Bab 4.en - Id

PDF akhir ke printer
BAB KASUS 4
Lalu mengapa Apple membayar $ 3 miliar untuk mengakuisisi Beats

Kompetensi Inti Dr. Dre: Faktor
Electronics? Ini adalah akuisisi terbesar dalam sejarah Apple. Dua alasan
Kesejukan utama: Pertama, Apple berharap beberapa kesejukan Beats akan

menyebar ke mereknya, yang telah menjadi agak basi. IPhone Apple,
misalnya, telah menjadi komoditas standar mengingat keberhasilan-
TAHUN 2014, DR. DRE— yang nama aslinya adalah Andre Young — menjadi miliarder
hip-hop pertama setelah Apple mengakuisisi Beats Electron- ics seharga $ 3 miliar. Dokter
imitasi penuh oleh Samsung,
Dre
Xiaomi, dan lainnya. Kedua,
memiliki rekam jejak yang panjang
meskipun Apple adalah vendor
sebagai produser musik yang sukses,
musik terbesar di dunia dengan
rapper, dan pengusaha.
800 juta akun di iTunes Store,
Dikenal karena etos kerjanya yang kuat,
industrinya sedang diganggu.
dia mengharapkan tidak ada yang
Pengiriman konten,
kurang dari kesempurnaan dari
orang-orang yang bekerja dengannya

terutama dalam musik tetapi juga
— mirip dengan beberapa atribut
video (pikirkan Netflix), bergerak
kepribadian
cepat dari kepemilikan melalui
dianggap berasal dari mendiang Steve
unduhan
Jobs, salah satu pendiri dan CEO lama
untuk streaming sesuai
Apple.
permintaan. Akibatnya,
Meskipun Dr. Dre
unduhan musik telah
menciptakan dan kemudian Dr. Dre, kanan, dan Jimmy Iovine, tengah, salah satu pendiri Beats Electronics, dengan Luke
menurun dalam beberapa tahun terakhir.
Wood, presiden, di kiri.
menjual beberapa sukses
© Kevin Mazur / Getty Images
label rekaman musik, sebagai file
Sebagai wirausahawan, dia dikenal sebagai salah satu pendiri Beats Elec-
tronics bersama Jimmy Iovine, juga seorang wirausahawan dan produser FAKTOR KEREN BEATS
rekaman dan film. Keduanya dianggap sebagai pebisnis yang paling Beats by Dr. Dre mencapai faktor kesejukan yang belum pernah terjadi
terhubung di industri musik, dengan jaringan pribadi yang mencakup ratusan sebelumnya dengan dukungan selebriti tidak hanya dari ikon musik
artis terkenal dan yang sedang naik daun. Didirikan pada tahun 2008, Beats tetapi juga atlet, aktor, dan bintang lainnya. Sebelum Beats, tidak ada
Electronics dikenal secara global dengan headphone konsumen premiumnya, musisi yang mendukung headphone audio dengan cara yang sama
Beats by Dr. Dre, yang diklaimnya memungkinkan pendengar untuk seperti pemain bola basket seperti Michael Jordan yang mendukung
"mendengarkan semua musik". Sejak awal 2014, perusahaan juga lini sepatu Nike-nya, Air Jordan. Dr. Dre adalah produser musik
menawarkan layanan langganan streaming musik Beats Music. Visi Beats legendaris pertama yang mendukung headphone premium. Selain itu,
adalah "membawa energi, emosi, dan kegembiraan dari pemutaran di studio ia membuat Beats khusus untuk bintang-bintang seperti Justin Bieber,
rekaman ke dalam pengalaman mendengarkan dan memperkenalkan Lady Gaga, dan Nicki Minaj. Selebritas musik lainnya termasuk
generasi baru ke kemungkinan hiburan suara premium". 1 Namun, banyak ahli Skrillex, Lil Wayne, dan will.i.am mendukung Beats dengan
akustik berpendapat bahwa pemutaran file audio MP3 yang dikompresi memakainya di video musik mereka dan di acara langsung dan
secara digital lebih rendah dibandingkan dengan fidelitas tinggi. Terlebih lagi, menyebutkannya di media sosial. Tapi Beats tidak berhenti di musisi.
kualitas suara headphone Beats tergolong buruk jika dibandingkan dengan Atlet terkenal — superstar bola basket LeBron James dan Kobe Bryant,
headphone merek premium lain seperti yang dibuat oleh Bose, JBL, pemain tenis Serena Williams, dan bintang sepak bola Cristiano
Sennheiser, dan lainnya. Ronaldo dan Neymar Jr.

GANGGUAN DALAM PENGIRIMAN KONTEN layanan streaming, iTunes Radio yang dibuat pada tahun 2013, telah gagal. Setelah
Pengiriman konten dengan cepat berpindah dari kepemilikan melalui unduhan mengganggu ruang unduhan musik dengan iTunes pada tahun 2003, Apple sekarang
diganggu oleh perusahaan lain yang memimpin streaming musik. Diharapkan dengan
menjadi menyewa melalui streaming online. Gangguan dalam model bisnis ini paling
mengakuisisi Beats Music dapat menjadi pemimpin dalam ruang streaming musik. 2
terlihat di film-film seperti yang ditunjukkan oleh keberhasilan Netflix, tetapi juga mulai
berkembang dalam musik. Apple terbelakang dalam streaming musik jika
dibandingkan dengan para pemimpin seperti Pandora dengan 250 juta pengguna dan
Spo- tify dengan 60 juta pengguna. Upaya Apple pada musik online
Anda akan mempelajari lebih lanjut tentang Beats Electronics dengan membaca bab ini;
pertanyaan terkait muncul di halaman 132.
SALAH SATU KUNCI Pesan dari bab ini adalah bahwa kemampuan perusahaan untuk mendapatkan dan
mempertahankan keunggulan kompetitif sebagian didorong oleh kompetensi inti -unik
kekuatan yang tertanam jauh di dalam perusahaan. Kompetensi inti memungkinkan perusahaan untuk membedakan produk
dan layanannya dari para pesaingnya, menciptakan nilai yang lebih tinggi bagi pelanggan atau menawarkan produk dan
layanan dengan nilai yang sebanding dengan biaya lebih rendah. Jadi apa kompetensi inti Beats by Dr. Dre? Beats berhasil
bukan karena memberikan pengalaman akustik terbaik, tetapi karena berfungsi sebagai pernyataan mode yang
mengkomunikasikan kesejukan. 3 Headphone ikonik dikenakan oleh selebritas dari musik, film, dan olahraga. Bahkan
perancang busana Marc Jacobs meminta para model mengenakan headphone Beats selama pertunjukan runway.
Keberhasilan Beats dalam penempatan produk dengan selebriti di seluruh dunia belum pernah terjadi sebelumnya. Jenius di
balik Beats menciptakan persepsi bahwa jika Anda ingin sekeren salah satu pahlawan Anda, Anda perlu mengeluarkan
uang ratusan dolar untuk memakai headphone plastik di depan umum.
Kekuatan unik Beats dalam membangun merek yang mengkomunikasikan kesejukan dibangun di atas intuisi dan perasaan Dr.
Dre terhadap musik dan tren budaya; Dr. Dre adalah salah satu pemikir pemasaran musik yang paling cerdas. Meskipun kualitas
suara headphone Beats cukup baik, namun headphone Beats umumnya dijual sebagai aksesori fesyen karena faktor kesejukan dan
citra mereknya. Dr. Dre mengandalkan naluri dalam membuat keputusan, sambil menghindari riset pasar. Pendekatan ini sangat mirip
dengan mendiang salah satu pendiri Apple, Steve Jobs, yang tidak merahasiakan penghinaannya terhadap riset pasar karena dia
yakin bahwa konsumen tidak benar-benar tahu apa yang mereka inginkan sampai orang lain menunjukkannya kepada mereka.
Kompetensi inti Beats dalam pemasaran memungkinkan perusahaan untuk membedakan produknya dari
penawaran pesaing karena mampu menciptakan nilai yang dipersepsikan lebih tinggi bagi pelanggannya. Pada
gilirannya, kompetensi inti Beats memberi perusahaan keunggulan kompetitif. Ini sangat sukses: Beats memegang
sekitar 65 persen pangsa pasar di pasar headphone premium, dengan harga $ 100 ke atas. Keunggulan kompetitif
Beats dihargai dengan akuisisi $ 3 miliar oleh Apple.
Dalam bab ini, kami mempelajari alat analisis untuk menjelaskan mengapa perbedaan kinerja perusahaan ada bahkan di
dalam sama industri. Misalnya, mengapa Beats Electronics mengungguli Audio-Technica, Bose, JBL, Skullcandy, Sennheiser,
dan Sony di pasar headphone premium kelas atas? Karena perusahaan-perusahaan ini bersaing dalam industri yang sama dan
menghadapi peluang dan ancaman eksternal yang serupa, sumber untuk beberapa perbedaan kinerja yang dapat diamati harus
ditemukan. di dalam perusahaan. Ketika membahas industri, perusahaan, dan efek lain dalam menjelaskan kinerja superior,
kami mencatat bahwa hingga 55 persen dari perbedaan kinerja keseluruhan dijelaskan oleh efek spesifik perusahaan (lihat
Exhibit 1.1). Melihat ke dalam perusahaan untuk menganalisis sumber daya, kapabilitas, dan kompetensi intinya memungkinkan
kita untuk memahami kekuatan dan kelemahan perusahaan. Menghubungkan wawasan ini dari analisis internal perusahaan
dengan yang diturunkan dalam Bab 3 tentang analisis eksternal memungkinkan manajer untuk menentukannya
Bab 4 Analisis Internal: Sumber Daya, Kapabilitas, dan Kompetensi Inti 107
GAMBAR 4.1 /
ro nm e n t
nv saya
l E uah
nSeb
E xter Di dalam Firma:
Kompetitif
Keuntungan berdasarkan
Kompetensi inti,
Politik Industri Ekonomis
Sumber daya, dan
Grup Strategis Kemampuan
Di dalam Firma:
Kompetensi inti,
Sumber Daya, dan Kapabilitas
Hukum Sosiokultural
Ekologis Teknologi
E x
te r n Selbuah
E n v saya
r Hani m e n t
pilihan strategis. Idealnya, perusahaan ingin memanfaatkan kekuatan internal mereka untuk memanfaatkan peluang eksternal, dan
untuk mengurangi kelemahan internal dan ancaman eksternal.
Tampilan 4.1 menggambarkan bagaimana dan mengapa kita berpindah dari lingkungan eksternal perusahaan ke lingkungan
internalnya. Untuk merumuskan dan mengimplementasikan strategi yang meningkatkan peluang perusahaan untuk mendapatkan dan
mempertahankan keunggulan kompetitif, perusahaan harus memiliki jenis sumber daya dan kapabilitas tertentu yang digabungkan
untuk membentuk kompetensi inti. Perusahaan terbaik dengan cermat mengidentifikasi kompetensi inti, sumber daya, dan kapabilitas
mereka untuk bertahan dan berhasil. Perusahaan kemudian menentukan bagaimana mengelola dan mengembangkan kekuatan
internal untuk menjawab tantangan dan peluang di lingkungan eksternal mereka. Secara khusus, perusahaan melakukan evaluasi dan
pengembangan kekuatan internal dalam konteks kekuatan dan persaingan PESTEL eksternal dalam industri dan grup strategisnya.
Tanggapan perusahaan bersifat dinamis. Daripada menciptakan onetime dan statis fit, kekuatan internal perusahaan
perlu diubah dengan lingkungan eksternalnya di a dinamis mode. Pada setiap titik, tujuannya adalah untuk mengembangkan
sumber daya, kemampuan, dan kompetensi yang menciptakan a kecocokan strategis dengan lingkungan perusahaan. Gerak
maju kekuatan lingkungan tersebut juga harus dipertimbangkan. Bab ini akan memberikan pemahaman yang lebih dalam
tentang
sumber keunggulan kompetitif yang berada di dalam suatu perusahaan.
Untuk mendapatkan pemahaman yang lebih baik tentang mengapa dan bagaimana perbedaan tegas menjelaskan keunggulan
kompetitif, kita memulai bab ini dengan melihat lebih dekat kompetensi inti. Selanjutnya, kami memperkenalkan tampilan berbasis
sumber daya dari perusahaan untuk memberikan model analitis yang memungkinkan kita untuk menilai sumber daya, kapabilitas, dan
kompetensi serta potensinya untuk menciptakan keunggulan kompetitif yang berkelanjutan. Kami membahas perspektif kemampuan
dinamis, model yang menekankan kemampuan perusahaan untuk memodifikasi dan memanfaatkan basis sumber dayanya untuk
mendapatkan dan mempertahankan keunggulan kompetitif dalam lingkungan yang terus berubah. Kami kemudian mengalihkan
perhatian kami ke analisis rantai nilai untuk mendapatkan pemahaman yang lebih dalam tentang aktivitas internal yang dilakukan
perusahaan saat mengubah input menjadi output. Kami menyimpulkan dengan "Implikasi untuk Pakar Strategi," dengan fokus khusus
pada cara menggunakan Analisis SWOT untuk mendapatkan wawasan strategis dari penggabungan analisis eksternal dan internal.
108 Bab 4 Analisis Internal: Sumber Daya, Kapabilitas, dan Kompetensi Inti
LO 4-1 4.1 Kompetensi inti

Bedakan di antara
Mari kita mulai dengan melihat lebih dekat kompetensi inti. Ini adalah kekuatan unik, tertanam jauh di dalam perusahaan.
sumber daya perusahaan,
Kompetensi inti memungkinkan perusahaan untuk membedakan produk dan layanannya dari para pesaingnya, menciptakan
kemampuan, inti
nilai yang lebih tinggi bagi pelanggan atau menawarkan produk dan layanan dengan nilai yang sebanding dengan biaya lebih
kompetensi, dan
kegiatan.
rendah. Poin penting di sini adalah keunggulan kompetitif dapat didorong oleh kompetensi inti. 4
Ambil Honda sebagai contoh perusahaan dengan kompetensi inti yang jelas. Hidupnya dimulai dengan
mesin sepeda motor dua langkah kecil. Melalui pembelajaran terus menerus selama beberapa dekade, dan
seringkali dari pelajaran yang didapat dari kegagalan, Honda membangun kompetensi inti untuk
merancang dan memproduksi mesin yang kecil namun bertenaga dan sangat andal yang sekarang menjadi
terkenal. Kompetensi inti ini dihasilkan dari pengetahuan teknik yang unggul dan keterampilan yang
dipupuk dan diasah dengan cermat selama beberapa dekade. Model bisnis Honda adalah menemukan
tempat untuk meletakkan mesinnya. Saat ini, mesin Honda dapat ditemukan di mana-mana: di mobil, SUV,
van, truk, sepeda motor, ATV, perahu, generator, mesin penghancur salju, mesin pemotong rumput dan
peralatan pekarangan lainnya, dan bahkan pesawat terbang kecil. Karena kinerja mereka yang superior,
Salah satu cara untuk memandang Honda adalah dengan melihatnya sebagai
perusahaan dengan kompetensi yang berbeda dalam mesin dan model bisnis untuk
menemukan tempat untuk meletakkan mesinnya. Artinya, di bawah produk dan layanan
yang membentuk terlihat Sisi persaingan terletak pada rangkaian yang beragam tak
terlihat kompetensi yang membuat ini terjadi. Kompetensi inti yang tidak terlihat ini
berada jauh di dalam perusahaan. Oleh karena itu, perusahaan bersaing di pasar produk
dan layanan sebanyak yang mereka lakukan dalam mengembangkan dan meningkatkan
kompetensi inti. Meskipun tidak terlihat dengan sendirinya, kompetensi inti menemukan
ekspresinya dalam produk dan layanan unggulan. Bagan 4.2 mengidentifikasi
kompetensi inti dari sejumlah perusahaan, dengan contoh penerapan.
Karena kompetensi inti sangat penting untuk memperoleh dan mempertahankan

keunggulan kompetitif, penting untuk memahami bagaimana kompetensi itu dibuat.
Perusahaan mengembangkan kompetensi inti melalui interaksi sumber daya dan
kemampuan. Tampilan 4.3 menunjukkan hubungan ini. Sumber daya adalah aset apa pun
seperti uang tunai, bangunan, mesin, atau kekayaan intelektual yang dapat digunakan
perusahaan saat menyusun dan melaksanakan strategi. Sumber daya bisa
Honda mempromosikan keahliannya

menjadi berwujud atau tidak berwujud. Kemampuan adalah keterampilan organisasi dan manajerial yang diperlukan untuk mengatur
dengan mesin dengan mensponsori beragam sumber daya dan menerapkannya secara strategis. Kemampuan pada dasarnya tidak berwujud. Mereka menemukan ekspresi
pembalap mobil Danica Patrick.
mereka dalam struktur, rutinitas, dan budaya perusahaan.
© AP Photo / Julio
Seperti yang ditunjukkan pada Exhibit 4.3, kompetensi tersebut ditunjukkan dalam aktivitas perusahaan, yang dapat
Cortez mengarah pada keunggulan kompetitif, sehingga menghasilkan kinerja perusahaan yang superior. Kegiatan adalah proses bisnis
yang berbeda dan terperinci seperti pengambilan pesanan,
kompetensi inti sumber daya kemampuan kegiatan

Kekuatan unik, tertanam jauh di dalam Aset apa pun yang dapat digunakan Organisasi dan manajerial Berbeda dan berbutir halus
perusahaan, yang sangat penting untuk perusahaan saat merumuskan dan keterampilan yang diperlukan untuk proses bisnis yang memungkinkan
mendapatkan dan mempertahankan menerapkan strategi. mengatur beragam sumber daya dan perusahaan untuk menambahkan nilai
keunggulan kompetitif. menyebarkannya secara strategis. tambahan dengan mengubah input menjadi
barang dan jasa.

GAMBAR 4.2 / Contoh Kompetensi Inti dan Aplikasi Perusahaan
Perusahaan Kompetensi inti Contoh Aplikasi
Amazon.com • Kemampuan TI yang unggul. • Ritel online: Pilihan item online terbesar.
• Layanan pelanggan yang unggul. • Komputasi awan: Penyedia terbesar melalui Amazon Web Services
(AWS).
apel • Desain industri yang unggul dalam integrasi perangkat keras • Penciptaan perangkat seluler dan layanan perangkat lunak yang inovatif
dan perangkat lunak.
dan menentukan kategori yang membawa pengalaman pengguna ke
tingkat yang baru (misalnya, iMac, iPod, iTunes, iPhone, iPad, Apple Pay,
• Pengalaman pemasaran dan ritel yang unggul. dan Apple Watch.)
• Membangun ekosistem produk dan layanan yang memperkuat satu

sama lain dengan cara yang baik.
Beats • Pemasaran yang unggul: menciptakan persepsi kesejukan. • Beats oleh Dr. Dre dan Beats Music.
Elektronik
• Membentuk ekosistem, menggabungkan perangkat keras
(headphone) dengan perangkat lunak (layanan streaming).
Coca-Cola • Pemasaran dan distribusi yang unggul. • Memanfaatkan salah satu merek paling terkenal di dunia (berdasarkan
"formula rahasia" aslinya) ke dalam rangkaian minuman ringan yang
beragam.
• Ketersediaan produk secara global.
ExxonMobil • Unggul dalam menemukan dan mengeksplorasi sumber • Fokus pada minyak dan gas (hanya bahan bakar fosil, bukan
energi berbasis bahan bakar fosil secara global. energi terbarukan).
Facebook • Kemampuan TI yang unggul untuk menyediakan layanan jaringan sosial • Menghubungkan 1,5 miliar pengguna media sosial di seluruh dunia.
yang andal secara global dalam skala besar.
• Umpan berita, garis waktu, dan pencarian grafik.
• Algoritme unggul untuk menawarkan iklan online bertarget.
Umum • Keahlian unggul dalam teknik industri, merancang dan menerapkan • Menyediakan produk dan layanan untuk memecahkan masalah
proses manajemen yang efisien, serta mengembangkan dan keteknikan yang berat di antara sektor energi, perawatan kesehatan,
Listrik
melatih para pemimpin. dan kedirgantaraan.
Google • Unggul dalam menciptakan algoritme kepemilikan berdasarkan sejumlah • Produk dan layanan perangkat lunak untuk Internet dan komputasi seluler,
besar data yang dikumpulkan secara online. termasuk beberapa perangkat seluler (Chromebook).
• Penelusuran online, sistem operasi seluler Android, Chrome OS,

browser web Chrome, Google Play, AdWords, AdSense, Google
dokumen, Gmail, dll.
honda • Rekayasa mesin pembakaran internal yang kecil • Sepeda motor, mobil, ATV, perahu olahraga, mobil salju, mesin
tapi kuat dan sangat andal. pemotong rumput, pesawat kecil, dll.
IKEA • Unggul dalam mendesain perabotan rumah fungsional modern • Pengaturan kamar berperabotan lengkap, alat praktis untuk semua
dengan biaya rendah. kamar, lakukan sendiri.
• Pengalaman ritel yang unggul.
McKinsey • Unggul dalam mengembangkan pengetahuan, wawasan, dan kerangka • Konsultasi manajemen; khususnya, konsultasi strategi yang diberikan
kerja yang relevan dengan praktik dalam strategi. kepada para pemimpin perusahaan dan pemerintah.
Netflix • Unggul dalam menciptakan preferensi pelanggan individu • Penyewaan DVD-by-mail, konten media streaming (termasuk
berbasis algoritma. hak milik), koneksi ke konsol game.
Tesla Motors • Keahlian teknik yang unggul dalam merancang motor bertenaga baterai • Tesla Model S, Tesla Model X, dan Tesla Model 3.
dan power train berkinerja tinggi.
Uber • Keahlian dan transportasi berbasis aplikasi seluler yang unggul • Uber, UberX, UberBlack, UberLUX, UberSUV, dll. Keahlian yang berfokus pada kota,
tetapi pada skala global.
PAMERAN 4.3 / Investasikan kembali, Asah, & Tingkatkan

Menghubungkan Inti
Kompetensi,
Sumber daya,
Kemampuan, Sumber daya
dan Aktivitas
menjadi Kompetitif
Memperkuat
Keuntungan dan
Perusahaan Unggul Pengaruh
Unggul
Performa Inti Kompetitif
Kegiatan Perusahaan
Kompetensi Keuntungan
Performa
Atur
Kemampuan
Investasikan kembali, Asah, & Tingkatkan
pengiriman fisik produk, atau menagih pelanggan. Setiap aktivitas yang berbeda memungkinkan perusahaan untuk
menambahkan nilai tambahan dengan mengubah input menjadi barang dan jasa. Dalam interaksi sumber daya dan
kapabilitas, sumber daya memperkuat kompetensi inti, sementara kapabilitas memungkinkan manajer untuk mengatur
kompetensi inti mereka. Pilihan strategis menemukan ekspresi mereka dalam serangkaian aktivitas perusahaan tertentu, yang
memanfaatkan kompetensi inti untuk keunggulan kompetitif. Tanda panah yang mengarah kembali dari kinerja ke sumber
daya dan kapabilitas menunjukkan bahwa kinerja unggul di pasar menghasilkan laba yang dapat diinvestasikan kembali ke
dalam perusahaan (laba ditahan) untuk lebih mengasah dan meningkatkan sumber daya dan kapabilitas perusahaan dalam
mengejar pencapaian dan mempertahankan kesesuaian strategis. dalam lingkungan yang dinamis.
Kita harus membuat dua pengamatan lagi tentang Tampilan 4.3 sebelum melanjutkan. Pertama, kompetensi
inti yang tidak terus dibina pada akhirnya akan kehilangan kemampuannya untuk menghasilkan keunggulan
kompetitif. Dan kedua, dalam menganalisis kesuksesan perusahaan di pasar, terlalu mudah untuk lebih fokus terlihat
elemen atau aspek kompetensi inti seperti produk atau layanan unggulan. Meskipun ini adalah manifestasi luar
dari kompetensi inti, yang lebih penting adalah memahami kompetensi inti tak terlihat
bagian dari kompetensi inti. Mengenai poin pertama, kami mempertimbangkan industri elektronik konsumen. Selama beberapa
tahun, Best Buy mengungguli Circuit City berdasarkan kekuatannya dalam sentrisitas pelanggan (menyegmentasikan pelanggan
berdasarkan tingkat demografis, sikap, dan nilai, dan mengonfigurasi toko untuk melayani kebutuhan segmen pelanggan di wilayah
itu), pengembangan karyawan, dan merek eksklusif. Meskipun Best Buy mengungguli Circuit City (yang mengajukan kebangkrutan
pada 2009), belakangan ini Best Buy tidak mengasah dan meningkatkan kompetensi intinya secara memadai untuk bersaing
secara efektif melawan Amazon.com, pengecer online terbesar di dunia. Amazon tidak memiliki biaya overhead yang terkait
dengan pemeliharaan gedung atau tenaga penjualan manusia; oleh karena itu, ia dapat mengurangi harga pengecer di dalam toko.
Ketika sebuah perusahaan tidak berinvestasi dalam peningkatan berkelanjutan atau peningkatan kompetensi inti, para pesaingnya
lebih mungkin untuk mengembangkan keterampilan yang setara atau superior, seperti yang dilakukan Amazon. Wawasan ini akan
memungkinkan kami untuk menjelaskan perbedaan antara perusahaan dalam industri yang sama, serta dinamika persaingan, dari
waktu ke waktu. Ini juga akan membantu kami mengidentifikasi strategi
yang dengannya perusahaan mendapatkan dan mempertahankan keunggulan kompetitif dan mengatasi lingkungan eksternal yang
merugikan.
Mengenai poin kedua, kami akan segera memperkenalkan alat untuk membantu membawa aspek yang lebih buram dari
kompetensi inti perusahaan ke siang hari untuk dilihat dengan jelas. Kami mulai dengan melihat sumber daya berwujud dan tidak
berwujud.
4.2 Pandangan Berbasis Sumber Daya LO 4-2
Membandingkan dan kontras

Untuk mendapatkan pemahaman yang lebih dalam tentang bagaimana interaksi antara sumber daya dan kapabilitas menciptakan
berwujud dan tidak berwujud
kompetensi inti yang mendorong aktivitas perusahaan yang mengarah ke keunggulan kompetitif, kami beralih ke tampilan berbasis
sumber daya.
sumber daya dari perusahaan. Model ini membantu secara sistematis dalam mengidentifikasi kompetensi inti. 5 Seperti namanya,
model ini melihat sumber daya sebagai kunci untuk kinerja perusahaan yang superior. Seperti yang diilustrasikan oleh Tampilan 4.4,
sumber daya secara luas terbagi menjadi dua kategori: berwujud dan tidak berwujud. Sumber daya berwujud memiliki atribut fisik dan
terlihat. Contoh sumber daya berwujud adalah tenaga kerja, modal, tanah, bangunan, pabrik, peralatan, dan persediaan. Sumber daya
tak berwujud tidak memiliki atribut fisik dan karenanya tidak terlihat. Contoh sumber daya tidak berwujud adalah budaya perusahaan,
pengetahuannya, ekuitas merek, reputasi, dan kekayaan intelektualnya.
Pertimbangkan Google. Sumber daya

berwujudnya, senilai $ 16 miliar, termasuk kantor
pusatnya (The Googleplex) 6 di Mountain View, PAMERAN 4.4 / Sumber Daya Berwujud dan Tak Berwujud
California, dan banyak server farm (kelompok server
komputer) di seluruh dunia. 7 Merek Google, sebuah
Sumber daya
sumber daya tak berwujud, bernilai sekitar $ 160 miliar
(nomor satu di seluruh dunia) —10 kali lebih tinggi
daripada nilai aset berwujudnya. 8 D D
Nyata Tidak berwujud
Kantor pusat Google memberikan contoh sumber daya
berwujud dan tidak berwujud. Googleplex adalah sebidang Terlihat, Tak terlihat,
tanah dengan bangunan futuristik, dan dengan demikian Atribut fisik Tidak Ada Atribut Fisik
merupakan sumber daya yang nyata. Itu lokasi dari
• Tenaga kerja • Budaya
perusahaan di jantung Silicon Valley adalah sumber daya
• Modal • Pengetahuan
tidak berwujud yang menyediakan akses ke jaringan kontak
yang berharga dan memberikan beberapa keuntungan bagi • Tanah • Ekuitas Merek
perusahaan. Ini memungkinkan Google untuk • Bangunan • Reputasi

memanfaatkan tenaga kerja yang besar dan paham • Menanam • Kekayaan intelektual
komputer serta mengakses lulusan dan limpahan
• Peralatan • Paten
pengetahuan dari sejumlah besar universitas, termasuk
• Persediaan • Desain
Universitas Negeri San Francisco, Universitas Negeri San
Jose, Universitas Santa Clara, Stanford, dan University of • Hak Cipta
California, Berkeley antara lain yang • Merek Dagang
• Bertukar rahasia
tampilan berbasis sumber daya sumber daya berwujud sumber daya tidak berwujud
Model yang melihat jenis sumber daya tertentu sebagai kunci Sumber daya yang memiliki atribut fisik dan Sumber daya yang tidak memiliki atribut fisik
kinerja perusahaan yang unggul. terlihat. sehingga tidak terlihat.
menambah kemampuan teknis dan manajerial Google. 9 Manfaat lain berasal dari penunjukan Silicon Valley sebagai
negara yang memiliki konsentrasi modal ventura terbesar di Amerika Serikat. Kedekatan ini menguntungkan Google
karena pemodal ventura cenderung lebih memilih investasi lokal untuk memastikan pemantauan lebih dekat. 10 Google
menerima pendanaan awal dari firma modal ventura terkenal Kleiner Perkins Caufield & Byers dan Sequoia Capital,
keduanya berlokasi di Silicon Valley.
Keunggulan kompetitif lebih mungkin muncul dari sumber daya tidak berwujud daripada sumber daya berwujud. Aset
berwujud, seperti gedung atau server komputer, dapat dibeli di pasar terbuka oleh setiap pendatang yang memiliki uang
tunai yang diperlukan. Namun, nama merek harus dibangun, seringkali dalam jangka waktu yang lama. Google (didirikan
pada 1998) dan Amazon
. com (didirikan pada tahun 1994) mencapai penilaian merek mereka yang sangat besar dengan cukup cepat karena
kehadiran Internet di mana-mana, sementara perusahaan lain dalam 10 merek paling bernilai global — Apple, IBM,
Microsoft, McDonald's, Coca-Cola, Visa, AT&T, dan Marlboro — membutuhkan waktu lebih lama untuk membangun nilai
dan membuatnya diakui di pasar. 11
Perhatikan bahwa pandangan berbasis sumber daya perusahaan menggunakan istilah tersebut sumber jauh lebih luas dari
yang didefinisikan sebelumnya. Dalam pandangan berbasis sumber daya perusahaan, sumber daya mencakup aset serta
kapabilitas dan kompetensi yang dapat digunakan perusahaan ketika merumuskan dan menerapkan strategi. Selain itu, kegunaan
pandangan berbasis sumber daya untuk menjelaskan dan memprediksi keunggulan kompetitif bertumpu pada dua asumsi kritis
tentang sifat sumber daya, yang akan kita bahas selanjutnya.
LO 4-3 DUA ASUMSI KRITIS

Evaluasi dua asumsi kritis Dua asumsi penting dalam model berbasis sumber daya: (1) heterogenitas sumber daya
di balik dan (2) imobilitas sumber daya. 12 Apa artinya ini? Dalam pandangan berbasis sumber daya, perusahaan diasumsikan sebagai
tampilan berbasis sumber daya.
kumpulan sumber daya, kapabilitas, dan kompetensi yang unik. Asumsi kritis pertama— heterogenitas sumber daya —Berasal dari
heterogenitas sumber daya wawasan bahwa kumpulan sumber daya, kapabilitas, dan kompetensi berbeda antarperusahaan. Wawasan ini memastikan bahwa
Asumsi dalam analis melihat lebih kritis pada kumpulan sumber daya perusahaan yang bersaing di sama industri (atau bahkan kelompok strategis
tampilan berbasis sumber daya
yang sama), karena setiap bundel unik sampai batas tertentu. Misalnya, Southwest Airlines (SWA) dan Alaska Airlines keduanya
bahwa perusahaan adalah
bersaing dalam kelompok strategis yang sama (maskapai penerbangan point-to-point berbiaya rendah, lihat Bagan 3.5). Tetapi
kumpulan sumber daya dan
kemampuan yang berbeda mereka menggunakan paket sumber daya yang berbeda. Produktivitas karyawan SWA cenderung lebih tinggi daripada Alaska
lintas perusahaan. Airlines, karena kedua perusahaan berbeda dalam hal sumber daya manusia dan organisasi. Di SWA, deskripsi pekerjaan bersifat
informal dan karyawan terlibat untuk "menyelesaikan pekerjaan". Pilot dapat membantu memuat bagasi untuk memastikan
keberangkatan tepat waktu; pramugari membersihkan pesawat untuk membantu memutarnya di gerbang dalam waktu 15 menit dari
kedatangan hingga keberangkatan. Hal ini memungkinkan SWA untuk mempertahankan pesawatnya terbang lebih lama dan
menurunkan struktur biayanya, penghematan yang diberikan SWA kepada penumpang dengan harga tiket yang lebih rendah.
imobilitas sumber daya Asumsi kritis kedua— imobilitas sumber daya —Menjelaskan wawasan itu
Asumsi dalam sumber daya cenderung "melekat" dan tidak mudah berpindah dari satu perusahaan ke perusahaan lain. Karena
berbasis sumber daya
keterikatan itu, perbedaan sumber daya yang ada di antara perusahaan sulit ditiru dan, oleh karena itu, dapat
memandang bahwa suatu
berlangsung lama. Misalnya, SWA telah menikmati keunggulan kompetitif yang berkelanjutan, memungkinkannya
perusahaan memiliki sumber
daya yang cenderung "melekat" mengungguli pesaingnya selama beberapa dekade. Perbedaan sumber daya itu bukan karena kurangnya upaya
dan tidak mudah berpindah dari peniruan. Continental dan Delta sama-sama berusaha meniru SWA, dengan penawaran maskapai penerbangan
satu perusahaan ke perusahaan lainnya. Continental Lite dan Song. Namun, tidak ada maskapai penerbangan yang berhasil meniru kumpulan sumber daya
dan kapabilitas perusahaan yang membuat SWA unik. Gabungan, wawasan ini memberi tahu kita bahwa kumpulan
sumber daya berbeda di seluruh perusahaan, dan perbedaan semacam itu dapat bertahan untuk waktu yang lama.
Perhatikan, omong-omong, bahwa asumsi kritis dari model berbasis sumber daya secara fundamental berbeda dari cara
perusahaan dipandang dalam struktur industri persaingan sempurna yang diperkenalkan di Bab 3. Dalam persaingan
sempurna, semua perusahaan memiliki akses ke itu sama
sumber daya dan kapabilitas, memastikan bahwa keuntungan yang dimiliki satu perusahaan akan berumur pendek. Artinya, ketika
sumber daya tersedia secara gratis dan bergerak, pesaing dapat bergerak cepat untuk memperoleh sumber daya yang digunakan oleh
pemimpin pasar saat ini. Meskipun beberapa pasar komoditas mendekati situasi ini, sebagian besar pasar lain termasuk perusahaan
yang memiliki sumber daya berbeda. Oleh karena itu, pandangan berbasis sumber daya memberikan wawasan yang berguna kepada
para manajer tentang bagaimana merumuskan strategi yang akan meningkatkan peluang memperoleh keunggulan kompetitif.
KERANGKA VRIO LO 4-4
Alat kami untuk mengevaluasi anugerah sumber daya perusahaan adalah kerangka kerja yang menjawab pertanyaan tentang Menerapkan kerangka kerja VRIO
atribut sumber daya apa yang mendukung keunggulan kompetitif. Kerangka kerja ini tersirat dalam model berbasis sumber daya, untuk menilai implikasi kompetitif dari
sumber daya perusahaan.

mengidentifikasi tertentu jenis sumber daya sebagai kunci untuk kinerja perusahaan yang unggul. 13 Sumber daya harus menjadi
dasar keunggulan kompetitif
V. aluable
R adalah
saya mahal untuk saya meringankan.
Dan akhirnya, perusahaan itu sendiri harus menjadi
HAI diatur untuk menangkap nilai sumber daya.
Mengikuti pimpinan Jay Barney, salah satu pelopor pandangan berbasis sumber daya perusahaan, kami menyebut
model ini sebagai Kerangka VRIO. 14 Menurut model ini, perusahaan dapat memperoleh dan mempertahankan keunggulan Kerangka VRIO
kompetitif hanya jika memiliki sumber daya yang memenuhi semua kriteria VRIO. Perlu diingat bahwa resource dalam Kerangka teoritis
yang menjelaskan dan
framework VRIO didefinisikan secara luas untuk menyertakan aset apa pun sebaik kapabilitas dan kompetensi apa pun yang
memprediksi tingkat perusahaan
dapat dimanfaatkan oleh perusahaan saat merumuskan dan menerapkan strategi. Jadi sampai taraf tertentu, presentasi
keunggulan kompetitif.
model VRIO ini merangkum semua diskusi kita di bab sejauh ini.
Gambar 4.5 menangkap kerangka kerja VRIO. Anda dapat menggunakan pohon keputusan ini untuk memutuskan apakah
sumber daya, kapabilitas, atau kompetensi yang dipertimbangkan memenuhi persyaratan VRIO. Saat Anda mempelajari
pembahasan berikut tentang setiap atribut VRIO, Anda akan melihat bahwa atribut terakumulasi. Hanya jika manajer perusahaan
mampu menjawab "ya" sebanyak empat kali
PAMERAN 4.5 / Menerapkan Pandangan Berbasis Sumber Daya: Pohon Keputusan yang Mengungkap Implikasi Kompetitif
Apakah Sumber Daya, Kapabilitas, atau Kompetensi… dan Apakah Perusahaan ...
IYA IYA IYA IYA

Berkelanjutan
Mahal untuk HAI terorganisir
V. aluable R adalah saya mengurangi untuk menangkap Kompetitif
Nilai? Keuntungan
TIDAK TIDAK TIDAK TIDAK
Sementara Sementara
Kompetitif Kompetitif
Kompetitif Kompetitif
Kerugian Keseimbangan
Keuntungan Keuntungan
atribut yang tercantum dalam pohon keputusan adalah sumber daya yang dipertanyakan kompetensi inti yang menopang keunggulan
kompetitif berkelanjutan perusahaan.
sumber daya yang berharga BERHARGA. SEBUAH sumber daya yang berharga adalah salah satu yang memungkinkan perusahaan untuk
Salah satu dari empat kriteria mengeksploitasi peluang eksternal atau mengimbangi ancaman eksternal. Hal ini berdampak positif pada keunggulan
utama dalam kerangka kerja
kompetitif perusahaan. Secara khusus, sumber daya yang berharga memungkinkan perusahaan untuk meningkatkan
VRIO. Sumber daya
penciptaan nilai ekonominya ( V. - C). Pendapatan meningkat jika perusahaan mampu meningkatkan nilai yang
bernilai jika membantu
perusahaan mengeksploitasi dipersepsikan dari produk atau jasanya di mata konsumen dengan menawarkan desain yang superior dan menambahkan
peluang eksternal atau fitur-fitur yang menarik (dengan asumsi biaya tidak meningkat). Biaya produksi, misalnya, turun jika perusahaan mampu
mengimbangi ancaman eksternal. menerapkan proses manufaktur yang efisien dan manajemen rantai pasokan yang ketat (dengan asumsi nilai yang
dirasakan tidak menurun). Kemampuan Beats Electronics untuk merancang dan memasarkan headphone premium yang
memberikan kesejukan tertentu kepada pemakainya adalah sumber daya yang berharga. Margin keuntungan untuk
headphone perancang Beats sangat besar: Biaya produksi untuk headphone tersebut diperkirakan tidak lebih dari $ 15,
sementara mereka dijual seharga $ 150 hingga $ 450, dengan beberapa edisi khusus lebih dari $ 1.000. Jadi,
sumber daya langka LANGKA. Sumber daya adalah langka jika hanya satu atau beberapa perusahaan yang memilikinya. Jika sumber daya itu umum, itu
Salah satu dari empat kriteria akan menghasilkan persaingan sempurna di mana tidak ada perusahaan yang mampu mempertahankan keuntungan kompetitif (lihat
pembahasan di Bab 3). Sumber daya yang berharga tetapi tidak jarang dapat mengarah pada keseimbangan persaingan yang terbaik.
VRIO. Sumber daya
Perusahaan sedang menuju ke persaingan keuntungan hanya jika ia memiliki sumber daya berharga yang juga langka. Kemampuan
jarang jika nomor tersebut
jumlah perusahaan yang dan jangkauan Beats Electronics dalam penempatan produk dan dukungan selebriti yang membangun faktor kesejukannya tentu jarang
memilikinya kurang dari jumlah terjadi. Tidak ada merek lain di dunia, bahkan Apple atau Nike, yang memiliki begitu banyak selebriti dari musik, film, dan olahraga
perusahaan yang dibutuhkan untuk menggunakan produknya di depan umum. Dengan demikian, sumber daya ini tidak hanya berharga tetapi juga langka.
mencapai keadaan
kompetisi sempurna.
mahal untuk ditiru BIAYA UNTUK IMITATE. Sumber daya adalah mahal untuk ditiru jika perusahaan yang tidak memiliki sumber daya tidak dapat
sumber mengembangkan atau membeli sumber daya dengan harga yang wajar. Jika sumber daya yang bersangkutan berharga, langka, dan
Salah satu dari empat kriteria
mahal untuk ditiru, maka itu adalah kekuatan internal dan kompetensi inti. Jika pesaing perusahaan gagal menduplikasi strategi
berdasarkan sumber daya yang berharga, langka, dan mahal untuk ditiru, maka perusahaan dapat mencapai keunggulan kompetitif
VRIO. Sumber daya
mahal untuk ditiru jika sementara.

perusahaan yang tidak Kompetensi inti Beats dalam membangun merek yang mengkomunikasikan kesejukan dibangun di
memiliki sumber daya atas intuisi dan nuansa tren musik dan budaya Dr. Dre, salah satu pemikir pemasaran musik paling
tidak dapat mengembangkan
cerdas. Meskipun kualitas suara headphone Beats cukup baik, namun headphone Beats umumnya
atau membeli sumber daya
dengan biaya yang sebanding.

dijual sebagai aksesori fesyen karena faktor kesejukan dan citra mereknya. Karena penciptanya Dr.
Dre mengandalkan naluri naluri dalam membuat keputusan daripada riset pasar, sumber daya ini
mahal untuk ditiru. Bahkan jika sebuah perusahaan ingin meniru kompetensi inti Beats — bagaimana
hasilnya? Musik dan bakat pembuat tren serta modal sosial Dr. Dre dan Jimmy Iovine, dua orang
yang paling terhubung di industri musik, mungkin mustahil untuk ditiru. V + R + I) telah memungkinkan
Beats Electronics menikmati keunggulan kompetitif (lihat Tampilan 4.5).
Namun, perusahaan yang menikmati keunggulan kompetitif menarik perhatian yang signifikan dari para pesaingnya. Mereka akan
mencoba untuk meniadakan keuntungan sumber daya perusahaan secara langsung

meniru sumber daya yang dimaksud ( imitasi langsung) atau dengan mengatasinya untuk
menyediakan produk atau layanan yang sebanding
(pengganti).
Imitasi Langsung. Kita biasanya melihat peniruan langsung, sebagai cara untuk menyalin atau
meniru sumber daya yang berharga dan langka, ketika perusahaan memiliki kesulitan untuk
melindungi keuntungan mereka. (Kami akan membahas hambatan peniruan segera.) Peniruan
langsung cepat jika perusahaan berhasil dan perlindungan kekayaan intelektual (IP) seperti paten
atau merek dagang, misalnya, dapat dengan mudah dielakkan.
Crocs, pembuat bakiak plastik ikonik, langsung menjadi korban

imitasi. Diluncurkan pada tahun 2002 sebagai sepatu spa di Fort Lauderdale, Florida, pertunjukan perahu, Crocs mengalami
Tiffany & Co. telah mengembangkan
pertumbuhan yang luar biasa, menjual jutaan pasang setiap tahun dan mencapai pendapatan lebih dari $ 650 juta pada tahun kompetensi inti — elegan
2008. Crocs dipakai oleh orang-orang di setiap kelompok umur dan berjalan kaki. kehidupan, termasuk selebriti Sergey Brin, Matt desain dan pengerjaan
perhiasan dikirim melalui
Damon, Heidi Klum, Adam Sandler, dan bahkan Kate Middleton, Duchess of Cambridge. Untuk melindungi desain sepatunya yang
pelanggan yang unggul
unik, perusahaan memiliki beberapa paten. Namun, mengingat pertumbuhan Crocs yang eksplosif, banyak peniru murah
pengalaman — itu berharga,
bermunculan untuk meniru penyumbatan plastik yang penuh warna dan nyaman. Terlepas dari paten dan dukungan selebriti, langka, dan mahal untuk ditiru oleh
perusahaan lain dapat menyalin sepatu itu, mengambil keuntungan besar dari keuntungan Crocs. Memang, harga saham Crocs pesaing. Perusahaan dengan penuh
semangat melindungi merek dagangnya,

jatuh dari level tertinggi hampir $ 75 menjadi kurang dari $ 1 dalam waktu kurang dari 13 bulan. 15
termasuk Tiffany Blue Box, tetapi tidak
pernah merek dagang apa yang disebut
"pengaturan tiffany" untuk cincin berlian,
yang sekarang digunakan oleh banyak

Contoh ini menggambarkan bahwa keunggulan kompetitif tidak dapat dipertahankan jika kemampuan yang perhiasan. Istilah ini telah dipilih untuk
mendasari dapat dengan mudah direplikasi dan dengan demikian dapat dilakukan langsung ditiru. Pesaing iklan oleh pengecer lain (termasuk
Costco),
hanya membuat cetakan untuk meniru bentuk, tampilan, dan nuansa sepatu Crocs asli. Selain itu, keunggulan
kompetitif apa pun dalam industri yang digerakkan oleh mode akan terkenal berumur pendek jika perusahaan yang sekarang mempertahankannya
gagal terus berinovasi atau membangun pengakuan merek sedemikian rupa sehingga peniru tidak akan adalah istilah umum yang umum
digunakan dalam industri perhiasan.

mendapatkan pijakan di pasar. Crocs kurang lebih adalah "kuda poni satu trik". Beats Electronics, di sisi lain,
© Lucas Oleniuk / Getty
menciptakan ekosistem perangkat keras (Beats oleh Dr. Dre) dan perangkat lunak (Beats Music) yang secara Gambar-gambar
positif memperkuat satu sama lain. Beats by Dr. Dre adalah basis terpasang yang mendorong permintaan
Beats Music. Seiring streaming musik Beats Music dan daftar putar yang dikurasi selebriti menjadi lebih
populer, permintaan headphone Beats semakin meningkat. Dengan meningkatnya permintaan, layanan Beats
Music juga menjadi lebih berharga karena algoritme miliknya memiliki lebih banyak data untuk dikerjakan.
Pengganti. Cara kedua untuk meniru sumber daya berharga dan langka perusahaan adalah melalui pengganti. Ini
sering kali dicapai melalui kesetaraan strategis. Ambil contoh Jeff Bezos meluncurkan dan mengembangkan
Amazon.com. 16 Sebelum dimulainya Amazon, industri buku ritel didominasi oleh beberapa rantai besar dan
banyak toko buku ibu-dan-pop independen. Saat Internet muncul pada 1990-an, Bezos sedang mencari opsi di
ritel online. Dia memusatkan perhatian pada buku karena sifat komoditasnya yang tidak dibedakan dan
kemudahan untuk dikirim. Dalam membeli buku cetak secara online, pelanggan tahu persis apa yang akan
mereka kirim, karena produknya identik, baik yang dijual secara online atau di toko fisik. Satu-satunya perbedaan
adalah cara bertransaksi dan pengiriman. Menghilangkan ketidakpastian ritel online sampai batas tertentu
membuat calon pelanggan lebih cenderung mencoba cara belanja baru ini.
Bezos menyadari, bagaimanapun, bahwa dia tidak dapat bersaing dengan pengecer buku besar secara langsung dan
membutuhkan model bisnis yang berbeda. Munculnya internet memungkinkan dia
untuk menghasilkan sistem distribusi baru yang meniadakan kebutuhan akan toko eceran dan dengan demikian biaya real estat yang
tinggi. Model bisnis e-niaga baru Bezos tidak hanya menggantikan rantai pasokan tradisional yang terfragmentasi dalam ritel buku,
tetapi juga memungkinkan Amazon menawarkan harga yang lebih rendah karena biaya operasinya yang lebih rendah. Amazon
menggunakan pengganti strategis yang setara untuk memenuhi kebutuhan pelanggan yang sebelumnya dipenuhi oleh toko ritel fisik.
Menggabungkan Imitasi dan Substitusi. Dalam beberapa kasus, perusahaan dapat menggabungkan imitasi
dan substitusi langsung saat mencoba mengurangi keunggulan kompetitif pesaing. Dengan jajaran smartphone
Galaxy, Samsung telah berhasil meniru tampilan dan nuansa iPhone Apple. Smartphone Samsung Galaxy
menggunakan sistem operasi Android Google dan aplikasi dari Google Play sebagai alternatif untuk iOS Apple
dan iTunes Store. Samsung mencapai ini melalui kombinasi imitasi langsung ( tampilan dan nuansa) dan pengganti
( menggunakan sistem operasi seluler Google dan toko aplikasi). 17
Baru-baru ini, baik Apple maupun Samsung merasakan tekanan dari pengganggu kelas bawah Xiaomi, sebuah
perusahaan telepon pintar Cina. 18 Sebagai hasil dari pertumbuhannya yang luar biasa, Xiaomi sekarang menjadi pembuat
smartphone terbesar ketiga di dunia. Xiaomi telah sukses secara spektakuler di pasar dalam negeri China di mana ia
menjual lebih banyak smartphone daripada Apple atau bahkan Samsung. 19 Xiaomi juga menggunakan sistem Google
Android pada model harga rendah yang meniru tampilan dan nuansa Apple iPhone serta jajaran ponsel Samsung Galaxy.
DIORGANISASI UNTUK MENANGKAP NILAI. Kriteria terakhir apakah sumber daya yang langka, berharga, dan
mahal untuk ditiru dapat menjadi dasar keunggulan kompetitif yang berkelanjutan bergantung pada struktur internal
perusahaan. Untuk sepenuhnya memanfaatkan potensi kompetitif dari sumber daya, kapabilitas, dan kompetensinya,
diatur untuk menangkap sebuah perusahaan haruslah demikian diatur untuk menangkap nilai - yaitu, organisasi harus memiliki struktur
nilai organisasi dan sistem koordinasi yang efektif. (Kami akan mempelajari desain organisasi secara rinci di Bab 11.)
Salah satu dari empat
Sebelum Apple atau Microsoft memiliki pangsa pasar komputer pribadi yang signifikan, Pusat Penelitian Palo Alto
kriteria utama dalam
(PARC) Xerox menemukan dan mengembangkan aplikasi pengolah kata awal, pengguna grafis interface (GUI),
kerangka kerja VRIO. Itu
karakteristik memiliki Ethernet, mouse sebagai perangkat penunjuk, dan bahkan komputer pribadi pertama. Terobosan teknologi ini
di tempat struktur organisasi meletakkan dasar industri komputasi desktop. 20 Kompetensi penemuan Xerox yang dibangun melalui kombinasi unik
yang efektif, dari sumber daya dan kapabilitas jelas berharga, langka, dan mahal untuk ditiru dengan potensi untuk menciptakan
proses, dan sistem
untuk sepenuhnya
memanfaatkan potensi kompetitif
sumber daya,
kapabilitas, dan Karena kurangnya organisasi yang tepat, bagaimanapun, Xerox gagal untuk menghargai dan mengeksploitasi
kompetensi. banyak terobosan yang dibuat oleh PARC dalam perangkat lunak dan perangkat keras komputasi. Mengapa? Karena
inovasi tidak sesuai dengan fokus bisnis Xerox saat itu. Di bawah tekanan bisnis intinya dari pesaing berbiaya rendah
Jepang, manajemen puncak Xerox sibuk mengejar inovasi dalam bisnis mesin fotokopi. Xerox tidak diorganisasi
untuk menghargai potensi kompetitif dari sumber daya yang berharga, langka, dan tak ada bandingannya yang
dihasilkan di PARC, jika bukan di bidang mesin fotokopi. Masalah organisasi seperti itu diperburuk oleh geografi:
markas Xerox berada di Pantai Timur di Norwalk, Connecticut, di seberang negara dari PARC di Pantai Barat di Palo
Alto, California. 21 Juga tidak membantu bahwa insinyur pengembangan di markas Xerox meremehkan para ilmuwan
yang terlibat dalam penelitian dasar di PARC. Sementara itu, Apple dan Microsoft mengembangkan sistem operasi,
antarmuka pengguna grafis, dan perangkat lunak aplikasi.
Jika perusahaan tidak secara efektif diatur untuk mengeksploitasi potensi kompetitif dari sumber daya yang berharga, langka,
dan mahal untuk ditiru (VRI), skenario kasus terbaik adalah persaingan sementara.
keuntungan (lihat Bagan 4.5). Dalam kasus Xerox, di mana manajemen tidak mendukung sumber daya,
bahkan keunggulan kompetitif sementara tidak akan terwujud meskipun sumber daya memenuhi persyaratan
VRI.
Singkatnya, agar perusahaan mendapatkan dan mempertahankan keunggulan kompetitif, sumber daya dan kapabilitasnya perlu
berinteraksi sedemikian rupa untuk menciptakan kompetensi inti yang unik (lihat Tampilan 4.3). Namun pada akhirnya, hanya sedikit
kompetensi yang menjadi kompetensi tersebut spesifik
kompetensi inti yang memenuhi persyaratan VRIO. 23 Sebuah perusahaan tidak dapat melakukan semuanya dengan sama baiknya
dan harus membuat posisi strategis yang unik untuk dirinya sendiri, membuat pertukaran yang diperlukan. 24 Sorotan Strategi 4.1
mendemonstrasikan penerapan kerangka kerja VRIO.
Sorotan Strategi 4.1
Menerapkan VRIO: The Rise and Fall of Groupon Meskipun Groupon masih dalam bisnis, ini hanyalah salah satu pesaing di antara
banyak pesaing, dan bukan pemimpin pasar. Apa yang salah? Ledakan nilai pasar
Setelah lulus dengan gelar di bidang musik dari Northwestern University, Groupon dapat dijelaskan menggunakan kerangka kerja VRIO. Kompetensinya untuk
Andrew Mason menghabiskan beberapa tahun sebagai desainer web. Pada menghidupkan lebih banyak bisnis bagi pengecer lokal dengan menawarkan harga
tahun 2008, yang saat itu berusia 27 tahun mendirikan Groupon, situs web yang lebih rendah bagi penggunanya tentu saja berharga. Sebelum Groupon,
transaksi harian yang menghubungkan pengecer lokal dan pedagang lain pedagang lokal menggunakan iklan baris dan online, surat langsung, halaman kuning,
dengan konsumen dengan menawarkan barang dan jasa dengan harga dan tempat lain untuk menjangkau pelanggan. Daripada menggunakan komunikasi
diskon. Groupon menciptakan pasar dengan membawa dunia fisik satu arah, Groupon memfasilitasi pertemuan penawaran dan permintaan di pasar
perdagangan lokal ke Internet. Perusahaan pada dasarnya menawarkan lokal. Ketika Groupon diluncurkan, kompetensi pembuatan pasar lokal juga demikian langka.
"kupon grup". Jika lebih dari jumlah pengguna Groupon yang telah ditentukan Groupon, dengan keunggulan penggerak pertama, tampaknya mampu menggunakan
mendaftar untuk penawaran, kesepakatan itu diperpanjang untuk semua teknologi dengan cara yang sangat berharga dan langka sehingga mendorong tawaran
pengguna Groupon. Misalnya, spa lokal mungkin menawarkan pijat seharga $ pembelian Google. Tetapi, apakah mahal untuk meniru? Tidak terlalu banyak.
40 alih-alih $ 80 biasa. Jika lebih dari 10 orang mendaftar, kesepakatan

menjadi kenyataan. Pengguna membayar di muka $ 40 untuk kupon, yang
Groupon bagi 50-50 dengan pedagang lokal. Terinspirasi oleh bagaimana Tawaran Google bernilai miliaran dolar mendorong calon pesaing untuk
Amazon. menjadi pemimpin global dalam perdagangan lokal. mereproduksi model bisnis Groupon. Mereka menemukan bahwa Groupon lebih
merupakan perusahaan penjualan daripada usaha teknologi, meskipun persepsi
sebaliknya. Untuk menargetkan dan menyempurnakan kesepakatan lokalnya, Groupon
sangat bergantung pada tenaga manusia untuk melakukan penjualan. Hambatan untuk
Diukur dari pertumbuhannya yang luar biasa, Groupon menjadi salah satu masuk dalam jenis bisnis ini tidak ada karena kompetensi Groupon lebih banyak
perusahaan rintisan Internet paling sukses baru-baru ini, dengan lebih dari 260 juta dibangun di atas sumber daya berwujud (tenaga kerja) daripada di atas sumber daya
pelanggan dan melayani lebih dari 500.000 pedagang di Amerika Serikat dan sekitar yang tidak berwujud (teknologi berpemilik). Mengingat kompetensi Groupon yang
50 negara. Memang, kesuksesan Groupon menarik tawaran pembelian $ 6 miliar oleh berharga dan langka itu tidak sulit untuk ditiru,
Google pada awal 2011, yang ditolak Mason. Pada November 2011, Groupon ratusan usaha baru (yang disebut klon Groupon) bergegas untuk memanfaatkan
mengadakan penawaran umum perdana (IPO) yang sukses, senilai lebih dari $ 16 peluang ini. Raksasa online yang sudah ada seperti Google, Amazon (melalui
miliar dengan harga saham lebih dari $ 26. Tapi setahun kemudian, harga saham LivingSocial), dan Facebook juga pindah. Google yang ditolak segera membuat versi
Groupon turun 90 persen menjadi hanya $ 2,63, menghasilkan kapitalisasi pasar kesepakatan hariannya sendiri dengan Google Offers.
kurang dari $ 1,8 miliar Pada awal 2013, Mason memposting surat untuk karyawan
Groupon di web, dengan alasan bahwa itu akan bocor, menyatakan, “Setelah empat Juga, perhatikan bahwa kemampuan untuk meniru sumber daya yang langka dan
setengah tahun yang intens dan indah sebagai CEO Groupon, saya telah memutuskan berharga secara langsung terkait dengan hambatan masuk, yang merupakan salah
bahwa saya ingin menghabiskan lebih banyak waktu dengan keluarga saya. satu elemen kunci dalam model lima kekuatan Porter ( ancaman pendatang baru). Hubungan
ini memungkinkan penautan analisis internal menggunakan tampilan berbasis sumber
daya ke analisis eksternal
( lanjutan)
dengan model lima kekuatan, yang juga akan memprediksi potensi keuntungan industri Pemilik dan operator bisnis Afrika-Amerika; Jdeal, situs pembelian kelompok
yang rendah mengingat rendahnya atau tidak ada hambatan untuk masuk. Yahudi di New York City; dan seterusnya).
“Menemukan grup spesifik Anda” atau “menjadi hiper lokal” memungkinkan
Lebih buruk lagi, klon Groupon ini seringkali mampu melayani kebutuhan pasar para pemula ini meningkatkan nilai tambah yang dirasakan bagi pengguna
lokal dan kelompok populasi tertentu dengan lebih baik. Beberapa situs transaksi mereka melebihi apa yang dapat ditawarkan Groupon. Meskipun Groupon
harian hanya berfokus pada area geografis tertentu. Sebagai contoh, Penawaran bercita-cita menjadi pemimpin global, sebenarnya tidak ada keuntungan skala
Conejo memenuhi kebutuhan pelanggan dan pengecer di Lembah Conejo California global dalam melayani pasar lokal. Ini karena situs transaksi harian paling cocok
Selatan, sekelompok komunitas pinggiran kota. Situs hiper-lokal ini cenderung untuk pasar barang pengalaman, seperti potong rambut di toko tukang cukur
memiliki hubungan dan keahlian yang jauh lebih dalam dengan pedagang di area lokal atau makan di restoran Thailand tertentu. Kualitas barang dan jasa ini tidak
spesifik mereka. Karena mereka kebanyakan mencocokkan pelanggan lokal dengan dapat dinilai kecuali dikonsumsi. Penciptaan barang pengalaman dan
bisnis lokal, terlebih lagi, mereka cenderung mendorong lebih banyak bisnis berulang konsumsinya terjadi di
daripada pemburu barang murah yang hanya menggunakan Groupon (berbasis di
Chicago). Selain itu, beberapa situs transaksi harian sering kali menargetkan ruang geografis yang sama.
kelompok tertentu. Mereka memiliki keahlian yang lebih besar dalam mencocokkan Setelah ditiru, kompetensi Groupon untuk memfasilitasi perdagangan lokal
pengguna mereka dengan pengecer lokal (misalnya, Daily Pride melayani komunitas dengan menggunakan platform Internet tidaklah berharga atau langka. Seperti
LGBT; Black Biz Hookup melayani yang diprediksi oleh penerapan model VRIO, keunggulan kompetitif Groupon
sebagai penggerak pertama hanya akan bersifat sementara (lihat Tampilan 4.5). 22
LO 4-5 MEKANISME ISOLASI: BAGAIMANA MENJAGA

Evaluasi yang berbeda KEUNGGULAN KOMPETITIF
kondisi yang memungkinkan
Meskipun sumber daya VRIO dapat meletakkan dasar keunggulan kompetitif yang berkelanjutan, tidak ada keunggulan
perusahaan mempertahankan
kompetitif yang dapat dipertahankan tanpa batas. Beberapa kondisi, bagaimanapun, dapat menawarkan perlindungan
kepada perusahaan yang sukses dengan mempersulit pesaing untuk meniru sumber daya, kapabilitas, atau kompetensi
yang mendasari keunggulan kompetitifnya: 25
■ Harapan yang lebih baik dari nilai sumber daya masa depan.
■ Ketergantungan jalur.
■ Ambiguitas kausal.
■ Kompleksitas sosial.
■ Perlindungan kekayaan intelektual (IP).
mekanisme isolasi Ini hambatan imitasi adalah contoh penting dari mekanisme isolasi
Hambatan meniru karena mereka mencegah saingan untuk memperebutkan keuntungan yang mungkin dinikmati perusahaan. 26
yang mencegah saingan
Kaitan ini mengikat mekanisme isolasi langsung ke salah satu kriteria dalam pandangan berbasis sumber daya untuk
bersaing jauh
keuntungan yang dapat
menilai dasar keunggulan kompetitif: mahal untuk ditiru. Jika satu, atau kombinasi apa pun, dari mekanisme isolasi ini
dinikmati perusahaan. ada, perusahaan dapat memperkuat basisnya untuk keunggulan kompetitif, meningkatkan peluangnya untuk
berkelanjutan dalam jangka waktu yang lebih lama.
HARAPAN YANG LEBIH BAIK DARI NILAI SUMBER DAYA MASA DEPAN. Terkadang perusahaan bisa mengakuisisi
sumber daya dengan biaya rendah, yang meletakkan dasar untuk keunggulan kompetitif nanti ketika ekspektasi
tentang masa depan sumber daya ternyata lebih akurat.
Pengembang real estat mengilustrasikan peran yang dapat dimainkan oleh nilai sumber daya di masa mendatang. Dia harus
memutuskan kapan dan di mana akan membeli tanah untuk pengembangan di masa depan. Perusahaannya dapat memperoleh
keunggulan kompetitif jika dia membeli sebidang tanah dengan biaya rendah di sebuah
daerah pedesaan yang belum berkembang 40 mil sebelah utara San Antonio, Texas — dengan antisipasi bahwa itu akan
meningkat nilainya dengan pergeseran demografi. Mari kita asumsikan, beberapa tahun kemudian, bahwa jalan raya antar
negara bagian dibangun di dekat tanah perusahaannya. Dengan adanya jalan raya, pertumbuhan pinggiran kota meledak
karena banyak lingkungan baru dan pusat perbelanjaan dibangun. Perusahaannya sekarang dapat mengembangkan properti
khusus ini untuk membangun gedung perkantoran atau apartemen kelas atas. Penciptaan nilai jauh melebihi biayanya, dan
perusahaannya memperoleh keunggulan kompetitif. Sumber daya tiba-tiba menjadi berharga, langka, dan mahal untuk ditiru,
sehingga perusahaan pengembang memperoleh keunggulan kompetitif. Pengembang lain bisa saja membeli tanah tersebut,
tetapi begitu jalan raya diumumkan, biaya tanah pengembang dan tanah yang berdekatan akan meningkat secara drastis,
mencerminkan realitas baru dan dengan demikian meniadakan potensi keunggulan kompetitif. Pengembang memiliki
ekspektasi yang lebih baik daripada pesaingnya tentang nilai sumber daya di masa mendatang, dalam hal ini tanah yang dia
beli. Jika pengembang ini dapat mengulangi "harapan yang lebih baik" dari waktu ke waktu, dia akan memiliki keunggulan
kompetitif yang berkelanjutan. Jika dia tidak bisa, dia hanya beruntung. Meskipun keberuntungan dapat berperan dalam
memperoleh keunggulan kompetitif awal, itu bukan dasar untuk keunggulan kompetitif yang berkelanjutan.
KETERGANTUNGAN PATH. Ketergantungan jalur menggambarkan proses di mana pilihan yang dihadapi seseorang dalam situasi ketergantungan jalan
Situasi di mana pilihan yang

saat ini dibatasi oleh keputusan yang dibuat di masa lalu. 27 Seringkali, peristiwa awal — terkadang bahkan yang acak — memiliki efek
dihadapi seseorang dalam situasi
signifikan pada hasil akhir. Industri mobil-mobil AS memberikan contoh ketergantungan jalur. 28 Sekitar 85 persen dari semua karpet
saat ini dibatasi oleh keputusan
yang dijual di Amerika Serikat dan hampir setengah dari semua karpet yang dijual di seluruh dunia berasal dari pabrik karpet yang yang dibuat di masa lalu.
terletak dalam jarak 65 mil dari satu kota: Dalton, Georgia. Sementara sektor manufaktur AS menderita dalam beberapa dekade
terakhir, industri karpet telah berkembang pesat. Perusahaan yang tidak berkerumun di dekat Dalton menghadapi kerugian karena
mereka tidak dapat mengakses pengetahuan yang diperlukan, tenaga kerja terampil, pemasok, infrastruktur berbiaya rendah, dan
sebagainya yang diperlukan untuk menjadi kompetitif.
Tapi kenapa Dalton? Dua peristiwa yang agak acak digabungkan. Pertama, ledakan setelah Perang Dunia II menarik
banyak produsen ke Selatan untuk menghindari pembatasan yang diberlakukan pada mereka di Utara, seperti pajak yang
lebih tinggi atau tuntutan serikat pekerja. Kedua, kemajuan teknologi memungkinkan produksi tekstil berumbai berskala
industri untuk digunakan sebagai pengganti wol yang lebih mahal. Inovasi ini muncul di dalam dan di dekat Dalton. Jadi,
kecelakaan bersejarah menjelaskan mengapa saat ini hampir semua pabrik karpet AS berlokasi di wilayah yang relatif kecil,
termasuk pemimpin dunia Shaw Industries dan Mohawk Industries.
Ketergantungan jalur juga bertumpu pada gagasan bahwa waktu tidak dapat dikompresi sesuka hati. Meskipun manajemen dapat
memampatkan sumber daya seperti tenaga kerja dan R&D menjadi periode yang lebih pendek, dorongan tersebut tidak akan seefektif
ketika perusahaan menyebarkan upaya dan investasinya dalam periode yang lebih lama. Mencoba mencapai hasil yang sama dalam
waktu yang lebih singkat, bahkan dengan investasi yang lebih tinggi, cenderung mengarah pada hasil yang lebih rendah, karena diseconomies
kompresi waktu. 29
Pertimbangkan masalah GM dalam menyediakan alternatif kompetitif untuk Toyota Prius yang sangat sukses, kendaraan
listrik hibrida. Masalahnya menyoroti masalah ketergantungan jalur dan kompresi waktu. Dewan Sumber Daya Udara
California (CARB) pada tahun 1990 mengeluarkan mandat untuk memperkenalkan mobil tanpa emisi, yang menetapkan
bahwa 10 persen kendaraan baru yang dijual oleh pembuat mobil di negara bagian tersebut harus memiliki emisi nol pada
tahun 2003. Mandat ini tidak hanya mempercepat penelitian di sumber energi alternatif untuk mobil, tetapi juga mengarah
pada pengembangan mobil produksi listrik penuh pertama, GM EV1. GM meluncurkan mobil tersebut di California dan
Arizona pada tahun 1996. Model kompetitif menyusul, dengan Toyota RAV EV dan Honda EV. Dalam hal ini, peraturan di
lingkungan hukum mendorong inovasi dalam industri otomotif (lihat pembahasan tentang kekuatan PESTEL di Bab 3).
Perusahaan tidak hanya merasakan dorongan kekuatan di lingkungannya tetapi juga dapat mendorong kembali. Mandat
California tentang emisi nol, misalnya, tidak berlaku. 30 Beberapa pemangku kepentingan, termasuk perusahaan mobil dan oli,
memperjuangkannya melalui tuntutan hukum dan tindakan lainnya. CARB akhirnya menyerah pada tekanan dan
meninggalkan mandat nol emisi. Ketika mandat dicabut, GM menarik kembali dan menghancurkan kendaraan listrik EV1-nya
dan menghentikan program kendaraan listriknya. Keputusan ini ternyata merupakan kesalahan strategis yang akan
menghantui GM sekitar satu dekade kemudian. Meskipun GM adalah pemimpin di antara perusahaan mobil dalam kendaraan
listrik pada pertengahan 1990-an, GM tidak memiliki model kompetitif untuk mengimbangi Toyota Prius ketika penjualannya
melonjak pada awal 2000-an. Chevy Volt (hibrida plug-in), persaingan besar pertama GM dengan Prius, ditunda lebih dari
satu dekade karena GM harus memulai program kendaraan listriknya pada dasarnya dari awal. Tidak memiliki jajaran produk
yang memadai selama awal 2000-an, GM AS pangsa pasar turun di bawah 20 persen pada tahun 2009 (dari lebih dari 50
persen beberapa dekade sebelumnya), tahun ketika bank tersebut dinyatakan bangkrut. GM kemudian melakukan
reorganisasi di bawah Bab 11 dari kode kebangkrutan AS, dan mengandalkan Bursa Efek New York pada tahun 2010.
Sementara GM menjual sekitar 40.000 Chevy Volts di seluruh dunia, Toyota menjual lebih dari 3,5 juta mobil Prius. Selain itu,
Nissan memperkenalkan Leaf serba listrik pada tahun 2010; GM tidak memiliki kendaraan listrik di jajarannya. Sementara itu,
Nissan menjual lebih dari 200.000 Leafs di seluruh dunia, sementara GM berharap untuk memperkenalkan kendaraan listrik
pertamanya, Chevy Bolt, pada model tahun 2017. Setelah kereta pengembangan kemampuan baru meninggalkan stasiun, sulit
untuk melompat kembali karena ketergantungan jalur. Selain itu, perusahaan tidak dapat memampatkan waktu sesuka hati;
memang, pembelajaran dan peningkatan harus berlangsung dari waktu ke waktu, dan kompetensi yang ada harus terus dipupuk
dan ditingkatkan.
Keputusan strategis menghasilkan konsekuensi jangka panjang karena ketergantungan jalur dan diseconomies kompresi
waktu; mereka tidak mudah dibalik. Pesaing tidak dapat meniru atau menciptakan kompetensi inti dengan cepat, juga tidak
dapat membeli reputasi untuk kualitas atau inovasi di pasar terbuka. Jenis sumber daya, kapabilitas, dan kompetensi yang
berharga, langka, dan mahal untuk ditiru ini harus dibangun dan diatur secara efektif dari waktu ke waktu, seringkali melalui
proses pengambilan rasa sakit yang sering kali mencakup belajar dari kegagalan.
ambiguitas kausal
AMBIGUITAS PENYEBAB. Ambiguitas kausal menggambarkan situasi di mana sebab dan akibat suatu fenomena tidak
Situasi di mana sebab
langsung terlihat. Untuk merumuskan dan menerapkan strategi yang meningkatkan peluang perusahaan untuk
dan akibat suatu
fenomena tidak langsung
mendapatkan dan mempertahankan keunggulan kompetitif, manajer perlu memiliki hipotesis atau teori tentang bagaimana
terlihat. bersaing. Ini menyiratkan bahwa manajer perlu memiliki semacam pemahaman tentang apa yang menyebabkan kinerja
superior atau inferior. Namun, memahami alasan yang mendasari fenomena yang diamati jauh dari sepele. Semua orang
dapat melihat bahwa Apple telah memiliki beberapa produk inovatif yang sangat sukses seperti iMac, iPod, iPhone, dan
iPad, yang dikombinasikan dengan layanan iTunes yang sangat populer. Keberhasilan ini berasal dari rangkaian Apple V,
R, I, dan HAI kompetensi inti yang mendukung kemampuannya untuk terus menawarkan berbagai produk inovatif dan
menciptakan ekosistem produk dan jasa.
Namun, pemahaman yang mendalam tentang tepatnya Mengapa Apple telah begitu sukses sangat sulit. Bahkan
manajer Apple mungkin tidak dapat dengan jelas menunjukkan sumber kesuksesan mereka. Apakah peran visioner yang
dimainkan oleh mendiang Steve Jobs? Apakah ini keahlian langka dari tim desain berbakat unik Apple di sekitar Jonathan
Ive? Apakah ini waktu perkenalan produk perusahaan? Apakah CEO Apple Tim Cook yang menambahkan keterampilan
organisasi yang unggul dan menggabungkan semua bagian saat menjalankan operasi sehari-hari? Atau kombinasi dari
faktor-faktor ini? Jika hubungan antara sebab dan akibat tidak jelas bagi manajer Apple, akan jauh lebih sulit bagi orang
lain yang berusaha menyalin sumber daya, kemampuan, atau kompetensi yang berharga.
KOMPLEKSITAS SOSIAL. Kompleksitas sosial menggambarkan situasi di mana sistem sosial dan bisnis yang berbeda kompleksitas sosial
berinteraksi. Seringkali tidak ada ambiguitas kausal tentang bagaimana individu Suatu situasi di mana sosial
yang berbeda dan

sistem seperti manajemen rantai pasokan atau pengembangan produk baru bekerja secara terpisah. Mereka sering
sistem bisnis
dikelola melalui proses bisnis standar seperti Six Sigma atau ISO 9000. Kompleksitas sosial, bagaimanapun, muncul
berinteraksi dengan satu
ketika dua atau lebih sistem seperti itu digabungkan. Meniru sistem sosial kompleks yang muncul sulit bagi pesaing lain.
karena baik imitasi langsung maupun substitusi bukanlah pendekatan yang valid. Interaksi antara sistem yang berbeda
membuat terlalu banyak kemungkinan permutasi bagi sistem untuk dipahami dengan akurat. Kompleksitas sosial yang
dihasilkan membuat penyalinan sistem ini sulit, jika bukan tidak mungkin, menghasilkan sumber daya yang berharga,
langka, dan mahal untuk ditiru yang diorganisir oleh perusahaan untuk dieksploitasi.
Lihat seperti ini. Sekelompok tiga orang memiliki tiga hubungan, menghubungkan setiap orang secara langsung satu sama
lain. Menambahkan orang keempat ke grup ini ganda jumlah hubungan langsung menjadi enam. Memperkenalkan orang kelima
meningkatkan jumlah hubungan menjadi 10. 31 Ini memberi Anda gambaran tentang bagaimana kompleksitas dapat meningkat
ketika kita menggabungkan sistem yang berbeda dengan banyak bagian yang berbeda.
Pada kenyataannya, perusahaan dapat mengelola ribuan karyawan dari semua lapisan masyarakat.
Interaksi mereka dalam proses, prosedur, dan norma perusahaan membentuk budayanya. Meskipun
pengamat dapat menyimpulkan bahwa budaya Zappos, dengan fokusnya pada tim otonom dalam hierarki
datar untuk menyediakan layanan pelanggan yang unggul, mungkin menjadi dasar keunggulan
kompetitifnya, terlibat dalam rekayasa sosial terbalik untuk memecahkan kode keberhasilan Zappos
mungkin menjadi jauh lebih sulit. Selain itu, budaya organisasi yang bekerja untuk pengecer online Zappos,
yang dipimpin oleh CEO dan kepala petugas kebahagiaan Tony Hsieh, mungkin menimbulkan malapetaka
bagi perusahaan kedirgantaraan dan pertahanan seperti Lockheed Martin, yang dipimpin oleh CEO
Marillyn Hewson. Ini menyiratkan bahwa seseorang harus memahami keuntungan kompetitif dalam
konteks organisasi dan industrinya.
PERLINDUNGAN KEKAYAAN INTELEKTUAL. Perlindungan kekayaan intelektual (IP) adalah sumber daya tak berwujud kekayaan intelektual
penting yang juga dapat membantu mempertahankan kemajuan kompetitif. Pertimbangkan lima bentuk utama perlindungan (IP) perlindungan
IP: paten, desain, hak cipta, merek dagang, dan rahasia dagang. 32 A kritis tidak berwujud
sumber daya yang bisa
memberikan yang kuat

Maksud dari perlindungan IP adalah untuk mencegah orang lain menyalin produk atau layanan yang dilindungi hukum. Di mekanisme isolasi,
banyak industri padat pengetahuan yang ditandai dengan biaya penelitian dan pengembangan (R&D) yang tinggi, misalnya dan dengan demikian membantu
smartphone dan obat-obatan, perlindungan IP tidak hanya memberikan insentif untuk melakukan investasi berisiko dan mempertahankan keunggulan kompetitif.
seringkali berskala besar ini, tetapi juga memberikan mekanisme isolasi yang kuat yang sangat penting bagi kemampuan
perusahaan untuk menangkap pengembalian investasi. Meskipun investasi awal untuk membuat versi pertama dari produk
atau layanan baru cukup tinggi di banyak industri padat pengetahuan, the biaya marjinal ( yaitu, biaya untuk memproduksi unit
berikutnya) setelah penemuan awal cukup rendah. Misalnya, Microsoft menghabiskan miliaran dolar untuk mengembangkan
versi baru dari sistem operasi Windows-nya; setelah selesai, biaya untuk "menyalin" berikutnya mendekati nol karena hanya
kode perangkat lunak yang didistribusikan secara online dalam bentuk digital. Dengan cara yang sama, biaya pengembangan
obat resep baru, sebuah proses yang seringkali memakan waktu lebih dari satu dekade, diperkirakan mencapai lebih dari $
2,5 miliar. 33 Namun, imbalan untuk produk atau layanan yang dilindungi IP bisa tinggi. Selama lebih dari 14 tahun di pasaran,
Pfizer's Lipitor, obat terlaris di dunia, mengumpulkan penjualan lebih dari $ 125 miliar. 34
Perlindungan IP dapat mempersulit upaya peniruan langsung, jika tidak sepenuhnya ilegal. Pengadilan AS, misalnya,
telah menemukan bahwa Samsung melanggar beberapa model lamanya
atas paten Apple dan memberikan ganti rugi sebesar $ 600 juta. 35 Dengan cara yang sama, Dr. Dre menarik
perhatian dan dukungan yang signifikan dari artis lain di industri musik saat dia menggugat Napster, layanan berbagi
file musik online awal, dan membantu menutupnya pada tahun 2001 karena pelanggaran hak cipta.
Namun, perlindungan IP tidak bertahan selamanya. Setelah perlindungan kedaluwarsa, penemuan dapat digunakan
oleh orang lain. Paten, misalnya, biasanya kedaluwarsa 20 tahun setelah paten diajukan ke US Patent and Trademark
Office. Dalam beberapa tahun ke depan, paten yang melindungi sekitar $ 100 miliar dalam penjualan obat-obatan
berpemilik di industri farmasi akan segera berakhir. Setelah ini terjadi, produsen obat generik (obat yang mengandung
bahan aktif yang sama dengan formulasi asli yang dilindungi paten) seperti Teva Pharmaceutical Industries of Israel
memasuki pasar, dan harga turun drastis. Paten Pfizer untuk Lipitor kedaluwarsa pada
2011. Hanya satu tahun kemudian, dari 55 juta resep Lipitor, 45 juta (atau lebih dari 80 persen) adalah obat
generik. 36 Harga obat turun 20 sampai 80 persen begitu formulasi generik tersedia. 37
Secara keseluruhan, masing-masing dari lima mekanisme isolasi yang didiskusikan di sini (atau kombinasinya) memungkinkan
perusahaan untuk memperluas keunggulan kompetitifnya. Meskipun tidak ada keunggulan kompetitif yang bertahan selamanya,
perusahaan mungkin dapat melindungi keunggulan kompetitifnya (bahkan untuk jangka waktu yang lama) ketika memiliki ekspektasi
yang lebih baik secara konsisten tentang nilai sumber daya di masa depan, ketika ia telah mengakumulasi keunggulan sumber daya
yang hanya dapat ditiru. selama periode waktu yang lama, ketika sumber keunggulan kompetitifnya secara kausal ambigu atau
kompleks secara sosial, atau ketika perusahaan memiliki perlindungan kekayaan intelektual yang kuat.
LO 4-6 4.3 Perspektif Kemampuan Dinamis

Jelaskan seberapa dinamis
Lingkungan eksternal perusahaan jarang stabil (seperti dibahas dalam Bab 3). Sebaliknya, di banyak industri, perubahan terjadi
kemampuan dapat mengaktifkan
dengan cepat dan ganas. Perusahaan yang gagal menyesuaikan kompetensi intinya dengan lingkungan eksternal yang berubah
sebuah perusahaan untuk menopang a
keunggulan kompetitif. tidak hanya kehilangan keunggulan kompetitif tetapi juga dapat gulung tikar.
Kami telah melihat laju perubahan tanpa ampun dalam ritel elektronik konsumen di Amerika Serikat. Setelah
menjadi pemimpin pasar, kompetensi inti Circuit City dalam logistik yang efisien dan layanan pelanggan yang unggul
kehilangan nilai karena perusahaan lalai untuk meningkatkan dan mengasahnya dari waktu ke waktu. Akibatnya,
Circuit City dikalahkan oleh Best Buy dan pengecer online Amazon, dan bangkrut. Di awal bab, kita melihat
bagaimana Best Buy menghadapi kesulitan yang sama saat bersaing dengan Amazon hanya beberapa tahun
kemudian. Kompetensi inti mungkin membentuk dasar untuk keunggulan kompetitif pada satu titik, tetapi ketika
kekakuan inti lingkungan berubah, kompetensi inti yang sama nantinya dapat berubah menjadi
Mantan inti
kompetensi yang berubah kekakuan inti, memperlambat kemampuan perusahaan untuk berubah. 38 Kompetensi inti dapat berubah menjadi a kekakuan
menjadi kewajiban karena
inti jika perusahaan terlalu lama mengandalkan kompetensi tanpa mengasah, menyempurnakan, dan meningkatkan
perusahaan gagal mengasah,
seiring perubahan lingkungan. 39 Seiring waktu, kompetensi inti asli tidak lagi sesuai dengan lingkungan eksternal, dan
menyempurnakan, dan meningkatkan
kompetensi sebagai berubah dari aset menjadi liabilitas.

lingkungan berubah.
Inilah alasan mengapa menginvestasikan kembali, mengasah, dan meningkatkan sumber daya dan kemampuan sangat
penting untuk mempertahankan keunggulan kompetitif apa pun (lihat Bagan 4.3). Kemampuan ini terletak di jantung perspektif
kemampuan dinamis kapabilitas dinamis. Di awal bab ini, kami mendefinisikan
Kemampuan perusahaan untuk kemampuan sebagai keterampilan organisasi dan manajerial yang diperlukan untuk mengatur beragam sumber daya dan
buat, terapkan, modifikasi,
menerapkannya secara strategis. Kemampuan pada dasarnya tidak berwujud. Mereka menemukan ekspresi mereka dalam
konfigurasi ulang, upgrade, atau
struktur, rutinitas, dan budaya perusahaan.
memanfaatkan sumber dayanya
dalam usahanya mencari Perspektif kapabilitas dinamis menambahkan, seperti namanya, a dinamis atau elemen waktu. Khususnya, kemampuan dinamis menggambarkan
keunggulan kompetitif. kemampuan perusahaan untuk menciptakan, menyebarkan,

memodifikasi, mengkonfigurasi ulang, meningkatkan, atau memanfaatkan sumber dayanya dari waktu ke waktu dalam usahanya
mencari keunggulan kompetitif. 40 Kemampuan dinamis sangat penting untuk bergerak melampaui keunggulan jangka pendek dan
menciptakan keunggulan kompetitif yang berkelanjutan. Agar perusahaan dapat mempertahankan keuntungannya, kesesuaian
antara kekuatan internal dan lingkungan eksternal harus dinamis. Artinya, perusahaan harus mampu mengubah basis sumber daya
internalnya saat lingkungan eksternal berubah. Tujuannya adalah untuk mengembangkan sumber daya, kapabilitas, dan kompetensi
yang menciptakan a kecocokan strategis dengan lingkungan perusahaan. Daripada menciptakan kesesuaian statis, kekuatan internal
perusahaan harus berubah dengan lingkungan eksternalnya di a
dinamis mode.
Kemampuan dinamis tidak hanya memungkinkan perusahaan untuk beradaptasi dengan kondisi pasar yang berubah, tetapi
mereka juga memungkinkan perusahaan untuk beradaptasi menciptakan perubahan pasar yang dapat memperkuat posisi strategis
mereka. Perubahan pasar yang diterapkan oleh perusahaan proaktif ini memperkenalkan keadaan yang berubah, di mana pesaing
yang lebih reaktif mungkin dipaksa untuk merespons. Kemampuan dinamis Apple memungkinkannya untuk mendefinisikan kembali
pasar untuk perangkat seluler dan komputasi, khususnya dalam musik, telepon pintar, dan konten media. Untuk pasar musik portabel
melalui toko iPod dan iTunes, Apple menghasilkan perubahan lingkungan yang harus ditanggapi oleh Sony dan yang lainnya. Dengan
iPhone-nya, Apple mendefinisikan ulang pasar untuk smartphone, sekali lagi menciptakan perubahan lingkungan yang harus ditanggapi
oleh pesaing seperti Samsung, BlackBerry, Google (dengan unit Motorola Mobility), atau Microsoft (dengan unit Nokia-nya).
Pengenalan Apple atas iPad mendefinisikan ulang pasar komputasi media dan tablet, memaksa pesaing seperti Amazon dan Microsoft
untuk merespons. Dengan diperkenalkannya Apple Watch, Apple mencoba membentuk pasar perangkat komputer yang dapat
dikenakan sesuai keinginannya. Kemampuan dinamis sangat relevan untuk bertahan dan bersaing di pasar yang bergeser dengan
cepat dan konstan, seperti ruang teknologi tinggi tempat perusahaan seperti Apple, Google, Microsoft, dan Amazon bersaing. Sorotan
Strategi 4.2 menunjukkan bagaimana IBM mengembangkan kemampuan dinamis untuk mengubah dirinya dari perusahaan perangkat
keras yang berfokus pada komputer mainframe menjadi perusahaan layanan global yang menangani gangguan besar dalam dunia
bisnis. Kemampuan dinamis sangat relevan untuk bertahan dan bersaing di pasar yang bergeser dengan cepat dan konstan, seperti
ruang teknologi tinggi tempat perusahaan seperti Apple, Google, Microsoft, dan Amazon bersaing. Sorotan Strategi 4.2 menunjukkan
bagaimana IBM mengembangkan kemampuan dinamis untuk mengubah dirinya dari perusahaan perangkat keras yang berfokus pada
komputer mainframe menjadi perusahaan layanan global yang menangani gangguan besar dalam dunia bisnis. Kemampuan dinamis sangat relevan untuk bertahan dan bersaing di pasar yang bergeser
Sorotan Strategi 4.2
Kemampuan Dinamis di IBM Sistem operasi Microsoft (MS-DOS). Ironisnya, di tahun-tahun berikutnya, IBM
hampir lenyap setelah mengalami kekuatan penuh revolusi itu, karena para
Pada intinya, IBM adalah perusahaan
eksekutifnya percaya bahwa masa depan komputasi terletak pada mainframe dan
solusi. Ini memecahkan masalah berbasis
minikomputer yang akan diproduksi oleh perusahaan yang terintegrasi penuh.
data untuk klien bisnisnya, tetapi teknologi
Namun, dengan standar terbuka dalam komputasi pribadi, seluruh rantai nilai
dan masalah keduanya berubah seiring
industri hancur, dan banyak perusahaan baru memasuki tahapan yang berbeda.
waktu. Sebagai contoh, IBM membantu
Hal ini menyebabkan ketidaksesuaian strategis untuk IBM, yang mengakibatkan
memulai revolusi PC pada tahun 1981
kerugian kompetitif.
dengan menetapkan standar terbuka dalam
industri komputer dengan pengenalan PC

Alih-alih memecah IBM menjadi bisnis independen, CEO yang baru diangkat
IBM yang berjalan pada chip Intel 8088 dan
Lou Gerstner memfokuskan kembali perusahaan pada pemenuhan kebutuhan pasar,
Virginia Rometty, CEO IBM sebuah
yang menuntut layanan TI yang canggih. Menjaga IBM tetap bersama sebagai satu
© Permata Samad / AFP / Getty
entitas diperbolehkan
Gambar-gambar
( lanjutan)
Gerstner akan mengintegrasikan perangkat keras, perangkat lunak, dan layanan kepada pekerja pengetahuan perusahaan. Ini kontras dengan sistem
untuk memberikan solusi canggih untuk tantangan TI pelanggan. IBM dengan cepat keterlibatan yang menyediakan platform komputasi seluler, sering kali
memanfaatkan kemunculan Internet untuk menambah nilai lebih pada solusi termasuk aplikasi media sosial seperti Facebook atau Twitter, yang
bisnisnya. Perusahaan juga bergerak cepat untuk menjual bisnis PC-nya ketika mempromosikan kolaborasi yang cepat dan aktif. Untuk mendorong
substitusi dari komputer tablet baru mulai memengaruhi permintaan. Baru-baru ini, adopsi komputasi seluler untuk bisnis, IBM bermitra dengan Apple untuk
IBM juga menjual bisnis servernya, yang selanjutnya melepaskan warisannya dalam menyediakan aplikasi produktivitas bisnis di perangkat Apple.
perangkat keras.
3. Data besar dan analitik: IBM sekarang menawarkan analisis yang lebih cerdas
Tampilan 4.6 menunjukkan kemampuan dinamis IBM untuk berhasil solusi lytics yang berfokus pada cara memperoleh, memproses, menyimpan,
mengubah dirinya sendiri berkali-kali selama lebih dari 100 tahun sejarahnya — mengelola, menganalisis, dan memvisualisasikan data yang datang dengan
sejarah dengan periode gangguan besar dalam industri informasi data, dari volume, kecepatan, dan variasi yang tinggi. Aplikasi utama di bidang
kalkulator mekanis hingga Internet. Berbeda dengan IBM, perhatikan bagaimana keuangan, kedokteran, hukum, dan banyak bidang profesional lainnya yang
di bagian bawah Tampilan 4.6, pesaing yang kuat dalam satu periode turun dari mengandalkan keahlian domain yang mendalam dalam lingkungan yang
signifikansinya ketika gelombang teknologi baru muncul. bergerak cepat. IBM bermitra dengan Twitter untuk memberikan solusi
analitik dan data besar kepada klien bisnis IBM secara waktu nyata
Dipimpin oleh CEO Virginia Rometty, IBM saat ini adalah perusahaan berdasarkan sejumlah besar data yang dihasilkan di Twitter.
layanan TI yang gesit dan gesit. 41 Rometty dipromosikan menjadi CEO pada
tahun 2012 dari posisinya sebagai wakil presiden senior penjualan, pemasaran,
Kritik terhadap pendekatan strategis ini menunjukkan bahwa IBM lambat
dan strategi. Alih-alih hanya menghadapi satu transformasi teknologi, IBM dan
dalam memanfaatkan peluang besar ini, dan mereka terus mengamati kinerja
kliennya saat ini menghadapi tiga gangguan sekaligus:
saham IBM dengan skeptis. Para kritikus semakin keras ketika Rometty
menerima kenaikan gaji dan bonus $ 3,6 juta untuk penampilannya di tahun
1. Komputasi awan: Dengan menyediakan kenyamanan, sesuai permintaan 2014, di mana pendapatan turun sekitar 6 persen dan pendapatan bersih 27
akses jaringan ke sumber daya komputasi bersama seperti jaringan, persen. Secara keseluruhan, kapitalisasi pasar IBM anjlok lebih dari 60 persen:
server, penyimpanan, aplikasi, dan layanan, IBM berusaha untuk dari tertinggi $ 240 miliar pada musim semi 2013 menjadi sekitar $ 150 miliar
menempatkan dirinya di depan tren yang sekarang terlihat jelas dalam pada awal 2015. Dan pendapatan untuk IBM telah turun selama tiga tahun
layanan yang mencakup Google Drive, Dropbox, atau Microsoft 365. berturut-turut, dari tertinggi $ 107 miliar ketika Rometty menjadi CEO menjadi $
Semakin banyak bisnis yang menyewa layanan komputer daripada 93 miliar pada awal 2015. Selama periode yang sama, harga saham IBM turun
memiliki perangkat keras dan perangkat lunak dan menjalankan hampir 10 persen, sedangkan indeks S&P 500 naik 67 persen.
jaringannya sendiri. Salah satu penyedia komputasi awan terbesar untuk
bisnis adalah Amazon Web Services (AWS), yang mengalahkan IBM
dalam memenangkan kontrak CIA terkenal. Hal ini dipandang sebagai hal
yang sangat memalukan mengingat sejarah panjang kontrak federal IBM. Rometty, bagaimanapun, tetap berkomitmen pada fokus strategis baru IBM dan
berpendapat bahwa dia mengubah IBM untuk jangka panjang. Dia memandang
gelombang gangguan teknologi terkini menciptakan peluang bisnis besar dan telah
2. Sistem keterlibatan: IBM sekarang membantu bisnis dengan sistem memastikan bahwa IBM berinvestasi besar-besaran untuk memanfaatkannya. IBM
keterlibatan mereka, istilah yang digunakan perusahaan secara luas telah melatih semua konsultannya — lebih dari 100.000 — di tiga area ini untuk
untuk mencakup transisi dari sistem perusahaan ke sistem atau membantu klien bisnisnya dengan transformasi mereka sendiri. Jika sejarah adalah
mobilitas terdesentralisasi. IBM mengidentifikasi sistem perusahaan panduan apa pun, IBM kemungkinan akan menguasai transformasi teknologi tiga
cabang ini juga. 42

tradisional sebagai "sistem catatan" yang secara pasif memberikan
informasi
GAMBAR 4.6 / IBM Menavigasi Gelombang demi Gelombang Perubahan Teknologi
[Representasi IBM tentang Evolusi Industri TI c. 2004]
1890 1939 1952 1964 1971 1981 1994 PER 2015
kartu berlubang tabung vakum dan transistor mainframe mikro- pribadi internet komputasi awan data
besar & analitik
dan mekanis elektro-mekanis dan komputasi prosesor komputer Pelepasan
mobilitas / sistem
menghitung menghitung elektronik Navigator Netscape
IBM System / 360 - tujuan Intel mengkomersialkan Personal IBM keterikatan
Tabulator kartu pukulan Atanasoff-Berry Lisensi AT&T Bell browser mempopulerkan
umum pertama, komputer pertama Perangkat komputer a
Daripada hanya menghadapi satu
memungkinkan skala besar Komputer membuka file Transistor laboratorium terukur dan kompatibel a-chip, yang memberi daya standar, akselerasi World Wide Web untuk
transformasi teknologi,
akuntansi, menyelesaikan cara untuk perhitungan yang teknologi, mengarah ke keluarga komputer - perangkat dari genggam adopsi bisnis dan
perusahaan dan klien mereka
Sensus AS tahun 1890 dalam lebih kompleks dalam sains elektronik solid-state membuat mainframe kalkulator ke komputasi oleh
mengubah pribadi
menghadapi tiga gangguan sekaligus.
waktu singkat. dan industri. dan lebih kuat perangkat komputasi
komputasi dapat diakses Pioneer 10 pesawat ruang angkasa; individu,
mesin komputasi menjadi kuat
untuk bisnis arus utama. komputer mini departemen dan
untuk pemerintah portal informasi. $ 1,5T
muncul. usaha kecil.
dan perusahaan besar.
Diproyeksikan
$ 800 miliar
$ 600 miliar
Bab 4 Analisis Internal: Sumber Daya, Kapabilitas, dan Kompetensi Inti
$ 400 miliar
$ 200 miliar
$0
1890 1900 1940 1950 1960 1970 1980 1990 2000 2010
WAKIL Burroughs Burroughs Burroughs Data Kontrol Amdahl apel Accenture Amazon
Menambahkan Mesin Menambahkan Mesin apel
PERUSAHAAN IBM Umum Data Umum Compaq Dell
OLEH ERA Komputasi-Tabulasi- Eckert-Mauchly Listrik Facebook

Philco DES Komputer EMC
125
Perusahaan Rekaman Komputer Google

Honeywell Associates
Sperry Rand Fujitsu Hewlett Packard

(nanti, IBM) Teknik
IBM EDS IBM
Groupe Bull IBM
Felt & Tarrant Penelitian
LinkedIn
RCA IBM
Manufaktur Associates Hitachi Intel
Microsoft
Sperry Rand Intel
Mesin Kasir Nasional IBM IBM Microsoft
Peramal
Microsoft
Mesin Ketik Remington Remington Rand Siemens Peramal
Salesforce.com
Nixdorf GETAH Indonesia
Sun Microsystems
Sumber: Prospektus IBM (2004), "Evolusi industri TI," Memahami Perusahaan Kami, 5. Sumbu vertikal menunjukkan total pendapatan industri. IBM mengandalkan data pertumbuhan industri dari IDC (2004), 40 Tahun TI: Melihat Ke Belakang, Melihat Ke Depan, Buku Putih Eksekutif IDC Edisi
kemampuan dinamis Dalam perspektif kemampuan dinamis, keunggulan kompetitif adalah arus keluar dari kapasitas perusahaan untuk memodifikasi
perspektif dan memanfaatkan basis sumber dayanya dengan cara yang memungkinkan untuk mendapatkan dan mempertahankan keunggulan
Model yang menekankan
kompetitif dalam lingkungan yang terus berubah. Mengingat kecepatan perubahan teknologi yang dipercepat, yang dikombinasikan
kemampuan perusahaan untuk
dengan deregulasi, globalisasi, dan pergeseran demografis, pasar dinamis saat ini adalah aturannya, bukan pengecualian. Sebagai
memodifikasi dan
memanfaatkan basis sumber tanggapan, perusahaan dapat membuat, menyebarkan, memodifikasi, mengkonfigurasi ulang, atau meningkatkan sumber daya
dayanya dengan cara yang sehingga dapat memberikan nilai kepada pelanggan dan / atau menurunkan biaya dalam lingkungan yang dinamis. Inti dari perspektif
memungkinkannya memperoleh dan mempertahankan daya saing
ini adalah bahwa keunggulan kompetitif tidak berasal dari sumber daya statis atau keunggulan pasar, tetapi dari a konfigurasi ulang
keuntungan dalam lingkungan
dinamis dari basis sumber daya perusahaan.
yang terus berubah.
Salah satu cara untuk memikirkan tentang mengembangkan kapabilitas dinamis dan sumber daya tak berwujud lainnya adalah
saham sumber daya dengan membedakan antara persediaan sumber daya dan aliran sumber daya. 43 Dalam perspektif ini,
Tingkat sumber daya tidak saham sumber daya adalah tingkat sumber daya tak berwujud perusahaan saat ini. Arus sumber daya adalah tingkat
berwujud perusahaan saat ini.
investasi perusahaan untuk memelihara atau membangun sumber daya. Metafora yang berguna untuk menjelaskan
perbedaan antara persediaan sumber daya dan aliran sumber daya adalah bak mandi yang sedang diisi air (lihat Bagan 4.7). 44
aliran sumber daya
Tingkat perusahaan
Banyaknya air di dalam bak mandi menunjukkan tingkat suatu perusahaan tertentu stok sumber daya tidak berwujud —Seperti
investasi yang harus dipertahankan kemampuan dinamisnya, pengembangan produk baru, keahlian teknik, kemampuan inovasi, reputasi kualitas, dan
atau membangun sumber daya. sebagainya. 45
Stok sumber daya tak berwujud dibangun melalui investasi dari waktu ke waktu. Aliran sumber daya ini diwakili
dalam gambar oleh faucet yang berbeda, dari mana air mengalir ke bak. Faucet ini menunjukkan investasi yang dapat
dilakukan perusahaan dalam sumber daya tak berwujud yang berbeda. Investasi dalam membangun kemampuan
inovasi, misalnya, berbeda dengan investasi yang dilakukan dalam keahlian pemasaran. Setiap aliran investasi akan
diwakili oleh faucet yang berbeda.
Seberapa cepat perusahaan mampu membangun sumber daya tak berwujud — seberapa cepat bak terisi — bergantung pada
berapa banyak air yang keluar dari keran dan berapa lama keran dibiarkan terbuka. Sumber daya tak berwujud dibangun melalui
investasi dan pengalaman terus menerus dari waktu ke waktu. Pembelajaran organisasi juga mendorong peningkatan sumber daya tak
berwujud. Banyak yang tidak berwujud
PAMERAN 4.7 / Arus masuk
Investasi dalam Sumber Daya

Bak mandi
Metafora: Peran Arus Masuk
dan Arus Keluar
dalam Membangun Stok Sumber
Daya Tak Berwujud
Sumber: Gambar berdasarkan metafora

yang digunakan dalam I. Dierickx dan K.
Cool (1989), “Akumulasi stok aset dan
Saham Sumber Daya Tak Berwujud

keberlanjutan kompetitif
keuntungan," Pengelolaan (Kemampuan Dinamis, Pengembangan Produk Baru, Keahlian
Ilmu 35: 1504–1513.
Teknik, Kemampuan Inovasi, Reputasi Kualitas, Hubungan
Pemasok, Loyalitas Karyawan, Budaya Perusahaan, Niat
Baik Pelanggan, Pengetahuan, Paten, Merek Dagang..)
Arus keluar
Kebocoran, Lupa
sumber daya, seperti keahlian IBM dalam komputasi kognitif, membutuhkan waktu lama untuk dibangun. Pencarian IBM untuk
komputasi kognitif dimulai pada tahun 1997 setelah komputer Deep Blue-nya (berdasarkan kecerdasan buatan) mengalahkan juara
catur Garry Kasparov. Itu telah menginvestasikan hampir $ 25 miliar untuk membangun kemampuan yang mendalam dalam
komputasi kognitif dengan tujuan untuk memanfaatkan peluang bisnis dalam data besar dan analitik. Usahanya dipublikasikan ketika
Watson, superkomputer yang mampu menjawab pertanyaan yang diajukan dalam bahasa alami, melawan 74 kali. Bahaya! juara
acara kuis Ken Jennings dan menang. Watson telah mendemonstrasikan keahliannya di banyak bidang profesional di mana keahlian
domain yang mendalam diperlukan ketika membuat keputusan dalam waktu yang kurang lebih nyata: seorang manajer kekayaan
yang melakukan investasi, seorang dokter yang menangani pasien kanker, seorang pengacara yang menangani kasus yang
kompleks, atau bahkan seorang koki di restoran bintang lima membuat resep baru. Selain itu, sistem komputer kognitif menjadi lebih
baik dari waktu ke waktu karena mereka belajar dari pengalaman.
Seberapa cepat bak mandi terisi, bagaimanapun, juga tergantung pada seberapa banyak air yang keluar dari bak. Arus keluar
mewakili pengurangan stok sumber daya tak berwujud perusahaan. Kebocoran sumber daya mungkin terjadi melalui pergantian
karyawan, terutama jika karyawan kunci keluar. Kebocoran sumber daya yang signifikan dapat mengikis keunggulan kompetitif
perusahaan. Penurunan stok sumber daya dapat terjadi jika perusahaan tidak terlibat dalam aktivitas tertentu selama beberapa waktu
dan lupa bagaimana melakukan aktivitas ini dengan baik.
Menurut perspektif kapabilitas dinamis, tugas manajer adalah untuk memutuskan investasi mana yang akan dilakukan dari
waktu ke waktu (yaitu, faucet mana yang akan dibuka dan seberapa jauh) untuk memposisikan perusahaan terbaik untuk
keunggulan kompetitif dalam lingkungan yang berubah. Selain itu, pengelola juga perlu memantau stok sumber daya tak
berwujud yang ada dan tingkat peralihannya akibat kebocoran dan kelupaan. Perspektif ini memberikan pemahaman yang
dinamis tentang pengembangan kapabilitas untuk memungkinkan adaptasi berkelanjutan perusahaan dan kinerja yang unggul
dalam lingkungan eksternal yang berubah.
4.4 Analisis Rantai Nilai LO 4-7
Terapkan analisis rantai nilai untuk

Itu rantai nilai menggambarkan aktivitas internal yang dilakukan perusahaan ketika mengubah input menjadi output. 46 Setiap
memahami aktivitas perusahaan mana
aktivitas yang dilakukan perusahaan di sepanjang rantai horizontal menambah nilai tambahan — bahan mentah dan input lainnya
yang sedang dalam proses
diubah menjadi komponen yang dirakit menjadi produk jadi atau layanan untuk konsumen akhir. Setiap aktivitas yang dilakukan
transformasi
perusahaan di sepanjang rantai nilai juga menambah biaya tambahan. Analisis yang cermat terhadap rantai nilai memungkinkan masukan menjadi keluaran
manajer untuk memperoleh pemahaman yang lebih rinci dan terperinci tentang bagaimana perusahaan itu penciptaan nilai ekonomi menghasilkan diferensiasi
dan yang mendorong biaya.

(V - C) dipecah menjadi serangkaian aktivitas berbeda yang membantu menentukan nilai yang dirasakan ( V) dan biaya ( C) untuk
membuatnya. Konsep rantai nilai pada dasarnya dapat diterapkan pada semua perusahaan, dari yang berada di industri manufaktur
hingga yang berada di perusahaan teknologi tinggi atau perusahaan jasa. rantai nilai
Kegiatan internal
sebuah perusahaan terlibat saat
mengubah input menjadi

Kompetensi inti perusahaan disebarkan melalui aktivitasnya (lihat Tampilan 4.3). Aktivitas perusahaan, oleh karena keluaran; setiap aktivitas
itu, adalah salah satu penggerak internal utama dari perbedaan kinerja di seluruh perusahaan. Kegiatan adalah tindakan menambahkan nilai tambahan.
berbeda yang memungkinkan perusahaan menambahkan nilai tambahan pada setiap langkah dengan mengubah input
menjadi barang dan jasa. Mengelola rantai pasokan, menjalankan sistem TI dan situs web perusahaan, dan
menyediakan dukungan pelanggan adalah contoh aktivitas yang berbeda. Aktivitas lebih sempit daripada area fungsional
seperti pemasaran, karena setiap area fungsional terdiri dari sekumpulan aktivitas yang berbeda.
Untuk membangun citra mereknya yang unik dan keren, Beats Electronics melakukan sejumlah aktivitas berbeda.
Headphone Beats yang ikonik dirancang oleh Dr. Dre. Untuk membuat edisi khusus seperti Beats ringan untuk
olahraga, Dr. Dre memanfaatkan jaringan pribadinya dan
bekerja dengan bintang bola basket seperti Kobe Bryant. Setelah dirancang, Beats memproduksi
headphone kelas atas (sebelum akuisisi Apple, yang dilakukan bersama dengan Monster Cable
Products, perusahaan yang berbasis di California). Aktivitas berbeda lainnya berkaitan dengan
pemasaran dan penjualan produknya. Beats tidak hanya memahami pemasaran dalam penempatan
produk dan branding dengan sejumlah besar selebriti di berbagai bidang, tetapi juga berfokus pada
aktivitas berbeda lainnya seperti pengemasan dan presentasi produk untuk menciptakan pengalaman
unboxing premium dan tampilan luar biasa di gerai ritel, dan sekarang terutama di toko Apple. Selain
itu, Dr. Dre juga bekerja dengan musisi selebriti untuk meminta mereka menyusun daftar putar untuk
layanan streaming Musik Beats. Alhasil,
Seperti yang ditunjukkan dalam rantai nilai umum di Tampilan 4.8, proses transformasi dari masukan menjadi keluaran
terdiri dari serangkaian aktivitas yang berbeda. Ketika aktivitas perusahaan yang berbeda menghasilkan nilai yang lebih
besar daripada biaya untuk membuatnya, perusahaan memperoleh margin keuntungan (lihat Tampilan 4.8), dengan asumsi
harga pasar yang dapat diperintah perusahaan melebihi biaya penciptaan nilai. Rantai nilai generik perlu dimodifikasi untuk
menangkap aktivitas bisnis tertentu. Rantai ritel American Eagle Outfitters, misalnya, perlu mengidentifikasi lokasi toko yang
sesuai, baik membangun atau menyewakan toko, membeli barang dan persediaan, mengelola distribusi dan persediaan
toko, mengoperasikan toko baik di dunia fisik maupun online, menyewa dan memotivasi tenaga penjualan, membuat sistem
pembayaran dan TI atau bermitra dengan vendor, terlibat dalam promosi, dan memastikan layanan purna jual termasuk
pengembalian. Pembuat chip semikonduktor seperti Intel, di sisi lain, perlu terlibat dalam R&D, merancang dan merekayasa
kegiatan utama
Kegiatan perusahaan itu chip semikonduktor dan proses produksinya, membeli silikon dan bahan lainnya, mengatur dan mengatur pabrik fabrikasi
menambah nilai secara chip, mengontrol kualitas dan keluaran, terlibat dalam pemasaran dan penjualan, dan memberikan dukungan pelanggan
langsung dengan mengubah input purna jual.
menjadi keluaran saat
perusahaan memindahkan
produk atau jasa secara horizontal
sepanjang internal Seperti yang ditunjukkan pada Tampilan 4.8, rantai nilai dibagi menjadi aktivitas utama dan pendukung. Itu kegiatan utama menambah
rantai nilai. nilai secara langsung saat perusahaan mengubah input menjadi output — dari
PAMERAN 4.8 /
Aktivitas Penunjang
Ba
ta
Nilai Generik
s
Rantai: Primer dan Riset & Pengembangan

Ba
Aktivitas Penunjang
Sistem Informasi
tas
Sumber daya manusia
Akuntansi & Keuangan
Infrastruktur Perusahaan, termasuk. Proses, Kebijakan, & Prosedur

Rantai pasokan
& Penjualan
Pengelolaan
Pemasaran
Distribusi
Operasi
Setelah terjual
Layanan
Kegiatan Utama
bahan mentah melalui fase produksi hingga penjualan dan pemasaran dan akhirnya layanan pelanggan, secara khusus
■ Manajemen rantai persediaan.
■ Operasi.
■ Distribusi.
■ Pemasaran dan penjualan.
■ Layanan purna jual.
Kegiatan lain, disebut kegiatan pendukung, menambah nilai secara tidak langsung. Kegiatan tersebut meliputi aktivitas pendukung
Aktivitas perusahaan yang
menambah nilai secara tidak
langsung, tetapi perlu dipertahankan

■ Penelitian dan pengembangan (R&D). kegiatan utama.
■ Sistem Informasi.
■ Sumber daya manusia.
■ Akuntansi dan Keuangan.

■ Infrastruktur perusahaan termasuk proses, kebijakan, dan prosedur.
Untuk membantu perusahaan mencapai keunggulan kompetitif, setiap aktivitas berbeda yang dilakukan perlu
menambahkan nilai tambahan pada penawaran produk atau layanan atau menurunkan biaya relatifnya. Aktivitas
perusahaan yang terpisah dan spesifik adalah unit dasar yang digunakan untuk memahami keunggulan kompetitif
karena mereka adalah pendorong biaya relatif perusahaan dan tingkat diferensiasi yang dapat diberikan perusahaan
kepada pelanggannya. Meskipun pandangan berbasis sumber daya dari perusahaan membantu mengidentifikasi
kumpulan sumber daya dan kemampuan yang terintegrasi yang merupakan blok bangunan kompetensi inti,
perspektif rantai nilai memungkinkan manajer untuk melihat bagaimana keunggulan kompetitif mengalir dari
rangkaian aktivitas perusahaan yang berbeda. Ini karena kompetensi inti perusahaan umumnya ditemukan dalam
jaringan yang menghubungkan aktivitas yang berbeda tetapi berbeda,
Mari kita pertimbangkan The Vanguard Group, salah satu perusahaan investasi terbesar di dunia, dengan
aset $ 3 triliun yang dikelola. 47 Ini melayani investor individu, profesional keuangan, dan investor institusional
seperti dana pensiun negara. Kesalahan Vanguard
sion adalah untuk membantu klien mencapai tujuan keuangan mereka dengan menjadi penyedia nilai tertinggi
produk dan layanan investasi. 48 Oleh karena itu, ia menekankan pada investasi biaya rendah dan layanan berkualitas untuk
kliennya. Rasio biaya rata-rata Vanguard (biaya sebagai persentase dari total aset bersih yang dibayarkan oleh investor)
umumnya paling rendah di industri. 49 Kompetensi inti Vanguard dalam investasi berbiaya rendah sambil memberikan
layanan berkualitas bagi kliennya dicapai melalui serangkaian unik kegiatan utama dan pendukung yang saling berhubungan
termasuk pengendalian biaya yang ketat, distribusi langsung, biaya rendah dengan tabungan diteruskan kepada klien,
beragam reksa dana, pendekatan manajemen investasi yang efisien, serta komunikasi dan edukasi klien secara langsung.
4.5 Implikasi bagi Pakar Strategi

Sekarang kita telah mencapai titik penting: Kita dapat menggabungkan analisis eksternal dari Bab 3 dengan analisis internal yang baru
saja diperkenalkan. Bersama-sama, keduanya memungkinkan Anda untuk mulai merumuskan strategi yang sesuai dengan sumber
daya dan kemampuan internal perusahaan Anda dengan tuntutan
lingkungan industri eksternal. Idealnya, manajer ingin memanfaatkan kekuatan internal perusahaan mereka untuk memanfaatkan
peluang eksternal, sambil mengurangi kelemahan internal dan ancaman eksternal. Kedua jenis analisis bersama-sama memungkinkan
manajer merumuskan strategi yang disesuaikan dengan perusahaan mereka, menciptakan kesesuaian yang unik antara sumber daya
internal perusahaan dan lingkungan eksternal. SEBUAH kecocokan strategis meningkatkan kemungkinan bahwa perusahaan dapat
memperoleh keunggulan kompetitif. Jika perusahaan mencapai a dinamis cocok strategis, kemungkinan besar bisa menopang keuntungannya
dari waktu ke waktu.
LO 4-8 MENGGUNAKAN ANALISIS SWOT UNTUK MENGHASILKAN

Lakukan analisis SWOT untuk HASIL ANALISIS EKSTERNAL DAN INTERNAL
menghasilkan wawasan dari
Kami memadukan wawasan dari analisis internal perusahaan kekuatan dan
eksternal dan internal
analisis dan penurunan

kelemahan dengan orang-orang dari analisis eksternal peluang dan ancaman menggunakan Analisis SWOT. Kekuatan (S)
implikasi strategis. dan kelemahan (W) internal menyangkut sumber daya, kapabilitas, dan kompetensi. Apakah itu kekuatan atau kelemahan
dapat ditentukan dengan menerapkan kerangka kerja VRIO. Sebuah sumber daya adalah kelemahannya jika tidak
Analisis SWOT berharga. Dalam kasus ini, sumber daya tidak memungkinkan perusahaan untuk mengeksploitasi peluang eksternal atau
Kerangka kerja yang mengimbangi ancaman eksternal. Namun, sumber daya adalah kekuatan dan kompetensi inti jika berharga, langka, mahal
memungkinkan manajer untuk melakukanuntuk
sintesisditiru, dan perusahaan diatur untuk menangkap setidaknya sebagian dari nilai ekonomi yang diciptakan.
wawasan yang diperoleh dari
analisis internal tentang

kekuatan perusahaan
dan kelemahan Peluang eksternal (O) dan ancaman (T) ada di lingkungan umum perusahaan dan dapat ditangkap oleh analisis
(S dan W) dengan mereka yang lima kekuatan PESTEL dan Porter (dibahas di bab sebelumnya). Industri yang menarik sebagaimana ditentukan
berasal dari analisis peluang oleh lima kekuatan Porter, misalnya, menghadirkan peluang eksternal bagi perusahaan yang belum aktif dalam
eksternal
industri ini. Di sisi lain, regulasi yang lebih ketat untuk lembaga keuangan, misalnya, dapat menjadi ancaman
dan ancaman (O dan
eksternal bagi bank.
T) untuk mendapatkan
implikasi strategis.
Analisis SWOT memungkinkan ahli strategi untuk mengevaluasi situasi perusahaan saat ini dan prospek masa depan dengan
mempertimbangkan faktor internal dan eksternal secara bersamaan. Analisis SWOT mendorong manajer untuk memindai
lingkungan internal dan eksternal, mencari faktor relevan yang mungkin mempengaruhi keunggulan kompetitif perusahaan saat ini
atau masa depan. Fokusnya adalah pada faktor internal dan eksternal yang dapat mempengaruhi — secara positif atau negatif —
kemampuan perusahaan untuk mendapatkan dan mempertahankan keunggulan kompetitif. Untuk memfasilitasi analisis SWOT,
manajer menggunakan serangkaian pertanyaan strategis yang menghubungkan lingkungan internal perusahaan dengan lingkungan
eksternal, seperti yang ditunjukkan pada Tampilan 4.9, untuk memperoleh implikasi strategis. Dalam matriks SWOT ini, sumbu
horizontal dibagi menjadi beberapa faktor yaitu di luar perusahaan ( fokus Bab 3) dan sumbu vertikal menjadi faktor-faktor yang ada internal
perusahaan ( fokus dari bab ini).
Pada langkah pertama, manajer mengumpulkan informasi untuk analisis SWOT untuk menghubungkan internal
faktor ( Kekuatan dan Kelemahan) faktor eksternal ( Peluang dan Ancaman). Lanjut,
manajer menggunakan matriks SWOT yang ditunjukkan pada Tampilan 4.9 untuk mengembangkan alternatif strategis untuk
perusahaan yang menggunakan proses empat langkah:
1. Fokus pada Kekuatan - Peluang kuadran (kiri atas) untuk menurunkan "ofensif" alternatif-
tives dengan menggunakan kekuatan internal untuk memanfaatkan peluang eksternal.
2. Fokus pada Kelemahan – Ancaman kuadran (kanan bawah) untuk mendapatkan alternatif "defensif"
penduduk asli dengan menghilangkan atau meminimalkan kelemahan internal untuk mengurangi ancaman eksternal.
PAMERAN 4.9 /
Eksternal ke Firm
Pertanyaan Strategis
Pertanyaan Strategis Peluang Ancaman
dalam SWOT
Kekuatan Bagaimana perusahaan dapat Bagaimana perusahaan bisa menggunakan Matriks
menggunakan kekuatan internal untuk kekuatan internal untuk mengurangi

Internal ke Firm
memanfaatkan kekuatan eksternal kemungkinan dan dampak ancaman

peluang? eksternal?
Kelemahan Bagaimana perusahaan bisa mengatasi Bagaimana perusahaan bisa mengatasi

kelemahan internal itu kelemahan internal itu
mencegah perusahaan mengambil akan membuat ancaman eksternal menjadi
keuntungan dari eksternal kenyataan?
peluang?
3. Fokus pada Kekuatan – Ancaman kuadran (kanan atas) yang akan digunakan kekuatan internal
meminimalkan efek ancaman eksternal.
4. Fokus pada Kelemahan – Peluang kuadran (kiri bawah) untuk menopang internal
kelemahan untuk meningkatkan kemampuannya untuk memanfaatkan peluang eksternal.
Pada langkah terakhir, ahli strategi perlu mengevaluasi dengan cermat pro dan kontra dari setiap alternatif strategis
untuk memilih satu atau lebih alternatif untuk diterapkan. Manajer perlu menjelaskan alasan keputusan mereka dengan
hati-hati, termasuk mengapa alternatif strategis lainnya ditolak.
Meskipun analisis SWOT adalah kerangka kerja manajemen yang banyak digunakan, namun, peringatan harus dilakukan.
Masalah dengan kerangka ini adalah bahwa kekuatan juga bisa menjadi kelemahan dan peluang juga bisa menjadi ancaman. Di
awal bab ini, kita membahas lokasi kantor pusat Google di Silicon Valley dan dekat beberapa universitas sebagai sumber daya
utama perusahaan. Kebanyakan orang akan menganggap ini sebagai kekuatan bagi perusahaan. Namun, California memiliki
biaya hidup yang tinggi dan secara rutin berada di antara negara bagian AS yang terburuk dalam hal "kemudahan berbisnis".
Selain itu, wilayah California ini berada di sepanjang garis patahan gempa besar dan lebih rentan terhadap bencana alam
daripada banyak bagian lain negara itu. Jadi, apakah lokasi merupakan kekuatan atau kelemahan? Jawabannya adalah,
tergantung." Dengan cara yang sama, apakah pemanasan global merupakan peluang atau ancaman bagi produsen mobil? Jika
pemerintah memberlakukan pajak bensin yang lebih tinggi dan membuat biaya mengemudi lebih mahal, itu bisa menjadi
ancaman. Namun, jika pembuat mobil menanggapi peraturan pemerintah dengan meningkatkan inovasi melalui pengembangan
mobil yang lebih hemat bahan bakar serta mesin rendah emisi atau nol emisi seperti kendaraan hibrida atau listrik, hal itu dapat
menciptakan lebih banyak permintaan untuk mobil baru dan mengarah pada penjualan yang lebih tinggi.
Untuk membuat analisis SWOT menjadi alat manajemen yang efektif, ahli strategi harus terlebih dahulu melakukan analisis
eksternal dan internal yang menyeluruh, seperti yang dijelaskan dalam Bab 3 dan 4. Proses berurutan ini memungkinkan ahli
strategi untuk mendasarkan analisis dalam kerangka teoritis yang ketat sebelum menggunakan SWOT untuk mensintesis hasil
dari analisis eksternal dan internal untuk mendapatkan serangkaian opsi strategis.
Anda sekarang telah memperoleh perangkat yang dapat digunakan untuk melakukan analisis strategis lengkap dari lingkungan
internal dan eksternal perusahaan. Pada bab berikutnya, kami mempertimbangkan berbagai cara untuk menilai dan mengukur
keunggulan kompetitif. Bab tersebut akan melengkapi Bagian 1, tentang analisis strategi, dalam kerangka AFI (lihat Tampilan 1.5).
BAB KASUS 4 Pertimbangkan Ini. . .
MESKIPUN BANYAK PENGAMAT yakin bahwa Apple di superstar dari industri musik atau mode
membeli Beats Electronics karena mereknya yang keren dan untuk yang mencolok hingga Apple, apalagi
mendapatkan posisi yang lebih kuat di industri musik, yang lain menjadi peran eksekutif senior, akan
menyarankan bahwa apa yang benar-benar dibeli Apple adalah bakat melakukannya
yang dibawa oleh co-founder Beats Jimmy Iovine dan Dr. Dre. Sejak tidak terpikirkan di bawah Jobs. Di bawah kepemimpinan top-downnya, hanya
kematian Steve Jobs, pemimpin visioner Apple, perusahaan telah produk Apple yang diperkenalkan ke publik melalui peluncuran teatrikal yang
kehilangan jenis kepribadian yang diilhami yang dibutuhkannya untuk dilatih dengan baik yang diizinkan untuk bersinar.
tetap menjadi ikon budaya. Para kritikus berpendapat bahwa yang
benar-benar dibutuhkan Apple adalah seseorang dengan visi kreatif yang
Pertanyaan
dikombinasikan dengan jaringan industri yang menjangkau luas dan
kemampuan untuk mencapai kesepakatan, terutama dalam musik di 1. ChapterCase berpendapat bahwa kompetensi inti Beats Electronics terletak pada
mana kepribadian selebritasnya dikenal istimewa. Dalam jargon musik, pengetahuan pemasarannya dan pada faktor kesejukan Dr. Dre. Apakah Anda setuju
Apple membutuhkan "orang depan". Dengan akuisisi Beats, ia mendapat dengan penilaian ini? Mengapa atau mengapa tidak?
dua talenta kreatif terhebat di industri musik,
2. Jika Anda yakin bahwa Apple membeli Beats Electronics untuk membawa
Jimmy Iovine dan Dr. Dre ke Apple, apa potensi kerugian dari
Memang, Iovine berpendapat bahwa Beats selalu menjadi milik
"menyewa-akuisisi" bernilai miliaran dolar ini (akuisisi untuk
Apple. Iovine dan Dr. Dre mulai memodelkan Beats Electronics setelah
mempekerjakan personel kunci)?
kemampuan unik Apple untuk menggabungkan budaya dan teknologi.
3. Jika kompetensi inti Beats Electronics memang tidak berwujud, seperti
Menariknya, baik Iovine dan Dr. Dre mengambil posisi senior di Apple. Ini
kesejukan dan kecerdasan pemasaran, menurut Anda apakah kompetensi
menunjukkan betapa budaya Apple telah berubah di bawah CEO Cook,
ini akan tetap berharga di bawah kepemilikan Apple? Mengapa atau
karena Iovine dan Dr. Dre bukanlah superstar keren pertama dari industri
mengapa tidak?
mencolok yang ia bawa ke Apple. Pada 2013, Apple mempekerjakan
mantan CEO Burberry Angela Ahrendts untuk memimpin operasi ritelnya. 4. ChapterCase memberikan setidaknya tiga teori mengapa Apple
Membawa membeli Beats Electronics. Manakah yang menurut Anda paling
akurat, dan mengapa?
MENGAMBIL KONSEP
Bab ini mendemonstrasikan berbagai pendekatan untuk menganalisis atau menawarkan produk dan layanan dengan nilai yang dapat diterima
perusahaan lingkungan internal, seperti yang dirangkum oleh tujuan dengan biaya lebih rendah.
pembelajaran berikut dan konsep terkait yang dibawa pulang. ■ Sumber daya adalah aset apa pun yang dapat digunakan perusahaan saat
menyusun dan melaksanakan strategi.
■ Kemampuan adalah keterampilan organisasi dan manajemen yang

LO 4-1 / Bedakan antara kompetensi inti, sumber daya, kapabilitas, diperlukan untuk mengatur beragam sumber daya untuk
dan aktivitas perusahaan. menyebarkannya secara strategis.
■ Kompetensi inti adalah kekuatan yang unik, tertanam dalam, spesifik ■ Kegiatan adalah proses bisnis yang berbeda dan halus yang
perusahaan yang memungkinkan perusahaan untuk membedakan produk memungkinkan perusahaan menambahkan nilai tambahan dengan
dan layanan mereka dan dengan demikian menciptakan nilai lebih bagi mengubah input menjadi barang dan jasa.
pelanggan daripada saingan mereka,
LO 4-2 / Bandingkan dan kontraskan sumber daya berwujud dan LO 4-5 / Mengevaluasi berbagai kondisi yang memungkinkan
tidak berwujud. perusahaan mempertahankan keunggulan kompetitif.
■ Sumber daya berwujud memiliki atribut fisik dan terlihat. ■ Beberapa kondisi membuat mahal bagi pesaing untuk meniru
sumber daya, kapabilitas, atau kompetensi yang mendasari
■ Sumber daya tak berwujud tidak memiliki atribut fisik dan tidak keunggulan kompetitif perusahaan.
terlihat. tage: (1) harapan yang lebih baik dari nilai sumber daya masa depan, ( 2) ketergantungan
■
jalan, ( 3) ambiguitas kausal,
Keunggulan kompetitif lebih cenderung didasarkan pada sumber daya
(4) kompleksitas sosial, dan (5) perlindungan kekayaan
tidak berwujud.
intelektual (IP).
LO 4-3 / Evaluasi dua asumsi penting di balik tampilan ■ Ini hambatan imitasi mengisolasi mekanisme karena mencegah
berbasis sumber daya. saingan bersaing merebut keuntungan yang mungkin dinikmati
■
perusahaan.
Asumsi kritis pertama— heterogenitas sumber daya —Adalah kumpulan
sumber daya, kapabilitas, dan kompetensi berbeda antarperusahaan.
LO 4-6 / Uraikan bagaimana kapabilitas dinamis dapat
Kumpulan sumber daya perusahaan yang bersaing dalam industri yang
memungkinkan perusahaan mempertahankan keunggulan kompetitif.
sama (atau bahkan kelompok strategis yang sama) unik sampai batas
tertentu dan dengan demikian berbeda satu sama lain. ■ Untuk mempertahankan keunggulan kompetitif, kesesuaian
antara kekuatan internal perusahaan dan lingkungan
eksternal harus dinamis.
■ Kemampuan dinamis memungkinkan perusahaan untuk membuat,

■ Asumsi kritis kedua— imobilitas sumber daya —Adalah sumber daya itu
cenderung "melekat" dan tidak mudah berpindah dari satu perusahaan menyebarkan, memodifikasi, mengkonfigurasi ulang, atau meningkatkan
ke perusahaan lain. Karena kekakuan tersebut, perbedaan sumber basis sumber dayanya untuk mendapatkan dan mempertahankan
daya yang ada di antara perusahaan sulit untuk ditiru dan, oleh karena keunggulan kompetitif dalam lingkungan yang terus berubah.
itu, dapat berlangsung lama.

LO 4-7 / Menerapkan analisis rantai nilai untuk memahami aktivitas
perusahaan mana dalam proses trans-
LO 4-4 / Menerapkan kerangka kerja VRIO untuk menilai implikasi membentuk masukan menjadi keluaran menghasilkan diferensiasi dan
kompetitif dari sumber daya perusahaan. yang mendorong biaya.
■ Agar sumber daya perusahaan menjadi dasar keunggulan ■ Rantai nilai menggambarkan aktivitas internal yang dilakukan perusahaan
kompetitif, ia harus memiliki atribut VRIO: ketika mengubah input menjadi output.
berharga (V), langka (R), dan mahal untuk ditiru (I). ■ Setiap aktivitas yang dilakukan perusahaan di sepanjang rantai horizontal
Perusahaan juga harus mampu mengatur (O) di menambah nilai tambahan dan biaya tambahan.
untuk menangkap nilai sumber daya. ■ Analisis yang cermat terhadap rantai nilai memungkinkan para manajer
■ Sumber daya bernilai (V) jika memungkinkan perusahaan untuk untuk memperoleh pemahaman yang lebih rinci dan terperinci tentang
memanfaatkan peluang eksternal dan / atau menetralkan ancaman bagaimana penciptaan nilai ekonomi perusahaan terurai menjadi
eksternal. Sumber daya yang berharga memungkinkan perusahaan untuk serangkaian aktivitas berbeda yang membantu menentukan nilai yang
meningkatkan penciptaan nilai ekonominya ( V. - C). dirasakan dan biaya untuk membuatnya.
■ Ketika serangkaian aktivitas yang berbeda perusahaan dapat

■ Sumber daya langka (R) jika jumlah perusahaan yang menghasilkan nilai yang lebih besar daripada biaya untuk membuatnya,
memilikinya kurang dari jumlah perusahaan yang dibutuhkan perusahaan memperoleh margin keuntungan (dengan asumsi harga pasar
untuk mencapai keadaan persaingan sempurna. yang dapat diperintah perusahaan melebihi biaya penciptaan nilai).
■ Sumber daya mahal untuk ditiru (I) jika perusahaan yang tidak memiliki
sumber daya tidak dapat mengembangkan atau membeli sumber daya

LO 4-8 / Melakukan analisis SWOT untuk menghasilkan wawasan dari
dengan biaya yang sebanding. analisis eksternal dan internal dan memperolehnya
■ Perusahaan terorganisir (O) untuk menangkap nilai sumber implikasi strategis.

daya jika memiliki struktur organisasi yang efektif, proses, dan ■ Merumuskan strategi yang meningkatkan peluang untuk memperoleh
sistem untuk sepenuhnya memanfaatkan potensi kompetitif. dan mempertahankan keuntungan kompetitif didasarkan pada sintesis
wawasan yang diperoleh

Bab 4.en - Id

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Judul Asli

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

Bab 4.en - Id

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

PDF akhir ke printer

Lalu mengapa Apple membayar $ 3 miliar untuk mengakuisisi Beats

Kesejukan utama: Pertama, Apple berharap beberapa kesejukan Beats akan

orang-orang yang bekerja dengannya

Sennheiser, dan lainnya. Ronaldo dan Neymar Jr.

berkembang dalam musik. Apple terbelakang dalam streaming musik jika

pertanyaan terkait muncul di halaman 132.

Grup Strategis Kemampuan

LO 4-1 4.1 Kompetensi inti

Karena kompetensi inti sangat penting untuk memperoleh dan mempertahankan

Honda mempromosikan keahliannya

kompetensi inti sumber daya kemampuan kegiatan

barang dan jasa.

GAMBAR 4.2 / Contoh Kompetensi Inti dan Aplikasi Perusahaan

Perusahaan Kompetensi inti Contoh Aplikasi

• Membangun ekosistem produk dan layanan yang memperkuat satu

• Ketersediaan produk secara global.

• Algoritme unggul untuk menawarkan iklan online bertarget.

• Penelusuran online, sistem operasi seluler Android, Chrome OS,

• Pengalaman ritel yang unggul.

PAMERAN 4.3 / Investasikan kembali, Asah, & Tingkatkan

Kemampuan, Sumber daya

Investasikan kembali, Asah, & Tingkatkan

4.2 Pandangan Berbasis Sumber Daya LO 4-2

Membandingkan dan kontras

Pertimbangkan Google. Sumber daya

perusahaan. Ini memungkinkan Google untuk • Bangunan • Reputasi

California, Berkeley antara lain yang • Merek Dagang

LO 4-3 DUA ASUMSI KRITIS

KERANGKA VRIO LO 4-4

sumber daya perusahaan.

saya mahal untuk saya meringankan.

Dan akhirnya, perusahaan itu sendiri harus menjadi

HAI diatur untuk menangkap nilai sumber daya.

IYA IYA IYA IYA

TIDAK TIDAK TIDAK TIDAK

mahal untuk ditiru jika sementara.

dengan biaya yang sebanding.

mencoba untuk meniadakan keuntungan sumber daya perusahaan secara langsung

Crocs, pembuat bakiak plastik ikonik, langsung menjadi korban

semangat melindungi merek dagangnya,

pernah merek dagang apa yang disebut

"pengaturan tiffany" untuk cincin berlian,

yang sekarang digunakan oleh banyak

digunakan dalam industri perhiasan.

memanfaatkan potensi kompetitif

Sorotan Strategi 4.1

40 alih-alih $ 80 biasa. Jika lebih dari 10 orang mendaftar, kesepakatan

merupakan perusahaan penjualan daripada usaha teknologi, meskipun persepsi

sebaliknya. Untuk menargetkan dan menyempurnakan kesepakatan lokalnya, Groupon

ini memungkinkan penautan analisis internal menggunakan tampilan berbasis sumber

daya ke analisis eksternal

“Menemukan grup spesifik Anda” atau “menjadi hiper lokal” memungkinkan

daripada pemburu barang murah yang hanya menggunakan Groupon (berbasis di

LO 4-5 MEKANISME ISOLASI: BAGAIMANA MENJAGA

■ Perlindungan kekayaan intelektual (IP).

Situasi di mana pilihan yang

yang berbeda dan

sumber daya yang bisa

memberikan yang kuat

LO 4-6 4.3 Perspektif Kemampuan Dinamis

kompetensi sebagai berubah dari aset menjadi liabilitas.

keunggulan kompetitif. kemampuan perusahaan untuk menciptakan, menyebarkan,