MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA (BAB 10)

A. PERAN STRATEGIS MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA

Pada dasarnya, kualitas organisasi sangatlah bergantung pada kualitas orang-orang yang berada di dalamnya. Manajemen
sumber daya manusia hadir untuk memastikan bahwa perusahaan memiliki angkatan kerja yang berkualitas. Mendapatkan dan
mempertahankan karyawan yang kompeten sangatlah penting bagi kesuksesan organisasi.

Manajemen sumber daya manusia menjadi bagian dari tugas manajer dalam pengorganisasian. Manajemen sumber daya
manusia meliputi aktivitas seperti mewawancarai calon karyawan, mengorientasi karyawan baru, mengevaluasi kinerja,
merancang program pelatihan dan kompensasi, dan lain sebagainya.

Manajemen sumber daya manusia sangatlah penting dalam perusahaan karena beberapa alasan berikut ini.

1. Manajemen sumber daya manusia bisa menjadi sumber yang signifikan bagi keunggulan kompetitif perusahaan.
Berbagai hasil studi yang telah dilakukan di banyak perusahaan multinasional di seluruh dunia, menyimpulkan
bahwa manajemen sumber daya manusia yang efektif dapat memberikan kemajuan bagi organisasi melalui keunggulan
bersaing yang diciptakan oleh orang-orang yang berkualitas yang ada dalam perusahaan. Hal ini pada gilirannya juga
akan berdampak terhadap tingkat produktivitas dan laba perusahaan.

2. Manajemen sumber daya manusia menjadi bagian penting dari strategi organisasi.
Meraih keunggulan kompetitif melalui karyawan meng haruskan manajer mengubah pemikirannya atau
pandangannya terhadap para pekerja, dengan menjalin hubungan kerja yang baik. Manajer harus dapat bekerja sama
dengan para pekerja dan memperlakukannya sebagai mitra, bukan sebagai biaya yang harus dihindari.

Pada dasarnya, kesuksesan selalu bermula dari orang-orang. Dengan menghargai para pekerja, baik ide maupun
perbedaannya, dapat menjadi salah satu jalan menuju pertumbuhan perusahaan yang berkesinambungan. Di banyak
perusahaan besar, para karyawan sering diakui sebagai aset yang paling berharga, dan mengakui peran penting mereka
bagi kesuksesan organisasi. Oleh sebab itu, manajemen sumber daya manusia menjadi bagian penting dari strategi
organisasi dalam mencapai pertumbuhan perusahaan.

3. Manajemen sumber daya manusia yang efektif dapat mendorong kinerja organisasi ke arah yang lebih baik.
Berdasarkan hasil studi yang telah dilakukan menunjukkan bahwa praktik kerja yang baik dapat meningkatkan
nilai perusahaan (yang tecermin lewat peningkatan harga saham perusahaan) serta memberikan tingkat pengembalian
atas hasil investasi (return) yang lebih besar bagi pemegang saham.

B. PRAKTIK KERJA BERKINERJA TINGGI

Praktik kerja berkinerja tinggi adalah praktik kerja yang menghasilkan kinerja individu maupun kinerja organisasi yang
tinggi. Sistem praktik kerja ini memiliki komitmen untuk meningkatkan pengetahuan, kemampuan, dan keahlian para pekerja;
menambah motivasi; mengurangi waktu karyawan untuk bermalas-malasan: memperbesar retensi karyawan yang berkualitas agar
dapat terus berkarya bersama perusahaan; dan sekaligus membuat karyawan yang berkinerja rendah untuk keluar dari perusahaan.

Praktik kerja berkinerja tinggi dapat dicapai melalui pengelolaan tim secara mandiri; pengambilan keputusan yang
terdesentralisasi: penugasan kerja yang fleksibel; komunikasi terbuka: program pelatihan untuk pengembangan pengetahuan,
kemampuan, dan keahlian: kompensasi berdasarkan kinerja: serta adanya kecocokan antara personel dengan pekerjaan dan
organisasi.

C. PROSES MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA

Proses manajemen sumber daya manusia untuk menjamin bahwa organisasi memiliki orang-orang yang berkualitas
meliputi delapan kegiatan. Tiga kegiatan yang pertama adalah mengidentifikasi dan menyeleksi karyawan yang kompeten. Hal ini
meliputi perencanaan sumber daya manusia, rekrutmen dan dekrutmen, serta seleksi. Kemudian, dua kegiatan berikutnya adalah
memberikan karyawan keterampilan dan pengetahuan terkini. Hal ini meliputi orientasi dan pelatihan. Lalu, tiga kegiatan terakhir
adalah untuk menjamin bahwa organisasi dapat mempertahankan karyawan yang kompeten dan berkinerja tinggi. Hal ini meliputi
manajemen kinerja, kompensasi dan manfaat, serta pengembangan karier.

Keseluruhan proses manajemen sumber daya manusia dipengaruhi oleh lingkungan eksternal. Faktor-faktor yang paling
memengaruhi secara langsung meliputi hal-hal berikut.

1. Serikat Pekerja
 Serikat pekerja merupakan suatu organisasi yang mewakili pekerja dan berupaya melindungi kepentingan
mereka melalui perundingan bersama (collective bargaining). Dalam organisasi yang memiliki serikat pekerja, sebagian
besar keputusan manajemen sumber daya manusia didasarkan pada kesepakatan yang dihasilkan lewat perundingan
bersama, khususnya yang terkait dengan masalah rekrutmen, promosi, pelatihan, pemutusan hubungan kerja, dan
masalah kedisiplinan.
2. Regulasi Pemerintah
Praktik manajemen sumber daya manusia juga dipengaru oleh peraturan pemerintah, di mana organisasi tersebut
berdomisili. Aturan hukum yang berlaku di suatu negara ini harus dapat dipahami dengan baik oleh manajer, dan secara
langsung memengaruhi keleluasaan manajer dalam mengelola sumber daya manusia. Contoh regulasi pemerintah yang
turut memengaruhi proses manajemen sumber daya manusia adalah terkait dengan keputusan siapa yang akan
dipekerjakan, atau karyawan mana yang akan dipilih untuk mengikuti program pelatihan, atau kompensasi apa yang
harus diberikan dengan tanpa memandang ras, jenis kelamin, agama, usia, warna kulit. kebangsaan, atau cacat tubuh.
Khusus untuk cacat tubuh, dapat dikecualikan hanya dalam situasi tertentu (sebagai contoh, calon karyawan
yang menggunakan kursi roda tentu saja tidak dapat bekerja sebagai petugas pemadam kebakaran, namun sangat
memungkinkan untuk melamar pekerjaan sebagai operator).
3. Trend Demografis
Jumlah penduduk dan usia angkatan kerja, termasuk banyaknya angkatan kerja yang akan memasuki masa
pensiun, serta faktor demografis lainnya menjadi sangat penting karena dapat memengaruhi praktik manajemen sumber
daya manusia di saat kini maupun di masa yang akan datang.

D. MENGIDENTIFIKASI DAN MENYELEKSI KARYAWAN YANG KOMPETEN

Untuk memastikan bahwa organisasi mendapatkan orang-orang yang kompeten, fase pertama dari proses manajemen
sumber daya manusia ini mencakup tiga hal, yaitu sebagai berikut.

1. Perencanaan Sumber Daya Manusia

Perencanaan sumber daya manusia merupakan suatu proses di mana manajer memastikan bahwa organisasi
memiliki jumlah dan jenis orang-orang yang tepat, di tempat serta pada waktu yang tepat juga. Melalui perencanaan
SDM yang baik, organisasi diharapkan dapat mengatasi kekurangan maupun kelebihan personel secara tiba-tiba.
Perencanaan SDM mencakup dua langkah: (1) menilai SDM yang ada sekarang, dan (2) memenuhi kebutuhan SDM di
masa mendatang.
Manajer biasanya akan memulai perencanaan SDM dengan mengamati portofolio karyawan yang ada.
Portofolio ini biasanya mencakup informasi tentang nama, pendidikan, jenis pelatihan, riwayat pekerjaan, kemampuan
bahasa, kemampuan khusus, dan keahlian profesional yang dimiliki setiap karyawan, termasuk bakat manajerialnya.
Portofolio tersebut dapat membantu manajer dalam mengidentifikasi personel yang dibutuhkan.
Bagian penting dari penilaian SDM yang ada sekarang adalah juga dengan melakukan analisis pekerjaan, yaitu
merinci jenis pekerjaan (beserta tugas dan tanggung jawabnya) serta merinci kemampuan/pengetahuan/keterampilan dan
pengalaman yang diperlukan dalam melakukan pekerjaan tersebut secara efektif. Untuk kepentingan analisis pekerjaan
ini, manajer biasanya akan membuat suatu deskripsi atau spesifikasi pekerjaan. yaitu penjelasan tertulis yang
menggambarkan muatan tugas, lingkungan, kondisi pekerjaan, serta kualifikasi minimum yang harus dimiliki seseorang
agar bisa berkinerja baik dalam menjalankan pekerjaannya. Deskripsi atau spesifikasi pekerjaan ini nantinya diperlukan
untuk merekrut dan menyeleksi karyawan.
Setelah manajer memahami sepenuhnya mengenai pekerjaan yang akan dilakukan dalam suatu organisasi,
mereka dapat mulai merencanakan kebutuhan SDM di masa mendatang. Manajer mengawalinya dengan cara
mengestimasi tren penggunaan SDM di masa lalu, rencana organisasi di masa depan, dan tren ekonomi secara umum.
Rencana kebutuhan SDM di masa mendatang sangat tergantung pada misi, tujuan, dan strategi organisasi.
Kebutuhan akan tenaga kerja tentu saja dipengaruhi oleh besar kecilnya permintaan pelanggan atau konsumen akan
produk atau layanan yang dihasilkan perusahaan. Agar bisa melanjutkan strategi pertumbuhannya (ekspansi bisnis),
perusahaan harus dapat merancang cara untuk mencapai jumlah dan jenis karyawan yang dibutuhkan.
2. Rekrutmen dan Dekrutmen
Setelah menilai kemampuan SDM yang ada sekarang dan kebutuhan SDM di masa mendatang. perusahaan
dapat memprediksi area pekerjaan yang memiliki kelebihan ataupun kekurangan personel. Kemudian, perusahaan dapat
melangkah ke tahap berikutnya dalam proses manajemen sumber daya manusia, yaitu melakukan rekrutmen dan
dekrutmen.
Di saat terjadi kekurangan karyawan, perusahaan mengguna kan informasi yang telah dihimpun melalui analisis
pekerjaan untuk melakukan rekrutmen. Rekrutmen adalah mengidentifikasi dan mencari (menarik) tenaga kerja yang
kompeten. Sebaliknya, pada saat terjadi kelebihan karyawan, perusahaan dapat menguranginya melalui dekrutmen.
Rekrutmen ada dua jenis, yaitu perekrutan internal dan perekrutan eksternal. Perekrutan internal berarti
mempertim- bangkan karyawan yang ada sebagai kandidat atas lowongan pekerjaan yang tersedia. Promosi internal ini
 dapat mendorong semangat kerja dan mempertahankan karyawan yang berkualifikasi tinggi agar tidak meninggalkan
perusahaan. Dalam hal ini. manajer dapat diminta untuk merekomendasikan orang yang tepat untuk dipertimbangkan.
Sedangkan perekrutan eksternal adalah perekrutan yang melibatkan usaha untuk menarik orang- orang dari luar
organisasi untuk melamar lowongan pekerjaan.
3. Seleksi
Setelah perusahaan mendapatkan sejumlah calon karyawan lewat rekrutmen, langkah berikutnya dalam proses
manajemen sumber daya manusia adalah melakukan seleksi. Seleksi yaitu menyaring para pelamar kerja untuk
menentukan siapa yang paling memenuhi kualifikasi atas lowongan pekerjaan yang ada. Dalam hal ini, perusahaan harus
dapat memilih secara cermat, karena kesalahan dalam proses seleksi dapat menimbulkan implikasi yang signifikan bagi
organisasi.
Satu hal yang perlu dicermati dalam proses seleksi adalah memberikan gambaran atau tinjauan yang realistis
kepada pelamar mengenai organisasi dan pekerjaan yang nantinya akan digeluti. Apabila pelamar hanya diberikan
gambaran dari sisi baiknya saja, maka perusahaan akan cenderung memiliki tenaga kerja yang kurang puas dan
berpotensi menimbulkan perputaran karyawan yang tinggi.
Hal-hal negatif bisa terjadi ketika informasi yang diterima pelamar terlalu berlebihan. Pertama, pelamar yang
kurang cocok mungkin tidak akan mundur dari proses seleksi. Kedua, informasi yang berlebihan hanya akan
menciptakan ekspektasi (harapan) yang tidak riil, sehingga karyawan baru mungkin akan menjadi tidak puas nantinya
dan pergi meninggalkan organisasi. Ketiga. karyawan baru akan merasa tertipu sehingga menjadi kurang berkomitmen
terhadap organisasi ketika mereka menghadapi realitas yang tidak menyenangkan saat bekerja. Selain itu, individu-
individu ini mungkin akan merasa bahwa mereka telah disesatkan selama proses seleksi dan kemudian menjadi karyawan
yang bermasalah.
Oleh sebab itu, untuk meningkatkan kepuasan kerja karyawan dan mengurangi perputaran karyawan, tinjauan
pekerjaan yang realistis harus disampaikan kepada pelamar. Tinjauan ini meliputi informasi positif dan negatif mengenai
rincian pekerjaan dan gambaran organisasi. Sebagai contoh, selain informasi positif yang disampaikan, pelamar juga
harus diberi tahu mengenai hal- hal lainnya yang mungkin dapat dianggap tidak menyenangkan, seperti ketatnya jam
kerja, tidak boleh mengobrol selama jam kerja, sulitnya promosi jabatan, seringnya lembur, dan bahkan karyawan
diharuskan bekerja pada akhir pekan.
Berbagai hasil studi (penelitian) terdahulu mengindikasikan bahwa pelamar yang menerima tinjauan pekerjaan
yang realistis mengenai pekerjaan mereka akan bisa menangani dengan baik elemen-elemen tekanan kerja dibanding
pelamar yang hanya menerima informasi positif yang berlebihan.

E. MELAKUKAN REKRUTMEN TENAGA KERJA

Sumber atau pendekatan yang dapat dilakukan organisasi dalam mencari tenaga kerja adalah sebagai berikut.

1. Melalui Internet
Keunggulannya adalah dapat menjangkau banyak kalangan. serta mendapatkan umpan balik langsung,
sedangkan kelemahan- nya adalah menghasilkan banyak kandidat yang kurang ber- kualitas.
2. Rujukan Karyawan
Keunggulannya adalah kemungkinan kandidat mengetahui tentang seluk-beluk organisasi dari karyawan yang
merujuknya, serta kemungkinan untuk mendapatkan kandidat yang potensial, sedangkan kelemahannya adalah
kemungkinan tidak akan menambah keragaman atau bauran karyawan dalam organisasi.
Meskipun rekrutmen secara online sudah populer dan memungkinkan organisasi untuk mengidentifikasi para
pelamar secara cepat dan murah, namun kualitas pelamar yang didapat- kannya mungkin tidak sebagus seperti lewat
rujukan karyawan, hal ini karena rekrutmen melalui rujukan karyawan, karyawan yang ada mengetahui gambaran ruang
lingkup pekerjaannya dan mengenal baik orang yang direkomendasikannya sehingga karyawan tersebut cenderung akan
merujuk temannya yang berkualitas untuk masuk melamar ke perusahaan. Selain itu, karyawan yang ada tentu saja akan
merujuk seseorang hanya ketika mereka percaya bahwa orang tersebut tidak akan membuatnya terlihat buruk
(memalukan), apalagi sampai merusak reputasinya.
3. Website Perusahaan
Keunggulannya adalah distribusi yang luas, serta bisa ditarget- kan kepada kelompok tertentu, sedangkan
kelemahannya adalah menghasilkan banyak kandidat yang kurang berkualitas.
4. Melalui Kampus
Keunggulannya adalah terletak pada kandidat yang terpusat di satu tempat, sedangkan kelemahannya adalah
terbatas hanya untuk posisi karir awal.
5. Organisasi Rekrutmen Profesional
Keunggulannya adalah bahwa lembaga khusus rekrutmen tersebut mengetahui dengan baik tantangan dan
kebutuhan industri, sedangkan kelemahannya adalah sedikit komitmen pada organisasi yang spesifik.
 F. OPSI-OPSI DEKRUTMEN
Selain rekrutmen, pendekatan lain dalam mengendalikan penawaran tenaga kerja adalah dekrutmen, yang memang bukan
merupakan tugas yang menyenangkan bagi manajer mana pun juga. Meskipun karyawan bisa dipecat, pilihan lain sering kali jauh
lebih baik. Berikut adalah beberapa opsi dekrutmen yang dapat dipilih.

1. Pemecatan, yaitu pemberhentian karyawan secara tidak sukarela dan permanen.

2. Pemutusan hubungan kerja, yaitu pemberhentian karyawan secara tidak sukarela, namun bersifat sementara (temporer):
bisa dalam tempo beberapa hari atau tahunan.
3. Atrisi, yaitu tidak mencari pengganti atas posisi lowongan kerja yang tercipta dari pengunduran diri karyawan secara
sukarela atau pensiun biasa.
4. Transfer, yaitu memindahkan karyawan ke unit/bagian yang membutuhkan.
5. Pengurangan jam kerja, yaitu mengurangi jumlah jam kerja karyawan per minggunya, atau berbagi tugas pekerjaan secara
paruh waktu.
6. Pensiun dini, yaitu memberikan insentif kepada karyawan senior untuk mengambil pensiun sebelum usia pensiun
normalnya.

G. ALAT SELEKSI YANG VALID DAN ANDAL

Perangkat atau alat seleksi yang valid dan andal sangatlah penting dalam menentukan pelamar mana yang paling
memenuhi kualifikasi atas lowongan pekerjaan yang ada. Agar suatu perangkat seleksi menjadi valid, harus ada hubungan yang
nyata antara perangkat seleksi tersebut dengan beberapa kriteria yang relevan. Perangkat seleksi yang digunakan untuk
membedakan pelamar harus secara valid berhubungan atau terkait dengan kinerja pekerjaan mereka nantinya.

Perangkat seleksi yang andal harus dapat mengukur hal yang sama secara konsisten (terus-menerus). Ini artinya bahwa
dalam sebuah tes yang andal, skor individu yang dihasilkan lewat perangkat seleksi yang digunakan dalam tes tersebut harus dapat
benar-benar mencerminkan kualifikasi individu bersangkutan sepanjang waktu, dengan asumsi bahwa karakteristik yang diukur
juga bersifat stabil. Perangkat seleksi yang kurang andal tidak akan efektif dalam menentukan pelamar mana yang paling
memenuhi kualifikasi atas lowongan pekerjaan yang ada.

Alat seleksi yang paling sering dijumpai dalam menentukan pelamar mana yang paling memenuhi kualifikasi atas
lowongan pekerjaan yang ada yaitu Formulir Aplikasi, Tes Tertulis, Tes Simulasi Kinerja, Wawancara, Investigasi Latar Belakang,
dan Pemeriksaan Fisik

1. Formulir Aplikasi a. Digunakan secara universal. b. Sangat berguna dalam menghimpun informasi. c. Dapat memprediksi
kinerja pelamar, tetapi tidak mudah untuk menghasilkan karyawan yang berkinerja baik.

2. Tes Tertulis a. Harus terkait langsung dengan pekerjaan. b. Meliputi tes kecerdasan, kemampuan, bakat, kepribadian, dan minat.
c. Cukup populer. d. Menjadi prediktor yang baik untuk posisi supervisor (pengawas).

3. Tes Simulasi Kinerja a. Menggunakan aktivitas pekerjaan yang nyata (aktual), b. Menguji pelamar dalam tugas-tugas yang
terkait dengan pekerjaan nantinya (sampling pekerjaan, khususnya bagi yang telah terstandardisasi atau rutin). C. Bisa untuk
mengevaluasi potensi manajerial.

4. Wawancara a. Digunakan secara universal. b. Perlu mengetahui terlebih dahulu tantang hal-hal apa saja yang bisa dan tidak bisa
ditanyakan. c. Lebih berguna apabila dilakukan terhadap pelamar posisi manajerial.

5. Investigasi Latar Belakang a. Jarang dilakukan. b. Digunakan dalam memverifikasi data lamaran tertentu.

6. Pemeriksaan Fisik a. Digunakan dalam pekerjaan yang menuntut tampilan ideal fisik tertentu. b. Bisa juga terkait dengan
asuransi (jaminan kesehatan) atas pelamar jika nantinya diterima bekerja.

H. ORIENTASI KARYAWAN BARU

Orientasi bertujuan untuk memberikan pengenalan kepada seseorang yang baru memulai kerja tentang ruang lingkup
pekerjaan dan perusahaannya. Orientasi yang sukses akan menghasilkan transisi dari yang tadinya merasa pihak luar menjadi
pihak dalam di mana karyawan baru tersebut akan merasa nyaman dan mudah beradaptasi, serta menurunkan kecenderungan
kinerja yang buruk dan mengurangi kemungkinan pengunduran diri secara mendadak Ada dua jenis orientasi, yaitu orientasi unit
kerja dan orientasi organisasi.

Orientasi unit kerja memperkenalkan karyawan dengan sasaran- sasaran unit kerja, serta menjelaskan bagaimana
pekerjaannya berkontribusi bagi pencapaian sasaran unit kerja, termasuk memperkenalkan karyawan baru tersebut dengan rekan
kerjanya. Sedangkan orientasi organisasi menginformasikan karyawan baru tentang sasaran perusahaan, riwayatnya, filosofinya,
dan prosedur serta ketentuan yang berlaku, termasuk mencakup kebijakan SDM yang relevan.

Di samping program orientasi formal seperti di atas, orientasi dapat juga dilakukan dengan menggunakan pendekatan
informal maupun secara intensif. Banyak organisasi yang menggunakan program orientasi formal, sedangkan yang lainnya
menggunakan pendekatan informal, di mana karyawan baru diserahkan kepada karyawan senior yang ada di suatu unit kerja,
kemudian memperkenalkan karyawan baru tersebut kepada para rekan kerjanya, serta menjelaskan segala sesuatu yang
menyangkut seluk-beluk pekerjaannya.

Lalu ada juga perusahaan yang menggunakan program orientasi intensif. Program orientasi intensif ini dapat berlangsung
selama berminggu-minggu. yang meliputi banyak hal, mulai dari memper kenalkan budaya perusahaan hingga pelatihan on the
job. Prosesnya berlangsung secara terperinci (detail), bukan semata-mata tentang hal-hal apa saja yang harus dipelajari dan
dilakukan karyawan baru, tetapi juga tentang bagaimana karyawan baru tersebut dapat berintegrasi secara efektif dan efisien ke
dalam organisasi.

I. METODE PELATIHAN KARYAWAN

Beberapa jenis pelatihan yang cukup terkenal adalah pelatihan khusus profesi/industri, kemampuan
manajemen/supervisi, dan pelatihan layanan pelanggan. Bagi banyak organisasi, pelatihan kemampuan interpersonal karyawan
seperti keterampilan ber- komunikasi, resolusi konflik, membangun tim, pengembangan diri, kepemimpinan, dan lain sebagainya
menjadi prioritas utama, bahkan termasuk pelatihan untuk memberikan wawasan tentang produk. pendidikan konsumen, dan
pengetahuan teknologi.

Terkait dengan metode pelatihan, pada dasarnya bisa dilakukan secara tradisional maupun yang berbasis teknologi.
Dewasa ini, semakin banyak organisasi yang menggunakan metode pelatihan berbasis teknologi karena kemudahan dan
kemampuan aksesbilitas dalam menyampaikan informasi.

Berikut adalah contoh-contoh metode pelatihan tradisional. 1. On the job Karyawan belajar untuk melakukan tugas-tugas
dengan cara mempraktikkannya, biasanya setelah pengenalan terlebih dahulu terhadap tugas yang menjadi tanggung jawab
pekerjaannya. 2. Rotasi kerja Karyawan bekerja di berbagai bidang pekerjaan sehingga mengenali beragam tugas. 3. Mentoring
dan coaching Karyawan bekerja dengan karyawan senior yang lebih berpengalaman, yang akan memberikan informasi, pelatihan.
dukungan, dan dorongan. 4. Latihan pengalaman Karyawan berpartisipasi dalam permainan peran, simulasi, atau jenis pelatihan
yang melibatkan tatap muka langsung. 5. Manual (buku kerja) Karyawan merujuk pada buku pelatihan secara manual untuk
mendapatkan informasi seputar pekerjaannya. 6. Kelas pelatihan Karyawan menghadiri suatu kelas yang dirancang untuk
menyampaikan informasi yang spesifik.

Berikut adalah contoh-contoh metode pelatihan yang berbasis teknologi. 1. CD/DVD ROM (rekaman audio atau video)
Karyawan mendengarkan atau menonton media tertentu yang berisikan informasi atau mempertunjukkan teknik-teknik tertentu. 2.
Video-Conference (telekonferensi atau TV satelit) Karyawan mendengarkan atau ikut berpartisipasi ketika suatu informasi
disampaikan atau suatu teknik diperlihatkan. 3. E-learning Pembelajaran berbasis internet, di mana karyawan berparti- sipasi
dalam simulasi multimedia atau modul interaktif lainnya

J. SISTEM MANAJEMEN KINERJA

Ketika suatu organisasi telah menginvestasikan dana yang besar dalam rekrutmen, seleksi, orientasi, dan pelatihan
karyawan, perusahaan pasti ingin mempertahankan karyawan tersebut. khususnya mereka yang kompeten dan berkinerja baik.
Salah satu kegiatan manajemen sumber daya manusia yang memainkan peranan penting dalam hal ini adalah mengelola kinerja
karyawan.

Manajer perusahaan harus dapat mengetahui apakah karyawan nya telah melaksanakan pekerjaannya secara efisien dan
efektif, serta apakah masih ada yang perlu diperbaiki. Inilah yang dilakukan sistem manajemen kinerja. Sistem ini menetapkan
standar kinerja yang digunakan untuk mengevaluasi kinerja karyawan.

K. PENILAIAN KERJA
Penilaian kinerja adalah penilaian formal mengenai sebaik apa pekerjaan yang dihasilkan oleh karyawan. Kinerja
karyawan sebaiknya dievaluasi secara berkala. Penilaian kinerja dibutuhkan sebagai sarana untuk melakukan seleksi atau untuk
menilai dampak dari suatu program pelatihan. Penilaian kinerja juga dapat digunakan sebagai dasar bagi manajemen dalam
pengambilan keputusan mengenai kenaikan gaji, pemberian bonus tahunan, promosi jabatan. atau pelatihan lanjutan. Penilaian
kinerja juga dapat dipakai sebagai umpan balik bagi karyawan agar kinerja mereka bisa menjadi lebih baik dan untuk
merencanakan karier mereka di masa mendatang.
 Karena evaluasi kinerja sering kali digunakan sebagai dasar bagi manajemen dalam menentukan gaji dan promosi
jabatan, evaluasi ini harus dilakukan secara adil dan tanpa diskriminasi. Dalam melakukan penilaian kinerja, manajer harus
menggunakan metode penilaian yang valid untuk memastikan bahwa sistem penilaian tersebut memang dapat mengukur kinerja
karyawan secara akurat, dan tidak mengukur sifat atau perilaku yang tidak relevan dengan kinerja pekerjaan.

Ada dua bentuk metode penilaian kinerja yang lazim digunakan dalam organisasi, antara lain adalah metode objektif dan
metode pertimbangan. Pengukuran kinerja objektif bisa berdasarkan jumlah output aktual atau jumlah unit yang diproduksi,
persentase output yang gagal, volume penjualan, dan lain-lain. Sedangkan metode pertimbangan meliputi teknik ranking dan
rating.

Teknik ranking membandingkan kinerja karyawan secara langsung satu sama lain, dan mengurutkan mereka dari yang
terbaik hingga terburuk. Teknik ranking memiliki sejumlah kelemahan. Ranking sulit dilakukan dalam kelompok karyawan yang
besar. Pembandingan individu dengan kelompok kerja yang lain juga sulit dilakukan. Sebagai contoh, karyawan dengan ranking
tiga dalam kelompok yang kuat mungkin lebih berpotensi daripada karyawan dengan ranking satu dalam kelompok yang lemah.
Bentuk kelemahan lainnya dari teknik ranking adalah bahwa manajer harus membuat peringkat atas setiap Individu berdasarkan
kinerjanya secara keseluruhan, meskipun setiap orang cenderung memiliki kelemahan dan kekuatannya masing masing. Selain itu,
ranking tidak bisa memberikan informasi umpan balik yang baik. Mengatakan bahwa seseorang memiliki ranking tige tidak
sejelas jika mengatakan bahwa kualitas pekerjaan seseorang luar biasa, ketepatan waktu harus diperbaiki, atau kinerja administrasi
seseorang belum memuaskan.

Teknik rating berbeda dengan ranking karena rating membandingkan karyawan dengan standar yang tetap, bukan dengan
karyawan lain. Standar yang tetap ini ditunjukkan lewat skala rating (misalnya mulai dari skala 1 hingga skala 5. yang masing-
masing skala tersebut secara berurutan mencerminkan kinerja yang luar biasa. sangat baik, baik, perlu perbaikan, atau perlu
perbaikan besar). Dalam membuat skala rating, dimensi-dimensi kinerja yang ingin dievaluasi, seperti kualitas kinerja, ketepatan
waktu, kehati-hatian, dan lain-lain (yang relevan dengan pekerjaan) harus dipilih. Lebih utama lagi, dimensi-dimensi ini sebaiknya
fokus pada perilaku dan hasil pekerjaan, bukan pada sifat kepribadian.

Kesalahan atau bias bisa terjadi dalam sistem rating atau ranking. Salah satu masalah yang umum dijumpai adalah
terjadinya recency error, yaitu kecenderungan untuk mendasarkan penilaian pada kinerja terkini bawahan karena kinerja tersebut
merupakan hal yang paling mudah diingat. Sering kali, suatu rating atau ranking ditujukan untuk mengevaluasi kinerja selama
satu periode tertentu, misalnya enam bulan atau satu tahun, sehingga kecenderungan ini sering kali dilibatkan dalam penilaian
tersebut. Kesalahan lain adalah meliputi penggunaan salah satu skala secara berlebihan, yaitu terlalu ringan. terlalu berat, atau
memberikan setiap orang nilai rata-rata.

Kesalahan atau bias lainnya adalah halo error, yaitu kesalahan karena membiarkan penilaian terhadap satu karyawan
hanya dilihat dari satu dimensi saja, dan kemudian "disebarkan" atau "dipukul rata" pada rating untuk dimensi-dimensi lainnya.
Bias ini terjadi ketika satu aspek dari seseorang dijadikan dasar untuk menilai orang tersebut secara keseluruhan. Jadi, jika satu
aspek dari seseorang dinilai bagus, maka penilai berkesimpulan bahwa orang tersebut benar-benar bagus dalam segalanya.
Sebagai contoh, jika seorang karyawan menghasilkan kualitas output yang luar biasa, maka seorang penilai mungkin akan
cenderung memberikan nilai yang sama (luar biasa juga) pada dimensi kinerja lainnya. Kesalahan juga dapat terjadi karena adanya
diskriminasi terhadap jenis kelamin, ras, atau umur, baik disengaja maupun tidak. Cara terbaik untuk mengatasi kesalahan ini
adalah memastikan bahwa sistem rating yang valid harus dikembangkan sejak dini, dan kemudian melatih manajer tentang
bagaimana menggunakannya.

Salah satu inovasi menarik dalam penilaian kinerja yang digunakan dalam beberapa organisasi saat ini adalah umpan
balik 360 derajat, di mana manajer dievaluasi oleh setiap individu yang ada di sekitarnya, yaitu atasannya, rekan kerjanya, dan
bawahannya. Pendekatan yang menyeluruh dan lengkap ini memberikan ragam informasi yang lebih luas mengenai kinerja
seseorang daripada menggunakan penilaian konvensional yang diberikan hanya dari atasannya saja. Namun, sistem ini memakan
waktu yang lebih panjang dan harus diawasi secara cermat sehingga tidak menimbulkan rasa ketidakpercayaan di tempat kerja.

Langkah terakhir dalam sistem penilaian kinerja adalah mem- berikan umpan balik kepada bawahan mengenai kinerja
mereka. Hal ini biasanya dilakukan dalam sebuah pertemuan pribadi antara karyawan yang dievaluasi dengan atasannya.
Pembahasan sebaiknya difokuskan pada fakta, yaitu mengenai tingkat kinerja yang dinilai, bagaimana dan mengapa penilaian
tersebut dibuat, dan bagaimana hasil penilaian tersebut dapat diperbaiki ke depannya. Wawancara umpan balik tidak mudah untuk
dilaksanakan. Banyak manajer merasa kurang nyaman dalam melakukan tugas tersebut, apalagi jika umpan baliknya cenderung
negatif dan bawahan mereka merasa kecewa atas apa yang mereka dengar. Akan tetapi, manajer yang terlatih dengan baik dapat
melaksanakan wawancara umpan balik ini secara lebih efektif. Beberapa perusahaan menggunakan pendekatan agresif untuk
memberhentikan individu yang tidak memenuhi ekspektasi. Sebagai contoh, General Electric menerapkan sistem di mana
karyawan yang berada dalam kategori 10% terbawah akan diberhentikan dan diganti oleh karyawan baru. Para pejabat eksekutif
perusahaan mengeklaim bahwa pendekatan ini meskipun bisa menimbulkan tekanan bagi karyawan, namun membantu perusahaan
dalam memperbaiki kualitas tenaga kerjanya.

L. PAKET KOMPENSASI KARYAWAN

Karyawan yang bekerja di suatu perusahaan tentu saja mengharapkan upah atau gaji tertentu, dan sebagian besar
karyawan saat ini juga berharap dapat memperoleh tunjangan dan paket kompensasi lainnya dari perusahaan tempat mereka
bekerja. Tidak dapat dimungkiri bahwa faktor utama untuk mempertahankan pekerja terampil adalah adanya sistem kompensasi
yang menarik, yaitu paket imbalan total yang diberikan kepada karyawan sebagai imbalan atas kerja mereka. Menemukan
kombinasi yang tepat atas unsur-unsur kompensasi selalu diperumit oleh kebutuhan untuk membuat karyawan merasa dihargai
sekaligus juga meminimalkan biaya perusahaan.

Upah dan gaji adalah jumlah uang yang dibayarkan kepada karyawan untuk tenaga mereka. Upah diberikan berdasarkan
jumlah waktu kerja, sedangkan gaji biasanya dinyatakan sebagai jumlah yang dibayarkan per bulan. Dalam menentukan jumlah
upah atau gaji, perusahaan bisa memulainya dengan membandingkan tingkat gaji dari perusahaan pesaing. Perusahaan juga harus
memutuskan bagaimana tingkat gaji dan upah internalnya sebanding untuk berbagai pekerjaan. Namun, meskipun dua orang
karyawan mungkin melakukan pekerjaan yang sama, karyawan dengan tingkat pengalaman yang lebih tinggi seharusnya
memperoleh gaji yang lebih besar.

Penelitian telah menunjukkan bahwa kompensasi yang lebih besar belum tentu menghasilkan kinerja yang lebih baik.
Uang memotivasi karyawan apabila memang langsung terkait dengan kinerja. Metode yang paling sering digunakan untuk
membentuk keterkaitan ini adalah melalui penggunaan program insentif, yaitu program kompensasi khusus yang dirancang untuk
memotivasi kinerja yang tinggi. Program insentif yang paling umum adalah dalam bentuk bonus dan opsi saham. Opsi saham
biasanya diberikan kepada para manajer yang berhasil memberikan laba dan harga saham yang lebih tinggi bagi perusahaan, di
mana manajer tersebut dapat membeli saham perusahaan tempat mereka bekerja pada harga yang lebih rendah dari nilai pasar.
Kemudian, manajer bebas untuk menjual saham yang dibelinya tersebut pada harga pasar dan mengambil keuntungan untuk
dirinya sendiri.

Sebagian besar perusahaan diwajibkan oleh undang-undang untuk memberikan jaminan sosial berupa tunjangan pensiun
dan asuransi pekerja. Kebanyakan perusahaan secara sukarela menyediakan asuransi kesehatan, asuransi kecelakaan kerja, dan
pembayaran gaji selama cuti liburan. Rencana pensiun merupakan tunjangan yang penting dan terkadang kontroversial. Beberapa
rencana pensiun yang disponsori perusahaan diatur sedemikian rupa sehingga dana pensiun tersebut dapat dibayarkan kepada
karyawan saat mereka pensiun. Dalam beberapa kasus, perusahaan menyumbang seluruh dana pensiun. Sedangkan dalam kasus
lainnya, kontribusi dana pensiun dibayarkan oleh perusahaan dan karyawan.

Mengembangkan sistem kompensasi yang efektif dan layak merupakan bagian penting dari proses manajemen sumber
daya manusia. Secara garis besar, tingkat kompensasi dan manfaat yang akan diterima karyawan dipengaruhi oleh hal-hal berikut.
1. Jabatan dan kinerja karyawan; seberapa lama karyawan bekerja untuk perusahaan dan bagaimana kinerjanya. 2. Jenis pekerjaan
yang dilakukan: apakah pekerjaan yang dilakukannya menuntut keterampilan khusus atau keterampilan yang tinggi.3. Tipe bisnis
perusahaan; pekerjaan yang dilakukannya beradam dalam industri apa. 4. Serikat pekerja: apakah perusahaan memiliki serikat
pekerja. 5. Padat modal atau padat karya; apakah perusahaan cenderung padat modal atau padat karya. 6. Filosofi manajemen:
filosofi apa yang diterapkan manajemen dalam memberikan gaji. 7. Lokasi geografis; di mana organisasi tersebut berlokasi. 8.
Profitabilitas perusahaan; seberapa besar keuntungan perusahaan. 9. Ukuran perusahaan; seberapa besar perusahaan tersebut.

M. MENGELOLA KERAGAMAN ANGKATAN KERJA

Salah satu tantangan SDM yang terpenting adalah mengelola keragaman angkatan kerja, yaitu kisaran sikap, nilai,
keyakinan, dan perilaku karyawan yang berbeda-beda berdasarkan gender, ras, usia, etnis, kemampuan fisik, dan karakteristik lain
yang relevan. Dahulu, organisasi cenderung berupaya menyeragamkan angkatan kerja mereka, serta mendorong setiap orang
untuk berpikir dan berperilaku sama. Namun berkat adanya upaya tindakan afirmatif (kesetaraan peluang), banyak organisasi
bisnis saat ini yang mendorong keragaman dalam angkatan kerja dibandingkan dengan sebelumnya.

Saat ini, banyak organisasi yang mengakui bahwa keragaman angkatan kerja bisa menjadi salah satu aspek keunggulan
bersaing perusahaan. Sebagai contoh, dengan merekrut individu terbaik dari setiap kelompok daripada merekrut dari satu atau
segelintir kelompok, perusahaan dapat mengembangkan angkatan kerja yang berkualitas lebih tinggi. Demikian pula, keragaman
angkatan kerja dapat memberikan beragam informasi atas persoalan tertentu dan bisa memberikan wawasan tentang beragam jenis
konsumen untuk memasarkan produk perusahaan.

Mengelola keragaman angkatan kerja merupakan tantangan utama yang harus dihadapi oleh para manajer saat ini. Ketika
formulasi angkatan kerja berubah, manajer harus dapat secara cermat mempertimbangkan apakah makna dan nilai bersama yang
telah dipegang teguh selama ini mampu mengakomodasi munculnya pandangan yang berbeda-beda nantinya, yang ditimbulkan
angkatan kerja.

Pada dasarnya, keharusan keragaman angkatan kerja tidak lagi hanya dimandatkan oleh negara, melainkan bahwa
organisasi telah menyadari dan mengakui manfaat serta pentingnya keragaman tersebut bagi kemajuan dan perkembangan bisnis
perusahaan (di antaranya melalui pemberian atau kontribusi solusi yang kreatif dalam menyelesaikan suatu problem bisnis). Oleh
karena itu, manajer harus mengembangkan budaya organisasi yang mendukung keragaman penciptaan budaya tenaga kerja yang
mendorong masuknya semua individu dan pandangan yang beragam. Para manajer harus bisa menghargai keragaman dan
menunjuk kannya melalui keputusan dan tindakan mereka. Salah satu cara untuk melakukan hal tersebut adalah dengan menerima
berbagai sudut pandang yang beragam, dan menekankan kinerja dalam menghadapi konflik, serta tidak mendefinisikan masalah
berdasarkan jenis kelamin, budaya, atau etnis tertentu. Organisasi yang memberikan kesempatan bagi keragaman angkatan kerja
untuk dapat berkembang harus melihat perubahan budaya atau lingkungan bukan sebagai penghambat, tetapi justru sebagai
peluang untuk mendapatkan hasil dan kinerja yang lebih baik.

N. IMPLIKASI KERAGAMAN ANGKATAN KERJA TERHADAP PRAKTIK MANAJEMEN

Keragaman angkatan kerja berarti bahwa organisasi menjadi semakin heterogen dalam hal gender, usia, ras, dan etnis.
Mengelola keragaman telah menjadi sebuah isu global. Biasanya kita menggunakan pendekatan melting pot (melebur) untuk
menangani perbedaan dalam organisasi, dengan asumsi bahwa individu berbeda pada akhirnya akan bersedia untuk berasimilasi.
Namun pada kenyataannya, bahwa karyawan tidak bisa mengesampingkan nilai-nilai budaya, pilihan gaya hidup, dan perbedaan
ketika mereka bekerja.

Oleh karena itu, tantangan untuk organisasi adalah membuat yang karyawan menjadi lebih akomodatif terhadap
kelompok individu yang berbeda-beda dengan mengenali gaya hidup dan gaya kerja mereka. Asumsi melting pot diganti dengan
asumsi yang mengakui dan menghargai perbedaan.

Keragaman angkatan kerja memiliki implikasi penting terhadap praktik manajemen. Para manajer harus mengubah
filosofi mereka dari memperlakukan semua individu secara sama menjadi mengakui perbedaan dan menanggapi perbedaan
tersebut dengan cara-cara yang memastikan pemeliharaan karyawan dan produktivitas yang lebih besar, dan pada saat yang sama,
tidak mendiskriminasi.

Keragaman apabila diperlakukan secara positif dapat mening- katkan kreativitas dan inovasi dalam organisasi. Ketika
perbedaan tidak diperlakukan dengan baik, terdapat potensial perputaran karyawan yang lebih tinggi, komunikasi yang lebih sulit,
dan konflik antarpersonal yang lebih banyak.

O. MENGELOLA PEKERJA BERPENGETAHUAN

Pekerja berpengetahuan adalah karyawan yang memberikan nilai tambah bagi organisasi atas apa yang mereka lakukan
melalui keterampilan, pengetahuan, kemampuan, serta pengalaman mereka. Pekerja berpengetahuan biasanya membutuhkan
pelatihan ekstensif dan sangat terspesialisasi. Dalam hal ini, pelatihan pemutakhiran sangat dibutuhkan agar keterampilan mereka
dapat terus berkembang seiring dengan kemajuan ilmu pengetahuan dan teknologi.

Kegagalan perusahaan untuk memutakhirkan para pekerja yang berpengetahuan tidak hanya akan mengakibatkan
hilangnya keunggulan bersaing perusahaan, tetapi juga meningkatkan kemungkinan para pekerja tersebut berpindah ke perusahaan
lain yang lebih berkomitmen untuk memutakhirkan keterampilan mereka. Oleh karena itu, manajer SDM harus memastikan
bahwa pelatihan yang sesuai telah dipersiapkan untuk memungkinkan pekerja yang berpengetahuan dapat terus mengikuti
perkembangan pengetahuan dan kemajuan teknologi terkini, dan juga memastikan bahwa mereka diberikan kompensasi sesuai
dengan yang berlaku di pasar tenaga kerja, khususnya untuk tenaga kerja yang berpengetahuan.

Bagian utama dari tantangan untuk mendapatkan pekerja yang berpengetahuan adalah merekrut mereka secara berkala
sesuai dengan kebutuhan perusahaan dalam memperluas kegiatan usahanya. Dengan kondisi permintaan yang tinggi atas pekerja
berpengetahuan dan penawaran yang relatif sedikit, perusahaan sering kali melakukan upaya ekstrem dalam rangka merekrut
pekerja berpengetahuan terbaik. Sebagai contoh, Google dan Facebook sering kali bersaing ketat untuk mendapatkan programmer
dan pengembang piranti lunak. Untuk membantu perusahaan dalam perekrutan pekerja yang berpengetahuan, perusahaan-
perusahaan ini bahkan menawarkan fasilitas khusus, seperti layanan binatu, makanan dan cemilan yang istimewa, serta kopi yang
premium.

P. SERIKAT PEKERJA DAN KONTRAK KETENAGAKERJAAN

 Serikat pekerja adalah sekelompok individu yang bekerja sama untuk mencapai tujuan bersama terkait dengan pekerjaan,
seperti kenaikan upah, jam kerja yang lebih singkat, jaminan kerja yang lebih besar, tunjangan yang lebih banyak, atau kondisi
kerja yang lebih baik.

Kekuatan serikat pekerja berasal dari tindakan kolektif para anggotanya, sehingga bisa memaksa pihak manajemen
perusahaan mendengarkan tuntutan seluruh pekerja daripada mendengarkan segelintir karyawan. Tawar-menawar kolektif
merupakan proses yang dilalui oleh manajemen dan tenaga kerja untuk menegosiasikan untuk kondisi kerja bagi para pekerja
yang diwakilkan oleh serikat pekerja dan membuat kontrak ketenagakerjaan. Proses tawar-menawar kolektif dimulai ketika serikat
pekerja diakui sebagai negosiator eksklusif bagi para anggotanya dan pemimpin serikat pekerja bertemu dengan perwakilan
manajemen untuk menyepakati sebuah kontrak. Secara hukum, kedua belah pihak harus duduk bersama dan bernegosiasi dengan
iktikad baik.

Kontrak ketenagakerjaan itu sendiri memuat beragam isu. Isu yang paling penting bagi negosiator serikat pekerja antara
lain terkait dengan kompensasi, tunjangan, dan jaminan kerja. Isu-isu potensial lainnya meliputi hal-hal yang detail, seperti jam
kerja, kebijakan lembur, skema upah khusus, penggunaan pekerja temporer, dan lain sebagainya.

Kompensasi mencakup upah saat ini dan masa mendatang. Salah satu perangkat yang umum digunakan untuk
memastikan kenaikan upah adalah penyesuaian biaya hidup. Kenaikan upah juga sering dikaitkan dengan indeks harga konsumen
(consumer price index). yaitu data pemerintah yang mencerminkan perubahan daya beli konsumen. Tunjangan karyawan juga
merupakan komponen penting dalam kebanyakan kontrak ketenagakerjaan. Serikat pekerja umumnya menginginkan agar
perusahaan membayar seluruh atau sebagian besar biaya asuransi bagi karyawan. Tunjangan lain yang biasanya diajukan selama
perundingan antara lain adalah tunjangan pensiun dan cuti liburan. Dengan meningkatnya biaya kesehatan, premi asuransi
kesehatan karyawan telah menjadi unsur penting dalam perundingan selama beberapa tahun terakhir ini. Jaminan kerja juga
menjadi agenda penting di berbagai perundingan tawar- menawar saat ini.

Biasanya, setelah melalui serangkaian sesi perundingan, kebuntuan dapat saja terjadi. Kebuntuan terjadi ketika pihak
manajemen dan tenaga kerja gagal menyepakati kontrak baru atau kontrak yang menggantikan kesepakatan yang akan berakhir
masa berlakunya. Meskipun disadari bahwa kebuntuan ini merugikan kedua belah pihak, namun setiap pihak bisa menggunakan
beberapa taktik untuk mendukung tujuan yang ingin dicapainya.

Sepanjang sejarah, salah satu taktik serikat pekerja yang paling sering digunakan adalah mogok kerja (strike), yang
terjadi ketika karyawan untuk sementara waktu enggan dan menolak untuk bekerja. Untuk mendukung aksi mogok kerja, suatu
serikat pekerja yang dihadapkan pada kebuntuan perundingan bisa beralih ke beberapa aktivitas legal, seperti picketing, boikot,
dan alternatif pemogokan lainnya. Dalam picketing, para pekerja berbaris di pintu masuk fasilitas perusahaan dengan membawa
spanduk yang menjelaskan alasan mereka melakukan aksi mogok kerja. Boikot terjadi apabila anggota serikat pekerja sepakat
untuk tidak membeli produk dari perusahaan yang disasar. Pekerja juga dapat membujuk konsumen untuk memboikot produk
perusahaan yang bersangkutan. Sedangkan alternatif pemogokan lainnya adalah perlambatan kerja (work slowdown), di mana
pekerja melakukan pekerjaan mereka dengan kecepatan yang jauh lebih lambat daripada biasanya, dan sickout, di mana sebagian
besar pekerja mengaku sakit dan tidak masuk bekerja.

Seperti para pekerja, manajemen dapat menanggapi suatu kebuntuan melalui lockout dan strikebreaker. Lockout terjadi
ketika perusahaan menolak para pekerja untuk masuk ke tempat kerja. Lockout dianggap melanggar hukum jika digunakan
sebagai senjata ofensif untuk memberikan manajemen keuntungan dalam tawar- menawar. Akan tetapi, tindakan ini dapat sejalan
dengan hukum jika manajemen memiliki kebutuhan bisnis yang bisa dibenarkan, seperti menghindari penumpukan persediaan
barang yang cepat rusak. Perusahaan juga dapat merekrut karyawan pengganti sementara atau permanen yang disebut dengan
strikebreaker. Akan tetapi, undang- undang melarang penggantian permanen atas pekerja yang mogok karena praktik tersebut
dianggap tidak adil. Dalam beberapa kasus, perusahaan dapat memperoleh keputusan yang sah untuk melarang para pekerja
melakukan mogok ataupun melarang serikat pekerja untuk melakukan intervensi dalam upaya perusahaan mempekerjakan
karyawan pengganti.

Daripada menggunakan senjata yang agresif seperti di atas, pihak tenaga kerja dan manajemen juga dapat mengundang
pihak ketiga untuk membantu penyelesaian masalah mereka, yaitu melalui medias dan arbitrase. Dalam mediasi, pihak ketiga
yang netral atau mediator bisa menyarankan, tetapi tidak bisa memaksakan suatu penyelesaian. Sedangkan dalam arbitrase, pihak
ketiga yang netral atau arbitrator akan memutuskan satu penyelesaian bagi kedua pihak yang sepakat untuk mengajukan persoalan
kepada pihak eksternal tersebut.