangun blok bangunan
sehingga manajer dan SDM dapat menemukan talenta individu dan menempatkan mereka di
mana bisnis dan individu akan lebih bermanfaat (Alstom, 2009).
Manajemen karir berusaha untuk membuat pertandingan terbaik antara aspirasi pribadi dan
tujuan karyawan dan kebutuhan bisnis dan kelompok. Karyawan, manajer, dan profesional HR
didorong untuk bekerja sama untuk mengidentifikasi karir bergerak baik ke atas maupun lateral
dengan keterampilan mengevaluasi, kebutuhan pribadi dan profesional, serta kebutuhan bisnis.
Filosofi di balik Siklus Manajemen pengembangan karir adalah (Alstom dalam Mihelic dan
Plankar, 2010) :
a) Alur kinerja individu untuk departemen / unit usaha / wilayah / fungsi tujuan agar setiap
individu memahami dengan jelas sumbangan khusus yang di buat bagi keberhasilan perusahaan
secara keseluruhan.
b) Pastikan bahwa Individu memiliki kesempatan untuk mengembangkan talenta dan kemajuan
dalam karir mereka untuk yang terbaik dari kemampuan mereka dan sesuai dengan aspirasi
mereka.
c) Pastikan penghargaan mengenali kinerja individu dan tingkat kontribusi.

Siklus tersebut dapat kita lihat pada gambar di bawah ini :

People review adalah proses SDM kunci karena membantu untuk mengidentifikasi talenta,
penggantian dan kebutuhan suksesi, membantu individu untuk mendeteksi dan memilih peluang
karir dan tujuan pembangunan, mendukung penghargaan dan strategi retensi dan mendukung
mobilitas internal.
Sistem ini telah dirancang untuk memastikan bahwa itu adalah proses yang berkelanjutan secara
sistematis mengidentifikasi, menilai dan mengembangkan talenta dan untuk memastikan
kompetensi teknis yang efektif dan kemampuan kepemimpinan operasional untuk semua posisi
kunci dalam kelompok (Alstom, 2009).
III. PENTINGNYA MENUMBUHKAN MANAJEMEN TALENTA

Istilah “talent management” ini biasanya diasosiasikan dengan praktek manajemen sumber daya
manusia berbasis kompetensi. Keputusan talent management seringkali dipengaruhi oleh
sejumlah kompetensi inti organisasi seperti kompetensi posisi tertentu. Satu paket kompetensi
dapat terdiri dari pengetahuan, keterampilan, pengalaman, dan sifat pribadi (ditunjukkan melalui
prilaku tertentu). Model kompetensi yang lebih lama mungkin juga berisi atribut yang jarang
memprediksi keberhasilan (misal pendidikan, kepemilikan, dan faktor keragaman untuk
pertimbangan dalam kaitannya dengan prestasi kerja di banyak negara, dan tidak etis dalam
organisasi).
Sebuah pasar talenta adalah pelatihan karyawan dan strategi pengembangan yang diatur di suatu
tempat dalam organisasi. Hal ini ditemukan menjadi hal yang paling menguntungkan bagi
perusahaan dimana karyawan yang paling produktif dapat mengambil dan memilih proyek dan
penempatan yang paling ideal bagi karyawan tertentu. Suatu pengaturan yang ideal adalah
dimana produktivitas berpusat pada karyawan dan tugas-tugas digambarkan sebagai “pekerjaan
berbasis penilaian”, “Kekurangan keahlian mungkin sulit untuk memvisualisasikan, namun apa
yang kita ketahui tentang siklus ekonomi dan tren demografi memaksa kita untuk menghadapi
masa depan yang mencakup defisit tenaga kerja / permintaan “(Frank & Taylor, 2004, hal. 40)”.
“Ini adalah salah satu tujuan strategis yang paling penting dari organisasi, bahwa dalam jangka
panjang membawa kesuksesan, konsistensi dan efisiensi. Hal ini terlihat sebagai strategi kunci
dalam mempertahankan keunggulan kompetitif dan kesempatan yang baik untuk menciptakan
nilai. Talenta adalah raja saat ini dan di masa depan dan sumber terakhir dari keunggulan
kompetitif (Phillips & Edwards, 2009, hal. 24)”.
Talenta juga memiliki peran penting dalam keberhasilan organisasi untuk alasan berikut :
a. Talenta menambah nilai jual,
b. melaksanakan ide-ide
c. sumber terakhir dari keunggulan kompetitif.
Selanjutnya, lingkungan kompetitif telah menciptakan krisis retensi yang dapat dikelola (Phillips
& Edwards, 2009, hal. 7) Frank dan Taylor (2004, hal. 40) menarik kesimpulan tentang
bagaimana masa depan TM akan tergantung pada embracement dan meningkatkan
keterhubungan. Masa mendatang demografis didorong kekurangan tenaga kerja, oleh karena itu
memotivasi dan mempertahankan talenta harus menjadi prioritas tertinggi dan harus mengambil
semua organisasi energi dan kreativitas .
TM adalah cara baru untuk efektivitas organisasi menggabungkan pendekatan strategis Sumber
Daya Manusia (SDM) dan bisnis perencanaan menghasilkan kinerja yang ditingkatkan, potensi
karyawan, pelaksanaan strategi dan keunggulan operasional.
“Jika cocok dengan orang yang tepat, peran yang tepat dan waktu yang tepat terkenal untuk
profesional sumber daya manusia dan dilakukan secara efektif akan menciptakan sukses jangka
panjang sebuah organisasi (Ashton &Morton, 2005” hal. 28)”.
“Blass (2007, hal. 3) mendefinisikan TM sebagai “proses manajemen tambahan dan kesempatan
yang tersedia bagi orang-orang dalam organisasi yang dianggap” Sedangkan TM terbaik dilihat
sebagai pola pikir, set alat dan teknologi untuk membantu organisasi membuat keputusan yang
baik tentang individu bertalenta dalam bermain peran penting dalam keberhasilan perusahaan
(Creelman, 2004). Blass (2007, hal. 3) dan menyimpulkan bahwa setiap organisasi memiliki
sistem TM sendiri.
Faktor eksternal dan internal, yang menyebabkan krisis talenta dan mempengaruhi kebutuhan
talenta dan manajemen, adalah :
a. Penuaan para tenaga kerja
b. Kekurangan ketrampilan
c. Munculnya Pekerja berpengetahuan dan Globalisasi
Tuntutan di tempat kerja yang berubah dengan cepat terus meningkat dan kebutuhan untuk
mempertahankan staf yang terampil, menemukan talenta atas dan mengembangkan pemimpin
masa depan menjadi penting.
Studi baru menunjukkan bahwa mentoring bisa menjadi solusi untuk retensi karyawan dan
kepuasan. Secara intuitif, kebanyakan orang setuju bahwa mentoring karyawan adalah proses
besar. Sampai sekarang laporan tentang mentoring telah difokuskan pada manfaat sosial dan
pribadi lembut itu telah di mentees (orang-orang yang dibimbing) saja.
Hasil survey ditemukan sebanyak 83 persen ada Indikasi bahwa karyawan akan berbondong-
bondong meninggalkan pekerjaan lama ketika ekonomi membaik yang kemungkinan mereka
secara aktif akan mencari pekerjaan baru setelah pasar kerja dan perekonomian membaik (Frank
& Taylor, 2004, hal. 38 ).

3.2. Talenta fluktuasi dan konsekuensi organisasi

Orang meninggalkan suatu organisasi jika satu atau lebih situasi berikut terjadi;
a. pergeseran kepemimpinan perusahaan
b. konflik dengan atasan langsung
c. teman dekat pergi
d. perubahan yang tidak menguntungkan.
Orang tetap dengan organisasi karena berbagai alasan sebagai berikut :
a. keamanan pekerjaan,
b. bekerja dengan jam budaya fleksibel
c. keseimbangan kehidupan kerja,
Lima alasan utama yang meyakinkan orang untuk tinggal dengan perusahaan;
a. karena beberapa kondisi untuk boleh tidak hadir.
b. Kebanggaan dalam organisasi,
c. seorang pengawas dihormati,
d. kompensasi yang adil,
e. afiliasi dan pekerjaan yang berarti.
Harvard Business Essentials (2004, hal. 84) memperkirakan biaya omset perusahaan sekitar
sepertiga gaji orang baru, satu sampai dua kali gaji tahunan karyawan professional, itu termasuk
biaya perekrutan, wawancara, dan pelatihan penggantian, berpengaruh pada beban kerja dan
semangat kerja, kepuasan pelanggan dan yang tak kalah pentingnya adalah hilangnya
pengetahuan.

Dampak Negatif Manajemen Talenta dalam Organisasi dan individu

Organisasi Individual
biaya tinggi
Reward dan senioritas pekerjaan

Kelangsungan hidup adalah masalah

Stres yang berkaitan dengan transisi dan perubahan
Keluar masalah dan isu
Kesulitan keuangan

Kerugian produktivitas dan alur kerja interupsi

Hilangnya jaringan sosial

Kualitas layanan
Merelokasi biaya

“Perbedaan dalam tingkat pertumbuhan lapangan kerja dan tingkat pertumbuhan tenaga kerja
akan menyebabkan kekurangan secara global. Di sisi lain perubahan internal dalam organisasi
mendorong keberangkatan talenta berlebihan bersama dengan pengaruh eksternal terutama
disebabkan oleh perubahan struktural serta perilaku karyawan terhadap pekerjaan dan atasan
mereka (Phillips & Edwards, 2009, hal. 34)”

Tanda-tanda secara Internal dan Eksternal Krisis Talent Retention

INTERNAL
EKSTERNAL

Kurangnya loyalitas perusahaan

Pertumbuhan Ekonomi

Keinginan untuk memiliki pekerjaan yang menantang

Pertumbuhan pencari kerja lambat

Kebutuhan kemandirian hidup, flexibelitas, kebebasan Tingkat pengangguran rendah

Kebutuhan akan penghargaan Kekurangan keahlian khusus

Kebutuhan untuk diakui, partisipasi, prestasi dan kontribusi

Kewiraswastaan

IV. MANAJEMEN TALENTA DAN PELATIHAN KEANEKARAGAMAN (Diversity

Training)

4.1. Hubungan Talent Management (TM) dan Manajement Diversity (MD)

Seperti yang sudah dibahas sebelumnya jurnal ini membahas tentang sampai sejauh mana dan
dalam cara apa SDM profesional menghubungkan TM dan MD di dalam prakteknya dan
bagaimana praktek HRD membantu atau menghalangi koneksi tersebut?
Dari hasil wawancara terlihat bahwa adanya perbedaan pandangan mengenai TM . Satu
pandangan dari wawancara menjawab bahwa TM berarti beban, namun yang lainnya menyadari
bahwa berfokus pada item yang disarankan dalam dokumen proyek dan disorot perusahaan dapat
melakukan perencanaan menuju sukses dan / atau mengembangkan pemimpin di masa depan.
Sejumlah responden menyatakan pandangan bahwa sebelum kebijakan TM dan strategi belum
dirumuskan terdapat kantong-kantong terisolasi dari TM.
Manajemen diversiti cenderung lebih konsisten hal ini tidak mengherankan mengingat bahwa
manajemen puncak perusahaan terkait lebih establish menjelaskan kebijakan. Meskipun
demikian masih ada beberapa perbedaan. Beberapa responden misalnya merasa lebih mudah
daripada yang lain untuk memberikan contoh inisiatif keanekaragaman. Pandangan relatif
konsisten adalah kebijakan yang dibingkai oleh pemahaman bahwa manajemen diversiti tidak
melakukan perlakuan yang sama, yakni kesamaan; melainkan persamaan kesempatan dalam
“perbedaan.”
Pandangan lain yang konsisten adalah bahwa telah terjadi pergeseran dalam beberapa tahun
terakhir dari penekanan pada kesetaraan dalam pekerjaan dan staf. Adanya pergeseran pandangan
kearah hubungan staff yang saling merugikan. Data yang mendukung ini terlihat dari proporsi
kelompok minoritas yang dipekerjakan oleh manajemen puncak.
SDM profesional membuat keterkaitan sampai batas tertentu antara TM dan DM. Beberapa
profesional HR setidaknya menghubungkan TM dan DM. Namun. Lainnya berfokus pada item
yang disarankan dalam dokumen proyek dan disorot perencanaan suksesi dan / atau
mengembangkan pemimpin masa depan. Sejumlah responden menyatakan pandangan bahwa
pendekatan yang diterapkan dalam dewan mungkin akan sempit, dan karena itu eksklusif, bukan
dari mencakup semua dan inklusif. Ini sebagian didasarkan pada pengamatan bahwa kebijakan
TM dan strategi belum dirumuskan. Terdapat kantong-kantong terisolasi dari TM saat ini sedang
dipraktekkan di beberapa direktorat, dan pada pengamatan terkait cenderung terfokus hanya pada
individu yang dipilih. Situasi ini juga diakui ada dalam rencana proyek. Hal ini tidak biasa dalam
organisasi untuk kegiatan yang akan diakui sebagai TM yang akan terjadi tanpa strategi formal
dan direncanakan, tapi kasus kegiatan tersebut cenderung memiliki dampak signifikan pada akhir
formal strategi (Tansley et a /., 2007).

4.2. Koordinasi Manajemen Talenta (TM) dan manajemen diversiti (DM)

Pertanyaan terakhir adalah mekanisme untuk koordinasi TM dan keragaman strategi dan
kegiatan, termasuk penggunaan divisi yang berwenang, bagaimana pimpinan tim HR mengawasi
inisiatif dan pekerjaan. Mekanismenya adalah manajemen puncak mengambil respon aktif dan
menjadi tempat berkonsultasi pada semua tahap sebagai sebuah mekanisme koordinasi.
Mekanisme lain adalah penilaian kesetaraan termasuk kebijakan TM dan program serta
monitoring data statistik.
Keraguan diungkapkan oleh beberapa responden terhadap efektivitas posisi manajemen puncak
karena dianggap jumlah yang terlalu banyak, dan juga mengamati bahwa mekanisme tidak dapat
bekerja karena kurangnya pemimpin yang dapat mengarahkan. Responden ketiga
mengungkapkan beberapa keprihatinan tentang subjektivitas untuk menilai efektivitas koordinasi
dalam situasi kurangnya data.

KESIMPULAN

Permasalahan yang dihadapi dalam banyak proses manajemen talenta adalah bahwa sebagian
besar upaya dihabiskan untuk kegiatan perencanaan dan perdebatan diantara para eksekutif
senior. Sedikit sekali waktu dan sumber daya yang benar-benar dimanfaatkan secara proporsional
untuk mengembangkan talenta setelah mereka teridentifikasi. Banyak perusahaan besar
mengirim eksekutif berpotensi tinggi ke program-program pengembangan yang diselenggarakan
oleh sekolah-sekolah bisnis terkemuka. Program-program yang dalam banyak kasus
berkontribusi bagi pengembangan peserta program cenderung menjadi investasi yang tidak
sesuai dengan kebutuhan individu eksekutif yang ada dan tidak menyediakan proses yang
sistematis untuk mengembangkan kapabilitas eksekutif sesuai tuntutan zaman (Smilansky, 2008).
Beberapa kemungkinan masukan atau peluang pengembangan bagi perusahaan yang dapat
digunakan untuk membangung kapabilitas para eksekutif yang berpotensi tinggi adalah: Lateral
Vertical diagonal Exits,New Hires, Contingent employees, Rehires
1. Memberikan Pemahaman (insight)
Akuisisi kompetensi manajerial tergantung pada beberapa kapabilitas dasar yang diterjemahkan
ke dalam akuisisi tingkat kompetensi baru melalui pemahaman mengenai kekuatan dan
kelemahan seseorang serta kemampuan belajarnya. Dengan memfokuskan pada pemahaman
yang dapat diberikan melalui bimbingan secara teknis, hal ini memungkinkan eksekutif yang
berpotensi tinggi memperoleh kesempatan untuk berkembang. Pemahaman adalah proses
individu dimana seorang eksekutif, melalui serangkaian pertemuan dengan pembimbing
eksternal atau ahli psikologi industri, meresapi apa yang perlu ia lakukan untuk memahami
kekuatannya dan membangun kekuatan tersebut agar mereka bisa menjadi istimewa dalam
bidang-bidangnya.
2. Coaching dan Mentoring
Pembinaan atau coaching merupakan bentuk masukan yang paling lazim bagi eksekutif senior
dan bagi eksekutif yang berpotensi tinggi dalam kelompok talenta. Coaching karyawan-
karyawan kunci menunjukkan tren yang meningkat. Menurut Larson dan Richburg yang dikutip
oleh Berger (2008) bahwa walaupun fokus pembinaan adalah individu, tetapi keberhasilan
implementasinya bukan hanya dipetik oleh individu, namun juga oleh organisasi. Manfaat ini
dapat berupa kemampuan untuk mempertahankan talenta yang diperlukan, peningkatan
produktivitas, pengembangan karyawan yang berpotensi tinggi, peningkatan kepuasan karyawan,
dan kemampuan mencapai sasaran organisasi. Selain pembinaan eksternal, perusahaan yang
telah maju menginvestasikan banyak waktu dan sumber daya untuk manajemen talenta,
menggunakan mentor internal agar para eksekutif di perusahaan berperan membantu eksekutif
lainnya dan membantu mereka untuk berkembang.
3. Action Learning
 Beberapa forum strategis membentuk pembelajaran dengan kegiatan langsung (action learning),
dimana para individu melakukan pertemuan secara periodik, dan diantara pertemuan itu mereka
diharapkan bekerja dalam tim kecil untuk membahas usulan tertentu atau menguji ide-ide awal.
4. Penugasan Singkat

Penugasan (assignment) ringkas memiliki keuntungan yaitu individu dalam beberapa bulan dapat
memahami isu-isu yang ada di berbagai unit kerja di dalam perusahaan, memperoleh keahlian
yang akan memperluas wawasannya, serta mengembangkan kesadaran yang lebih luas. Menurut
Handoko (2001) penempatan karyawan pada posisi manajerial atau sebagai anggota panitia
tertentu untuk jangka waktu yang telah ditetapkan, karyawan terlibat dalam pengambilan
keputusan dan pemecahan masalahmasalah organisasional.
o Dalam Prakteknya terbukti bahwa para profesional melihat aspek yang berbeda dari praktek
MT dan tidak adanya pertentangan tetapi juga tidak ada kaitan langsung dengan DM.
o DM pada manajemen puncak mampu menjadi sarana komunikasi dan koordinasi yang setara
tanpa terjebak ras dan budaya individu yang berbeda tetapi tidak terbukti mampu menjadi solusi
bagi dampak negative dan retensi dari TM.

Daftar Pustaka

Ashton, Chris (2009), Managing talent for competitive advantage: Taking a systemic approach to talent
management, C R F Publishing.
Kamrasyid, Jayadi (2010), Cara Efektif menyusun Reward Managemen, Jurnal Compensation and
Benefit, Jakarta.
Lance A. Berger, 2009, Best Practices on Talent Management, Journal of Human Resources
Management.
Mangkuprawira, Tb. Sjafri (2001) Managemen Sumber Daya Manusia Strategik, Bumi Aksara.
Mangkuprawira, Tb. Sjafri (2010), Sistem Managemen Talenta,
http://ronawajah.wordpress.com/2010/12/26/sistem-manajemen-talenta-2/
Medianto (2011), http://mediantos.com/2011/03/manajemen-talenta-dapat-menjadi-manajemen-talenan/
Morton, Lynne (2004), Integrated and Integrative Talent Management : A Strategic HR Framework,
www.Conference-Board.Org
Santoso, Eko Jalu, 2009, The Wisdom of Business, Elex Media Komputindo.