76-135+bab+tiga+dan+4 en Id

BAB TIGA
Kesempatan
Identifikasi
dan Seleksi:
Perencanaan strategis
untuk Produk Baru
Pengaturan
Bab 1 memperkenalkan kita pada elemen strategis pengembangan produk baru, dan elemen pertama ini, proses
produk baru. Bab 2 memperluas proses ini, menunjukkan kepada kita tahapan yang dimulai dengan penciptaan
peluang dan diakhiri dengan peluncuran produk baru. Bab 3 merinci fase pertama dari proses, analisis peluang,
dan perencanaan strategis. Dalam konteks inilah kami menyajikan dua elemen strategis yang tersisa: piagam
inovasi produk (PIC) dan manajemen portofolio produk, karena kedua elemen strategis ini merupakan bagian
penting dari fase pertama ini.
Kami akan mengeksplorasi secara rinci proses yang ditunjukkan pada Gambar I.1 di Pengantar Bagian I.
Bagian pertama dari bab ini membahas pentingnya perencanaan strategis produk, dengan fokus pada peran
platform produk dan juga pada proses identifikasi peluang. Ini mengarah ke bagian kedua dari bab ini,
pengembangan PIC. Ini pada dasarnya adalah strategi produk baru tim produk, dan dapat dianggap sebagai
fondasi untuk manajemen produk baru yang berfungsi sebagai tali pengaman yang longgar untuk integrasi semua
orang dan sumber daya yang digunakan dalam menghasilkan produk baru. Kami melihat apa yang dibutuhkan tim
dalam pernyataan strateginya dan kemudian di mana masukannya berasal — yaitu, dalam strategi perusahaan,
dalam strategi platform, dan pengaruh dari banyak sumber lainnya. Kami mengeksplorasi komponen PIC —
penggeraknya, sasaran dan tujuannya, dan aturan jalannya. Bagian terakhir dari bab ini menyajikan strategi
portofolio produk baru: kepentingan strategis dari memiliki strategi portofolio, apa saja komponen dari portofolio
yang baik, dan bagaimana beberapa perusahaan teratas mengembangkan portofolionya.
Bab Tiga Identifikasi dan Seleksi Peluang: Perencanaan Strategis untuk Produk Baru 61
Strategi Produk untuk "Perusahaan dalam Perusahaan"
Sekelompok orang yang memimpin pengembangan produk baru bertindak sebagai sebuah perusahaan dalam sebuah
perusahaan. Mereka mungkin terikat secara longgar dalam sebuah komite, atau mereka mungkin manajer yang berdedikasi
penuh (penuh waktu) dikirim ke suatu tempat di skunkworks untuk mengatasi tugas yang sulit. Terlepas dari bentuk tepatnya,
grup tersebut mewakili semua fungsi yang diperlukan. Mereka dipimpin oleh pemimpin kelompok, manajer tim, atau manajer
proyek. Mereka, sebagai sebuah kelompok, pada dasarnya melakukan semua yang akan dilakukan perusahaan secara
keseluruhan: mengembangkan dan mengalokasikan anggaran, melakukan analisis dan proyeksi keuangan, menetapkan dan
melaksanakan tugas dan tanggung jawab, dan seterusnya.
Untuk orang-orang ini, strategi produk baru melakukan beberapa hal. Ini memetakan arah kelompok — ke mana ia
harus pergi, dan ke mana ia harus tidak Pergilah. Ini juga memberi tahu kelompok tujuan dan sasarannya serta
memberikan beberapa aturan jalan. Seperti yang baru-baru ini dikatakan oleh peneliti produk baru Peter Koen, manajer
perusahaan terbaik dalam inovasi produk bertanya, "Di kotak pasir apa saya harus bermain?" sebelum memikirkan
produk tertentu — seperti yang ditanyakan oleh pemodal ventura yang sukses terlebih dahulu di area pasar mana mereka
harus mencari bisnis baru. 1 Kami pertama-tama mengeksplorasi masukan untuk strategi produk baru ini — yang nanti
akan kami definisikan sebagai Piagam Inovasi Produk (PIC) —Kemudian kami merinci komponen PIC dan mencari cara
untuk membuatnya.
Masukan Strategi Produk Baru dan Peluang Identifikasi

Pemimpin perusahaan membuat banyak pernyataan strategi. Gambar 3.1 menunjukkan daftar pernyataan tersebut, dan
Anda dapat melihat betapa pentingnya pernyataan tersebut bagi tim produk baru. Pernyataan tingkat atas seperti ini
memandu seluruh perusahaan dan merupakan bagian dari apa yang terkadang disebut pernyataan misi. Pertimbangan
eksplisit tentang peran produk baru dalam organisasi sangat terkait dengan kesuksesan. Dalam penelitian Robert Cooper,
59 persen manajer dari perusahaan berkinerja terbaik melaporkan bahwa produk baru mereka adalah bagian penting dari
tujuan bisnis yang mereka nyatakan, sementara hanya 3 persen dari perusahaan berkinerja terendah yang melakukannya. 2
Perencanaan Platform Produk
SEBUAH platform produk didefinisikan sebagai sekumpulan sistem dan antarmuka yang membentuk struktur
umum. Dari struktur umum inilah keluarga, atau aliran, produk dapat dikembangkan secara efisien. Secara
sederhana, platform produk dapat dianggap sebagai dasar untuk semua proyek produk individu dalam satu
keluarga produk. 3
1 Peter Koen, “Alat dan Teknik untuk Mengelola Bagian Depan Inovasi: Sorotan dari Konferensi Cambridge Mei 2003”, Visi, Oktober
2003.
2 Robert G. Cooper, Kepemimpinan Produk: Jalan Menuju Inovasi Profit, Edisi ke-2. (New York: Buku Dasar, 2005).
3 Definisi formal berasal dari Moreno Muffatto dan Marco Roveda, "Mengembangkan Platform Produk: Analisis Proses
Pengembangan", Technovation, 20, 2000, hlm. 617–630; untuk informasi lebih lanjut lihat juga Johannes Halman, Adrian Hofer,
dan Wim van Vuuren, “Pengembangan Berbasis Platform dari Keluarga Produk: Menghubungkan Teori dengan Praktek,” Jurnal
Manajemen Inovasi Produk, 20,
2003, hlm. 149–162. Untuk diskusi yang baik tentang prosedur platform top-down, lihat Timothy Simpson, “Desain dan
Kustomisasi Plaform Produk: Status dan Janji,” AI EDAM, 18 (1), hlm. 3-20.
62 Bagian Satu Gambaran Umum dan Identifikasi / Seleksi Peluang
GAMBAR 3.1 Kekuatan Perusahaan
Ini adalah contoh kekuatan perusahaan aktual yang diminta oleh manajemen untuk digunakan untuk membedakan produk baru perusahaan. Banyak hal lainnya
yang dibahas dalam bab ini. Istilah-istilah ini dapat digunakan untuk melengkapi yang berikut ini
kalimat: Produk baru di perusahaan ini akan:
Teknologi Pedoman
Herman Miller: Manfaatkan desainer furnitur terbaik kami. Braun: Rubbermaid: Perbanyak baris kami Lexus:
Manfaatkan desain inovatif di setiap produk Tawarkan nilai asli
Otis Elevator: Bangun tingkat layanan baru sebagai manfaat utama Coca Cola: Dapatkan Polaroid: Hampir mustahil untuk menciptakan Cooper: Jangan
nilai dengan dimasukkan ke dalam kemasan dalam sistem pembotolan kami pernah menjadi yang pertama di pasar
Ford Tractor: Tidak mengecewakan regulator Bausch &
White Consolidated: Dibuat di jalur perakitan kami Lomb: Gunakan hanya R&D internal
Ganz: Ditawari pasar yang sulit didapat (Webkinz) Kodak: Memiliki nilai tinggi
Pasar
bagi kami dan pelanggan Toro: Selesaikan masalah lingkungan luar ruangan
Gerber: Untuk bayi dan hanya untuk bayi Nike: Cocok untuk Sealed Air: Tawarkan lebih banyak perlindungan dengan lebih sedikit bahan
semua olahraga dan bukan hanya sepatu Argo: Salin Deere, dengan harga lebih rendah
IBM: Cocok untuk semua orang di komputer, bukan hanya tipe teknisi. Budd:
Dibuat khusus untuk memenuhi kebutuhan para insinyur Ford
Di banyak industri, strategi perusahaan memengaruhi platform produk serta proyek produk individu. Strategi
platform produk akan memengaruhi semua proyek yang terkait dengan platform umum. Jadi, tim produk baru
memiliki beberapa strategi dari perusahaan, beberapa dari platform dan bagian lain dari perusahaan, dan
beberapa dikembangkan oleh tim itu sendiri. PIC (didefinisikan, dalam kasus ini di tingkat proyek produk) akan
berisi mandat perusahaan serta mandat tingkat platform produk.
Padahal sudah lama digunakan di industri otomotif, istilah itu peron memperoleh penggunaan luas tak lama
setelah kesuksesan Chrysler dengan platform mobil LH, dari mana model Concorde dan Intrepid berasal.
Perhatikan bahwa platform dapat berupa teknologi, desain, subsistem — apa pun yang dapat digunakan bersama
oleh satu atau lebih kelompok produk. Karena turbulensi pasar yang cepat dan jumlah variasi produk yang diminta
oleh pelanggan, banyak perusahaan menemukan bahwa mengembangkan satu produk pun tidak efisien. Misalnya,
dapat menghabiskan biaya hingga $ 3 miliar untuk mengembangkan platform mobil baru, jadi pembuat mobil
mencari cara untuk menyebarkan biaya ini ke beberapa model.
Masuk akal bagi pembuat mobil, dan pabrikan lain, untuk berpikir dalam kerangka keluarga produk yang
memiliki kesamaan dalam desain, pengembangan, atau proses produksi. Di antara banyak lainnya, perhatikan
contoh berikut:
• Sony mengembangkan empat platform untuk Walkman antara tahun 1980 dan 1990, dan dari sini
diluncurkan sekitar 160 variasi produk Walkman.
• Dari platform Camry AS Toyota, setidaknya lima mobil buatan Amerika yang berbeda telah dikembangkan.
• Platform Honda WorldCardigunakan untuk membuatAccords untuk pasar Amerika Utara, Eropa, dan
Jepang, masing-masing ukurannya sedikit berbeda sesuai dengan preferensi pasar. Honda juga
membuat minivan, SUV, dan mobil mewah Acura dari platform yang sama.
• Boeing membuat pesawat penumpang, kargo, jarak pendek, dan jarak jauh dengan desain yang sama, dengan
banyak komponen bersama.
• Dari satu set bahan umum, P & GdevelopedLiquidAriel, LiquidTide, dan Liquid Cheer masing-masing untuk
pasar Eropa, AS, dan Jepang.
• Intel mengembangkan generasi mikroprosesor (platform), kemudian berkonsentrasi pada pengembangan

produk turunan seperti MMX atau teknologi speed doubler. 4
Banyak perusahaan melaporkan hasil yang menjanjikan. Black & Decker mendesain ulang kelompok perkakas
listriknya menjadi kelompok produk, memungkinkan lebih banyak berbagi komponen. Misalnya, di mana dulu 120
motor berbeda digunakan pada peralatan listrik konsumen, sekarang digunakan satu motor universal. Penekanan
pada platform mengurangi biaya produk hingga 50 persen dan membantu Black & Decker mencapai pangsa pasar
tertinggi dalam kategori tersebut. Dan IBM menggunakan sekumpulan subkomponen standar untuk semua produk
ThinkPad, memotong jumlah suku cadang yang diperlukan dan biaya produksi dasar menjadi setengahnya. 5
Contoh tersebut mengilustrasikan beberapa cara yang berbeda platform berkembang. Dalam contoh Black &
Decker, prosedurnya adalah bottom-up: Perusahaan menemukan cara untuk mengonsolidasi komponen dalam
satu keluarga produk yang ada untuk mendapatkan skala ekonomi. Tetapi contoh Sony dan Honda menunjukkan
a Perintahkan ke bawah prosedur platform: Platform ini dirancang sejak awal untuk menjadi dasar bagi
sekumpulan produk, mungkin selama bertahun-tahun ke depan. Manajer mungkin perlu diyakinkan untuk
berkomitmen pada pengembangan platform top-down daripada pengembangan satu produk, karena ini pasti
akan lebih mahal dan memakan waktu. Tetapi manfaatnya adalah efisiensi biaya dan waktu yang akan diperoleh
dengan produk masa depan yang dibangun dari platform yang sama, dan pada akhirnya, keunggulan kompetitif
masa depan yang lebih besar. (Sebenarnya, setelah Black & Decker berhasil dikonversi ke desain berbasis
platform, ia kemudian mampu menghasilkan lebih banyak produk dengan "menggunakan kembali" platformnya:
Ini mengubah desain produknya menjadi semacam prosedur top-down. 6)
Platform adalah kemungkinan dalam industri jasa serta untuk barang-barang manufaktur. Dari satu platform
untuk layanan perawatan kesehatan terkelola, satu penyedia menawarkan beberapa produk asuransi turunan:
asuransi diri, asuransi kelompok, dan asuransi pertanggungan ekstra. 7
4 Definisi berasal dari William L. Moore, Jordan J. Louviere, dan Rohit Verma, “Using Conjoint Analysis to Help Design Product
Platforms,” Jurnal Manajemen Inovasi Produk, 16 (1), Januari 1999, hlm. 27–39. Contohnya dari Moore dkk .; Tamar
Krichevsky, “Memanfaatkan dan Mengelola Platform,” Visi, 24 (1), Januari 2000, hlm. 12–13; dan Marc H. Meyer dan Arthur
DeTore, "Perspektif: Menciptakan Pendekatan Berbasis Platform untuk Mengembangkan Layanan Baru",
Jurnal Manajemen Inovasi Produk, 18 (3), Mei 2001, hlm. 188–204.

5 Industri yang diidentifikasi, dan contohnya, berasal dari Niklas Sundgren, "Memperkenalkan Manajemen Antarmuka dalam
Pengembangan Keluarga Produk Baru," Jurnal Manajemen Inovasi Produk, 16 (1), Januari 1999, hlm. 40–51; Krichevsky, op. cit
.; dan Meyer dan DeTore, op. cit.
6 Marc Meyer dan Alvin Lehnerd, Kekuatan Platform Produk ( New York: Pers Gratis,
1997).
7 James Walter, presentasi “Managing Services Platforms: The Managed Comp Experience,” pada Konferensi Internasional
Asosiasi Pengembangan & Manajemen Produk 1999, Marco Island, FL.

Ada tradeoff yang terlibat di sini: Pelanggan (atau segmen) menginginkan produk yang berbeda, sedangkan
produk umum menghasilkan efisiensi biaya terbesar. 8 Untuk menemukan keseimbangan terbaik, pabrikan perlu
memutuskan tingkat kesamaan yang akan dicapai (yaitu, desain atau proses mana yang akan distandarisasi, dan
mana yang harus diadaptasi). Misalkan tim produk merancang dasbor untuk lini mobil baru. Atribut yang
diinginkan dalam sebuah dasbor tidak diragukan lagi bergantung pada jenis mobil yang dirancang. Pembeli sport
coupe mungkin akan menyukai dashboard seperti roadster, sementara pembeli sedan keluarga lebih menyukai
tampilan yang lebih fungsional. Setelah atribut utama diidentifikasi, tim mempertimbangkan komponen dasbor:
HVAC, kelistrikan, sistem kemudi, radio, isolasi, dan sebagainya, dan memutuskan di mana kesamaan dapat
ditemukan. Mungkin desain listrik dan radio dapat digunakan bersama, seperti halnya beberapa bagian HVAC
(hanya ujung saluran AC yang mungkin perlu disesuaikan). 9
Merencanakan platform produk jelas merupakan pekerjaan yang sulit. Diperlukan komunikasi lintas fungsi yang
sangat baik dan keterlibatan serta dukungan manajemen puncak yang serius untuk memastikan semua orang setuju
dengan arsitektur platform dan bagaimana hal itu harus disesuaikan dengan kebutuhan segmen pasar. 10 Juga jelas
bahwa perusahaan dapat memiliki filosofi yang sangat berbeda dalam perencanaan platform. Dalam industri mobil,
Volkswagen mungkin memiliki satu platform yang mendasari model Skoda Oktavia dengan harga terendah dan
mobil sport Audi TT; Ford mungkin menggunakan platform umum di seluruh model Jaguar atau Lincoln, tetapi tidak
akan membaginya dengan mobil yang lebih murah. Dan BMW terus mengembangkan setiap model secara
individual, percaya bahwa berbagi platform yang sama akan merusak daya tarik mobilnya! 11 Ford mendirikan
platform bersama dari mana Ford kecil, Mazdas, dan Volvo diproduksi. Melalui aliansi strategisnya dengan Suzuki,
GM memperoleh akses ke platform mobil kecil serta keterampilan manufaktur berbiaya rendah; Suzuki memperoleh
akses ke sumber global murah GM untuk suku cadang mobil dan keahliannya dalam sistem energi alternatif. 12
Platform merek juga dapat secara strategis penting dan sering digunakan. Merek mungkin merupakan aset
miliaran dolar, begitu banyak platform merek yang secara pribadi didorong oleh CEO. Merek dapat berfungsi sebagai
landasan peluncuran untuk sejumlah produk, semuanya memiliki kesamaan merek dan strategi apa pun yang
diterapkan pada merek tersebut. Kodak membangun platform baru ketika memasarkan FunSaver, dari situlah
beberapa orang menyebutnya turunan: Weekender, format fl ash; FunSaver II; Potret; Weekender II; dan lainnya
8 Seperti yang diketahui para pembuat mobil AS pada 1980-an, mungkin lebih hemat biaya untuk mobil compact dan sedan mewah
untuk berbagi suku cadang dan fitur desain, tetapi pelanggan mengeluh bahwa mobil-mobil itu terlihat terlalu mirip.
9 David Robertson dan Karl Ulrich, “Perencanaan untuk Platform Produk,” Tinjauan Manajemen Sloan, 39 (4), Summer
1998, hlm. 19–32.

Mohan V. Tatikonda, “Kajian Empiris Proyek Pengembangan Platform dan Produk Turunan,” Jurnal Manajemen Inovasi
10
Produk, 16 (1), Januari 1999, hlm. 3–26.

11Thomas Osegowitsch, "Seni dan Ilmu Sinergi: Kasus Industri Otomotif,"
Cakrawala Bisnis, Maret – April 2001, hlm. 17–23.

Larry J. Howell dan Jamie C. Hsu, “Globalisasi dalam Industri Otomotif,” RisetTeknologi Manajemen, 45 (4), Juli –
12
Agustus 2002, hlm. 43–49.

versi, semua mungkin direncanakan dari awal. Namun, perhatikan bahwa tim mana pun yang menggunakan merek
platform harus menyesuaikan dengan strategi merek tersebut; untuk kaca Waterford, semua produk harus memiliki
kualitas terbaik, tidak ada pengecualian. 13
Itu nilai dari merek yang mapan disebut ekuitas merek. Riset pasar dapat mengukur nilai merek apa pun
untuk pasar tertentu (misalnya, merek Duracell, jika dimasukkan ke dalam lini baterai industri kelas berat).
Pengukuran tersebut sebenarnya memberi tahu jumlah promosi dan integritas gratis yang dibawa ekuitas merek
ke item baru yang menggunakannya. Memperkirakan nilai ini secara akurat dapat menjadi tantangan; Selain itu,
konsep produk yang buruk tidak akan berhasil hanya karena nama merek yang baik, dan memang dapat
merusak ekuitas merek tersebut. Kami akan kembali ke masalah mengelola ekuitas merek di Bab 16.
Platform umum lainnya adalah platform kategori, baik jenis produk atau pelanggan. Sebagian besar upaya
pemasaran saat ini dilakukan pada tingkat kelompok kategori — satu rencana keseluruhan untuk campuran kue,
alat bantu sendiri, atau kursus keuangan di perguruan tinggi. Misalnya, DuPont memiliki platform penyelesaian
khusus untuk berbisnis dengan industri otomotif, industri kelautan, dan industri furnitur, antara lain. Setiap
perubahan strategis di salah satu area tersebut memengaruhi semua produk baru yang dikembangkan di bawah
payung tersebut. Anehnya, meskipun Intel memiliki chipnya (misalnya, Pentium) sebagai platform strategis
perusahaan (ingat "Intel inside"?); mereka tidak produk baru
platform karena masing-masing adalah produk, bukan sekelompok produk. Pelanggan seperti Gateway akan memiliki chip Intel
terbaru sebagai platform untuk rangkaian produk yang menggunakannya.
Singkatnya, setiap tim produk baru yang menetapkan untuk mengembangkan piagam inovasi produknya
sendiri untuk persetujuan manajemen sebaiknya melihat-lihat semua bagasi yang berasal dari strategi
perusahaan dan platform. Sebagian besar dari mereka berharap mereka bisa seberuntung tim di Calvin Klein
Cosmetics, di mana CEO memiliki aturan bahwa tidak akan ada "aturan" —dia berpikir hal itu mengizinkan aroma
uniseks pertama (dan sangat sukses).
Identifikasi Peluang
Banyak perusahaan memiliki orang yang bekerja penuh waktu untuk mencari peluang baru. Mereka pada dasarnya mengaudit
perusahaan dan lingkungan apa pun yang relevan dengannya. Di seluruh perusahaan, orang-orang dalam menjalankan
pekerjaannya menemukan peluang baru — seorang wiraniaga mengetahui bahwa pelanggan pindah ke pasar baru, seorang
ilmuwan menemukan aktivitas yang tidak terduga di suatu kompleks, seorang wakil presiden keuangan mencatat penurunan suku
bunga utama, seorang direktur mendesak bahwa kita melihat lebih cermat apa yang dilakukan Badan Perlindungan Lingkungan.
Peraturan baru, misalnya, dapat membatasi penggunaan bahan sintetis berbahan dasar minyak bumi, dan seorang CEO mungkin
ingin semua divisi mencari produk baru yang secara aktif memanfaatkan perubahan peraturan.
Seperti yang ditunjukkan pada Gambar I.1, peluang baru dapat datang dari berbagai sumber: sumber daya yang
kurang dimanfaatkan atau baru, mandat yang berasal dari luar perusahaan (misalnya, pembatasan peraturan baru),
atau mandat internal (misalnya, dari perusahaan baru
13 Panduan tentang penggunaan platform merek untuk inovasi produk dapat ditemukan di Dennis A. Pitts dan Lea Prevel Katsanis,
"Memahami Ekuitas Merek untuk Perluasan Merek yang Berhasil", Jurnal Pemasaran Konsumen, 12 (4), 1995, hlm. 51–64. Untuk
diskusi tentang manfaat dan masalah dalam perencanaan platform, lihat David Robertson dan Karl Ulrich, "Perencanaan untuk
Platform Produk," Tinjauan Manajemen Sloan, Summer 1998, hlm. 19–32.
GAMBAR 3.2 Mengidentifikasi "Pasar Lapangan Hijau"
1. Temukan lokasi atau tempat lain. Setelah McDonald's mengambil lokasi terbaik untuk restoran cepat saji tradisional, ia melanjutkan ekspansi AS
dengan menempatkan toko di dalam Wal-Marts, di arena olahraga, dan di tempat lain. Kopi Starbucks melengkapi penjualan kedai kopi dengan
menjual biji kopi dan es krimnya di supermarket.
2. Manfaatkan kekuatan perusahaan Anda dalam pusat aktivitas baru. Nike baru-baru ini pindah ke golf dan hoki, dan Honeywell sedang
mencari peluang kasino.
3. Identifikasi kebutuhan yang berkembang pesat, dan sesuaikan produk Anda dengan kebutuhan itu. Hewlett-Packard mengikuti kebutuhan akan "solusi informasi total"
yang mendorongnya untuk mengembangkan produk komputasi dan komunikasi untuk Piala Dunia dan acara olahraga lainnya.
4. Temukan industri "baru untuk Anda": P&G di bidang farmasi, GE di bidang penyiaran (NBC), Disney di kapal pesiar, Rubbermaid dalam produk berkebun
— baik melalui aliansi, akuisisi, atau pengembangan internal.
Rekomendasi untuk mencari peluang seperti itu:
1. Cari tren yang muncul: peningkatan globalisasi arus pengiriman berarti lebih banyak peluang global untuk FedEx.
2. Temukan pasar pinggiran yang menjadi arus utama: kopi adiboga, olahraga ekstrem, pengujian karbon monoksida rumahan adalah contoh terbaru yang
menunjukkan peluang bagi banyak perusahaan.
3. Temukan hambatan dalam arus perdagangan, dan upayakan untuk menghilangkannya. Kebutuhan akan pengambilan catatan pasien rumah sakit yang lebih baik membuat 3M
mengembangkan bisnis Sistem Informasi Kesehatannya.
4. Cari "efek riak" pada peluang bisnis. Tren ke arah "kedekatan" telah menghasilkan produk-produk seperti perbankan elektronik dan toko
makanan 24 jam. Masalah kesehatan telah membuka peluang dalam produk kebugaran, vitamin, seminar, dll.
Sumber: Allen J. Magrath, "Membayangkan Pasar Lapangan Hijau". Di Seluruh Papan, Mei 1998, hlm. 26–30. Dicetak ulang dengan izin.
kepemimpinan). Gambar 3.2 menunjukkan beberapa cara di mana perusahaan dapat mengidentifikasi peluang untuk
pertumbuhan di pasar baru karena pasar yang sudah ada menjadi kurang diminati.
Banyak futuris menganjurkan mempelajari tren yang muncul di masyarakat dan mendapatkan peluang produk
dari mereka. Sebuah tim ahli dari perusahaan konsultan Social Technologies mengidentifikasi enam tren modern
yang penting dan provokatif, termasuk:
Kehidupan tepat waktu: Orang-orang suka membuat keputusan mendadak berdasarkan informasi waktu
nyata.
Merasakan konsumen: Orang bisa merasakan lingkungan mereka lebih baik sekarang daripada sebelumnya; apa yang mungkin
"terlalu banyak informasi" bagi beberapa orang mungkin merupakan informasi penting bagi orang lain.
Diri yang transparan: Ada lebih banyak informasi tentang konsumen yang tersedia bagi manajer produk
sekarang daripada sebelumnya.
Mencari "cukup": Konsumen semakin mengadopsi gaya hidup yang lebih sederhana yang ditandai dengan
berkurangnya harta benda dan meningkatnya kepedulian terhadap kualitas hidup.
Virtual menjadi nyata: Semakin banyak orang yang terbiasa dengan ruang virtual, batas antara ini dan dunia
nyata akan semakin kabur.
GAMBAR 3.3 Peluang Produk yang Berasal dari Enam Tren Masyarakat
Kecenderungan Peluang Produk Terkait
Tren 1: Kehidupan Just-in-Time PhillyCarShare atau Zipcar: sistem berbagi mobil dengan persewaan per jam.
Twitter atau layanan terkait yang memungkinkan pembaruan seketika tentang teman. Layanan
pelacakan orang waktu nyata seperti Loopt.
Tren 2: Merasakan Konsumen Alat penguji di rumah untuk kolesterol, alergen, dan sebagainya.
Teknologi yang memungkinkan orang tua melacak anak-anak mereka sepanjang waktu. Konsumen
mengambil bagian dalam jaringan penginderaan lingkungan.
Tren 3: Diri yang Transparan GyPSii menampilkan keberadaan teman.

Layanan yang menghasilkan data pribadi seperti rekening bank. 23andme, tes DNA
rumah ( Waktu Invention of the Year pada tahun 2009).
Tren 4: Mencari "Cukup" Produk melayani masalah lingkungan. Produk terkait

"Slow food" dan "slow life". Produk pendukung aktivitas
waktu senggang.
Tren 5: Virtual Made Real Produk dan layanan yang terkait dengan ekonomi virtual.
Situs web yang menawarkan avatar untuk sosialisasi dan bermain di kota virtual. Klub malam
virtual dan aktivitas serupa.
Tren 6: Penciptaan Bersama Aplikasi iPhone berjumlah puluhan ribu dan masih terus berkembang. Lego memiliki pabrik online
bagi pengunjung untuk membuat mainan Lego sendiri. NikeID untuk sepatu khusus, dan
"pembuat konfigurasi" produk serupa lainnya.
Sumber: Andy Hines, Josh Calder, dan Don Abraham, "Six Catalysts Shaping the Future of Product Development," Visi, 33 (3), Oktober 2009, hlm. 20–23.
Kreasi bersama: Karena meningkatnya e-commerce dan komunitas online, semakin memudahkan
pelanggan untuk saling berkomunikasi, bekerja sama, dan berbagi informasi. 14
Masing-masing dari tren ini menunjukkan kemungkinan peluang untuk pengembangan produk baru, seperti yang
ditunjukkan pada Gambar 3.3. Sebagai contoh, Tremont Electric mengembangkan nPower PEG, sebuah "Generator
Energi Pribadi" yang memungkinkan pengguna untuk mengisi daya ponsel atau perangkat elektronik lainnya hanya dengan
mencolokkannya dan memasukkannya ke dalam sakunya — perangkat tersebut mengisi daya dari energi kinetik dihasilkan
dari berjalan atau berlari. Pengembang produk di Tremont mungkin telah memikirkan tentang tren "kehidupan tepat waktu".
Jika seseorang sedang bepergian atau berkemah, atau lupa mencolokkan telepon pada malam sebelumnya, produk ini
dapat membantu orang tersebut menggunakan telepon lagi dengan cepat dan tanpa menunggu untuk menemukan steker.
Ini juga menambahkan manfaat hemat biaya serta opsi pengisian ramah lingkungan. 15
Sungguh, tidak ada akhir dari peluang ini, yang masing-masing dapat mengungkapkan peluang tambahan
untuk produk baru. Sayangnya, setiap peluang membutuhkan waktu dan uang untuk diselidiki, jadi kami tidak
mengeksploitasi sebanyak yang kami inginkan.
14 Andy Hines, Josh Calder, dan Don Abraham, "Enam Katalis yang Membentuk Masa Depan Pengembangan Produk", Visi,
33 (3), Oktober 2009, hlm. 20–23.

15 Situs Web Tremont Electric untuk pengisi daya adalah www.greennpower.com.
Perencanaan Strategis Non Perusahaan
Meskipun dorongan utama dari perencanaan strategis berasal dari atas ke bawah (yaitu, pengembangan strategi
perusahaan dan platform), sebagian besar juga berasal dari kepala fungsi ( silo atau cerobong asap) di perusahaan
— pemasaran, teknis, manufaktur, dan keuangan, dan dari perencanaan pemasok, pelanggan, dan lainnya.
Kelompok seperti itu sering kali memiliki kekuatan untuk mempengaruhi pekerjaan produk baru. Misalnya,
pembuatan kertas dilakukan dengan mesin besar dan mahal; perusahaan semacam itu sering kali memiliki strategi
dengan pernyataan: "Semua item baru, jika terkait kertas, harus dapat diproduksi di lini kami saat ini." Kondisi
keuangan mungkin memerlukan pembatasan seperti "tidak ada produk baru yang membutuhkan lebih dari $
3.000.000 investasi modal." Pemasok bahan (misalnya, bahan kimia atau logam) sering kali memerlukan (biasanya
lebih kecil) perusahaan untuk membeli dan menggunakan apa yang mereka buat. Tetapi input fungsional terbesar
mungkin berasal dari teknis, terutama dalam kondisi teknologi atau dorongan pasokan, atau dari pemasaran, di
mana perencanaan yang sedang berlangsung menggunakan berbagai teknik yang dirancang untuk memberikan
fokus pasar yang lebih tajam dan posisi baru. Misalnya, lihat Gambar 3.4. Ini menunjukkan variasi tradisional matriks
pasar produk. Sel menunjukkan variasi
risiko inovasi karena suatu perusahaan membawa jenis produk atau teknologi baru (mode operasi berubah, di bagian
atas) atau memasarkan produk yang memerlukan perubahan dalam cara orang membeli atau menggunakannya
(gunakan mode di sisi kiri). Perubahan rasa sederhana
GAMBAR 3.4
Derajat Perubahan dalam mode operasi atau pemasaran Tidak ada
Inovasi Risiko
Beberapa Bagus
sebagaiMatter of
Risiko Strategis
Tidak ada Rendah Rendah Medium
Perubahan
digunakan/
Beberapa Rendah Medium Tinggi
pengguna
mode
Bagus Medium Tinggi Berbahaya
Aplikasi: Matriks ini memiliki beberapa nama: Produk / Pasar, Teknologi / Aplikasi, dan Kebaruan Pasar /
Kebaruan-Kebaruan. Dalam semua kasus, masalahnya adalah risiko inovasi. Risiko di sisi pengguna sama pentingnya
bagi kami seperti risiko di dalam perusahaan. Setiap produk baru dapat ditempatkan pada bagan ini di suatu tempat, dan
posisi itu penting jika diterima sebagai proyek. Memilih satu bagian yang lebih disukai daripada yang lain adalah masalah
strategi.
(peningkatan produk) mungkin akan melibatkan sedikit atau tanpa risiko, tetapi mengganti jalur komputer untuk
transaksi tatap muka di bidang kedokteran ( diversi fi kasi
untuk perusahaan layanan komputer) akan melibatkan risiko berbahaya bagi produsen layanan (perubahan besar
dalam teknologi dan mode penggunaan).
Sumber Lain-lain
Berbeda dengan pendekatan tekanan ke bawah platform perusahaan dan pendekatan tekanan fungsional
horizontal, beberapa masukan dapat dimulai dari tingkat aktivitas yang lebih rendah dan memengaruhi ke atas,
seperti ketika sebuah produk baru begitu sukses sehingga mendorong strategi perusahaan untuk berubah.
Misalnya, sebuah perusahaan farmasi etis yang pernah secara tidak sengaja memasarkan produk makanan
eksklusif baru yang sangat sukses, dengan hasil bahwa divisi baru telah dibuat (untuk mengisolasi aktivitas
periklanan konsumen dari perusahaan lainnya) dan strategi baru yang dibuat untuk mengoptimalkan peluangnya.
Terkadang, restrukturisasi praktik bisnis yang lambat dan bertahap dapat memengaruhi strategi produk baru
hampir tanpa ada yang menyadarinya. Sebagai contoh,
Piagam Inovasi Produk

Semua masukan di atas (misi perusahaan, perencanaan platform, kesesuaian strategis, dan sebagainya)
berpotensi digunakan dalam pengembangan strategi produk baru perusahaan. Karena pentingnya langkah ini
dalam mendorong semua yang datang kemudian dalam pengembangan produk, kami menganjurkan nama
khusus untuk strategi ini: Piagam Inovasi Produk (PIC). Biasanya, PIC adalah dokumen yang disiapkan oleh
manajemen senior yang dirancang untuk memberikan panduan kepada unit bisnis tentang peran inovasi. 16
Istilah PIC mengingatkan kita bahwa strateginya adalah untuk produk, bukan proses dan aktivitas lain, itu untuk inovasi,
dan itu memang a piagam ( dokumen yang memberikan kondisi di mana organisasi akan beroperasi). PIC dapat
dianggap sebagai semacam pernyataan misi, tetapi diterapkan pada tingkat yang lebih mikro dalam perusahaan
dan disesuaikan dengan aktivitas produk baru. 17 Hal ini memungkinkan pendelegasian, pembiayaan perizinan, dan
panggilan untuk penugasan personel, semua dalam lingkup aktivitas yang disepakati. Untuk tim produk baru yang
terjun ke perairan yang tidak diketahui, piagam seperti itu sangat berharga. 18
16 Erika B. Seamon, “Achieving Growth Through an Innovative Culture,” dalam P. Belliveau, A. Griffin, dan SM Somermeyer, Buku
Pegangan PDMA 2 untuk Pengembangan Produk Baru ( New York: John Wiley, 2004), Ch. 1.
17 Christopher K. Bart, "Piagam Inovasi Produk: Pernyataan Misi untuk Produk Baru,"
Manajemen R&D, 32 (1), 2002, hlm. 23–34.

18 Lihat Robert G. Cooper dan Elko J. Kleinschmidt, "Memenangkan Bisnis dalam Pengembangan Produk: Faktor
Kesuksesan Kritis," Manajemen Teknologi Riset, Juli – Agustus 1996, hlm. 18–29. Contoh di Kodak diberikan di Diana
Laitner, "Deep Needs and the Fuzzy Front End," Visi, Juli 1997, hlm. 6–9.
GAMBAR 3.5
Produk
Latar Belakang
Inovasi
Ide-ide kunci dari analisis situasi; pasukan khusus seperti dikta manajerial; alasan untuk menyiapkan PIC baru
Piagam
saat ini.
Fokus
Setidaknya satu dimensi teknologi yang jelas dan satu dimensi pasar yang jelas. Mereka cocok dan memiliki
potensi yang bagus.
Sasaran-Sasaran
Apa yang akan dicapai proyek, baik jangka pendek sebagai tujuan atau jangka panjang sebagai tujuan.
Pengukuran evaluasi.
Pedoman
Setiap “aturan jalan,” persyaratan yang ditentukan oleh situasi atau oleh manajemen atas. Inovasi, urutan masuk
pasar, waktu / kualitas / biaya, bermacam-macam.
Sebagian besar perusahaan memiliki PIC, meskipun mungkin tidak menggunakan nama itu. Faktanya, beberapa
perusahaan mengklaim bahwa mereka tidak memiliki strategi dan kemudian menjelaskan metode manajemen proyek
yang jelas-jelas strategis! 19 Dalam studi empiris manajer anggota PDMA, sekitar tiga perempat dari perusahaan yang
diselidiki memiliki beberapa jenis kebijakan produk baru yang formal (yaitu, setidaknya sebagian PIC), sementara 29
persen dilaporkan memiliki PIC tertulis formal. 20 Beberapa studi baru-baru ini terhadap para eksekutif senior
menemukan bahwa tingkat inovasi secara substansial lebih tinggi dalam kasus di mana PIC memiliki konten yang
rinci dan spesifik, dan di mana terdapat kepuasan umum dengan proses produk baru di dalam perusahaan. Semakin
spesifik misi perusahaan disajikan dalam PIC, dan semakin jelas arahan strategis manajemen senior yang
dijabarkan, semakin baik kinerja produk baru yang dikembangkan oleh perusahaan. 21 Nilai PIC ditunjukkan dengan
jelas dalam studi CPAS yang diperkenalkan di Bab 1. Dalam studi tersebut, 86 persen dari perusahaan "Terbaik"
memiliki PIC, dibandingkan dengan hanya 69 persen untuk "Lainnya". 22
Komponen PIC disajikan pada Gambar 3.5. Dalam studi PDMA, lebih dari 80 persen perusahaan telah
memformalkan setidaknya beberapa komponen ini. Untuk memastikan bahwa PIC efektif, PIC harus
diberlakukan lebih awal oleh manajemen senior, dan yang terakhir harus tetap terlibat dan tidak mendelegasikan
penerapannya. 23
19 Albert L. Page, “Strategi Produk untuk Pengembangan Produk,” Visi, Juli 1997, hlm. 15–16.
20 Bart, op. cit.
21 Chris Bart dan Ashish Pujari, “Dampak Kinerja Konten dan Proses dalam Piagam Inovasi Produk,” Jurnal Manajemen Inovasi

22 Gloria Barczak, Abbie Griffin, dan Kenneth B. Kahn, "Perspektif: Tren dan Pendorong Sukses dalam Praktek NPD: Hasil
Studi Praktik Terbaik PDMA 2003", Jurnal Produk

Manajemen Inovasi, 26 (1), Januari 2009, hlm. 3–23.
Seamon, op. cit.
23
GAMBAR 3.6 PIC Ilustratif untuk Apple iPad saya
Fokus: Kekuatan teknologi Apple meliputi sistem operasi, perangkat keras, aplikasi, dan layanan Apple. Ia juga memiliki kekuatan desain dan
pengembangan produk yang dapat memberikan produk yang intuitif, sederhana, dan menyenangkan untuk digunakan. Di sisi pemasaran, pelanggan
menginginkan produk terbaru di "mutakhir" yang memberikan integrasi tanpa batas, kinerja tinggi, dan kemudahan penggunaan.
Tujuan: Produk baru yang revolusioner juga harus menjadi platform untuk lini produk di masa depan. Ini adalah kebutuhan karena tingginya biaya
pengembangan produk untuk produk Apple yang "benar-benar baru". Produk baru juga harus menjadi "pembawa standar" yang membangun posisi
kepemimpinan di pasarnya.
Panduan Khusus: Apple bertujuan untuk menjadi yang terbaik, tidak harus yang pertama, dalam kategori produk baru.
Orang dapat melihat bagaimana PIC ini akan mengarah pada pengembangan iPad. Banyak dari teknologi yang dibutuhkan sebelumnya telah dikembangkan
untuk Mac, iPod, atau iPhone. Produk itu sendiri akan menjadi komputer tablet Apple yang pertama, yang merupakan produk baru yang revolusioner yang
dipandang oleh banyak orang sebagai "hal besar berikutnya" di komputer. Beberapa orang yang skeptis kurang terkesan, karena tidak memiliki "aplikasi
pembunuh", tetapi iPad dirancang untuk menjadi yang pertama dari jajaran komputer tablet dengan peningkatan jumlah kemampuan dan aplikasi. Pada saat
peluncurannya, belum ada komputer tablet yang benar-benar menempati posisi dominan di industri tersebut. Tujuan Apple tampaknya agar iPad menjadi
pembawa standar komputer tablet seperti halnya iPhone menjadi hampir identik dengan pemutar musik.
saya PIC ini hanya spekulatif dan dimaksudkan sebagai ilustrasi, namun realistis dan berasal dari laporan berita yang diterbitkan tentang waktu peluncuran iPad. Ini termasuk: Laporan tahunan Apple 2009;
Scott Steinberg, “Apple iPad Impressions: The Skeptic's Take,” digitaltrends.com, 27 Januari 2010; Reena Jana, “Pendekatan Pengembangan Produk Apple iPad,” yang muncul di situs Harvard Business
Review, hbr.org, 27 Januari 2010.
Sebuah contoh ilustrasi dari apa yang mungkin tampak seperti PIC untuk iPad Apple ditunjukkan pada Gambar
3.6.
Kami akan segera memperluas pembahasan PIC, tetapi pertama-tama mari kita periksa berbagai masukan yang
membantu manajer membuat keputusan strategis.
Pernyataan strategi mengambil hampir sebanyak mungkin bentuk yang disiapkan oleh perusahaan, tetapi
mereka cenderung dibangun di sekitar struktur yang diberikan dalam Gambar 3.5. Mereka bisa untuk sebuah seluruh
perusahaan ( jika sangat kecil atau sangat sempit), atau untuk a platform berdiri aktivitas dalam perusahaan yang
lebih besar (misalnya, alat merek Black & Decker), atau untuk a proyek tertentu ( misalnya, printer laser terbaru
Hewlett-Packard). PIC umumnya berbicara tentang peluang (fokus), bukan produk atau produk tertentu yang
belum dibuat oleh grup. Oscar Mayer memulai pengembangan "big wiener" hanya untuk menemukan kemudian
mereka membutuhkan Big & Juicy dalam enam rasa berbeda untuk wilayah AS. Tentu saja, jika produk sangat
kompleks (platform mobil baru, layanan ekspres udara untuk pasar Asia, atau rencana kesehatan baru suatu
negara), satu produk dapat ditangani oleh semua tim.
PIC harus tertulis, tetapi karena berbagai alasan seringkali tidak, dan harus diberikan kepada semua peserta,
tetapi sekali lagi seringkali tidak. Ini sangat disayangkan, karena rahasia, strategi pikiran-saja tidak akan banyak
membantu tim yang terdiri dari 30 orang.
Mengapa Memiliki PIC?
Pikirkan kembali komentar "kotak pasir" Peter Koen yang disebutkan sebelumnya. Kami telah melihat berapa
banyak tempat berbeda yang dapat kami temukan peluang untuk pengembangan produk baru. Tanpa strategi,
mudah kehilangan fokus dan menghabiskan waktu
dan sumber daya mengejar peluang yang salah. PIC memberikan arahan, atau arahan, yang harus
dikonsentrasikan oleh tim dalam pengembangan produk baru — dengan kata lain, PIC menentukan sandbox apa
yang tim itu masuki, atau inginkan, dan juga di mana ia tidak ingin berada. Tanpa meletakkan papan yang
menentukan ukuran dan bentuk kotak pasir (secara metaforis), maka apa saja Kesempatan tampaknya bagus!
Pertimbangkan tim yang mengembangkan printer komputer portabel kecil. Salah satu anggota berpikir untuk
menggunakan teknologi berbasis baterai baru, sementara anggota tim lainnya berkonsentrasi pada calon
pelanggan yang kebetulan bekerja di lingkungan di mana colokan dinding tersedia! Orang-orang riset pemasaran
berencana untuk menguji produk secara ekstensif, sementara insinyur manufaktur menganggap waktu sangat
penting dan merancang kemampuan produksi yang sudah jadi sejak awal! Vendor memilih untuk memasok
mekanisme traktor harus memeriksa dengan pemimpin tim hampir setiap hari karena tim belum memutuskan
secara tepat fungsi apa yang akan dilayani oleh printer atau pengguna target! Dan tim tersebut dipandu oleh
permintaan dari departemen penjualan, yang saat ini memanggil perusahaan yang lebih kecil meskipun, pada
kenyataannya, potensi terbesar diperkirakan ada di perusahaan besar dan pemerintah!
Panduan tim, seperti panduan unit bisnis korporasi atau strategis (SBU), sebagian hadir dalam bentuk strategi.
Tujuannya adalah untuk memfokuskan dan mengintegrasikan upaya tim dan untuk mengizinkan pendelegasian. Bausch
& Lomb hampir kehilangan posisi pasarnya ketika para manajernya terlalu lama berkonsentrasi pada peningkatan produk
lama dan dengan demikian hampir kehilangan produk baru seperti lensa kontak untuk pemakaian lama. Dipaksa untuk
meninjau ulang strategi mereka, mereka menemukan lebih banyak peluang dan kemudian memanfaatkannya (misalnya,
lensa kontak sekali pakai).
Kurangnya upaya yang terfokus dan terintegrasi, tim produk baru kemungkinan besar akan menghadapi
masalah terkait lingkup merayap dan spesifikasi produk yang tidak stabil. 24 Kedua masalah ini terjadi jika "kotak
pasir" tidak didefinisikan, atau hanya didefinisikan dengan buruk atau samar. Scope creep mengacu pada
perubahan konstan definisi proyek: Apakah proyek dimaksudkan untuk menjadi produk yang dirancang untuk
pelanggan tertentu, sejumlah besar pengguna, atau platform untuk lini produk baru? Spesifikasi produk tidak
stabil mengacu pada persyaratan produk atau perubahan tingkat kinerja yang diinginkan saat produk melewati
fase pengembangan. Dalam kedua kasus tersebut, tim produk mengejar target yang sulit dipahami (Robert
Cooper akan menyebutnya "tiang gawang bergerak"), dengan pemborosan waktu dan sumber daya yang tak
terhindarkan. PIC yang jelas, dirancang untuk menutupi seluruh proses produk baru, membantu meminimalkan
masalah yang mahal dan memakan waktu ini. Bahkan ada nilai yang bisa diperoleh dalam proses kerja sama
dan merumuskan PIC. Proses yang baik menumbuhkan komitmen tingkat tinggi dari para peserta, konsensus
tentang tujuan dan sasaran, dan kesepakatan tentang cara-cara pencapaian tujuan. Memang, dalam studi
empiris baru-baru ini, perusahaan paling inovatif dalam sampel adalah perusahaan yang memiliki PIC yang jelas
dan juga
24 Untuk informasi lebih lanjut tentang cakupan creep dan spesifikasi yang tidak stabil, lihat Robert G. Cooper, “What Separates
the Winners from the Losers and What Drives Success,” dalam Kenneth B. Kahn, George Castellion, dan Abbie Griffin, Buku
Pegangan Pengembangan Produk Baru PDMA, Edisi ke-2. (Hoboken, NJ: John Wiley & Sons, 2005).
memiliki proses yang memuaskan untuk pengembangan PIC. 25 Penemuan ini melengkapi studi sebelumnya, di mana 70
persen dari perusahaan berkinerja tertinggi memiliki PIC tertentu, sementara hanya 51 persen dari perusahaan berkinerja
rendah yang memilikinya. 26
Bagian dari PIC

PIC adalah rencana inisiatif perusahaan dalam pengembangan produk baru. Ini memberikan kejelasan tujuan
dan bahasa umum untuk semua personel yang terlibat dalam produk baru. Peran semua peserta selama proses
produk baru ditentukan dengan jelas. PIC yang efektif mengomunikasikan kepada anggota tim produk dengan
tepat bagaimana upaya mereka sesuai dengan gambaran perusahaan besar. 27
Bagian Latar Belakang PIC

Bagian PIC ini menjawab pertanyaan: "Mengapa kita mengembangkan strategi ini?" Sejauh yang diperlukan, ini
merangkum analisis di baliknya.
Bagian Arena (Area Fokus) PIC

Di pasar yang kompetitif saat ini, dibutuhkan fokus untuk membuka kekuatan inovasi yang diperlukan. Sebagaimana laser dapat
mengambil cahaya yang tidak berbahaya dan mengubahnya menjadi sinar yang mematikan, demikian pula komitmen untuk,
katakanlah, bisnis pengiriman pizza atau proses konstruksi situs Web mengubah sumber daya yang terbatas menjadi daya
saing yang kuat. Seperti yang dikatakan seorang pengembang, "Kami suka bermain di bidang yang miring ke arah kami."
Dalam beberapa tahun terakhir kami telah mendengar banyak tentang kompetensi inti. Mereka adalah tempat
yang tepat untuk memulai pencarian definisi arena piagam. Pemasar mempersempit fokus mereka dengan
penargetan dan segmentasi. Orang-orang teknis, yang terlalu sering dipagari oleh waktu, fasilitas terbatas, dan
uang, tidak menyukai mekanisme fokus lain. Tetapi ide tentang arena produk baru, atau area fokus, sedang
berkembang. Fokus umumnya dicapai dengan menggunakan empat jenis kekuatan atau kemampuan leverage:
teknologi ( seperti teknologi pemrosesan kertas Kimberly-Clark), pengalaman produk ( Stroh memilih untuk fokus pada
bisnis bir), waralaba pelanggan ( Pegangan Stanley Tools pada tukang kayu), dan pengalaman penggunaan akhir ( Divisi
internasional ChaseManhattan). Perizinan atau Akuisisi untuk memperoleh teknologi atau kekuatan pasar juga
merupakan permainan yang adil untuk dimasukkan dalam strategi. Asli Star Wars pencipta, George Lucas, membuka
tawaran dari pembuat mainan untuk lisensi saat merencanakan Episode 1. Beberapa dari mereka mendekati $ 1
miliar. 28
25 Chris Bart dan Ashish Pujari, “Dampak Kinerja Konten dan Proses dalam Piagam Inovasi Produk,” Jurnal Manajemen Inovasi

26Abbie Griffin, “Riset PDMA tentang Praktik Pengembangan Produk Baru: Memperbarui Tren dan Praktik Terbaik Tolok
Ukur,” Jurnal Manajemen Inovasi Produk, 14 (6), November 1997, hlm. 429–458.
27 Roger J. Calantone, SK Vickery, dan Cornelia Droge, “Kinerja Bisnis dan Aktivitas Pengembangan Produk Baru yang
Strategis: Investigasi Empiris,” Jurnal Manajemen Inovasi Produk, 12 (3), Mei 1995, hlm. 214–223.
28 Lisa Bannon dan Joseph Pereira, "Pembuat Mainan Menawarkan Bulan untuk Lisensi 'Star Wars' Baru," The Wall
Street Journal, 19 Agustus 1997, hal. B1.

Mengandalkan hanya pada teknologi berisiko, karena tidak ada yang tahu apakah produk berbasis teknologi adalah
sesuatu yang diinginkan pelanggan (film instan Polaroid Polavision, misalnya, atau telepon berbasis satelit Iridium).
Demikian pula, membiarkan keinginan yang dinyatakan pelanggan mendorong inovasi produk tidak mungkin berhasil
dengan baik, kecuali di pasar dengan kebutuhan besar yang belum terpenuhi dan pesaing yang bereaksi sangat
lambat. Satu laporan terbaru menceritakan bagaimana dua pembuat PC berbeda dalam hal driver. Satu, Fujitsu,
bertaruh pada teknologi dan kalah, sementara NEC bertaruh pada kebutuhan pelanggan dan menang. 29 Judi seperti ini
terlalu mahal hari ini. Jadi, konsumen raksasa Frito-Lay dan P&G memiliki fasilitas penelitian laboratorium utama, dan
Hewlett-Packard yang didorong oleh teknologi telah mengumumkan bahwa mereka menginginkan komitmen pasar
yang kuat di balik setiap program produk baru. Perusahaan-perusahaan ini telah menyadari bahwa opsi terbaik adalah
yang seimbang, atau dualdrive, strategi. Mari jelajahi teknologi dan pendorong pasar secara terpisah, lalu lihat nilainya
jika digabungkan.
Penggerak Teknologi
Kekuatan teknologi yang paling umum ada di file laboratorium. Corning pernah berkata akan mengembangkan
produk-produk itu — dan hanya produk-produk itu — yang memanfaatkan teknologi kaca perusahaan yang luar biasa.
Persaingan global saat ini mempersulit Corning (dan lainnya) untuk memegang posisi superior dalam teknologi yang
didefinisikan secara luas.
Sering kali, suatu perusahaan merasa memiliki nilai non- teknologi laboratorium. Avon memiliki teknologi penanganan pesanan kecil yang efisien.
Teknologi operasi lainnya termasuk sistem pembotolan terdistribusi minuman ringan dan jalur produksi peralatan White Consolidated yang efisien.
Perusahaan konsultan bisnis besar telah membangun layanan baru seputar kemampuan analisis dan interpretasi informasi keuangan. Untuk
perusahaan dengan keterampilan teknis yang superior, menerapkan gagasan penggerak ganda berarti mengubah spesifikasi teknis menjadi fitur
produk yang memenuhi kebutuhan pasar. Pertimbangkan sebuah perusahaan yang memproduksi semikonduktor dan telah mengembangkan
kapabilitas untuk memproduksi semikonduktor yang berukuran lebih kecil, sangat efisien, dan resistensinya lebih tinggi (spesifikasi teknis). Spesifikasi
ini sendiri mungkin tidak berarti banyak bagi pelanggan atau pengguna akhir, tetapi spesifikasi tersebut memberikan kemampuan dan fitur, seperti
masa pakai baterai yang lebih lama, operasi suhu yang lebih rendah, atau biaya produksi atau pemeliharaan yang lebih rendah, yang mungkin
memberikan manfaat yang berguna bagi pelanggan. Perusahaan harus terlebih dahulu memikirkan produk apa yang mungkin dikembangkan dari
teknologi dasar, seperti chip untuk digunakan dalam telepon seluler, laptop, PDA, atau motor listrik. Lalu, segmen pasar mana yang tertarik dengan
produk tersebut? Di sini, perusahaan perlu mencocokkan produk-produknya, yang menawarkan fitur dan keuntungan ini, dengan kebutuhan pasar
yang belum terpenuhi. Pengguna ponsel, laptop, atau PDA yang membutuhkan masa pakai baterai yang lebih lama dan lebih dapat diandalkan,
mungkin, atau pengguna motor listrik yang membutuhkan unit yang lebih ringan dan berbiaya rendah yang beroperasi pada suhu yang lebih rendah.
Prosedur mengubah spesifikasi teknis menjadi fitur dan manfaat produk, untuk kebutuhan pasar, kadang-kadang disebut sebagai yang mungkin
memberikan keuntungan yang berguna bagi pelanggan. Perusahaan harus terlebih dahulu memikirkan produk apa yang mungkin dikembangkan dari
teknologi dasar, seperti chip untuk digunakan dalam telepon seluler, laptop, PDA, atau motor listrik. Lalu, segmen pasar mana yang tertarik dengan
produk tersebut? Di sini, perusahaan perlu mencocokkan produknya, yang menawarkan fitur dan keuntungan ini, dengan kebutuhan pasar yang belum
terpenuhi. Pengguna ponsel, laptop, atau PDA yang membutuhkan masa pakai baterai yang lebih lama dan lebih dapat diandalkan, mungkin, atau
pengguna motor listrik yang membutuhkan unit yang lebih ringan dan berbiaya rendah yang beroperasi pada suhu yang lebih rendah. Prosedur
mengubah spesifikasi teknis menjadi fitur dan manfaat produk, untuk kebutuhan pasar, kadang-kadang disebut sebagai yang mungkin memberikan
keuntungan yang berguna bagi pelanggan. Perusahaan harus terlebih dahulu memikirkan produk apa yang mungkin dikembangkan dari teknologi dasar, seperti chip untuk digunakan dalam tele
29 David T. Methé, Ryoko Toyama, dan Junichiro Miyabe, "Strategi Pengembangan Produk dan Pembelajaran Organisasi", Jurnal
Manajemen Inovasi Produk, 14 (5), September 1997, hlm. 323–336.
30 Stephen K. Markham dan Angus I. Kingon, "Mengubah Keunggulan Teknis menjadi Keunggulan Produk," dalam P. Belliveau,
A. Griffin, dan SM Somermeyer, Buku Pegangan PDMA 2 untuk Pengembangan Produk Baru ( New York: John Wiley, 2004).
Yang lebih sulit dilihat adalah teknologi dalam pemasaran. Misalnya, beberapa perusahaan barang dalam
kemasan melihat departemen manajemen produknya sebagai teknologi. Contoh lain termasuk sistem distribusi
fisik, layanan teknis pelanggan, atau departemen periklanan kreatif.
Penggerak Pasar
Separuh lainnya dari strategi penggerak ganda juga berasal dari dua sumber pasar:
grup pelanggan dan penggunaan akhir. Ide produk baru yang terbaik didasarkan pada masalah pelanggan, dan
masalah ini berfungsi sebagai inti dari proses pembuatan konsep yang dijelaskan di Bab 4.
Perusahaan Hoover pernah memiliki strategi mengembangkan penyedot debu baru untuk orang-orang yang
sudah memilikinya — konsep rumah dua vakum. (Hari ini mereka mungkin mengerjakan rumah lima vakum!)
Perusahaan lain mengandalkan dimensi demografis untuk fokus, misalnya, pasangan muda Toro, dan bank serta
kantor hukum Olivetti. Sebagai contoh dimensi yang lebih abstrak, Hallmark terkenal berkonsentrasi pada "orang
yang cukup peduli untuk mengirimkan yang terbaik". Welch Allyn, pembuat perangkat medis berteknologi tinggi
yang digunakan di kantor dokter dan rumah sakit, pernah berkata, tidak bercanda, jika Anda memiliki rongga
kami ingin melihatnya, dan jika Anda tidak memiliki rongga tetapi membutuhkannya, kami akan berhasil. Bagian
terakhir dari fokus strategis tersebut membawa perangkat mereka untuk melakukan pengangkatan kandung
empedu non-invasif.
Perusahaan yang menghasilkan jasa merasa nyaman dengan fokus pada pelanggan, karena banyak operasi
mereka melibatkan pelanggan secara aktual koproduser dari layanan tersebut. Logika pengaturan ini telah
menyebabkan banyak perusahaan jasa, di semua industri, melibatkan pelanggan sebagai mitra terintegrasi dalam
proses pengembangan produk baru.
Kadang-kadang, sebuah perusahaan dapat berkonsentrasi pada satu pelanggan tunggal; misalnya, sebuah
perusahaan suku cadang mobil dapat membuat item baru untuk Ford atau General Motors. Variasi pada fokus
pelanggan tunggal adalah penyesuaian massal —Di mana kami menawarkan kepada semua pelanggan produk pilihan
mereka masing-masing. Marriott's Courtyard, misalnya, telah membuat ini sukses dalam bisnis motel. Kita akan melihat
lebih banyak kustomisasi massal di Bab 16.
Cara kedua untuk fokus pada sisi pasar adalah pada hal tertentu penggunaan akhir, seperti olahraga atau ski. Pengguna
( paragraf sebelumnya) dan penggunaan akhir ( di sini) mungkin terdengar mirip, tetapi sebenarnya tidak. Misalnya, berfokus
pada pemain ski atau ski akan menyediakan peralatan baru, tetapi ski juga akan menghasilkan penginapan baru, lereng
baru, paket perjalanan baru, dan layanan untuk pemilik penginapan (yang bahkan mungkin bukan pemain ski). Perusahaan
industri sangat memanfaatkan penggunaan akhir. Anda mungkin berkata, tapi bagaimana kita tahu kapan harus
menggunakan yang mana? Jawabannya terletak pada analisis peluang yang terjadi sebelumnya — Anda mempelajari
pasar, orang-orang di dalamnya, dan aktivitas yang mereka lakukan. Anda memilih peluang tertentu karena menurut Anda
kebutuhannya sesuai dengan kemampuan perusahaan.
Variasi pendorong pasar adalah distributor —Ketika produser berkembang

produk baru untuk memenuhi kebutuhan, atau memanfaatkan waralaba, pengecer. Lini produk hadiah kecil milik
Hallmark, misalnya, pada awalnya dikembangkan untuk membantu pewaralaba toko kartu mereka menghasilkan lebih
banyak uang.
Kombinasi: Dual-Drive
Sekarang, menempatkan satu penggerak teknis bersama dengan penggerak pasar menghasilkan fokus arena yang jelas
dan tepat. Universitas MikroFilm Internasional (UMI) telah menggunakan
teknologi mikrofilter dan aktivitas pasar pendidikan sebagai andalan asli mereka, tetapi kemudian ditambahkan mesin
fotokopi untuk sekolah dan pembaca film mikro untuk kantor hukum.
Penn Racquet Sports mengganti jenis pasar, menempatkannya teknologi bola tenis
untuk bekerja membuat sederet mainan bola untuk anjing. 31 Toro telah bertahun-tahun sukses dengan serangkaian drive ganda,
salah satunya adalah teknologi satelit global dan pengawas lapangan golf. 32
Perusahaan Signode menyiapkan serangkaian tujuh operasi usaha produk baru dan meminta setiap
kelompok untuk memilih satu teknologi perusahaan dan satu peluang pasar yang sesuai dengan kekuatan
perusahaan itu. Tim pertama memilih ekstrusi plastik ( dari bisnis utama Signode untuk bahan pengikat) dan manufaktur
makanan. Produk baru pertama tim ini adalah baki plastik untuk makanan kemasan menuju ke oven microwave.
Gap sangat sukses dengan dorongan ganda gaya Eropa dan wanita Amerika. Kedua drive agak umum, tetapi
hingga saat ini mereka telah menghasilkan pengecer pakaian paling sukses di negara ini.
Bagian Tujuan dan Sasaran PIC

Setiap orang yang mengerjakan inovasi produk harus mengetahui tujuannya, karena pekerjaan dapat berubah
dalam banyak hal jika tujuannya berubah. PIC menggunakan definisi standar itu tujuan adalah jarak yang lebih
jauh, arah pergerakan umum, sedangkan
tujuan adalah ukuran pencapaian jangka pendek dan spesifik. Jadi, PIC mungkin bertujuan untuk mendominasi
pasar (sebagai tujuan) dan 25 persen pangsa pasar pada tahun pertama (sebagai tujuan).
Baik tujuan dan sasaran terdiri dari tiga jenis: (1) keuntungan, dinyatakan dalam satu atau lebih dari banyak cara
laba dapat dinyatakan; (2) pertumbuhan, biasanya dikendalikan, meskipun kadang-kadang piagam digunakan secara
defensif untuk membantu perusahaan menahan atau memperlambat tren yang menurun; dan (3) status pasar, biasanya
pangsa pasar meningkat. Banyak manajemen puncak bersikeras bahwa tim produk baru yang memasuki pasar baru
berencana untuk mendominasi mereka. Tetapi American Regitel Corporation, pemasar point-of-salemachines,
bertujuan untuk menjadi nomor tiga di pasarnya, meskipun perusahaan induk ingin menjadi nomor satu sebagai
kebijakan umum. Ada banyak kritik tentang pangsa pasar sebagai tujuan produk baru, tetapi itu masih menjadi tujuan
yang populer. Wendy's, Burger King, Dunkin 'Donuts, dan Starbucks semua meluncurkan menu sarapan pada tahun
2007 untuk mendapatkan pangsa pasar sarapan yang lebih besar yang didominasi oleh McDonald's. 33
31 Dennis Berman, "Sekarang, Bola Tenis Mengejar Anjing," Minggu Bisnis, 13 Juli 1998,
p. 138.
32 Richard Gibson, "Toro Mengisi ke Bidang yang Lebih Hijau dengan Produk Baru", The Wall Street Journal, 22 Juni 1997, hal. B4. Artikel
ini memberikan banyak detail tentang penggunaan yang sangat canggih dari sistem penggerak ganda untuk mendefinisikan arena.
33 Untuk mengetahui lebih lanjut tentang sasaran dan sasaran yang digunakan oleh bisnis, lihat Abbie Griffin dan Albert L. Page, "Proyek
Pengukuran Kesuksesan PDMA: Ukuran yang Direkomendasikan untuk Keberhasilan dan Kegagalan Pengembangan Produk," Jurnal
Manajemen Inovasi Produk, 13 (6), November 1996,
hlm. 169–195. Untuk perkembangan dalam industri makanan cepat saji, lihat Bruce Horovitz, “Fast-Food Rivals Suit Up for
Breakfast War,” USA Today, 20 Februari 2007.
Bagian Panduan Khusus PIC

Sampai saat ini, kami telah mengisi tiga bagian dari formulir PIC. Kami tahu arena atau fokus tim dan kami tahu apa
yang harus mereka capai di sana. Tetapi penelitian menunjukkan bahwa hampir setiap strategi produk baru memiliki
bagian keempat — beberapa pedoman atau aturan. Mereka mungkin dipaksakan secara manajerial, atau pemikiran
konsensus anggota tim. Mereka pasti strategis. Kami tidak memiliki studi penelitian yang menunjukkan seperti apa
pedoman tersebut Sebaiknya menjadi, tetapi kami memiliki banyak penelitian yang menunjukkan perusahaan apa
yang dimasukkan ke dalam bagian ini, benar atau salah.
Tingkat Inovasi
Bagaimana inovatif apakah manajemen menginginkan grup tertentu menjadi? Pilihannya berkisar dari yang pertama ke
pasar (apakah serat sintetis atau Frisbee) hingga imitasi yang ketat.
Pertama-ke-pasar adalah strategi yang berisiko. Itu berjalan dengan beberapa nama lain, termasuk
kepeloporan. Ada tiga cara untuk mendapatkannya, yang pertama adalah dengan Terobosan mutakhir. Perusahaan
farmasi sebagian besar menggunakan rute tersebut. Produk lain yang berasal dari program tersebut termasuk memori
gelembung, alat pacu jantung, cakram padat, dan televisi. Tetapi kebanyakan produk yang pertama kali dipasarkan
tidak memperluas status seni; alih-alih mereka mengubah teknologi dengan cara baru. Cara kedua ini, terkadang
disebut kreativitas yang ditingkatkan, merupakan kategori pertama ke pasar yang paling umum. Misalnya, para peneliti
DuPont menemukan sifat-sifat khusus (seperti ketahanan atau ketahanan minyak dan lemak) dari bahan sintetis
seperti Surlyn dan Kevlar, kemudian memikirkan aplikasi kreatif untuk sampai pada produk baru. Ketahanan minyak
Surlyn menyebabkan penerapannya dalam industri pengepakan daging. Cara ketiga untuk menjadi yang pertama
adalah teknik aplikasi, di mana teknologinya mungkin tidak berubah sama sekali, tetapi penggunaannya sama sekali
baru. Hal ini sudah puluhan kali dilakukan Loctite, misalnya dengan menggunakan lem untuk menggantikan
pengencang logam pada produk elektronik dan otomotif.
Yang jauh lebih umum daripada merintis adalah strategi pengembangan produk adaptif. Menjadi adaptif
berarti mengambil produk milik sendiri atau produk kompetitif dan memperbaikinya dalam beberapa cara.
Perbaikan mungkin bersifat teknis (drive CD untuk PC) atau non teknis (layar PC 17 inci). Mungkin bermanfaat,
atau sepele. Adaptasi sangat populer di mana perusahaan membutuhkan uang tunai, cepat.
Beberapa adaptor mencari hampir semua perubahan yang dapat digunakan dalam periklanan. Yang lain mengikuti apa
yang disebut kedua tapi terbaik; peningkatan harus menjadi yang utama, dan pengikut bermaksud untuk mengambil alih
pasar, jika memungkinkan. Maytag mengikuti strategi ini selama bertahun-tahun. Harris Corporation, di sisi lain, memasuki
pasar di mana orang lain telah merintis dan menggunakan pengetahuan teknisnya yang hebat untuk menciptakan ceruk
dengan produk yang sedikit lebih baik. Pimpinan perusahaan tersebut mengatakan Harris berusaha menjadi kuat dalam
teknologi dan memasukkan produk pada waktu yang tepat.
Adaptasi, sendirian, berisiko. Pelopor sering kali memperoleh keuntungan permanen; jika ada hal lain yang
sama, produk pertama di pasar baru memperoleh pangsa pasar rata-rata sekitar 30 persen. Tetapi perusahaan
kedua dapat mengambil alih pasar dan memenangkan kategori jika adaptasinya jelas lebih unggul. Seringkali,
perusahaan yang memasuki pasar pertama akan mengikuti entri yang berhasil dengan ekstensi adaptif yang
kurang inovatif atau bahkan imitasi langsung, yang membuka jendela peluang bagi pesaing. Tingkat inovasi
ketiga adalah imitasi, atau persaingan. Perusahaan seperti Cooper Tire & Rubber, Matsushita, danWhite
Consolidated (peralatan) sengaja menunggu
untuk melihat pemenang muncul dari antara para pionir dan pengguna awal. Imitasi memiliki risikonya juga: Sebuah
perusahaan tidak dapat menunggu terlalu lama untuk memasuki pasar, pada saat mana perusahaan yang paling awal
masuk memiliki basis pelanggan yang mapan dan loyal dan ikatan ke jaringan pasokan dan saluran distribusi. Lebih lanjut,
perusahaan yang sedang menjabat dapat membawa inovator ke pengadilan atas dugaan pelanggaran hak paten, merek
dagang, atau hak cipta; perlindungan merek dagang dikembalikan ke Bab 16. 34
Pengaturan waktu
Kategori variasi pedoman ini memiliki empat opsi: pertama, kedua cepat, lebih lambat, dan terlambat. Keputusan
untuk menjadi pertama sedang merintis, baru saja dibahas. SEBUAH detik cepat mencoba untuk mendapatkan posisi
second-share yang baik, mungkin tidak membuat perbaikan yang signifikan, atau hanya cukup untuk
mempromosikan. Strateginya sangat menuntut, karena perusahaan semacam itu harus membuat keputusan untuk
memasuki pasar sebelum inovator berhasil atau bahkan telah datang ke pasar. Ini mengubah quick second menjadi
peramal — seberapa sukses inovatornya? Menunggu berisiko membiarkan posisi kedua jatuh ke tangan pesaing yang
agresif. Berjuang untuk a lebih lambat entri lebih aman dalam arti bahwa sebuah perusahaan mengetahui hasil dari
upaya perintis dan memiliki waktu untuk membuat adaptasi yang lebih bermakna. Tapi peluang pasar yang bagus bisa
diambil dengan cepat. Alternatif waktu terakhir, terlambat entri, biasanya entri harga yang terkait dengan keterampilan
manufaktur.
Panduan Miscellaneous
Panduan khusus yang tak terhitung banyaknya dapat ditemukan di piagam inovasi produk. Beberapa mengejutkan.
Hewlett-Packard mencoba memutuskan apa yang harus dilakukan dengan fotografi digital barunya untuk digunakan
pada printer dan pemindai. Tapi butuh penjualan yang berat bagi para teknisi untuk meyakinkan divisi printer HP agar
berusaha bersaing dengan Kodak. Sebuah pedoman tidak tertulis telah melarangnya selama bertahun-tahun. 35
Beberapa perusahaan mengenali kelemahan. Misalnya, sebuah perusahaan mesin pertambangan besar menyuruh
inovator produknya untuk menghasilkan produk yang sesuai tidak membutuhkan pemasaran yang kuat; perusahaan tidak
memilikinya dan tidak ingin berinvestasi untuk mendapatkannya. Sebuah perusahaan farmasi berkata, "Itu harus dapat
dipatenkan." Sebuah perusahaan komputer kecil mengatakan bahwa semua produk baru harus menjadi bagian dari sistem,
sementara perusahaan komputer yang lebih kecil berkata, "Tidak ada yang harus menjadi bagian dari sistem!" Sebuah
perusahaan makanan berkata, "Jangan masukkan apa pun ke dalam kaleng yang bisa dimasukkan oleh Frito-Lay ke dalam
tas." Pedoman lain-lain adalah integritas produk, artinya semua aspek produk konsisten secara internal. Contoh: Honda
sangat sukses menggunakan sistem kemudi empat roda yang baru karena menerapkan inovasinya pada coupe dua pintu
dengan citra sporty, sedangkan Mazda gagal saat memakainya pada hatchback lima pintu yang diposisikan untuk
keamanan dan daya tahan. .
34 Untuk diskusi tentang manfaat dan risiko perintis, lihat MB Lieberman dan DB Montgomery, “Keuntungan Penggerak Pertama
(Dis): Retrospektif dan Tautan dengan Tampilan Berbasis Sumber Daya,”

Jurnal Manajemen Strategis, 19 (12), 1998, hlm. 1111–1125. Informasi tentang beberapa pendatang kemudian yang
menyalip perintis dapat ditemukan di Steven P. Schnaars, Mengelola Strategi Imitasi ( New York: Pers Gratis, 1994).
35 Eric Nee, "Apa yang Anda Ciptakan untuk Saya Akhir-akhir ini?" Forbes, 28 Juli 1997, hlm. 76–82.
Bagaimana Mempersiapkan Piagam Inovasi Produk
Proses pengembangan PIC terletak pada isinya. Pertama, kita selalu mencari peluang, di dalam atau di luar
perusahaan. Setiap strategi dapat ditelusuri ke kekuatan perusahaan yang terlibat. Tidak ada satu perusahaan
yang bisa menjadi kuat dalam segala hal. Kedua, kita harus mengevaluasi, menilai, dan memeringkat mereka. Ketiga,
kami hanya mulai mengisi formulir PIC — fokus, sasaran, dan pedoman. Biasanya tidak ada kekurangan saran
untuk semua bagian — tidak seperti analisis situasi pemasaran.
Pertama-tama, pertimbangkan langkah identifikasi peluang. Opsi-opsi yang berpotensi bermanfaat dalam
teknologi atau pasar mungkin tampak sulit ditemukan, tetapi kita dikelilingi olehnya. Gambar 3.7 menunjukkan daftar
parsial. Semuanya telah menjadi dasar untuk penugasan produk baru tim, setidaknya sekali.
Langkah kedua, mengevaluasi dan memeringkat peluang, sangat sulit. Faktanya, salah satu keterampilan
kreatif yang paling berharga dalam inovasi produk adalah kemampuan untuk melihat gedung, operasi, orang,
atau departemen dan memvisualisasikan bagaimana hal itu dapat digunakan dengan cara baru. Keterampilan ini
dapat dikembangkan, dan harus dipraktikkan. Tidak hanya tidak ada alat kuantitatif yang siap untuk mengukur,
katakanlah, kekuatan departemen kimia farmasi sebuah pabrik obat kecil, ada juga politik, karena orang-orang
terlibat. Dan, sayangnya, jauh lebih mudah untuk melihat potensi di beberapa teknologi atau pasar setelah fakta. Ambil
Amazon.com, misalnya. Ribuan orang telah mengatakan seberapa jelas ide mereka untuk menjual buku di
Internet, tetapi di mana mereka saat saham Amazon.com dijual seharga $ 10 per lembar?
GAMBAR 3.7
Peluang Pasar Peluang Teknologi
Pasar dan
Teknologi Pengguna (kategori) Tipe produk
Peluang Pengguna (untuk produk kami) Produk khusus
Pelanggan (pembeli) Kemasan primer
Influencer Kemasan sekunder
Pengguna potensial Proses desain
Bukan pengguna Proses produksi
Kumpulan demografis Proses distribusi
Kumpulan psikografis Proses pengemasan
Kumpulan geografis Paten
Pengecer Ilmu
Grosir Bahan
Agen Individu
Menggunakan Sistem manajemen
Aplikasi Sistem Informasi
Aktivitas Kemampuan menganalisa
Waralaba Sistem ahli

Lokasi Kontrol proyek
Saingan Pencapaian kualitas
Pengatur Desain proyek
Untuk melewati perselisihan ini dan mencapai PIC yang disepakati bersama, perusahaan perlu melakukan penilaian yang
jujur terhadap dirinya sendiri, sasarannya, kekuatannya, pelanggannya, dan seterusnya. Gambar 3.8 mengilustrasikan
prosedur yang diikuti oleh perusahaan nyata, Materi Iklan
GAMBAR 3.8 Pengembangan PIC untuk Kelompok Pemecah Masalah Kreatif — Buffalo *
Siapakah kami, dan apa yang kami lakukan? Teknologi / kompetensi inti apa yang kami manfaatkan?
• Kita menyediakan layanan dan sumber daya profesional yang membantu • Pemahaman tentang pemecahan masalah yang kreatif,
orang kepemimpinan, dll.
• Nyalakan potensi kreatif • Memahami desain kurikulum

• Pimpin perubahan kreatif • Pemahaman tentang teknik penilaian
• Mencapai hasil kreatif • Antarmuka manusia dan sentuhan tinggi
Siapa pelanggan kami? Apa ekspektasi pertumbuhan kita?

• Tenaga profesional sumber daya manusia • 40 persen per tahun
• Unit bisnis dan pemimpin lini
• Manajer senior Apa rencana pemasaran kami?
• Peneliti (potensial) • Targetkan tingkat distribusi yang baru
• Profesor (potensial)
Apa yang ingin kami capai?
• Profesional produk baru
• Isi celah di baris yang ada
Apa demografi mereka? • Menjaga atau meningkatkan citra pasar
• Eropa Barat dan Amerika Utara • Bawa produk yang sudah ada ke pasar baru
• Bertujuan untuk negara industri global • Meningkatkan nama merek
• Profesional dalam organisasi (untung, bukan untung,
pemerintah)
Seberapa besar resiko yang bersedia kita ambil?
• Berusaha keras untuk integrasi dan sintesis dengan operasi saat ini
Apa ciri-ciri perilaku mereka?
• Bekerja dengan pikiran mereka
• Tertarik pada penelitian Bagaimana kita mengatur waktu masuk ke pasar?

• Berkomitmen secara pribadi • MUNGKIN
SECEPAT
• Terang
Faktor lain yang penting untuk dipertimbangkan?
• Memiliki integritas dan kejujuran
• Bersedia bekerja sama dan bermitra
• Perhatikan paten
Berdasarkan sesi tanya jawab di atas, dikembangkan PIC sebagai berikut:
Creative Problem Solving Group — Buffalo menyediakan layanan dan sumber daya profesional yang membantu orang-orang menyalakan potensi kreatif,
memimpin perubahan kreatif, dan mencapai hasil kreatif. Layanan dan sumber daya ini digunakan dalam kursus pelatihan, program pembelajaran, dan
kreativitas serta konsultasi terkait perubahan. Pelanggan kami adalah profesional dewasa dalam organisasi dengan minat untuk mempengaruhi
perubahan dan meningkatkan kreativitas. Pelanggan ini terutama berada di Eropa Barat, Amerika Utara, dan semakin banyak di negara industri di
seluruh dunia. Pelanggan dan rekanan yang ada dan yang potensial akan menjadi saluran distribusi utama.
Kami bercita-cita untuk tumbuh setidaknya 40% setiap tahun dengan mengembangkan upaya kami sendiri dan meningkatkan penawaran kami kepada rekan. Produk baru akan
mengisi celah di lini yang sudah ada serta meningkatkan citra dan identitas merek kita.
Memanfaatkan merek dan reputasi kami, kami akan membawa produk yang ada dan baru ke pasar baru. Integrasi dan sintesis adalah pendekatan utama
kami dan kami akan merilis produk ke pasar baru saat produk tersebut divalidasi. Produk baru akan dilindungi sebanyak mungkin oleh hak cipta, paten,
rahasia dagang, dan merek dagang.
* Penulis ingin berterima kasih kepada Len Kistner yang telah memberikan contoh rinci pengembangan PIC ini.
Kelompok Pemecah Masalah — Buffalo, dalam mengembangkan PIC-nya. Gambar tersebut menunjukkan
sekumpulan pertanyaan penilaian, bersama dengan beberapa jawaban yang diberikan oleh manajer perusahaan
dalam lokakarya PIC. PIC yang akhirnya dikembangkan ditampilkan di akhir gambar.
Di akhir bab ini ada dua kasus yang melibatkan Kellogg dan Honda. Dalam setiap kasus, tugasnya adalah
menulis apa PIC mungkin. Melakukan itu akan menunjukkan beberapa kesulitan yang telah kita bicarakan, karena
Anda harus meniru pengetahuan dan proses mereka.
Analisis Portofolio Produk: Kesesuaian Strategis Produk Baru
Sekarang manajer produk baru telah menulis PIC, itu saja? Tidak semuanya. Manajemen atas harus menyetujuinya.
Yang penting, produk yang baru disewa harus sesuai sebagai bagian dari strategi bisnis perusahaan secara
keseluruhan. Ini harus memberikan keseimbangan yang tepat untuk produk lain yang sudah ditawarkan sebelum
sumber daya keuangan yang langka dialokasikan untuk itu. Banyak perusahaan menggunakan pendekatan portofolio
produk di mana manajemen mengalokasikan R&D dan sumber daya langka lainnya di beberapa kategori yang
ditentukan oleh dimensi strategis. 36 Pendekatan ini memiliki beberapa kemiripan dengan model portofolio Boston
Consulting Group yang sudah dikenal, tetapi memungkinkan fleksibilitas yang tinggi dalam pemilihan dimensi, yang
dapat mencakup:
• Sasaran strategis, seperti mempertahankan basis produk saat ini versus memperluas basis.
• Jenis proyek, seperti penelitian fundamental, perbaikan proses, atau proyek pemeliharaan.
• Proyek jangka pendek versus jangka panjang.
• Proyek berisiko tinggi versus risiko rendah.
• Keakraban pasar (pasar yang ada, perluasan dari yang sudah ada, atau yang benar-benar baru).
• Keakraban teknologi (platform yang ada, perluasan dari yang ada saat ini, atau yang benar-benar baru).
• Kemudahan pengembangan.
• Pasar geografis (Amerika Utara, Eropa, Asia).
Pengeluaran saat ini dalam setiap kategori dinilai dan dibandingkan dengan pengeluaran yang diinginkan (yang dapat
dinyatakan dalam jumlah dolar atau dalam persen), dan penyesuaian dilakukan. Dengan demikian, sebuah perusahaan
tidak akan mengalokasikan dana ke proyek dekat rumah lainnya, produk bernilai rendah ketika secara strategis akan lebih
disarankan untuk mengambil proyek berisiko, dengan potensi pengembalian yang lebih tinggi.
36 Untuk pembahasan tentang pendekatan portofolio, lihat Robert G. Cooper, Scott J. Edgett, dan Elko
J. Kleinschmidt, Manajemen Portofolio untuk Produk Baru ( Hamilton, Ontario: McMaster University, 1997), hlm. 59–69; dan
Robert G. Cooper, Scott J. Edgett, dan Elko J. Kleinschmidt, "Manajemen Portofolio: Fundamental untuk Kesuksesan Produk
Baru," dalam P. Belliveau, A. Griffin, dan
S. Somermeyer (eds.), Buku Pegangan PDMA untuk Pengembangan Produk Baru ( New York: John Wiley, 2002), hlm.
331–364.
GAMBAR 3.9
Strategis
Kebaruan Pasar Rendah Kebaruan Pasar Tinggi
Portofolio
Model untuk
Perbaikan untuk Penambahan yang Ada
Produk Rendah
Satu SBU Produk yang Ada Garis Produk
Kebaruan
di Exxon (35%) (20%)
Bahan kimia
Produk Sedang Pengurangan Biaya Lini Produk Baru

Kebaruan (20%) (15%)
Baru-ke-Dunia
Produk Tinggi Memposisikan ulang
Produk
Kebaruan (6%)
(4%)
Sumber: Diadaptasi dari Robert G. Cooper, Scott J. Edgett, dan Elko J. Kleinschmidt, Manajemen Portofolio untuk Produk Baru,
Universitas McMaster, Hamilton, Ontario, Kanada, 1997, hal. 63. Dicetak ulang dengan izin.
Mengelola portofolio produk strategis untuk mempertahankan aliran produk yang dapat diandalkan dan berkelanjutan
adalah kenyataan di sebagian besar industri. Pertimbangkan farmasi, agrokimia, atau industri lain yang sangat diatur.
Manajer produk menghadapi tantangan yang sangat sulit: kemungkinan keberhasilan yang rendah, biaya pengembangan
dan peraturan yang tinggi, keuangan dan sumber daya manusia yang terbatas, bahkan kesulitan untuk menghasilkan ide
produk baru yang bagus! Tambahkan ke ini kebutuhan untuk mengatur waktu peluncuran produk dengan permintaan
pasar, dan mudah untuk melihat mengapa manajer di industri semacam itu menggunakan model keputusan yang
kompleks untuk membantu mereka mengelola portofolio produk mereka. 37
Satu SBU dalam Exxon Chemical menggunakan pendekatan portofolio strategis untuk alokasi pendanaan,
menggunakan dua dimensi: kebaruan produk dan kebaruan pasar (lihat Gambar 3.9). Jika alokasi saat ini untuk,
katakanlah, peningkatan produk yang ada berjumlah lebih dari 35 persen yang diinginkan, proyek produk lain dari
jenis ini kemungkinan besar tidak akan didanai. SBU lebih suka berinvestasi dalam proyek produk yang lebih
tinggi dan / atau kebaruan pasar. Baik Eastman Chemical maupun Dow Corning adalah di antara perusahaan
yang menggunakan dimensi teknologi dan kebaruan pasar yang serupa untuk menentukan kategori strategis
mereka. 38 Sebagai contoh lain, Allied Signal memiliki tiga kategori strategis: proyek platform, produk baru, dan
proyek kecil, dan mempertahankan portofolio dalam setiap kategori. 39 Procter & Gamble menggunakan proses
produk baru bertahap seperti yang terlihat di Bab 2 sehubungan dengan portofolio yang mencakup semua inisiatif
produk barunya untuk memastikan keseimbangan dan campuran produk yang tepat. Metode portofolio ini
memungkinkan P&G untuk membangun jalur baru
37 Gary E. Blau, Joseph F. Pekny, Vishal A. Varma, dan Paul R. Bunch, “Mengelola Portofolio Kandidat Produk Baru yang
Saling Bergantung di Industri Farmasi,” Jurnal Manajemen Inovasi Produk, 21 (4), Juli 2004, hlm. 227–245.
38 Contohnya dari Cooper dkk. buku, hlm. 62–63.

39 Robert G. Cooper, Scott J. Edgett, dan Elko J. Kleinschmidt, "Produk Baru, Solusi Baru: Membuat Manajemen Portofolio
Lebih Efektif", Manajemen Teknologi Riset, Maret– April 2000, hlm. 18–33.
GAMBAR 3.10
Sebuah sampel Tingkat Perubahan Produk
Portofolio Besar Kecil
Besar
Diagram Terobosan
Generasi selanjutnya/
Peron
Tingkat Perubahan Proses
Peningkatan
Terobosan
Kecil
Sumber: Diadaptasi dari diagram portofolio nyata yang digunakan oleh divisi Hewlett-Packard, seperti yang dilaporkan dalam Randall L. Englund dan Robert J. Graham,
"Dari Pengalaman: Menghubungkan Proyek ke Strategi," Jurnal Manajemen Inovasi Produk 16, tidak. 1, Januari 1999, hlm. 52–64.
produk untuk setiap lini produknya (wajah, bibir, mata, dll.) yang akan dirilis atau ditingkatkan pada waktu yang
paling tepat. Di antara produk pemenang terbaru mereka adalah Prilosec OTC dan Crest White Strips Premium
Tooth Whiteners. 40
Manajemen senior juga dapat memeriksa keseimbangan strategis menggunakan diagram portofolio. Meskipun
berbagai macam dimensi dapat digunakan untuk membuat diagram, contoh pada Gambar 3.10 (mirip dengan yang
digunakan oleh divisi Hewlett-Packard) menggunakan
tingkat perubahan produk dan tingkat perubahan proses. Perubahan bertahap pada kedua dimensi mengarah ke
produk penyempurnaan; perubahan besar pada dimensi produk mengarah pada produk terobosan (atau
benar-benar baru). Produk generasi berikutnya dan platform produk baru juga diwakili dalam diagram. Terlalu
banyak produk dalam satu wilayah diagram menunjukkan ketidakseimbangan yang harus diperbaiki. 41
Contoh lain diberikan pada Gambar 3.11, yang merupakan model evaluasi portofolio yang diusulkan oleh
Strategic Decision Group (SDG). 42 Metode ini menggunakan nilai komersial yang diharapkan (atau ECV, diukur
sebagai nilai bersih saat ini di masa depan
40 Robert G. Cooper dan Michael S. Mills, "Berhasil dalam Pengembangan Produk Baru dengan Cara P&G: Elemen Kunci
Adalah Menggunakan Berlian Inovasi," Visi, Oktober 2005, hlm. 9–13.

Randall L. Englund dan Robert J. Graham, "Dari Pengalaman: Menghubungkan Proyek ke Strategi,"
41
Jurnal Manajemen Inovasi Produk, 16 (1), Januari 1999, hlm. 52–64.

42Lihat Robert G. Cooper, Menang di Produk Baru: Mempercepat Proses dari Ide hingga Peluncuran, Edisi ke-2.
(Reading, MA: Addison-Wesley, 1993), hlm. 184–185.

GAMBAR 3.11
Strategis Kemungkinan Sukses Teknis
Keputusan
Kelompok
Tinggi
Portofolio Mutiara Roti dan
Evaluasi mentega
Model
Rendah Tinggi
Diharapkan
Nilai komersial
putih
tiram Gajah
Rendah
arus pendapatan) dan probabilitas keberhasilan teknis untuk membangun grid yang muncul pada Gambar 3.11.
Seperti yang ditunjukkan pada kisi, empat kategori muncul. tiram dan
Mutiara adalah proyek dengan ECV tinggi. Mutiara juga diproyeksikan memiliki kesuksesan teknis yang tinggi dan
oleh karena itu sangat diinginkan. Tiram saat ini dinilai memiliki kemungkinan keberhasilan teknis yang lebih rendah
tetapi berpotensi sangat menguntungkan; dengan investasi tambahan, perusahaan dapat "mengolah" beberapa di
antaranya menjadi Mutiara. Di sisi lain grid adalah proyek dengan ECV rendah. Itu Roti dan mentega proyek berisiko
rendah tetapi ECV rendah, dan biasanya mencakup proyek baru secara bertahap seperti ekstensi dan modifikasi
produk. Gajah Putih memiliki ECV rendah dan probabilitas keberhasilan yang rendah dan harus dihindari. Model
portofolio ini menekankan keseimbangan antara tiga kategori yang diinginkan. Seperti model portofolio lainnya,
model Grup Keputusan Strategis memberi peringatan kepada perusahaan jika perusahaan berinvestasi terlalu besar
dalam proyek Roti dan Mentega tambahan, atau jika perusahaan telah mengambil terlalu banyak proyek Oyster
yang berisiko.
Ketekunan dalam menerapkan teknik portofolio dihargai: Banyak perusahaan melaporkan bahwa upaya
portofolionya diimplementasikan dengan lemah, mengakibatkan preferensi yang tidak sehat untuk proyek tambahan
dan alokasi sumber daya yang tidak efisien. 43
43 Robert G. Cooper, Scott J. Edgett, dan Elko J. Kleinschmidt, Meningkatkan Kinerja dan Praktik Pengembangan Produk Baru,
Studi Benchmarking ( Houston, TX: Pusat Produktivitas dan Kualitas Amerika, 2002).
Ringkasan Bab 3 telah membahas langkah paling penting dan sulit dalam keseluruhan proses produk baru: mengembangkan
strategi yang baik untuk memandu perusahaan di dalam perusahaan — bagian dari orang dan sumber daya yang
ditugasi untuk mendapatkan produk baru. Strategi mengubah kelompok seperti itu menjadi miniatur perusahaan,
mikrokosmos dari keseluruhan. Kami melihat apa yang mungkin menjadi pedoman strategis — sebuah format yang
di sini disebut piagam inovasi produk. Kami kemudian mempelajari peluang dan mandat yang menghasilkan
piagam dan bagaimana piagam dapat bervariasi. Bab diakhiri dengan melihat beberapa isu penting yang sering
muncul ketika membahas strategi produk baru.
Sekarang kita dapat memulai studi tentang generasi konsep — subjek dari empat bab di Bagian II.
Aplikasi
1. “Saya khawatir saya tidak mengikuti alasan Anda dengan baik dalam hal inovasi — menjadi pionir, adaptor, quick
second, dan seterusnya. Sepertinya Anda selalu harus menemukan sesuatu yang baru, atau tidak akan laku.
Saya yakin kami setuju dengan itu ketika kami membahas konsep bahwa pemenang memasarkan produk yang
unik dan unggul. Lebih jauh lagi, jika Anda memiliki sesuatu yang baru, mengapa di dunia ini Anda ingin menjadi
kurang dari yang pertama memasarkannya? Anda akan kehilangan keunikan Anda dengan cara itu. Sepertinya
Anda telah melakukan praktik sederhana dan membuatnya rumit. "
2. “Di suatu tempat di sepanjang garis, R&D mendapatkan ujung tongkat yang pendek. Sekarang, saya tahu tentang
argumen untuk strategi, tetapi saya benar-benar merasa bahwa R&D pantas digoyahkan dengan lebih baik daripada
hanya diberitahu untuk melakukan ini atau itu. Beberapa orang top kami ada di Litbang — divisi elektronik kami
memiliki beberapa teknisi faks terbaik dunia. Jika saya melakukannya, saya pikir saya akan meminta R&D
menyiapkan draf pertama PIC, setidaknya area PIC mereka, dan kemudian memiliki area lain seperti manufaktur yang
ditambahkan ke dalamnya. Ketika semua departemen interior telah menetapkan pandangan mereka dengan benar,
saya akan meminta pemasaran untuk mempertemukan PIC dengan pasar. Jika tidak, kami akan mengibas-ngibaskan
anjing dalam hal fungsi produk baru. "
3. “Saya melihat suatu hari ketika pembuat film (yang besar maupun kecil) mendapatkan keuntungan dari film-film beranggaran
rendah. Tampaknya mereka bertujuan untuk segmen pasar yang sempit, tetapi sangat terjangkau (mis., Anak-anak muda),
dan mereka menggunakan teknologi pembuatan film standar tetapi hanya menggunakan apa yang mereka sebut aktor dan
sutradara yang baru muncul (artinya murah sekarang). Mereka berusaha keras untuk menangkap kepentingan kelompok
sasaran inti mereka, dan mereka bersungguh-sungguh ketika mereka mengatakan anggaran rendah. Saya juga membaca
di mana beberapa dari mereka mencoba keluar dengan cepat dari inti ketika mereka memiliki seorang pemenang: anak
kecil, anak yang lebih besar, dan seterusnya. Mereka berpikir pendekatan ini menghasilkan laba atas investasi terbaik
meskipun itu menyebabkan mereka sesekali kehilangan pemenang blockbuster. Beberapa dari spesial anggaran rendah ini
disertakan Pai Amerika, Ada Sesuatu Tentang Maria, Jam Sibuk, dan Penyanyi Pernikahan. Yang terakhir berfokus pada
anak laki-laki dan laki-laki, tetapi mereka menambahkan alur cerita cinta dengan Drew Barrymore yang membawa
perempuan juga. Sekarang, dapatkah Anda memasukkan semua itu ke dalam PIC dari film-film ini? Apa sisi negatif dari
pendekatan ini? ” 44
44 Aplikasi ini diambil dari Bruce Orwall, "Hollywood's Champs: Cheap Little Flicks," The Wall Street Journal, 11 November
Kasus: Strategi Produk Baru di Kellogg 45

Perusahaan Kellogg di Battle Creek, Michigan, telah memproduksi sereal sejak saat itu
1906. Dengan penjualan tahunan yang dilaporkan dalam kisaran $ 9 miliar, ini adalah produsen sereal terkemuka
dan makanan praktis lainnya (kue, kerupuk, kue pemanggang roti, wafel beku, dll.). Selain sereal Kellogg yang
sudah dikenal, merek perusahaan termasuk Keebler (diakuisisi oleh Kellogg pada 2001), Kashi (diakuisisi pada
2000), PopTarts, Eggo, Famous Amos, dan Morningstar Farms. Iklan Kellogg telah lama menampilkan juru
bicara kartun seperti Tony the Tiger, Toucan Sam, dan Snap, Crackle, dan Pop, peri Rice Krispies. Kellogg
memproduksi di 19 negara dan hadir di rak-rak toko di lebih dari 150 negara. Banyak merek Kellogg yang sangat
populer di Eropa, di mana bumbu jagung bercita rasa kacang dan cokelat hidup berdampingan di rak-rak toko
dengan resep aslinya.
Kellogg, yang lama menjadi pembuat sereal nomor satu, dilewati oleh General Mills
1999. Banyak faktor yang tampaknya berkontribusi pada hilangnya pangsa pasar sereal Kellogg (dari lebih dari
40 persen menjadi sekitar 31 persen): sedikit pengenalan produk baru yang berhasil, harga tinggi, dan
pemotongan anggaran iklan. Sementara itu, banyak pesaingnya memikirkan cara baru untuk bersaing: General
Mills berhasil meluncurkan perluasan lini seperti Honey Nut Cheerios; Pos berfokus pada pasar dewasa; dan
Quaker memangkas harga dengan beralih ke kemasan tas.
CEO Kellogg Carlos Gutierrez, yang mengambil alih pada tahun 1999 (dan kemudian menjadi
Menteri Perdagangan AS), berencana untuk menanggapi tantangan kompetitif dengan membuat Kellogg memikirkan
kembali strategi perusahaannya. Di bawah kepemimpinannya, Kellogg telah beralih ke penekanan yang lebih besar pada
produk makanan ringan sementara tidak mengabaikan produk sereal intinya. Perusahaan sedang membangun bisnis
sereal tradisionalnya melalui iklan dan promosi besar-besaran (seperti undian Special K yang menawarkan kesempatan
untuk bertemu model Cindy Crawford). Namun, pada saat yang sama, mereka memanfaatkan produk sereal dan
makanan ringannya yang terkenal untuk meningkatkan kehadirannya dalam bisnis makanan ringan. Produk makanan
ringan baru dipintal dari nama merek sereal yang sudah dikenal (Snack 'Ums adalah Froot Loops ukuran besar yang
datang dalam kaleng kecil), dan rasa baru dari makanan ringan yang sudah dikenal terus-menerus dicoba (seperti
butterscotch Rice Krispies Treats dan S'Mores Batang Gandum Nutri). Akuisisi Keebler pada tahun 2001 juga dengan
cepat meningkatkan portofolio makanan ringan Kellogg. Gutierrez memperkirakan bahwa sereal akan segera menjadi
kurang dari setengah dari bisnis Kellogg, karena perusahaan semakin mengejar pasar makanan nyaman dengan produk
seperti Nutri-Grain Bars. Seperti yang dikatakan Gutierrez, "Orang-orang mengemil — begitulah cara dunia bergerak."
Pada akhir tahun 1999, lini makanan ringan Kellogg sudah menunjukkan penjualan yang substansial dan
peningkatan laba. Upaya pengembangan produk baru di Kellogg miliki
45 Kasus ini didasarkan pada Keith Naughton, "Crunch Time at Kellogg", Newsweek, 14 Februari,
2000, hlm. 52–53; Stephanie Thompson, “Kellogg Has Megabrand Ambitions for Special K,”
Usia Periklanan, 6 November 2006; Anonim “Adwatch: Kellogg's Special K — Drop a Jeans Size,” Pemasaran, 1 Februari 2006,
hal. 21; Anonim, "Special K Seals David Lloyd Tie,"
Pemasaran, 5 Juli 2006, hal. 6; Lawrence C. Strauss, "Barron's Insight: Kellogg Seems Underrated", Wall Street Journal, 8 Januari
2006, hal. 2; dan informasi yang tersedia di www.kellogg. com. Terima kasih banyak kepada Geoff Lantos yang telah memberikan
materi tambahan untuk memperbarui kasus ini.
berfokus pada makanan ringan baru, banyak yang merupakan perpanjangan dari makanan ringan Kellogg yang sudah
dikenal. Di antara barang-barang yang diuji adalah Rice Krispies Treats yang diberi rasa kimchi dan rumput laut (keduanya
ditujukan untuk pasar luar negeri, tidak ada yang akhirnya diluncurkan). Lainnya adalah Krave, bar makanan ringan
pengisian bahan bakar yang dimaksudkan sebagai camilan tengah hari. Krave akan didukung dengan anggaran iklan $
2–3 juta; pada kemasannya, huruf "K" di Krave ditulis dengan tulisan Kellogg's K. Snack 'Ums (lihat di atas) yang ditulis
dengan tulisan merah yang sudah dikenal. Pada saat yang sama, merek sereal besar seperti Special K didukung oleh
anggaran iklan dan promosi penjualan yang signifikan: Pada suatu waktu, Beanie Babies dimasukkan ke dalam kotak
sereal Kellogg.
Pada tahun 2002, Kellogg mendapatkan kembali posisi kepemimpinannya, sebagian besar karena produk
barunya yang sukses dan investasi pemasaran yang cerdik. Pada tahun 2003, lebih banyak cookie baru
diluncurkan: EL Fudge dalam varietas Butter Finger dan S'Mores. Sesuai dengan strategi perpanjangan lini,
sereal baru termasuk Special K Red Berries dan Special K Vanilla Almond, serta Maple Brown Sugar Frosted
Mini Wheats, Smart Start, dan Tony's Cinnamon Crunchers. Pada tahun 2004, Frosted Flakes dan Froot Loops
rendah gula diluncurkan, serta Fruit Twistables (makanan ringan). Kellogg juga mendapat banyak lisensi
baru-baru ini dengan item SpongeBob SquarePants seperti Pop-Tarts, Eggo waf fl es, dan Cheez-Its. Pada tahun
2006, Kellogg memfokuskan pada Special K sebagai "merek besar" di mana ia meluncurkan beberapa produk
makanan ringan baru (Snack Bites, KO Protein Water, dan Protein Bar) serta sereal Special K dengan rasa buah
dan yogurt. Peluncuran ini telah dikaitkan dengan promosi agresif yang ditujukan pada kerumunan penghitung
kalori. Selama tahun 2006
2
ia mensponsori kampanye iklan "Drop a Jeans Size", menjalankan promosi bersama
dengan klub kesehatan David Lloyd di Inggris, mendukung situs Web khusus "getfit", dan menawarkan jam
tangan Special K Personal Trainer. Memperhatikan obsesi dengan makan sehat di Amerika Utara dan tempat
lain, Kellogg juga mengikat promosi All-Bran untuk pencernaan yang lebih baik.
Pertanyaan: Mengingat apa yang Anda ketahui tentang industri sereal dan informasi yang diberikan di atas,
pilih salah satu produk atau lini produk yang dipasarkan oleh Kellogg (dapat berupa merek lama atau rilis baru)
dan coba tulis PIC-nya untuk tahun 1999, sekitar saat asumsi Gutierrez tentang posisi CEO. Ikuti format Gambar
3.5. Pastikan untuk mengeluarkan semua komponen PIC, dan sertakan di bagian latar belakang PIC Anda
tentang rencana strategis tingkat yang lebih tinggi yang mungkin telah ada. Komentar juga tentang bagaimana
PIC Kellogg tampaknya telah berkembang dari 1999 ke
2006. Sebagai tantangan lebih lanjut, cobalah memikirkan produk dan / atau lini produk masa depan yang akan
konsisten dengan PIC Anda dan mungkin menjadi arah yang menarik untuk pengembangan produk baru di Kellogg.
Kasus: Elemen Honda 46

Honda, seperti kebanyakan pembuat mobil, ahli dalam penggunaan platform produk. Kasus ini membawa Anda
melalui semua fase proses produk baru, menyoroti bagaimana Honda menerapkan keahliannya dalam platform
produk untuk mengembangkan truk ringan baru yang hemat biaya, Element, yang sangat menarik bagi segmen
pasar yang ditargetkan.
46 Kasus ini diambil dari Marc H. Meyer, “Perspective: How Honda Innovates,” Jurnal Manajemen Inovasi Produk, 25 (3), Mei
2008, hlm. 261–271.

Pengembangan Element dimulai pada tahun 1998 dengan ide untuk jenis truk ringan baru. Saat itu, Honda
sudah memproduksi beberapa lini truk ringan dan SUV, di antaranya adalah CR-V, Pilot SUV, dan minivan
Odyssey. Pada saat itu, tim lintas fungsi baru ditugaskan untuk mengembangkan truk ringan baru untuk
ditambahkan ke jalur ini, menargetkan segmen pelanggan dan situasi penggunaan yang berbeda. Secara
khusus, targetnya adalah para pria Generasi Y (usia 19–29) yang akan membeli mobil pertama mereka. Gen Y
adalah pasar yang berpotensi menguntungkan: Ini adalah segmen yang cukup besar, hampir sebesar "baby
boom" (individu yang lahir antara tahun 1946 dan 1964). Selain itu, 52 persen pembeli mobil pertama kali berada
dalam demografi ini. Dalam model bisnis aslinya, penjualan Element diperkirakan mencapai sekitar 50.000 unit di
tahun pertama. Angka ini berdasarkan perbandingan dengan penjualan CR-V,
Penjual senior di Honda menyadari bahwa beberapa mobil dan truk ringan mereka populer di kalangan
wanita muda atau keluarga, tetapi tidak ada yang menarik bagi pria muda. Honda juga mengetahui bahwa
beberapa kompetitor memiliki SUV dengan kisaran harga $ 20.000 yang menarik bagi segmen ini. Mendapatkan
loyalitas pada usia dini selalu menjadi strategi para pembuat mobil, karena mereka berharap pelanggan akan
menukar dengan mobil yang lebih mahal atau mewah seiring mereka menjadi lebih kaya. Misalnya, pembeli
Elemen mungkin bertukar menjadi Accord, lalu Odyssey, seiring waktu. Honda jelas menggunakan demografi
sebagai basis segmentasi dan mengidentifikasi segmen dengan potensi pertumbuhan yang sangat tinggi.
Tuduhan awal dari tim produk adalah untuk mengembangkan desain baru yang menarik yang akan direspon
oleh pengguna target, sambil menjaga harga eceran tetap terjangkau. Oleh karena itu, tugas pertama adalah
mencoba memahami nilai inti dan keyakinan dari segmen yang tidak dikenal ini. Penelitian etnografis “fl
y-on-the-wall” dilakukan di X-Games, yang menampilkan kompetisi dalam acara ekstrem seperti ski hot-dog,
seluncur salju, dan balap motor di lapangan tanah. Peneliti dengan camcorder mengamati peserta dan penonton
X-Games sebelum, selama, dan setelah kompetisi. Analisis selanjutnya dari video-video tersebut memberikan
gambaran yang jelas tentang laki-laki muda di pasar sasaran: Mereka menunjukkan identifikasi kelompok yang
kuat, mendukung penyebab sosial dan lingkungan, berpendidikan baik, dan cenderung kurang didorong oleh
karier daripada segmen yang lebih tua. Pengamatan ini memberikan petunjuk kepada desainer Honda tentang
fitur apa yang perlu dibangun untuk menarik target ini. Misalnya, pengguna umum dari kelompok usia ini akan
membutuhkan kendaraan yang memberikan fleksibilitas: harus dapat dengan mudah membawa peralatan
olahraga, furnitur kamar asrama, atau banyak teman, dan bahkan dapat berfungsi sebagai tempat tidur untuk
perjalanan akhir pekan.
Perencana produk menyadari bahwa truk ringan yang ada di jalur masing-masing memiliki pernyataan
pemosisian yang jelas. CR-Vwas untuk lajang, individu aktif atau keluarga kecil; Pilot itu untuk keluarga yang
lebih besar; dan Odyssey menarik bagi keluarga yang lebih mapan. Elemen dapat mengisi celah dalam peta
pemosisian: truk ringan untuk satu orang dengan gaya hidup yang tidak konvensional.
Desainer menyadari bahwa mereka harus membangun fleksibilitas ke dalam desain Elemen. Ini tentu
membutuhkan tampilan yang unik dan juga harus memberikan pengalaman berkendara yang menyenangkan.
Secara keseluruhan, empat tema desain diidentifikasi untuk Elemen: kemampuan beradaptasi / modularitas,
keaslian, fungsionalitas, dan sikap / ekspresi. Ini ditambahkan ke tiga tema desain yang mendorong
pengembangan semua Honda
mobil: performa, keselamatan, dan nilai, untuk mendapatkan tujuh tema desain yang memandu desainer dan
insinyur mengerjakan Elemen.
Beberapa kegiatan berbeda kemudian dilakukan secara bersamaan. Desainer membuat sketsa beberapa versi
baru dari tampilan eksterior baru yang berani. Sementara itu, para insinyur bekerja membangun kemampuan
beradaptasi, dengan fokus pada kursi lipat yang menyediakan banyak kargo atau ruang tidur saat dilipat. Pintu
samping dipasang sedemikian rupa untuk memudahkan masuk dan keluar, dan pintu belakang juga didesain ulang
dalam bentuk "kulit kerang" untuk meningkatkan akses. Atap bulan yang dapat dilepas memungkinkan pengguna
untuk membawa furnitur tinggi secara vertikal, dengan bagian atas menonjol keluar. Berbekal sketsa kemajuan
mereka sejauh ini, anggota tim (baik insinyur maupun pemasar) mengunjungi beberapa universitas dan bertemu
dengan mahasiswa laki-laki di frat house. Setelah mendapatkan umpan balik, mereka membuat penyesuaian dan
mampu mencapai banyak peningkatan "putaran cepat".
Untuk mendapatkan dukungan manajemen puncak untuk Element, tim produk mengundang para eksekutif
Honda ke San Onofre Surf Beach di California, bersama dengan beberapa mahasiswa Gen Y, untuk berkemah di
akhir pekan. Grup tersebut membahas gaya hidup Gen Y serta masalah mobil. Tim merasa bahwa manajemen
puncak akan mendukung proyek jika mereka “menjalani kehidupan” pengguna target. Berhasil. Para eksekutif
puncak yakin akan nilai Elemen bagi lini mobil Honda, dan proyek tersebut mendapat persetujuan. Tanggal
peluncuran akhir tahun 2003 dipilih.
Setelah proyek disetujui, stylist memperbarui sketsa mereka, model tanah liat berukuran seperempat dibuat,
dan akhirnya prototipe ukuran penuh dibuat dan diserahkan ke eksekutif puncak untuk disetujui. Pada saat yang
sama, grup pengguna yang terdiri dari 30 pria dalam kelompok usia target, semuanya tinggal di dekat Pusat
Desain Honda di Torrance, California, dipilih. Mereka juga meninjau sketsa dan prototipe, dan secara bertahap
desain yang menurut kelompok ini sangat menarik diselesaikan.
Di sinilah pengalaman platform Honda digunakan. Pengembangan produk mobil baru biasanya dipecah
menjadi subsistem. Dalam kasus Elemen, empat subsistem digunakan: eksterior, interior, suspensi, dan power
train. Untuk masing-masing, strategi desain telah dibuat, dan pekerjaan dilanjutkan dengan tinjauan berkala oleh
manajemen puncak. Subsistem eksterior terdiri dari rangka, bumper, windshield, sunroof, tailgate, dan lain
sebagainya. Banyak dari komponen ini dirancang secara khusus untuk segmen target Element, seperti pintu
samping yang unik dan pintu belakang kulit kerang. Panel eksterior juga didesain dengan daya tahan ekstra.
Singkatnya, eksterior Element cukup berbeda dari mobil Honda lainnya sehingga harus didesain secara unik, dari
nol. Begitu pula interiornya pun desainnya unik. Prinsip penggerak di balik desain interior Element adalah
fleksibilitas dalam penyimpanan kargo. Kursi-kursi itu dapat dengan mudah diatur kembali menjadi banyak posisi
berbeda, atau dilepas seluruhnya. Diperkirakan juga bahwa pasir atau lumpur akan menemukan jalannya ke area
penyimpanan, sehingga pembersihan yang mudah diperlukan. Lantai dilapisi uretan, dan alat elektronik
ditempatkan di atas lantai atau dimasukkan ke dalam penghalang kedap air. Bahkan kain jok tahan air
digunakan.
Namun, ada sedikit kebutuhan untuk mengembangkan suspensi yang benar-benar unik untuk Element.
Perjalanan harus dapat bermanuver, sporty, dan menyenangkan, dan suspensi CR-V saat ini tidak akan
memberikan manfaat yang diinginkan. Insinyur Honda memecahkan masalah dengan menggabungkan sasis
CR-V dasar dengan power steering
gearbox yang digunakan di CR-V, MDX, dan Pilot, membuat Element lebih lebar dan lebih rendah ke tanah, dan
menambahkan ban lebih lebar. Terakhir, untuk power train, mereka menggunakan mesin 2.4 liter VTEC
(pengaturan waktu katup variabel dan kontrol emisi), yang secara khusus disesuaikan untuk Element untuk
menghasilkan 160 tenaga kuda pada 5.500 RPM — banyak tenaga untuk pelanggan target. Mesin ini juga
menyediakan 26 mil per galon (peringkat jalan raya) dan memenuhi semua standar emisi California. Karena
power train menyumbang sekitar 20 hingga 30 persen dari biaya barang setiap gerbong, Honda secara historis
berinvestasi dalam power train yang sangat baik; tim produk seperti tim Elemen sebenarnya tidak berwenang
untuk merancang kereta tenaga baru tetapi memang harus bekerja dengan Grup Kereta Listrik pusat Honda.
Mesin yang sama digunakan pada tahun 2002 CR-V dan Acura RSX, serta Accord 2003.
Pada musim panas 2003, proses produksi awal dimulai dan versi awal Element dikirim ke dealer. Pemasaran
bekerja untuk menyelesaikan nama merek; "Elemen" adalah favorit panel pengguna dan juga dalam studi
penelitian dengan calon pembeli. Komunikasi harus dipilih dengan hati-hati, mengingat keengganan Gen Y
terhadap iklan tradisional. Honda memilih pendekatan yang lebih akar rumput, menciptakan desas-desus di
kelompok penggemar otomotif, di pameran mobil, dan di perguruan tinggi. Acara selancar yang disponsori Honda
dan pesta tailgate di universitas, sangat tidak biasa bagi pembuat mobil. Iklan televisi yang lebih tradisional
menggunakan tema gaya hidup, menampilkan sekelompok teman Gen Y muda pergi ke pantai atau ke pesta.
Kerja keras tim produk terbayar. Elemen itu diberi nama Majalah Automobile SUV kecil terbaik tahun 2003,
dan penjualannya bagus — penjualan tahun 2004 mencapai 75.000 mobil, jauh di atas perkiraan. Kejutan
terbesar adalah bahwa Elemen terbukti populer di semua kelompok umur: 40 persen pembeli Elemen berusia
pertengahan hingga akhir 30-an, dan para baby boomer juga membeli Elemen dalam jumlah besar. Namun,
pembelinya sebagian besar (tidak seluruhnya) laki-laki, dan menjalani gaya hidup yang lebih aktif daripada
pembeli Civic pada umumnya. Pembeli yang lebih tua tampaknya menyukai kenyataan bahwa itu jelas mobil
anak muda.
Beri komentar tentang faktor-faktor yang mengarah pada keberhasilan Elemen. Sertakan strategi platform
Honda serta aspek lain dari proses produk baru yang menurut Anda relevan. Dalam jawaban Anda, cobalah juga
untuk mencari tahu seperti apa piagam inovasi produk (PIC) untuk Elemen tersebut. Manfaat nyata apa yang
dihasilkan dari menghadirkan suara pelanggan? Apa yang dapat dipelajari dari kasus ini untuk perusahaan dalam
industri selain manufaktur mobil?
GAMBAR II.1
Generasi Konsep
Dari Gambar I.1

(Identifikasi Peluang)
Bersiaplah untuk Ideation
Membentuk tim atau inti untuk tahap ideasi dan penyaringan. Melatih dan sebaliknya
mempersiapkan tim ideasi
Masalah identifikasi
Analisis pasar yang mendalam, terutama melalui beberapa bentuk analisis masalah atau analisis skenario
Menyelesaikan masalah
Teknologi Tim Pengguna akhir
Mencari solusi yang mungkin Analitis Mengherankan Menawarkan solusi yang memungkinkan
Mungkin telah menemukan masalah masalah Mungkin memiliki prototipe yang
teknologi baru pemecahan pemecahan berfungsi
Kumpulkan konsep Kumpulkan konsep

dari orang lain di dari luar
organisasi organisasi
Kumpulan konsep produk baru, dari ide yang tidak jelas hingga prototipe yang berfungsi
Untuk Gambar III.1
(Konsep / Evaluasi Proyek)

BAGIAN DUA
Generasi Konsep
Dalam Bab 1 dan 2, kita melihat keseluruhan proses produk baru dan mempelajari bahwa tahap pertama adalah
tentang perencanaan strategis — alasannya adalah bahwa seseorang harus mencari produk baru yang terbaik untuk
perusahaan tertentu.
Ideasi berlangsung terus menerus. Banyak karyawan dari setiap organisasi datang dengan kemungkinan
produk baru, dan tindakan kreativitas tidak akan pernah dibatasi ke dalam diagram. Itu bagian yang
menyenangkan! Tapi ada pola umum, dan kami mengelolanya.
Lihat Gambar II.1. Mulai dari atas, kita melihat Mempersiapkan Ide, topik
dari Bab 4. Orang-orang di dalam dan di luar, perusahaan tidak menahan ide sampai kita "mempersiapkan", tentu saja,
tetapi kreativitas yang dikelola jauh lebih berhasil jika kita menugaskan sebagian besar tugas kepada orang-orang dengan
kemampuan kreatif yang kuat. Kemudian, sejak dini, kami ingin fokus pada masalah dan kebutuhan. Jadi, dengan satu
atau lain cara, kami mencoba mengidentifikasi dan mengklarifikasi satu atau lebih masalah spesifik yang dapat menjadi
fokus kreativitas. Mengidentifikasi masalah dan menemukan cara kreatif untuk menyelesaikannya adalah pokok bahasan
Bab 5. Sebagian besar hal berikut di Bagian II memang benar, tetapi masih ada banyak ide lepas yang terjadi.
Aktivitas berlangsung di lima bidang, ditunjukkan pada gambar. Di sebelah kiri, sebagian besar perusahaan memiliki
operasi teknologi (R&D, teknik, apa pun) di mana teknologi yang sepenuhnya baru (misalnya, Kevlar, OCR) sedang
dicari. Orang-orang teknis juga siap membantu memecahkan masalah yang telah diidentifikasi sebelumnya. Di sisi
kanan, pengguna akhir (memang, semua pemangku kepentingan di pasar) juga melakukan ide freelance, dan beberapa
dari mereka benar-benar mendesain produk mereka sendiri, menghasilkan prototipe, dan menerapkannya. Misalnya,
seorang dokter gigi atau teknisi sinar-X mungkin membayangkan beberapa perangkat dengan cara ini. Mereka, juga, siap
membantu kita memecahkan masalah yang kita identifikasi.
Sementara itu, di tengah diagram, tim in-house atau sekelompok orang yang mengerjakan proyek ini
melakukan pemecahan masalahnya sendiri. Dan mereka terlibat
9944 HalPa Identifikasi
arrtt TOwneo HAI CvoenrcveipetwGaennderO / Seleksi atpiopnortunity
dalam aktivitas lain (Bab 6 dan 7) yang menghasilkan produk "kejutan". Ini, tentu saja, tidak dipicu oleh masalah,
jadi mereka harus mencari tahu apakah seseorang memiliki masalah yang sesuai dengan "solusi". Sementara
semua ini terjadi, orang di mana pun memberi tahu kami tentang ide-ide mereka — karyawan di seluruh
organisasi, keluarga mereka, orang asing. . . semuanya, tampaknya. Mereka masuk di sisi kiri dan kanan
gambar, di bawah. Konsekuensinya adalah kumpulan ide — kita akan menyebutnya konsep — dan mengisi
kumpulan ini adalah pokok bahasan dari Bab 4–7. Kami akan membahas masalah evaluasi dan penyempurnaan
konsep ini di Bagian III buku ini.
Satu peringatan: Ide adalah topik yang sangat besar, dan ada ratusan metode. Yang terbaik ada di sini, dan satu set
lainnya yang sering digunakan ada di Lampiran B. Apa yang berhasil pada pizza tidak akan berfungsi pada sensor serat
optik. Dan tidak ada di dunia kreativitas yang cocok untuk penelitian, jadi apa yang dilakukan sebagian besar perusahaan
adalah apa yang memuaskan mereka.

BAB EMPAT
Kreativitas dan
Konsep produk
Pengaturan
Bab ini membawa kita melalui beberapa topik. Pertama, bagi para manajer, tugas mempersiapkan perusahaan
untuk ideation — langkah pertama dalam Gambar II.1. 1 Ini berarti mendapatkan orang yang tepat, menempatkan
mereka di lingkungan yang benar, dan secara umum menyiapkan mereka untuk proses ideasi. Kedua, orang yang
kreatif perlu mengetahui apa yang sedang dicari — yaitu, apa itu konsep dan bagaimana biasanya konsep itu
ditemukan dan diidentifikasi? Ketiga, Anda akan menjelajahi sistem spesifik dari pembuatan konsep yang aktif
(tidak reaktif), termasuk pendekatan yang tampaknya berhasil. Satu bagian dari sistem itu — menggunakan
karyawan dan non-karyawan untuk mencari ide-ide yang sudah jadi — akan dibahas dalam bab ini, dan yang
lainnya akan menyusul di Bab 5, 6, dan 7.
Persiapan
Banyak orang mengira inovasi produk dimulai dengan ide produk baru. Tetapi Bab 3 menunjukkan bahwa jauh
lebih baik untuk memilih bidang bermain dan beberapa aturan (memiliki strategi) sebelum memulai permainan.
Piagam Inovasi Produk

Pikirkan tentang hal-hal ini dari piagam hipotetis (Bab 3) di sebuah perusahaan pembuat bak mandi:
• Konsep produk baru kita harus bermanfaat bagi orang tua dan orang lain yang memiliki cacat fisik.
• Produk baru yang berasal dari konsep ini harus memanfaatkan kemampuan desain perusahaan yang kuat,
serta logam tembaga.
Dengan asumsi PICwork dilakukan dengan baik, siapa pun yang mencoba memunculkan ide bak mandi baru untuk
perusahaan ini sebaiknya lebih mengetahui rencana permainannya, atau banyak ide yang dibuat akan salah. Dalam kasus
seperti ini, memiliki strategi membantu.
1 Anonim, "Inovasi yang Menginspirasi", Ulasan Bisnis Harvard, Agustus 2002, hlm. 39–49.
96 Bagian Dua Generasi Konsep
Menemukan Orang yang Tepat
Kreativitas telah dijelaskan oleh Craig Wynett, manajer senior di P&G, sebagai "tugas sehari-hari untuk membuat
hubungan yang tidak terlihat." Perusahaan seperti P&G yang terkenal dengan program produk inovatifnya juga
dikenal memiliki staf yang sangat kreatif — mereka yang mendapatkan ide orisinal dengan tingkat kegunaan
yang tinggi. Salah satu orang yang sangat kreatif adalah Harry Coover, penemu superglue (perekat
cyanoacrylate). Dia sedang mengerjakan plastik untuk membuat senjata api presisi. Dia memperhatikan bahwa
plastik yang dia kerjakan menempel pada semuanya, dan dengan demikian merusak refraktometer yang dia
gunakan untuk mempelajarinya. Dia juga orang pertama yang mendapatkan gagasan bahwa lem super dapat
digunakan oleh dokter sebagai perekat untuk jaringan manusia. 2 Contoh Harry Coover menunjukkan bahwa
orisinalitas dan kegunaan adalah karakteristik penting dari ide kreatif.
Kebanyakan orang berpikir secara reproduktif — memecahkan masalah dengan cara yang berhasil untuk kita di masa lalu.
Para jenius kreatif berpikir secara produktif, memikirkan kembali bagaimana memvisualisasikan masalah. Fisikawan pemenang
Hadiah Nobel Richard Feynman menyebutnya "menemukan cara baru untuk berpikir". Misalnya, berapa setengah dari 13?
Kebanyakan dari kita akan menjawab 6½. Tetapi dengan merumuskan kembali masalahnya, kita dapat mengidentifikasi solusi lain.
• Separuh dari "tiga belas" adalah "tiga belas".
• Satu setengah dari "1-3" adalah "1."
• Pemotongan XIII horizontal melalui tengah memberikan VIII.
Bisakah kamu memikirkan orang lain? Kuncinya di sini adalah terus mencari, bahkan setelah Anda menemukan solusi! 3
Beberapa strategi berpikir tampaknya umum bagi para jenius yang kreatif
di semua lapisan masyarakat (lihat Gambar 4.1).
Stereotip yang umum adalah bahwa orang kreatif itu eksentrik. Meskipun ini mungkin tidak selalu terjadi, individu
kreatif memang mengumumkan diri mereka dengan meninggalkan jejak pencapaian kreatif seumur hidup. Mereka
kreatif sebagai anak-anak dan tidak pernah menjadi tidak kreatif. Ini adalah intinya bagi kami, karena orang-orang
yang dipertimbangkan untuk penugasan tim produk baru dapat dievaluasi dari masa lalu mereka. Orang tanpa jejak
seumur hidup biasanya menyalahkan lingkungan yang tidak dikenal, bos yang terlalu berkuasa, kesempatan
terbatas, dan sejenisnya.
Kreativitas dapat diukur dengan menggunakan Indeks Kreativitas MBTI® (Myers-Briggs Type Indicator)
standar. Indeks ini didasarkan pada instrumen pengukuran kepribadian MBTI, yang digunakan untuk menilai
individu pada empat skala kepribadian (sensorik intuitif, penilaian persepsi, introvert ekstravert, dan perasaan
berpikir). Indeks Kreativitas MBTI menggunakan skor kepribadian individu untuk menilai kreativitasnya: Tipe
kreatif cenderung lebih intuitif, memahami, ekstraver, dan berpikir daripada individu lain. 4 Studi yang lebih baru
tentang personel pengembangan produk baru menemukan bahwa mereka yang memiliki skor Indeks Kreativitas
MBTI tinggi melakukan lebih banyak hal baru
2 Harry W. Coover, “Penemuan Superglue Menunjukkan Kekuatan Mengejar yang Tidak Dapat Dijelaskan,”
Manajemen Teknologi Riset, September – Oktober 2000, hlm. 36–39.

3 Michael Michalko, "Berpikir Seperti Seorang Genius," Futurist, Mei 1998, hlm. 21–25. Untuk lusinan masalah jenis ini, coba
think.com/brainteasers. Semoga berhasil menemukan solusi kreatif!

4Avril Thorne dan Harrison Gough, Portraits of Type: An MBTI Research Compendium
(Palo Alto, CA: Consulting Psychologists Press, 1991).

Bab empat Kreativitas dan Konsep Produk 97
GAMBAR 4.1 Strategi Berpikir Jenius
1. Para jenius menemukan banyak cara berbeda untuk melihat suatu masalah. Einstein, misalnya, dan da Vinci, terkenal karena melihat masalah
mereka dari banyak perspektif berbeda.
2. Orang jenius membuat pikiran mereka terlihat. Sketsa terkenal Da Vinci, dan diagram planet Galileo, memungkinkan mereka menampilkan informasi secara
kasat mata daripada hanya mengandalkan analisis matematika.
3. Para jenius menghasilkan. Thomas Edison memiliki kuota satu penemuan setiap 10 hari. Mozart adalah salah satu komposer paling produktif selama hidupnya
yang singkat.
4. Para jenius membuat kombinasi baru. Einstein menemukan hubungan antara energi, massa, dan kecepatan cahaya (persamaan E • mc 2).
5. Orang jenius memaksa hubungan. Mereka dapat membuat koneksi dimana orang lain tidak bisa. Kekule memimpikan seekor ular yang menggigit ekornya,
langsung menunjukkan kepadanya bahwa bentuk molekul yang dia pelajari (benzena) itu melingkar.
6. Orang jenius berpikir berlawanan. Ini sering kali menyarankan sudut pandang baru. Fisikawan Neils Bohr memahami cahaya sebagai gelombang dan
partikel.
7. Orang jenius berpikir secara metaforis. Bell memikirkan baja penggerak membran, dan kemiripannya dengan konstruksi telinga; hal ini menyebabkan
perkembangan lubang suara telepon.
8. Orang jenius mempersiapkan diri untuk kesempatan. Fleming bukanlah orang pertama yang melihat pembentukan jamur pada kultur, tetapi orang pertama yang
menyelidiki jamur itu, yang akhirnya mengarah pada penemuan penisilin.
Sumber: FromMichael Michalko, “Thinking Like a Genius,” Futurist, Mei 1998, hlm. 21–25. Awalnya diterbitkan di Futurist. Digunakan dengan izin untuk World Future Society, 7910 Woodmont Avenue,
Suite 450, Bethesda, Maryland 20814 USA. Telepon: 01-656-8274; www.wfs.org.
proyek produk dan mengidentifikasi peluang produk baru yang jauh lebih menguntungkan daripada yang
diidentifikasi oleh personel lain! 5 Ini menunjukkan bahwa memilih orang yang tepat dan melibatkan mereka dalam
proses produk baru pada tahap paling awal mungkin sama pentingnya dengan proses itu sendiri!
Peran Manajemen dalam Kreativitas
Tentu saja, manajemen memiliki peran untuk mendapatkan yang terbaik dari "orang ide". Beberapa perusahaan, seperti
General Electric, tampaknya benar-benar merangkul ide-ide baru, memperlakukannya seperti inisiatif perusahaan,
mengorganisir sesi pembelajaran, dan yang terpenting, mematuhinya — daripada beralih ke "hal besar berikutnya".
Penekanan pada inovasi bisnis ini memungkinkan GE untuk mendapatkan keuntungan atas pesaing yang hanya
berfokus pada hasil keuangan. 6 Pekerjaan baru-baru ini pada pembuatan ide di organisasi besar menyarankan bahwa
manajer puncak harus tetap mengontrol proyek inovatif, sementara pada saat yang sama memungkinkan karyawan
untuk melakukan pekerjaan sebanyak mungkin. Singkatnya, atas
5 Greg Stevens, James Burley, dan Richard Divine, “Kreativitas • Disiplin Bisnis • Keuntungan Lebih Tinggi Lebih Cepat dari
Pengembangan Produk Baru, ” Jurnal Manajemen Inovasi Produk,

16 (5), September 1999, hlm. 455–468; dan Greg Stevens dan James Burley, "Mengemudikan Roket Inovasi Radikal", Manajemen
Teknologi Riset, 46 (3), Maret – April 2003, hlm. 16-25.
6 Thomas H. Davenport dan Laurence Prusak dengan H. James Wilson, Apa Ide Besarnya? Membuat dan
Memanfaatkan Pemikiran Manajemen Terbaik ( Cambridge, MA: Harvard Business School Press, 2003).
98 Bagian Kedua Generasi Konsep
GAMBAR 4.2 Hambatan untuk menghasilkan ide *
Kelompok berpikir: Kami pikir kami sedang kreatif, padahal dalam kenyataannya kami hanya menemukan ide-ide yang menurut kelompok kami dapat diterima. Ingatlah bahwa
kami tidak mencoba menemukan "kebijaksanaan konvensional", tetapi ide yang benar-benar orisinal.
Kesalahan penargetan: Kami terus kembali ke target demografis sederhana yang sama (misalnya, pasar di bawah 35 atau di bawah 50. Sebagai
akibatnya, peluang produk baru yang hebat mungkin terlewatkan.
Pengetahuan pelanggan yang buruk: Terlepas dari uang yang dihabiskan untuk riset pasar oleh perusahaan-perusahaan teratas, kenyataannya adalah bahwa sedikit yang dipahami tentang
calon pelanggan. Pengeluaran penelitian yang berlebihan tidak menjamin bahwa hal itu dilakukan dengan baik.
Kompleksitas: Tipe kreatif dalam organisasi, serta manajemen senior, sering berpikir bahwa semakin kompleks idenya, semakin baik (atau terlihat semakin
pintar dan lebih dapat dipromosikan). Kompleksitas, bagaimanapun, merupakan penghalang utama untuk adopsi produk baru (lihat pembahasan di Bab 8).
Kurang empati: Para manajer yang sama ini juga merupakan individu berpenghasilan tinggi dan terpelajar yang terbiasa dengan gaya hidup kelas atas.
Mereka mungkin tidak memahami pelanggan "tipikal" yang mereka coba jual.
Terlalu banyak juru masak: Tim produk baru yang kecil bekerja dengan baik, tetapi perusahaan besar khususnya rentan terhadap persaingan internal untuk
mendapatkan kekuasaan dan pengaruh. Ini bukan iklim yang sehat untuk produk baru dalam fase pengembangan paling awal.
* Sumber: Jerry W. Thomas, "Dalam Masa Sulit," Hiper-Kreatif "Memberikan Keuntungan," Visi, 33 (3), Oktober 2009, 24–26.
manajemen harus tetap terlibat; dan peserta yang memiliki andil dalam desain inovasi akan lebih cenderung
untuk mengadopsinya. 7
Orang kreatif bisa mendapatkan keuntungan dari pelatihan. Program pelatihan berkisar dari kelas pengantar
dalam curah pendapat tradisional hingga sesi rumit yang mencakup permainan dan permainan kuda. Jelas, tetapi
sering diabaikan, adalah pelatihan tentang produk perusahaan, pasarnya, persaingan, teknologi yang digunakan,
dan sebagainya.
Ide-ide yang baru lahir sangatlah rapuh, sangat berlawanan dengan konsep yang kuat dan hampir tak terbendung
yang 80 persen prosesnya berlangsung. Pada saat itu, banyak ide telah mengangkat satu atau lebih pemilik yang
berkuasa. Jadi, jika kita menyulitkan orang-orang ini, tidak menunjukkan penghargaan atas ide-ide mereka, tidak
memberikan dorongan khusus, mereka membiarkan ide-ide itu berlalu begitu saja, bersumpah untuk "tidak
menyia-nyiakan 'bayi jenius' saya pada orang-orang bodoh itu." Gambar 4.2 menunjukkan jenis penghalang pandang
yang ada di dalam perusahaan dan mencegahnya menghasilkan ide-ide baru yang kreatif: tidak mengenal pelanggan,
tidak berempati terhadap kebutuhan pelanggan, lebih memilih ide yang setiap
seseorang setuju dengan daripada yang benar-benar kreatif, dan seterusnya.

John Cleese, sebelumnya dari Monty Python, sekarang menjadi konsultan pelatihan. Dia bercanda, "Tidak ada
lagi kesalahan dan Anda berhasil!" Hal ini memicu rasa senang pada orang-orang kreatif, dan tidak ada yang lebih
menyenangkan dari kegembiraan untuk menghasilkan jus inovatif. Michael Dell, CEO Dell Computers, mengatakan
bahwa penting untuk menjaga karyawannya agar tidak takut gagal, karena dia percaya bahwa inovasi melibatkan
belajar dari kegagalan. 8
Oleh karena itu, manajemen memiliki dua paket aktivitas, satu dirancang untuk mendorong fungsi kreatif, dan yang
lainnya untuk menghilangkan penghalang yang menggagalkannya.
7 Davenport dkk., 2003, hal. 171.

8 “Inovasi yang Menginspirasi,” op. cit.
Kegiatan untuk Mendorong Kreativitas
Manajer saat ini menyadari bahwa inovator cenderung berbeda dan membutuhkan perlakuan khusus. “Akomodatif” adalah
kata yang tepat. Inovator tidak dapat diizinkan untuk melanggar aturan sesuka hati, tetapi mengenali individualitas, toleran
terhadap beberapa penyimpangan, dan mendukung di bawah tekanan adalah hal yang baik. Selain itu, manajemen harus
memberikan kebebasan kepada para inovator untuk bergaul dengan orang lain dalam posisi yang sama. Kebebasan ini
meluas ke semua area fungsional dan juga di luar perusahaan — tidak ada sel yang terkunci. Manajemen juga harus
mengizinkan inovator untuk membantu memilih proyek untuk pengembangan, meskipun hal ini seringkali sulit. Penugasan
kerja harus menantang. Orang kreatif tidak kekurangan kepercayaan diri dan, pada kenyataannya, sering menganggap tugas
mereka saat ini hanya membuang-buang waktu. Ini berarti mereka akan menentukan apakah suatu tugas layak — tidak ada
yang dapat memberi tahu mereka.
Beberapa perusahaan dengan sengaja membuat tim kompetitif dan membuat mereka berpacu dengan tenggat waktu.
Manajemen Bell & Howell pernah memalsukan berita tentang terobosan kompetitif yang akan datang untuk mendesak sebuah
kelompok ilmiah untuk mempercepat. Teknik lainnya adalah waktu luang. Ini berjalan setinggi 20 persen di beberapa perusahaan.
Perusahaan 3M adalah pengikut utama teknik ini (dengan catatan Post-it sebagai salah satu penerima manfaat). Flextime adalah
alat yang serupa, tetapi untuk tipe kreatif itu berarti membiarkan karyawan membawa pulang pekerjaan atau tinggal di tempat
kerja mereka dan bekerja sepanjang malam jika mereka mau.
Mungkin yang mengejutkan, mentransfer personel kreatif juga membantu. Orang kreatif memiliki kebutuhan
akan hal baru dan ingin mengubah situasi sesekali.
Kemudian, tentu saja, kita melihat berbagai teknik unik yang dikembangkan oleh masing-masing perusahaan,
terutama yang dikenal karena pencapaian kreatifnya. Texas Instruments, misalnya, memiliki program yang disebut
IDEA (mengidentifikasi, mengembangkan, mengekspos, dan bertindak). Enam puluh perwakilan IDEA di seluruh TI
dapat membagikan dana (tanpa persetujuan yang lebih tinggi) untuk proyek yang diusulkan oleh personel yang
tidak memiliki pengaruh yang cukup untuk mendapatkan dana melalui saluran normal. Speak & Spell dan Magic
Wand adalah dua hasil penting dari dana tersebut. 3M juga memberikan hibah genesis hingga $ 30.000 untuk
mendanai proyek baru yang inovatif yang tidak sesuai dengan struktur bisnis. Sistem SX-70 Polaroid juga dimulai
dengan cara ini: Proyek ini sebenarnya adalah "percobaan khusus nomor 70", yang dikembangkan di luar struktur
normal di Polaroid. Sony dan Toshiba akan memberi tim anggaran proyek enam bulan untuk membawa konsep
produk baru melalui pengembangan dan keluar ke pasar, dalam skala kecil. Investasi ini tidak hanya memberikan
sumber daya pengembangan tim, tetapi juga memungkinkan perusahaan untuk menetapkan standar teknologi dan
mengidentifikasi pengadopsi awal di pasar. 9
Perusahaan 3M memiliki sejarah inovasi yang panjang, sehingga tidak mengherankan jika seorang pimpinan pernah
berkata: "Kami memang mengharapkan kesalahan sebagai bagian normal dalam menjalankan bisnis, tetapi kami
mengharapkan kesalahan kami memiliki orisinalitas." 10 Satu perusahaan desain produk yang sangat kreatif, IDEO dari Palo
Alto, California, mengambil beberapa langkah khusus untuk menciptakan budaya kreativitas dan inovasi. Mereka mencari
individu yang menyukai desain produk, mendirikan kantor di kota-kota seperti Chicago, San Francisco, Boston, dan Tokyo
yang menarik tipe kreatif, dan mengizinkan karyawan untuk bertukar posisi dan lokasi
9 Karen Anne Zien dan Sheldon A. Buckler, “Dari Pengalaman: Impian ke Pasar: Membuat Budaya Inovasi”, Jurnal
Manajemen Inovasi Produk, 14 (4), 1997, hlm. 274–287.

10 LW Lehr, "Peran Manajemen Puncak," Manajemen Riset, November 1979, hlm. 23–25.
sering. Untuk menghasilkan ide, desainer IDEO membongkar objek dan mungkin mengunjungi tempat-tempat seperti tempat
barang rongsokan pesawat atau Barbie Hall of Fame. Mereka mengumpulkan berbagai macam bagian dan bagian dari item di
Kotak Teknologi dan mengindeks semua bagian di intranet perusahaan. Kurator Tech Box melakukan panggilan konferensi
mingguan. 11
Perusahaan kreatif sering kali menggunakan database yang terkomputerisasi, atau "bank gagasan", untuk
menyimpan dan mendokumentasikan gagasan dari proyek produk baru yang tidak terpakai untuk digunakan
kembali nanti. Ide-ide ini dapat berasal dari riset pasar atau hasil pasar uji, audit proyek, rencana desain, catatan
teknik, dan tempat lain. Untuk membantu mentransfer informasi, manajer yang bekerja pada proyek sebelumnya
dapat ditugaskan ke proyek di mana gagasan tersebut dapat digunakan kembali. 12 Guinness Breweries, misalnya,
secara berkala meninjau bank idenya, melihatnya sebagai komponen penting dari fase pembuatan konsep dari
proses produk barunya. Oce, produsen perangkat komputer, menyebut database ini sebagai "lemari es ide". 13 Secara
umum, operasi kreatif harus berada di area yang kondusif untuk pertukaran ide; pengaturan kantor harus membuat
orang nyaman; dan gangguan harus dijaga seminimal mungkin. Kantor dari pabrik start-up Internet Idealab !, dan
juga IDEO, ditata sedemikian rupa sehingga para karyawan dapat saling mendengar masalah satu sama lain dan
berinteraksi satu sama lain sebanyak mungkin. 14
Perusahaan-perusahaan ini secara aktif mendorong kreativitas di antara karyawannya dan mendapatkan hasil
yang diinginkan. Design Continuum, misalnya, harus merancang lavage berdenyut baru (produk yang membersihkan
luka dengan larutan garam); senjata semprot bertenaga baterai adalah inspirasinya. Perusahaan ini juga menciptakan
desain keran dapur baru setelah mempertimbangkan katup yang digunakan dalam mainan, mobil, dan produk medis.
Sebelumnya, Design Continuum bertanggung jawab atas sepatu Reebok Pump, yang menerapkan ide dari bidai yang
dapat dilepas, kantong infus, dan katup diagnostik. 15
Perusahaan yang sangat kreatif lainnya, Qualcomm, menggunakan mesin inovasi teknik untuk menghasilkan
ide. Manajer senior dengan hati-hati memilih karyawan yang terbukti sangat kreatif dan inovatif, dan membentuk
beberapa kelompok yang terdiri dari dua belas orang. Setiap individu menerima tugas pekerjaan rumah, yaitu
menyiapkan enam ide yang menurut mereka harus dikerjakan oleh Qualcomm. Kelompok-kelompok tersebut dikirim
ke sesi curah pendapat di luar lokasi, di mana mereka berdiskusi dan memperluas ide-ide yang dibawa oleh setiap
individu, dengan tujuan untuk mengidentifikasi ide-ide baru yang besar (bukan produk baru tambahan). Setiap
anggota menerima alokasi “Qualcomm Bucks,” yang dapat mereka investasikan pada apa yang mereka anggap
sebagai ide baru terbaik. Prosedur ini mungkin menghasilkan sekitar dua belas ide baru yang bagus, yang kemudian
dipersempit menjadi sekitar empat. Qualcomm dapat mengubah empat ide "Big Bang" ini menjadi produk di sekitar
11 Andrew Hargadon dan Robert L. Sutton, “Membangun Pabrik Inovasi,” Ulasan Bisnis Harvard, Mei – Juni 2000, hlm.
157–166.
12 Sarah J. Marsh dan Gregory N. Stock, “Membangun Kemampuan Dinamis dalam Pengembangan Produk Baru melalui
Integrasi Antarwaktu,” Jurnal Manajemen Inovasi Produk, 20 (2), Maret 2003, hlm. 136–148.
13 Robert G. Cooper, Scott J. Edgett, dan Elko J. Kleinschmidt, "Mengoptimalkan Sistem Tahap-Gerbang: Apa yang
Dilakukan Perusahaan Praktik Terbaik — I," Manajemen Teknologi Riset,

September – Oktober 2002, hlm. 21–27; dan Tekla S. Perry, “Mendesain Budaya untuk Kreativitas,”
Manajemen Teknologi Riset, Maret – April 1995, hlm. 14–17, dan Zien dan Buckler, op. cit.
Hargadon dan Sutton, op. cit.
14
15 Hargadon dan Sutton, op. cit.

tiga bulan. Salah satu ide Big Bang yang lebih menonjol: Flo TV, layanan di mana pemilik iPhone dan perangkat
serupa dapat menonton TV, dengan biaya bulanan yang murah, tanpa mengalami kualitas video yang buruk dan
waktu pengunduhan yang lambat yang biasanya ditemui pada layanan semacam ini. 16
Hadiah Khusus
Tidak ada pertanyaan tentang nilai dari mengakui pencapaian kreatif. Tapi orang kreatif biasanya tidak terkesan kelompok
imbalan. Mereka percaya bahwa kontribusi kelompok tidak pernah sama, terutama jika kelompok tersebut adalah
karyawan perusahaan, yang banyak di antaranya sangat meremehkan materi iklan. Ini tidak adil; Sebagian besar
dari kreativitas yang sukses sekarang diatur dalam kelompok, dan kita sekarang tahu lebih banyak tentang
bagaimana membuat penilaian kelompok berhasil. Tetapi orang kreatif menyukai penghargaan pribadi — lebih
disukai segera. Thomas Watson dari IBM yang terkenal biasanya membawa uang cadangan di sakunya
sehingga dia bisa memberi penghargaan kepada orang-orang dengan ide-ide bagus ketika dia mendengar
mereka. Campbell Soup memiliki Presidential Awards for Excellence. Banyak perusahaan mengadakan makan
malam tahunan untuk memberi penghargaan kepada karyawan yang memperoleh paten sepanjang tahun
tersebut. Di IDEO, tidak ada bagan organisasi atau jabatan pekerjaan: Pesta dan piala, bukan promosi
pekerjaan, adalah penghargaan untuk pekerjaan yang dilakukan dengan baik. Di salah satu sistem penghargaan
paling dramatis, 17
Penghapusan Penghalang Pandang
Seperti yang terlihat pada Gambar 4.2, beberapa organisasi membuat penghalang jalan, mungkin secara tidak sengaja, yang
menghentikan kreativitas konsep produk baru. Manajer akan mengatakan bahwa konsep "tidak akan berhasil", atau
"melanggar kebijakan", atau "kami tidak melakukan hal-hal seperti itu". Pernyataan ini sering kali bermaksud baik, dan mungkin
merupakan pernyataan status quo yang akurat. Tetapi mereka sangat mengecilkan hati terhadap ide-ide yang rapuh, dan
hanya upaya sadar oleh manajer yang dapat membantu menakut-nakuti mereka.
Beberapa organisasi menggunakan teknik yang disebut respon terperinci. Semua peserta pelatihan klien harus
mempraktikkannya secara pribadi. Ketika sebuah ide muncul, pendengar harus terlebih dahulu mengutip semua
kelebihannya. Kemudian mereka dapat mengatasi hal-hal negatif, tetapi hanya dengan cara yang positif. Bahasa yang
direkomendasikan untuk mengutarakan hal negatif adalah “OK. Sekarang — mari kita lihat apa cara terbaik untuk
mengatasi masalah ini dan itu. ” Perhatikan bahwa komentar konstruktif ini mengasumsikan masalah dapat diatasi, dan
pendengar menawarkan bantuan. Untuk mendorong kreativitas, beberapa perusahaan dengan sengaja mendorong
konflik dengan menempatkan karyawan tertentu dalam tim yang sama — misalnya, orang kreatif langit biru dan tipe
praktis. Teknik ini terkadang disebut abrasi kreatif. 18
Intinya di sini adalah bahwa manajer perlu menyadari hambatan kreativitas kelompok. Tim produk baru,
menurut definisi, memiliki fungsi silang, yang artinya
16 Contoh Flo TV didokumentasikan dari beberapa artikel berita di situs QualcommWeb, qualcomm.com.
17 Ide-ide ini, dan banyak lagi, dibahas di Tekla Perry, “Mendesain Budaya untuk Kreativitas,” op. cit.
18 James Krohe, Jr., "Mengelola Kreativitas," Di Seluruh Papan, September 1996, hlm. 16–22.
GAMBAR 4.3 Hambatan untuk Kreativitas Perusahaan
1. Keragaman lintas fungsi. Tim yang beragam berarti berbagai perspektif dan stimulasi yang lebih kreatif, tetapi juga dapat menyebabkan kesulitan dalam
pemecahan masalah dan informasi yang berlebihan.
2. Kesetiaan pada bidang fungsional. Anggota tim perlu memiliki rasa memiliki dan merasa memiliki andil dalam kesuksesan tim. Tanpa ini,
mereka akan setia pada area fungsional mereka, bukan pada tim.
3. Kohesi sosial. Mungkin sedikit tidak terduga, jika hubungan antarpribadi antara anggota tim terlalu kuat, debat yang jujur dapat digantikan oleh
kesepakatan yang bersahabat, sehingga menghasilkan ide yang kurang inovatif.
4. Peran manajemen puncak. Jika manajemen senior menekankan perbaikan berkelanjutan, tim mungkin tetap menggunakan strategi pengembangan
produk yang sudah dikenal dan hanya membuat perubahan bertahap. Manajemen puncak harus mendorong tim untuk berjiwa petualang dan mencoba
ide-ide baru.
Sumber: Dicetak ulang atas izin Ulasan Bisnis Harvard. Pameran dari "Cara Membunuh Kreativitas Tim," oleh Rajesh Sethi, Daniel C. Smith, dan
C. Whan Park, Agustus 2002. Hak Cipta © 2002 oleh Harvard Business School Publishing Corporation; Seluruh hak cipta.
variasi perspektif yang lebih besar tetapi juga potensi kesulitan dalam mencapai solusi yang dapat diterima oleh
semua. Lebih lanjut, jika anggota tim memiliki hubungan antarpribadi yang kuat, abrasi kreatif mungkin kurang:
Anggota tim dapat mencapai kesepakatan persahabatan. Gambar 4.3 menjelaskan hal ini dan hambatan lain yang
harus diatasi dalam stimulasi-
melatih kreativitas kelompok.
Konsep Produk
Mengingat orang-orang yang kreatif dan menarik, apa yang kita ingin mereka hasilkan? Apa yang disebut
konsep? Apa bedanya dengan produk baru? Kapan itu terjadi?
Mari kita mulai dengan titik akhir, pemasaran produk baru yang sukses, dan kembali lagi. Produk baru hanya
benar-benar muncul jika ada sukses —Yaitu, ketika memenuhi tujuan / sasaran yang ditetapkan untuk proyek di
PIC.
Saat diluncurkan, ini masih dalam bentuk tentatif, karena perubahan sangat mungkin diperlukan untuk membuatnya
berhasil. Oleh karena itu kami katakan ini masih sebuah konsep, sebuah ide yang tidak terpenuhi.
Sebelum pekerjaan teknis selesai, produk itu bahkan lebih berupa konsep. Untuk memahami hal ini dan
melihat kaitannya dengan proses ideasi, kita harus melihat tiga masukan yang diperlukan oleh proses
penciptaan.
• Bentuk: Ini adalah hal fisik yang dibuat, atau dalam kasus layanan, ini adalah urutan langkah-langkah
pembuatan layanan. Jadi dengan paduan baja baru, bentuk sebenarnya adalah batang atau batang material.
Pada layanan telepon seluler baru ini mencakup perangkat keras, perangkat lunak, orang, prosedur, dan
sebagainya, yang digunakan untuk membuat dan menerima panggilan.
• Teknologi: Ini adalah sumber dimana bentuk itu diperoleh. Maka untuk baja paduan itu termasuk antara
lain baja dan bahan kimia lain yang digunakan untuk paduan tersebut, ilmu metalurgi, mesin pembentuk
produk, mesin potong, dan lainnya. Teknologi didefinisikan dalam inovasi produk sebagai kekuatan untuk
melakukan pekerjaan, seperti yang akan Anda ingat dari Bab 3. Dalam kebanyakan kasus, ada satu
teknologi yang menjadi dasar inovasi, yang berfungsi sebagai dimensi teknis dari arena fokus. Terkadang
ada dua.
• Kebutuhan / Keuntungan: Produk memiliki nilai hanya karena memberikan beberapa manfaat kepada pelanggan yang dilihat oleh
pelanggan sebagai kebutuhan atau keinginannya.
Kami menggabungkannya seperti ini: Teknologi memungkinkan kita mengembangkan bentuk yang memberikan manfaat. Jika
salah satu dari ketiganya hilang, tidak mungkin ada inovasi produk, kecuali seseorang membeli produk yang sudah jadi dan
menjualnya kembali tanpa perubahan. Meski begitu, akan ada beberapa perubahan dalam dimensi layanan — di mana ia dijual,
cara diservis, dan seterusnya. Bahkan pembuat klon menambah nilai, jika tidak lebih dari harga; kami bahkan mendengar
penggemar komputer mengatakan sesuatu seperti: "XYZ membuat klon yang lebih baik daripada PDQ!"
Anehnya, proses inovasi dapat dimulai dengan salah satu dari tiga dimensi dan dapat bervariasi pada detik
yang terjadi (lihat Gambar 4.4). Inilah cara-cara utama
(yang akan kita ilustrasikan dengan contoh Designer Decaf nanti di bab ini):
Pelanggan memiliki KEBUTUHAN, yang diketahui oleh perusahaan. Ini meminta TEKNOLOGInya untuk menghasilkan
FORMULIR yang kemudian dijual ke pelanggan. Perusahaan memiliki TEKNOLOGI yang sesuai dengan kelompok pasar
tertentu, dan kemudian menemukan KEBUTUHAN yang dimiliki kelompok tersebut, yang kemudian dipenuhi oleh BENTUK
produk tertentu.
Perusahaan membayangkan BENTUK produk, yang kemudian dibuat dengan menggunakan TEKNOLOGI dan kemudian
diberikan kepada pelanggan untuk melihat apakah ada MANFAATnya.
Salah satu dari ketiganya dapat memulai proses, dan dalam setiap kasus salah satu dari dua lainnya dapat menjadi yang
kedua. Sekarang, Anda mungkin berkata, jadi apa bedanya? Perbedaan yang terlalu sering antara sukses dan kegagalan. Menaruh
keuntungan di urutan terakhir sangat berisiko, karena terdiri dari solusi yang mencoba menemukan masalah. DuPont, misalnya,
menghabiskan beberapa tahun untuk menemukan aplikasi di mana Kevlar dapat menghasilkan keuntungan yang menguntungkan.
Pengalaman Apple dengan asisten digital pribadi Newton Message Pad menunjukkan risiko yang diambil
perusahaan saat memanfaatkan keuntungan terakhir. Teknologi yang dikembangkan oleh departemen R&D Apple
memungkinkan pengguna memasukkan input tulisan tangan, menghilangkan keyboard. Dari teknologi ini, sebuah
bentuk dibuat: sebuah buku catatan digital berbasis pena yang dirancang untuk menangkap dan memproses ide dan
data. Namun, Apple tidak menanyakan kepada pelanggan untuk melihat apakah formulir ini benar-benar memenuhi
kebutuhan pelanggan atau mengatasi masalah pelanggan. Pelanggan tampaknya puas dengan cara-cara yang teruji
dan benar untuk menangkap ide dan data: pena dan kertas, catatan tempel, kalender, dan buku alamat elektronik.
Fakta bahwa itu dijual eceran sekitar $ 800, dan bahwa pengenalan tulisan tangan tidak berfungsi dengan baik, juga
tidak membantu kasus Newton. Newton tidak pernah laku. 19
Oleh karena itu, kita sering kali mengutamakan keuntungan. Kebetulan, bahkan ilmuwan yang didorong oleh teknologi
benar-benar mengutamakan kasus-kasus karena mereka memiliki gagasan tentang kebutuhan yang menuntun mereka dalam
upaya mereka. Misalnya, seorang ahli kimia farmasi yang mencari senyawa baru untuk menurunkan tekanan darah tahu
seberapa luas masalah itu. Mengingat manfaatnya, preferensi bervariasi. Beberapa orang suka memvisualisasikan jenis
produk jadi apa yang dapat memenuhi kebutuhan, dan kemudian merancang bentuk itu. Orang lain suka memberi
orang-orang teknis manfaat dasar dan membiarkan mereka menggunakan teknologi yang tersedia
19 Abbie Griffin, "Mendapatkan Kebutuhan Pelanggan untuk Pengembangan Produk," di Buku Pegangan Pengembangan
Produk Baru PDMA, M. Rosenau, A. Griffin, G. Castellion, dan N. Anscheutz, eds. (New York: John Wiley, 1996), hlm.
153–166.
GAMBAR 4.4
Yang baru
Produk
Konsep
Bentuk
Kebutuhan – bentuk
konsep
Perlu
Produk baru
Bentuk-teknologi
konsep
Kebutuhan – teknologi
konsep
Teknologi
Konsep: " Cara yang jauh lebih baik untuk memenuhi kebutuhan belajar pengguna komputer adalah dengan memanfaatkannya
sistem online berbasis modem untuk memungkinkan mereka melihat video pelatihan pada paket perangkat lunak terkemuka. "(Ini
memiliki kebutuhan / manfaat yang terkenal dan menetapkan beberapa teknologi yang akan digunakan; tetapi bagaimana tepatnya
layanan ini akan berfungsi masih harus dikerjakan di luar.)
W lainnya Sebuah y dari st Sebuah ting konsep ini akan b e: " XYZ Corporation memiliki nasional
jaringan telekomunikasi di tempat, dan juga memiliki rantai toko penyewaan video. Tentunya ada beberapa cara kita dapat
menggunakan kemampuan ini untuk membantu memenuhi kebutuhan pelatihan pengguna komputer rumahan. "Sekali lagi, ini
menawarkan kebutuhan pasar dan teknologi; masih kekurangan metode / proses, yang merupakan produk layanan yang setara
dengan bentuk. ( Perhatikan seberapa dekat konsep produk baru bisa terdengar seperti fokus / arena piagam inovasi produk.)
Berikut adalah dua pernyataan yang mungkin terdengar seperti konsep produk baru, tetapi jelas bukan. Dalam setiap kasus, untuk
menjadi konsep yang dikerjakan, potongan teka-teki lainnya harus ditambahkan.
" Mari kita ciptakan cara baru untuk menyelesaikan pelatihan di rumah / kebutuhan pendidikan pribadi
pengguna komputer. "(Perlu, tetapi tidak dalam bentuk dan tanpa teknologi. Hanya keinginan, seperti obat untuk kanker.)
" Saya pikir kita harus mengembangkan sederet video instruksional. "(Tidak ada kebutuhan / manfaat pasar khusus,
dan tidak ada bentuk — hanya teknologi.)
tanpa batasan pada bentuk. Buku ini mengikuti yang terakhir. Mengingat dalam praktiknya, semua versi ada, dan tidak ada
yang akan membuang ide bagus hanya karena muncul dengan cara yang salah, kenyataannya tetap bahwa kita berbicara
tentang manajemen. Jika seseorang ingin merancang cara terbaik untuk melakukan inovasi produk, maka, secara umum,
cara terbaik adalah dengan mendapatkan keuntungan pertama, kemudian teknologi, dan kemudian bentuk yang sudah jadi.
Pikirkan sejenak tentang sikat toilet. Kuas model lama melakukan pekerjaan itu, tetapi orang dapat membayangkan
seseorang (pelanggan yang bijaksana, mungkin, atau ahli kimia peneliti
di sebuah perusahaan deterjen) yang memiliki gagasan bahwa sikat baru yang lebih baik yang entah bagaimana membuat pembersihan toilet lebih
mudah akan laris. Perhatikan bahwa kami mengatakan "ide" di sini dan bukan "konsep" karena semua yang kami miliki sejauh ini adalah kebutuhan:
sikat baru yang menawarkan kemudahan. Apa artinya? Pegangan lebih panjang? Bulu sikat sekali pakai? Mungkin tidak. Bagaimana dengan kuas
yang mengandung deterjen, yang dapat diisi ulang dan mudah ditempelkan pelanggan pada kuas? Sekarang kami memiliki sesuatu yang menyerupai
konsep produk sederhana, karena kami memiliki kebutuhan (sikat yang nyaman) berdasarkan penggunaan teknologi (deterjen yang cocok untuk
menggosok toilet). Rupanya setidaknya tiga perusahaan menemukan konsep itu pada waktu yang sama beberapa tahun yang lalu. Tetapi
perusahaan-perusahaan ini mengembangkan dan meluncurkan produk yang bentuknya sangat berbeda. Reckitt Benckiser memproduksi Lysol Ready
Brush: Sebuah kaleng pembersih aerosol dipasang ke sikat. Kaleng diganti jika kosong; sikat tidak sekali pakai. Entri SC Johnson adalah Sikat Segar
Scrubbing Bubbles: Di sini, bantalan sekali pakai yang berisi pembersih Scrubbing Bubbles dipasang di ujung sikat. Clorox ToiletWand sangat mirip
dengan Fresh Brush, tetapi dengan spons sekali pakai yang bulat, bukan bantalan. Pikirkan ini sebagai semacam proses penerjemahan: Dalam setiap
kasus, ide dikembangkan menjadi sebuah konsep, tetapi konsep tersebut diterjemahkan dengan tiga cara yang berbeda, menghasilkan tiga produk
yang berbeda (yang menawarkan keuntungan yang hampir sama kepada pelanggan). Manakah dari berikut ini yang akan berkinerja terbaik di pasar?
Mungkin salah satu yang menawarkan keuntungan terbesar bagi pelanggan? (Menurutmu itu yang mana?) Entri SC Johnson adalah Sikat Segar
dengan Fresh Brush, tetapi dengan spons sekali pakai yang bulat, bukan bantalan. Pikirkan ini sebagai semacam proses penerjemahan: Dalam setiap
kasus, ide dikembangkan menjadi sebuah konsep, tetapi konsep tersebut diterjemahkan dengan tiga cara berbeda, menghasilkan tiga produk berbeda
(yang menawarkan manfaat yang hampir sama kepada pelanggan). Manakah dari berikut ini yang akan berkinerja terbaik di pasar? Mungkin salah
satu yang menawarkan keuntungan terbesar bagi pelanggan? (Menurutmu mana yang akan menjadi?) Entri SC Johnson adalah Sikat Segar
dengan Fresh Brush, tetapi dengan spons sekali pakai yang bulat, bukan bantalan. Pikirkan ini sebagai semacam proses penerjemahan: Dalam setiap kasus, ide dikembangkan men
Bab 5 akan membahas bagaimana kita mendatangi pelanggan dan mencari tahu apa masalah mereka. Pada
Bab 10 kita akan berbicara tentang bentuk deskripsi produk (disebut protokol) yang ditulis sebelum melakukan
pengembangan teknis; deskripsi tersebut terutama merupakan manfaat. Fitur (bentuk) dimasukkan ke dalamnya
hanya jika tampaknya mutlak penting (misalnya, diharuskan oleh hukum).
Mari kita masukkan semua ini ke dalam kasus sederhana, dan mungkin masalahnya akan menjadi lebih jelas.
Contoh Designer Decaf

Bertahun-tahun yang lalu, kopi, yah, kopi. Orang yang pergi ke restoran, kantin, atau truk makanan favorit
seseorang di pagi hari atau saat makan siang dan memesan "reguler" yang murah. Biasanya, kopi yang dijual di
Amerika Utara mengandung campuran biji kopi yang lebih murah, begitulah. Dengan munculnya Starbucks dan
pesaing, budaya minum kopi Amerika Utara berubah secara tiba-tiba. Bar kopi mewah, berdasarkan model bar
kopi Italia, bermunculan di mana-mana, dan espresso gaya Italia melonjak popularitasnya. Ramuan berbahan
dasar espresso seperti cappucino dan latte, yang sering dijual tiga hingga empat kali lipat harga kopi restoran,
menjadi laris dalam semalam. Bayangkan kita bekerja di sebuah perusahaan roasting kopi besar pada saat ini.
Bayangkan juga tiga orang berbeda berjalan ke kantor produk baru satu minggu, pada waktu yang berbeda,
masing-masing dengan ide untuk produk baru. Masing-masing tidak menyadari yang lainnya masuk.
Seseorang berkata, “Laporan kepuasan pelanggan terbaru kami mengungkapkan bahwa pelanggan menginginkan
kopi espresso tanpa kafein yang rasanya identik dengan espresso biasa dan dapat mengantarkan cappucino dengan
rasa yang lengkap. Tidak ada dekaf saat ini yang menawarkan ini manfaat. Orang kedua adalah manajer produk yang
berkata, “Saya berpikir minggu lalu tentang kopi kami dan pesaing kami, dan memperhatikan bahwa semuanya memiliki
warna dan ketebalan yang sama. Saya ingin tahu apakah kami dapat memproduksi secara massal espresso yang lebih
gelap yang sebenarnya menuangkan lebih kental, seperti kopi Turki ”( bentuk).
Orang ketiga adalah seorang ilmuwan yang baru saja kembali dari forum teknis dan berkata, “Saya mendengar diskusi
tentang proses ekstraksi bahan kimia baru yang dapat mengisolasi dan memisahkan bahan kimia dari makanan
dengan murah dan efektif; mungkin itu bisa diterapkan untuk menghilangkan kafein dari kopi "( teknologi).
Masing-masing orang ini memiliki benih ide, tetapi sebagai sebuah konsep, setiap saran tidak terlalu berguna.
Orang pertama memiliki sesuatu yang setara dengan obat kanker — manfaat, tetapi tidak ada cara untuk
menyediakannya. Manajer produk tidak tahu apakah konsumen menyukai espresso yang lebih pekat dan lebih kental
atau bagaimana cara membuatnya. Ilmuwan tersebut tidak tahu apakah teknologi itu akan berhasil pada kopi atau
bahkan apakah konsumen menginginkan perubahan.
Sebuah konsep produk baru akan dihasilkan jika orang pertama bertemu dengan orang kedua atau ketiga. Jika yang
kedua, mereka akan meminta laboratorium untuk sebuah teknologi yang akan menghasilkan bentuk dan manfaat yang
diinginkan. Jika yang ketiga, mereka akan melakukan kerja laboratorium untuk menemukan bentuk yang tepat dari teknologi
baru (misalnya, haruskah semua atau hanya sebagian dari kafein diekstraksi; jika lebih gelap atau lebih tebal dalam
penampilan, seberapa gelap atau kental). Hal terbaik yang bisa menyimpulkan poin bahwa sebuah konsep berkembang dari
penciptaan sampai bermetamorfosis menjadi produk baru adalah perkataan dari seorang manajer: "Jangan buang waktu Anda
mencoba menemukan Bagus ide produk baru; itu tugas kami untuk mengambil ide yang agak biasa dan buat itu menjadi produk
baru yang sukses. "
Pernyataan Konsep
Ide, konsep, produk baru, dan sebagainya adalah kata-kata yang umum digunakan. Tetapi, seperti dalam semua disiplin
ilmu, kita harus mengklarifikasi mereka untuk pemahaman. Buku-buku kedokteran menunjukkan perbedaan tajam antara
flu biasa, sinusitis, infeksi saluran pernapasan atas, dan sebagainya, meskipun sebagai pasien, kami tidak peduli.
Gambar 4.4 menunjukkan bahwa dua dari tiga (bentuk, manfaat, teknologi) dapat bersatu untuk membuat
konsep, produk potensial. Ketiganya bersama-sama menghasilkan produk baru yang mungkin berhasil atau
mungkin tidak berhasil. Seringkali, hanya ada sedikit perbedaan. Misalnya, penemu sering menghubungi
perusahaan dengan prototipe di tangan. Ini adalah konsep yang hampir selesai — ia memiliki bentuk, berdasarkan
pada teknologi, dan Anda dapat yakin penemu mengetahui manfaat yang diberikannya. Tentu saja, perusahaan
tahu dari pengalaman bahwa penemu biasanya melebih-lebihkan keuntungannya; teknologi akan memiliki
kekurangan yang membuatnya tidak praktis untuk digunakan di pabrik; dan bentuknya sangat tentatif terutama
berdasarkan alat dan ruang di bengkel kasar.
Di sisi lain, pemikiran pertama tentang produk baru mungkin sangat tidak lengkap sehingga tidak ada yang
bisa dilakukan apa adanya. Misalnya, ilmuwan yang kembali dari forum teknis hanya memiliki kemampuan —
tidak ada yang bernilai bagi siapa pun di perusahaan penyangraian kopi.
Begitu sebuah konsep muncul, dengan dua dari tiga dimensi (teknologi, bentuk, manfaat), kita harus
menyaringnya sebelum melakukan pengembangan. Bagian dari proses itu ada di Bab 9, dan itu membutuhkan
apa yang kita sebut a pernyataan konsep produk.
Orang teknis dan pelanggan yang dituju harus memberi tahu kami bahwa konsep tersebut layak untuk dikembangkan. Tinjauan
mereka tentang pernyataan konsep memungkinkan ini, jika konsep tersebut memberi tahu mereka apa yang perlu mereka
ketahui untuk membuat penilaian itu. Pernyataan konsep biasanya akan melakukan ini jika memiliki dua dari tiga hal mendasar
(teknologi, bentuk, manfaat).
Jika Anda ditanya, "Bagaimana Anda ingin es krim tanpa kalori?" Anda tidak bisa menjawab. Anda mungkin
seperti, terbuat dari apa, tangkapannya apa? Untuk melakukan pengujian konsep, diperlukan pernyataan konsep yang
memenuhi kebutuhan informasi tersebut. Membuang-buang waktu bertanya kepada pemilik perusahaan taksi apakah mereka
ingin taksi dengan biaya pengoperasian 10 sen per mil. Mereka mungkin mengatakan yakin, tetapi jawaban itu akan berubah
dengan cepat jika diberi tahu bahwa kami berencana menggunakan teknologi traktor Caterpillar.
Kadang-kadang teknologi akan memberi tahu kita sesuatu yang berguna tentang konsep tersebut: lampu abu yang menyala
10 kali lebih terang karena menggunakan teknologi pengelasan busur. Atau lampu berdasarkan teknologi serat optik yang
dililitkan pada gulungan kayu seukuran benang. Atau lampu sorot yang menggunakan reflektor piramidal daripada reflektor
berbentuk kerucut. Masing-masing pernyataan ini menawarkan lebih banyak atau lebih sedikit informasi dan memungkinkan Anda
untuk mendapatkan reaksi yang lebih baik atau lebih buruk.
Jadi, sebuah konsep adalah ekspresi verbal dan / atau prototipe yang memberi tahu apa yang akan diubah dan
bagaimana pelanggan berdiri untuk mendapatkan (dan kehilangan). Awalnya memang informasinya kurang lengkap, tapi
saat dipasarkan konsepnya (semoga) lengkap. Apa pun yang tidak mengkomunikasikan untung rugi kepada pembeli
yang dituju masih merupakan ide yang perlu dikerjakan.
Demonstrasi yang menarik dari sumber konsep tiga sisi muncul ketika Eddy Goldfarb, seorang penemu
mainan terkenal, ditanya bagaimana dia melakukannya. Dia menjawab, "Perhatikan apa yang anak Anda
mainkan, dan coba temukan apa yang kurang." Dia juga mengatakan dia suka mencari proses dan bahan baru
dan "untuk lubang — Anda tahu, kurangnya item tertentu di pasar." Pernyataan-pernyataan ini menyebutkan
manfaat, teknologi, dan bentuk, dalam urutan itu. 20
Pentingnya ketiga dimensi ini berbeda-beda menurut industri. Industri terdalam, salah satu dari ketiganya
seringkali tidak memerlukan perhatian karena pengetahuan umum dalam industri tersebut. Produk farmasi baru
yang membuat orang tidak perlu memeriksa keinginan untuk menghentikan penumpukan cairan tubuh, atau
menghilangkan kanker. Selain itu, keahlian farmasi tersedia untuk memproduksi hampir semua obat baru, jadi
teknologi adalah satu-satunya yang tidak diketahui dan dengan demikian menjadi fokus perhatian. Di sisi lain,
perusahaan makanan terkemuka beranggapan bahwa dapur dan pabrik dapat mengumpulkan apa saja yang
diinginkan pelanggan, sehingga keuntungan (dipastikan melalui uji rasa, misalnya) menjadi variabel utama. Di
industri otomotif,
Dalam tiga situasi industri yang berbeda ini, diskusi dengan orang produk baru dengan cepat menunjukkan
jalan penting inovasi mereka perusahaan atau industri. Dan perbedaannya tidak bisa diperdebatkan — mereka
memberikan arahan untuk proses stimulasi ide. Tetap saja, itu membutuhkan ketiganya. Jika sebuah proyek
gagal, itu mungkin kesalahan departemen dengan tugas yang mudah. Misalnya, riset pemasaran produsen televisi
mungkin menunjukkan bahwa konsumen menginginkan televisi yang volumenya akan meningkat seiring dengan
meningkatnya kebisingan ruangan dan penurunan volume saat kebisingan ruangan mereda. Penelitian ini
melahirkan ide untuk produk baru, sehingga prosesnya akan sesuai dengan permintaan. Namun kenyataannya,
sisi teknis bisnis memiliki tugas terberat.
Kebalikan dari ini bisa terjadi juga. Belum lama ini, sebuah perusahaan kecil di Michigan mencoba mencari
pasar untuk pengembangan baru dalam karbon vitreous reticulated. Situasinya jelas merupakan situasi di mana
teknologi memberikan terobosan; tapi,
20 Fran Carpentier, "Bisakah Anda Menemukan Mainan?" Parade, Desember 1981, hlm. 14–15.
ironisnya lagi, tekanan ada pada pemasaran untuk menemukan aplikasi guna menghasilkan volume yang memadai untuk mendapatkan
keuntungan. Itu tidak bisa, dan perusahaan terlipat.
Dua Pendekatan Dasar
Sekarang, dengan beberapa kesepakatan tentang bahasa, kita kembali ke pertanyaan teoritis: Bagaimana kita harus
menghasilkan konsep produk baru? Diagram yang diberikan pada gambar di awal Bagian II menunjukkan lima rute —
teknologi, pengguna akhir, tim, orang dalam lain, dan orang luar lainnya. Dua di antaranya melibatkan penerimaan ide
produk yang dibuat oleh orang lain, dan tiga di antaranya melibatkan proses terkelola yang dijalankan oleh tim.
Perbedaan inilah yang membuat perbedaan manajerial, dan inilah yang akan kita gunakan dalam buku ini. Seperti
mendapatkan pakaian baru; kita bisa membeli satu yang sudah jadi atau membuatnya sendiri. Disini akan membahas
sumber yang sudah jadi, dan di Bab 5 sampai 7 melakukannya sendiri.
Tentu saja, sebagian besar perusahaan menggunakan yang sudah jadi dan yang disesuaikan. Tetapi di
setiap industri, sudah menjadi rahasia umum tentang mana yang memiliki rata-rata pukulan yang lebih baik.
Misalnya, produsen makanan biasanya tidak akan membaca saran produk baru yang dikirim oleh konsumen.
Mereka memiliki lebih dari cukup konsep mereka sendiri; saran konsumen adalah ide yang sangat berulang atau
lama; dan bahkan melirik ratusan ribu ide setiap tahun hampir tidak mungkin.
Namun, di beberapa industri lain (misalnya mainan dan peralatan) penemu berkembang pesat. Bahkan ada
pameran penemu, di mana penemu diundang untuk memamerkan kreasi mereka. Haystack Toys Inc. secara
berkala mengadakan Great American ToyHunt, mengundang penemu mainan dari seluruh Amerika Serikat untuk
mempresentasikan produk prototipe mereka. Setiap penemu mendapat 15 menit untuk mempresentasikan
produknya di hadapan juri Haystack. Sekitar 100 orang yang lolos ke babak penjurian terakhir, dan dari jumlah
ini, Haystack akan memilih paling banyak 10 untuk dikembangkan dan dipasarkan. Dan Lauer, salah satu pendiri
Haystack, percaya bahwa perusahaan mainan terbesar mengabaikan ide mainan terbaik dan paling inovatif, lebih
memilih untuk memperluas merek yang sudah mengakar kuat (seperti Barbie) atau mendapatkan hak lisensi film.
Faktanya, sebagian besar pembuat mainan besar akan secara rutin menolak ide walk-in-the-door terlepas dari
nilai potensialnya. 21
Beberapa produsen mengadakan kontes ide karyawan dan pelanggan. Bahkan dalam industri makanan, satu
perusahaan (Pillsbury) telah merasakan untungnya menjalankan Kontes BakeOff tahunan untuk menangkap
ribuan resep baru untuk kemungkinan penggunaannya. NordicTrack sukses luar biasa dengan mengandalkan
hampir seluruhnya pada ide-ide dari para penemu; mereka tidak memiliki R&D internal. Alan Klingerman, kepala
AkPharma Inc., tampaknya memiliki bakat untuk memikirkan produk yang membuat orang lega, setelah
mengembangkan baik Lactaid (susu yang mengurangi laktosa) dan pil anti-atulensi Beano, keberhasilan yang ia
kaitkan sebagian dengan kedengarannya yang lucu nama. Baik Lactaid dan Beano akhirnya dijual ke
perusahaan obat besar. Masing-masing juga menghasilkan setidaknya satu produk spin-off: CatSip (susu rendah
laktosa untuk kucing) dan CurTail (sejenis Beano untuk anjing). 22
21 Samuel Fromartz, “Teori Penciptaan,” Inc., Maret 2000, hlm. 86–103.

22 Robert Zausner, "An Inside Job," Majalah Philadelphia Inquirer, 25 Februari 2001, hlm. 16–25.
Satu hal yang kita tahu pasti, pembuatan konsep haruslah sebuah aktif, tidak reaktif proses. Ini bukan
waktunya untuk berpikir seperti tukang reparasi Maytag, menunggu sesuatu terjadi.
Sumber Penting Ide Produk Baru Siap Pakai

Pengalaman di bidang inovasi produk menyatakan bahwa 40 hingga 50 persen ide produk baru sudah jadi, setidaknya
sebagian berasal dari karyawan, pemasok, pengguna akhir, dan pemangku kepentingan lainnya, serta informasi yang
dipublikasikan. (Lihat Gambar 4.5.) Tambahan yang lebih baru pada daftar ini adalah perusahaan konsultan teknik dan
perusahaan kecil dengan keahlian dalam eksplorasi ide. Di antara yang terakhir adalah perusahaan bioteknologi kecil
yang memiliki keahlian untuk melakukan penelitian farmasi tahap awal, tetapi tidak memiliki keahlian
GAMBAR 4.5
Sumber
Secara aktif mencari konsep produk baru
Siap pakai yang siap pakai
Produk baru
Konsep
Sumber dalam
Sumber luar
(para karyawan)
Produk baru
Pengguna akhir
orang-orang
Teknis: R&D,
Pimpin pengguna
desain teknik
Pemasaran dan Pemangku kepentingan lainnya:

manufaktur reseller, vendor, dll.
Semua lainnya Masyarakat umum: ide

orang, penemu
Perusahaan eksplorasi ide,

insinyur konsultan
Sumber kedua
sumber daya dan keterampilan untuk melakukan pengembangan ekstensif, pengujian, atau komersialisasi. Perusahaan
farmasi besar beralih ke perusahaan bioteknologi ini sebagai sumber ide produk baru yang kaya. Perusahaan desain
produk IDEO yang dibahas sebelumnya sering memainkan peran "pengintaian" ini untuk perusahaan besar di industri
lain yang mencari pasar atau
peluang teknologi. 23
Banyak organisasi telah mengembangkan cara (seminar, kunjungan ke pabrik pelanggan, dan sebagainya) untuk
melibatkan kelompok pengguna secara lebih sistematis karena kelompok-kelompok ini sangat produktif. ARCO sebenarnya
menjalankan satu halaman penuh Wall Street Journal iklan yang mereproduksi saran baik yang dikirim oleh publik dan lebih
mendorong.
Lampiran A mencantumkan dan membahas sumber-sumber gagasan paling umum yang sudah dibuat. Mereka
banyak, beragam, dan dengan kualitas yang berbeda-beda. Namun, salah satu sumber tersebut perlu mendapat
perhatian khusus — pengguna akhir (pelanggan atau konsumen). Orang yang menggunakan suatu produk sering kali
memiliki ide untuk memperbaikinya, tetapi sayangnya, ide mereka terkadang cukup jelas. Black & Decker dilaporkan
menerima lebih dari seribu saran untuk produk baru yang akan menjadi penangkap bug tipe DustBuster.
Terkadang, idenya tidak terduga dan berwawasan luas. Kabarnya, saat merancang Fiat 500 untuk
diluncurkan kembali pada tahun 2005, Fiat mengundang calon pelanggan untuk menyarankan ide desain melalui
situs web fi at500.com. Banyak dari saran ini (warna, garis reli, stiker, penutup roda, dan sejenisnya) masuk ke
dalam konfigurasi mobil di situs Web (link desain-sendiri-sendiri di situs Fiat 500), yang membanggakan
500.000 kemungkinan kombinasi yang berbeda. Demikian pula, inisiatif Idea Storm Dell mendorong pelanggan
untuk mengirimkan ide untuk produk baru dan peningkatan produk yang sudah ada secara online. Lebih dari
10.000 ide diperoleh dari berbagai sumber di seluruh dunia. 24 Istilah yang terkadang digunakan untuk ajakan ide
terbuka semacam ini adalah
crowdsourcing. 25 Dilaporkan bahwa Apple memanfaatkan crowdsourcing dalam menghasilkan ide untuk iPad.
Apple memantau ulasan dan blog dan juga memperoleh suara dari data pelanggan untuk memahami kebutuhan
paling mendesak dari pengguna potensial, tidak hanya tablet iPad itu sendiri tetapi juga perangkat terkait seperti
iPhone. 26
Meskipun baru, sebagian besar konsep pengguna konsumen adalah untuk peningkatan produk daripada produk
baru ke dunia. Selain itu, pengguna biasa cenderung tidak memiliki ide yang mudah dikembangkan menjadi produk
nyata: Profesional pengembangan produk (atau pengguna yang lebih berpengalaman) akan memiliki pandangan
yang lebih realistis tentang apa yang layak dan tidak layak. 27 Peran pengguna akhir juga tergantung pada industrinya.
Untuk
23 Untuk diskusi tentang perusahaan konsultan teknik, lihat Ian Alam, "Inovasi Komersial dari Perusahaan Teknik Konsultasi:
Eksplorasi Empiris dari Sumber Baru Ide Produk Baru", Jurnal Manajemen Inovasi Produk, 20 (4), Juli 2003, hlm. 300–313;
contoh lainnya adalah dari Christopher Meyer dan Rudy Ruggles, "Pihak Penelusuran", Ulasan Bisnis Harvard, Agustus 2002,
hlm. 14–15.
24 Lihat ideastorm.com.
25 Sumber crowdsourcing adalah Gary P. Pisano dan Roberto Verganti, “Kolaborasi Apa yang Tepat untuk Anda?” Ulasan
Bisnis Harvard, 86 (12), hlm. 78–86.

26 Reena Jana, “Pendekatan Pengembangan Produk Apple iPad,” blog The Conversation, Ulasan Bisnis Harvard, 27 Januari
2010.
Menurut Kristensson, Anders Gustafsson, dan Trevor Archer, "Memanfaatkan Potensi Kreatif di antara Pengguna", Jurnal
27
Manajemen Inovasi Produk, 21 (1), Januari 2004, hlm. 4–14. Untuk sumber daya yang sangat baik tentang pentingnya
menjalin dialog dengan pelanggan, lihat CK Prahalad dan Venkat Ramaswamy, Masa Depan Persaingan: Menciptakan Nilai
Unik Bersama Pelanggan ( Cambridge, MA: Harvard Business School, 2004).
Misalnya, produsen instrumen ilmiah dan peralatan proses pabrik melaporkan mayoritas produk baru mereka
yang sukses berasal dari pelanggan. Di industri lain, seperti polimer teknik dan bahan kimia tambahan untuk
plastik, pelanggan memberikan sedikit atau tidak ada bantuan sama sekali.
Pengguna Prospek
Banyak perusahaan berusaha memperoleh ide produk baru dari mereka pengguna utama, yaitu, pelanggan yang terkait
dengan tren saat ini yang signifikan (misalnya, serat optik di telekomunikasi). 28 Perusahaan pengguna utama (atau individu)
berada di ujung depan tren, memiliki pemahaman terbaik tentang masalah yang dihadapi, dan berharap mendapatkan
keuntungan yang signifikan dari solusi untuk masalah tersebut. Meskipun biasanya cukup mudah untuk diidentifikasi, mereka
mungkin juga orang asing, atau bukan anggota mapan dari perdagangan itu. Dan, jika mereka benar-benar pemimpin,
mereka mungkin berpikir bahwa mereka telah menyelesaikan masalah mereka. Tapi dalam sebuah berkembang tren, solusi
mereka mungkin tidak bertahan; pengembang produk dapat bekerja sama dengan mereka untuk mengantisipasi masalah
berikutnya.
Pengguna prospek sangat membantu dalam memberikan ide produk baru karena pekerjaan mereka adalah tipe
pemecahan masalah, metode yang ditekankan di bab berikutnya. Misalnya, seandainya perusahaan Anda membuat
papan seluncur salju untuk digunakan oleh atlet ekstrem dalam kompetisi seperti X-Games. Meskipun selalu ada
peningkatan dalam peralatan untuk olahraga yang sudah mapan seperti sepak bola atau golf, masih banyak lagi
ketidakpastian dalam merancang produk seperti papan seluncur salju berperforma tinggi. Para atlet papan atas
bahkan hingga saat ini masih menciptakan gerakan baru dan mendorong batas-batas olahraga. Jadi, seperti apa
papan seluncur salju generasi Anda selanjutnya? Singkat? Lebih lama? Lebih ringan? Lebih berat? Lebih luas? Lebih
aerodinamis? Lebih eksibel? Bagaimana Anda tahu, dan siapa yang harus Anda tanyakan? Atlet top yang sama itulah
yang akan tahu — mereka adalah pengguna utama Anda. Mereka mungkin tidak terlalu peduli dengan tampilan
papan, karena mereka sangat memperhatikan peningkatan kinerja tingkat tinggi. Dengan bermitra dengan para atlet
ini, perusahaan Anda akan dapat mengembangkan papan seluncur salju baru yang radikal yang memenuhi
kebutuhan yang muncul dengan cepat ini. Terlebih lagi, atlet yang sama ini juga lebih cepat mengadopsi produk baru
daripada pengguna biasa, dan karena itu juga berpengaruh dalam mempercepat adopsi produk baru Anda di pasar. 29
Satu masalah dalam analisis pengguna prospek adalah mengidentifikasi pengguna prospek. Meskipun ini pasti akan bergantung
pada produk yang dimaksud, ada kemungkinan bahwa pengguna utama dapat menampilkan karakteristik utama. Dalam sebuah
studi tentang pengembangan produk di sekitar layang-layang, Nikolaus Franke dan rekan penulisnya menemukan dua karakteristik
yang dapat mengidentifikasi pengguna utama: keuntungan yang diharapkan tinggi dan menjadi "terdepan dalam tren." Karakteristik
ini mengidentifikasi orang-orang yang lebih mungkin menghasilkan inovasi yang menarik secara komersial. 30
28 Ringkasan terbaik terkait analisis pengguna prospek adalah Eric von Hippel, Sumber Inovasi ( New York: Oxford University
Press, 1988); dan Lee Meadows, "Riset Pengguna Utama dan Pemetaan Tren", dalam P. Belliveau, A. Griffin, dan SM
Somermeyer, eds., Buku Pegangan PDMA untuk Pengembangan Produk Baru ( New York: John Wiley, 2002), hlm. 243–265.
29 Martin Schreier dan Reinhard Prügl, “Memperluas Teori Pengguna-Prospek: Anteseden dan Konsekuensi dari Penggunaan
Prospek Konsumen”, ” Jurnal Manajemen Inovasi Produk, 25 (4),

2008, hlm. 331–346.
Nikolaus Franke, Eric von Hippel, dan Martin Schreier, "Menemukan Inovasi Pengguna yang Menarik Secara Komersial:
30
Ujian Teori Pengguna Utama", Jurnal Manajemen Inovasi Produk, 23 (4), Juli 2006, hlm. 301–315.
Terlepas dari apakah perusahaan beralih ke pengguna akhir biasa atau pengguna utama, satu prinsip penting adalah
meminta pelanggan hasil —Yaitu, mereka menginginkan produk, atau layanan, untuk apa lakukan untuk mereka. Terlalu
sering, pengembang produk bertanya kepada pelanggan perbaikan produk apa yang mereka lakukan ingin. Perhatikan
perbedaannya: Pelanggan mengatakan bahwa mereka menginginkan makanan cepat saji rendah lemak, sup kalengan
rendah garam, dan rokok bebas nikotin, tetapi tidak membelinya! Salah satu pakar produk, Anthony Ulwick, menyarankan
agar pengembang produk "diinformasikan" oleh pelanggan. Sebagai gambaran, ia mencatat bahwa Kawasaki, yang
berusaha meningkatkan Jet Ski aslinya, menanyakan kepada pelanggan Jet Ski saat ini apa yang mereka inginkan. Paling
disarankan menambahkan bantalan, atau beberapa fitur lain yang akan membuatnya lebih nyaman untuk pengendara yang
berdiri. Tidak ada yang menyarankan untuk menambah tempat duduk, yang tentu saja memberikan hasil yang diinginkan
(meningkatkan kenyamanan). Pada saat Kawasaki menambahkan kursi ke Jet Ski-nya, pesaing lain sudah melakukannya,
mengurangi pemimpin satu kali menjadi pesaing "saya juga". Ironisnya, karena Kawasaki bisa saja melihat sepeda motor
yang diproduksi dan mendapatkan ide kursi! 31 Untuk sebuah-
contoh lain, lihat Gambar 4.6.

Setelah peluncuran produk yang mengecewakan dengan Vista, sistem operasi yang sering digambarkan sebagai
tidak ramah pengguna, tujuan Microsoft dengan sistem operasi Windows 7 adalah untuk "membuat PC Anda lebih
sederhana." Insinyur perangkat lunak, bekerja dengan pengguna biasa serta perusahaan mitra, berusaha membuat
sistem operasi baru lebih sederhana dan lebih baik daripada yang sebelumnya, menawarkan akses cepat ke program,
kompatibilitas yang lebih besar, streaming jarak jauh yang lebih baik, dan beberapa keuntungan lainnya. Selama
pengembangan, Windows 7 telah diuji beta secara ekstensif dengan pengguna potensial (topik yang akan kita bahas di
Bab 15). Banyak ide baru yang diperoleh dari pengguna biasa dimasukkan ke dalam produk jadi. Untuk menekankan
bahwa mereka mendengarkan pelanggan mereka, iklan Windows 7 menampilkan pengguna komputer biasa yang
mengatakan "Saya adalah PC dan Windows 7 adalah ide saya". 32
Salah satu cara untuk menentukan apakah industri tertentu dapat memperoleh manfaat dari bekerja secara langsung dengan
pengguna untuk mengumpulkan konsep adalah dengan menanyakan apakah pelanggan adalah pengotak-atik. Misalnya, dokter gigi
adalah; begitu pula teknisi medis dan petani. Dalam beberapa ini
GAMBAR 4.6 Bagaimana Cordis Corporation Mengubah Masukan Pelanggan pada Hasil yang Diinginkan menjadi Inovasi
Cordis Corporation adalah pembuat perangkat medis yang berbasis di Florida yang ingin memperbaiki balon angioplasti. Mereka melakukan serangkaian wawancara
dengan ahli jantung, perawat, administrator rumah sakit, dan profesional kesehatan lainnya untuk menentukan hasil apa yang mereka inginkan dalam produk angioplasti
yang ditingkatkan, sebelum, selama, dan setelah operasi. Pelanggan yang diwawancarai setuju bahwa hasil utama yang harus difokuskan adalah "meminimalkan
terulangnya penyumbatan". Hasil yang disebutkan mengarah pada pengembangan stent angioplasti, yang pada saat itu menjadi perangkat medis dengan pertumbuhan
tercepat dalam sejarah, menghasilkan pendapatan sekitar $ 1 miliar pada tahun pertama. Hasil lain yang dihasilkan menyarankan segmen pasar yang mungkin:
Beberapa dokter sangat menghargai "penempatan presisi perangkat", sementara yang lain menginginkan "kecepatan dalam menyelesaikan prosedur."
Sumber: Anthony W. Ulwick, “Ubah Masukan Pelanggan menjadi Inovasi,” Ulasan Bisnis Harvard, Januari – Februari 2002, hlm. 91–98.
31 Anthony W. Ulwick, “Ubah Masukan Pelanggan menjadi Inovasi,” Ulasan Bisnis Harvard,
Januari – Februari 2002, hlm. 91–98.

32 Sumber: Pusat Berita Microsoft, www.microsoft.com, 9 Oktober 2009; Halaman Windows 7 di en.wikipedia.org; dan
sumber publik lainnya.

industri, pesertanya tidak hanya memiliki ide-ide bagus, tetapi juga memiliki prototipe, bahkan mungkin telah
melakukan suatu bentuk manufaktur dengan membuat prototipe untuk teman-temannya. Faktanya, beberapa
penelitian menunjukkan bahwa sangat penting untuk beralih ke pengguna akhir dengan keragaman perspektif dan
pengalaman yang luas untuk mengidentifikasi ide produk yang sangat inovatif. 33
Kabarnya, Chrysler mendapat ide untuk membuat cup holder 32 ons ke dalam truk Rampickup mereka
dengan mengamati bahwa banyak pengemudi pickup yang memasang sendiri cup holder ukuran besar mereka
sendiri. Terkadang, mengamati pelanggan mengidentifikasi masalah, menyerahkannya kepada perusahaan
untuk menemukan solusi. Seorang insinyur Chrysler memperhatikan bahwa istrinya berjuang keras memasukkan
kursi mobil anak ke dalam minivan mereka. Dia datang dengan ide untuk mengintegrasikan jok mobil ke dalam
sistem tempat duduk van; Chrysler menambahkan fitur ini, yang ternyata sangat populer. Menjadi pelanggan
produk pesaing Anda serta produk Anda sendiri juga dapat memberikan wawasan tentang masalah dan
kebutuhan pelanggan. Sebuah perusahaan yang membuat sistem pemindai checkout memiliki karyawannya
yang bekerja sebagai juru tulis kasir beberapa hari dalam setahun untuk mengetahui produk yang digunakan dan
jenis masalah yang dapat muncul. 34
Banyak perusahaan sekarang mendapatkan masukan pengguna akhir untuk ide produk baru dengan
melibatkan pengguna akhir secara efektif, dari fase paling awal dari proses produk baru, di tim produk baru
mereka (lihat Bab 14). Ini membawa kebutuhan dan masalah mereka langsung ke meja. Tetapi akan selalu ada
perusahaan yang tidak menunggu untuk diminta — mereka langsung melanjutkan dan membuat prototipe ide
mereka. Contoh baru saat ini adalah bidang teknologi informasi, terutama komputer dan telekomunikasi, di mana
pengguna akhir telah menjadi cukup canggih.
Beberapa perusahaan manufaktur beralih ke toolkit untuk inovasi pengguna, metode yang secara formal
menyerahkan tugas inovasi, sampai batas tertentu, kepada pengguna itu sendiri. 35
Toolkit adalah seperangkat alat desain yang ramah pengguna yang dapat digunakan pelanggan, bersama dengan
pemahaman mereka tentang kebutuhan mereka sendiri, untuk menyesuaikan produk yang paling cocok untuk
mereka. Perangkat ini memungkinkan produk yang dirancang pelanggan untuk kemudian langsung ditransfer ke
manufaktur atau produksi. Ada banyak perusahaan yang telah beralih ke toolkit jenis ini, karena mereka
menganggapnya sebagai cara untuk mempercepat waktu yang diperlukan untuk menanggapi kebutuhan pelanggan,
atau untuk meminimalkan jumlah iterasi yang diperlukan untuk memuaskan pelanggan sepenuhnya. Toolkit ini juga
sangat berguna ketika banyak pelanggan membutuhkan produk yang disesuaikan dan / atau telah puas dengan
produk standar, terutama jika proses manufaktur perusahaan diatur untuk melakukan sejumlah kecil produk kustom.
Toolkit berbasis web untuk produk yang disesuaikan tersedia untuk banyak produk konsumen seperti sepatu lari atau
komputer pribadi. Penelitian terbaru dalam toolkit berbasis Web menemukan bahwa pengguna pemula
33 Joseph M. Bonner dan Orville C. Walker, Jr., “Memilih Pelanggan Bisnis-ke-Bisnis yang Berpengaruh dalam Pengembangan
Produk Baru: Ketertarikan Relasional dan Pertimbangan Heterogenitas Pengetahuan,” Jurnal Manajemen Inovasi Produk, 21
(3), Mei 2004, hlm. 155–169.
34 Contoh dari paragraf ini adalah dari A. Griffin, "Mendapatkan Kebutuhan Pelanggan untuk Pengembangan Produk," op. cit.
35 Eric von Hippel, “Toolkit untuk Inovasi Pengguna,” dalam P. Belliveau, A. Griffin, dan SM Somermeyer, Buku Pegangan
PDMA 2 untuk Pengembangan Produk Baru ( New York: John Wiley, 2004).
bisa mendapatkan keuntungan dari bantuan pelanggan lain. Dalam sebuah eksperimen yang melibatkan desain ski, pemain ski
dapat merancang ski yang lebih baik (lebih disukai, niat beli lebih tinggi, dan kemauan lebih besar untuk membayar) jika mereka
mampu memeriksa pendapat pemain ski lain tentang desain sementara dan memperbaikinya. Kami mungkin melihat lebih
banyak perangkat pengguna dengan bantuan rekan di masa mendatang. 36 Jelasnya, perusahaan juga dapat mengintegrasikan
teknik yang akan dibahas dalam Bab 13, seperti CAD / CAM atau pembuatan prototipe cepat, ke dalam toolkit.
Gambar 4.7 menunjukkan bagaimana beberapa perusahaan telah memasukkan toolkit pengguna ke dalam proses
pengembangan produk mereka. Perhatikan bagaimana kedua contoh tersebut menunjukkan bagaimana pabrikan sebenarnya
telah mengalihdayakan inovasi produk, setidaknya sebagian, kepada pelanggannya. Sebuah studi tentang pelanggan yang
benar-benar menggunakan toolkit untuk membuat produk baru menunjukkan bahwa mereka bersedia membayar lebih banyak
untuk mereka. 37 Di
GAMBAR 4.7 Dua Contoh Toolkit untuk Inovasi Pengguna *
Rasa dan Wewangian Internasional (IFF)
Perusahaan ini membuat rasa khusus yang ditambahkan ke dalam makanan olahan. Biasanya, pelanggan akan mengajukan persyaratan, seperti "rasa daging untuk ditambahkan ke
produk kedelai," dan IFF mulai bekerja. Sampel mungkin dikirim kembali ke pelanggan dalam waktu seminggu. Masalahnya adalah bahwa perusahaan pelanggan mungkin tidak
sepenuhnya senang, tetapi merasa sulit untuk mendefinisikan dengan tepat apa yang diinginkannya (misalnya, "menjadikannya 'lebih berani'"). Beberapa iterasi mungkin perlu terjadi
antara IFF dan pelanggan sebelum yang terakhir terpenuhi. Ini sangat bermasalah bagi IFF karena pelanggan biasanya berharap mereka akan melakukannya dengan benar untuk
pertama kalinya.
Untuk menanggapi masalah ini, IFF membuat toolkit pengguna berbasis Internet yang menyediakan database yang sangat besar dari profil harga serta aturan desain
yang digunakan untuk menggabungkan atau memodifikasinya. Formulasi bahan kimia yang sebenarnya tidak disediakan dalam toolkit, tentu saja, untuk melindungi kekayaan
intelektual IFF. Perusahaan pelanggan sekarang dapat merancang nilainya sendiri dan mengirimkannya langsung ke mesin yang akan membuat sampel dalam beberapa
menit. Pelanggan dapat dengan mudah melakukan penyesuaian, menggunakan antarmuka pelanggan yang mudah dipahami yang muncul di layar komputer, hingga
mendapatkan rasa yang diinginkan.
Divisi Kandang Telekomunikasi 3M
Divisi 3M ini membuat penutup untuk perusahaan telekomunikasi seperti Verizon, yang digunakan untuk memasang peralatan eksternal. Di masa lalu, sebuah perusahaan
pelanggan telekomunikasi akan memberi 3M peralatan yang akan dipasang di selungkup yang disesuaikan, dan 3M akan merancang selungkup yang sesuai menggunakan
program CAD. Pelanggan memeriksa desain, dan pada saat itu mungkin memikirkan kembali peralatan yang diperlukan atau bagian lain dari spesifikasi. Seperti pada
contoh di atas, banyak iterasi mungkin terjadi.
Solusi 3M adalah menyediakan versi program CAD-nya yang mudah digunakan kepada pelanggan. (Seperti di atas, hak kekayaan intelektual dilindungi dengan
menyediakan pelanggan hanya dengan bagian antarmuka pelanggan dari program.) Pelanggan memasukkan peralatan yang diperlukan dan spesifikasi lainnya, dan
memungkinkan program untuk melakukan tugasnya. Ia dapat membuat penyesuaian apa pun yang diperlukan sampai puas, kemudian mengirimkan desain
lengkapnya kembali ke 3M yang kemudian dapat langsung diproduksi.
* Contoh diambil dari Eric von Hippel, “Toolkits for User Innovation,” dalam P. Belliveau, A. Griffin, dan SM Somermeyer, Buku Pegangan PDMA 2 untuk Pengembangan Produk Baru, John Wiley &
Sons, Inc., 2004. Dicetak ulang dengan izin dari John Wiley & Sons, Inc.
36 Nikolaus Franke, Peter Keinz, dan Martin Schreier, “Melengkapi Perangkat Penyesuaian Massal dengan Komunitas Pengguna:
Bagaimana Masukan Rekan Meningkatkan Desain Mandiri Pelanggan”, Jurnal Manajemen Inovasi Produk, 25 (6), 2008, hlm.
546–559.
37Nikolaus Franke dan Frank Piller, "Penciptaan Nilai oleh Toolkits untuk Inovasi dan Desain Pengguna: Kasus Pasar Jam," Jurnal
Manajemen Inovasi Produk, 21 (6), November

2004, hlm. 401–415.
Studi lain, peningkatan biaya dukungan pelanggan yang terkait dengan penggunaan toolkit pengguna terbukti
sebagian diimbangi dengan mendorong interaksi dan dukungan di antara pengguna, dengan hasil bahwa
pembelajaran dari toolkit tersebut ditingkatkan. 38
Secara keseluruhan, studi ini menunjukkan bahwa menggunakan toolkit bahkan sederhana untuk mendapatkan pelanggan
masukan desain pelanggan dapat menciptakan banyak nilai bagi perusahaan.
Inovasi Terbuka 39
Salah satu perkembangan baru yang paling menarik dalam pengembangan produk adalah adopsi oleh banyak
perusahaan dari suatu inovasi terbuka kebijakan. Inovasi terbuka telah didefinisikan sebagai "proses yang digunakan
perusahaan untuk mencari secara eksternal. . . penelitian, inovasi, teknologi baru, dan produk. ” 40 Pendukung
pertama inovasi terbuka adalah Henry Chesbrough, yang melihatnya sebagai paradigma baru untuk inovasi di mana
perusahaan membuat komitmen strategis untuk menggunakan pengetahuan di lingkungan eksternal untuk
meningkatkan kinerja inovasi. Inovasi terbuka, pada kenyataannya, telah digambarkan sebagai model inovasi yang
dominan untuk abad kedua puluh satu. 41
Selama bertahun-tahun, perusahaan telah berupaya untuk memperoleh teknologi yang kurang mereka miliki secara
eksternal, tetapi berdasarkan kebutuhan. Pengalihdayaan adalah hal yang umum, misalnya, dalam industri farmasi, di mana
perusahaan teratas seperti Eli Lilly dan GlaxoSmithKline melakukan outsourcing dalam jumlah besar untuk penelitian produk
baru mereka karena biaya yang sangat besar yang terlibat dalam penemuan, pengembangan, persetujuan peraturan, dan
peluncuran produk obat baru. 42 Di bawah kebijakan inovasi terbuka, perusahaan mulai dengan pemahaman bahwa banyak,
jika tidak sebagian besar, pengetahuan yang dapat mereka gunakan berada di luar perusahaan (yaitu, "tidak semua orang
pintar bekerja untuk kita"). Mereka secara sistematis dan sengaja berangkat untuk memperoleh pengetahuan dari sumber
daya eksternal untuk melengkapi sumber daya internal mereka sendiri dan mempercepat inovasi. Mengakses kumpulan
inovatif ini sangat penting, terlebih lagi saat persaingan global semakin memanas. Hasilnya, pada akhirnya, adalah
peningkatan nilai bersama untuk semua mitra. Dan inovasi terbuka tidak berhenti hanya dengan aliran pengetahuan. Tak
terelakkan, sebuah perusahaan akan berinvestasi dalam inovasi yang pada akhirnya tidak mereka gunakan: Misalnya,
mereka mungkin tidak lagi sesuai dengan model bisnisnya. Dengan kebijakan inovasi terbuka, sebuah perusahaan dapat
melepaskan inovasi ini (menjual langsung kepada pembeli yang bersedia), menawarkannya di bawah lisensi, 43
38 Lars Bo Jeppesen, “Perangkat Pengguna untuk Inovasi: Konsumen Saling Mendukung”, Jurnal Manajemen Inovasi Produk, 22
(4), Juli 2005, hlm. 347–362.

39 Sebagian besar bagian ini berasal dari Henry Chesbrough, Inovasi Terbuka: Imperatif Baru untuk Menciptakan dan
Mengambil Keuntungan dari Teknologi ( Boston, MA: Harvard Business School Press,
2003); Henry Chesbrough, “Mengapa Perusahaan Harus Memiliki Model Bisnis Terbuka,” Tinjauan Manajemen Sloan, 48 (2),
Musim Dingin 2007; dan Henry Chesbrough dan Melissa M. Appleyard, "Inovasi dan Strategi Terbuka," Tinjauan Manajemen
California, 50 (1), Musim Gugur 2007.
RM (Lewati) Davis, “Cara Membuat Inovasi Terbuka Bekerja di Perusahaan Anda,” Visi, Januari
40
2006, hlm. 10–13

41Larry Huston dan Nabil Sakkab, “Connect and Develop: Inside Procter & Gamble's New Model for Innovation,” Ulasan
Bisnis Harvard, Maret 2006, hlm. 58–66.

42Roger J. Calantone dan Michael A. Stanko, "Pendorong Inovasi Outsourced: Studi Eksplorasi", Jurnal Manajemen Inovasi
Produk, 24 (3), hlm. 230–241.

43Michael Docherty, “Primer tentang 'Inovasi Terbuka,' Prinsip, dan Praktik,” Visi, April 2006, hlm. 13–17
Inovasi terbuka tidak berarti bahwa perusahaan melakukan outsourcing untuk R&D. Sebaliknya, tujuan perusahaan adalah
menjangkau di luar mitra penelitian yang sudah dikenalnya dan untuk mengakses R&D yang dilakukan secara global, sehingga
akan melengkapi pengetahuan yang dikembangkannya secara internal. Dengan bermitra dengan perusahaan luar, perusahaan
yang berinovasi memanfaatkan dan mendukungnya sendiri Staf R&D dan pengembangan produk. Dalam arti tertentu, kekayaan
intelektual (IP) dalam inovasi terbuka seperti blok bangunan yang memungkinkan perusahaan membangun dan melaksanakan
model bisnisnya. Suatu perusahaan dapat memperoleh IP dari mitra jika mendukung model bisnisnya; dan dapat mengambil
keuntungan dari blok penyusun IP yang tidak digunakan jika perusahaan lain menggunakannya. Di samping keunggulan leverage
yang jelas ini, perusahaan mendapatkan keuntungan dengan cara lain: Perusahaan memiliki kumpulan ide inovatif yang jauh lebih
besar untuk digunakan; itu mempercepat proses produk barunya dengan menghubungkan dengan mitra yang membutuhkan
teknologi; dan memperoleh akses ke IP mitranya dengan risiko lebih rendah.
Kunci untuk membuat inovasi terbuka berhasil adalah memilih mitra atau mitra terbaik. Beberapa peneliti
telah menyarankan bahwa perusahaan yang berinovasi mengevaluasi calon mitra dalam hal karakteristik
teknologi, strategis, dan relasional mereka. Tingkat kepercayaan yang tinggi di antara mitra juga penting untuk
kesuksesan. 44
Inovasi terbuka dipandang sebagai tandingan yang berharga untuk model inovasi tertutup yang lebih
tradisional. Model inovasi tertutup memungkinkan masukan datang dari sumber internal (pemasaran atau
masukan perencanaan strategis) serta sumber eksternal (seperti masukan pelanggan atau informasi pasar). Di
bawah inovasi terbuka, perusahaan yang berada di ujung depan inovasi produk yang kabur sekarang tidak lagi
mencari secara eksternal hanya untuk input seperti kebutuhan yang belum terpenuhi atau masalah yang belum
terpecahkan. Sekarang, penemu, perusahaan pemula, atau berbagai sumber atau teknologi (seperti laboratorium
independen, pemerintah, atau industri) semuanya secara aktif dicari sebagai mitra usaha patungan, atau sebagai
dasar untuk meningkatkan keterampilan pengembangan produk internal.
Meskipun inovasi terbuka mungkin berasal dari industri berteknologi tinggi, namun semakin banyak
digunakan di lingkungan dengan teknologi yang lebih rendah. Faktanya, dua pendukung utama inovasi terbuka
adalah Procter & Gamble dan Kimberly-Clark. 45 Di
2000, P&G mengalami masa sulit: Keberhasilan inovatif langka dan harga saham rendah. CEO yang masuk saat
itu, AG La fl ey, merasa bahwa masalahnya adalah model inovasi tertutup P&G. Dia melembagakan kebijakan
inovasi terbuka yang sekarang terkenal dikenal sebagai Hubungkan dan Kembangkan, di mana tidak kurang dari
50 persen inisiatif baru harus menyertakan setidaknya satu mitra eksternal. Hasilnya segera muncul: P&G
bekerja dengan mitra Prancis yang terlibat dalam R&D perawatan luka untuk bersama-sama mengembangkan
Olay Regenerist, krim anti keriput. Pringles Stix dimulai dengan inovasi oleh perusahaan mitra Jepang. P&G
melisensikan Mr. Clean
44 Zeynep Emden, Roger J. Calantone, dan Cornelia Dröge, “Berkolaborasi untuk Pengembangan Produk Baru: Memilih Mitra
dengan Potensi Maksimum untuk Menciptakan Nilai”, Jurnal Manajemen Inovasi Produk, 22 (4), Juli 2006, hlm. 330–341.
45 Contoh P&G diambil dari www.pgconnectdevelop.com, dan contoh Kimberly-Clark dari Patrick Clusman dan Amy Achter,
“Bagaimana Kimberly-Clark Menggunakan Inovasi Terbuka untuk Meningkatkan Kesuksesan NPD: Wawancara dengan Cheryl
Perkins,” Visi, 30 (4), September 2006, hlm. 10–11.
GAMBAR 4.8 Inovasi Terbuka di P&G
Filosofi di balik program Connect and Develop Procter & Gamble adalah bahwa tidak ada perusahaan, bahkan yang memiliki sumber daya P&G,
yang memiliki lebih dari sebagian kecil dari kapasitas inovatif yang dapat berguna atau relevan. Melihat ke luar industri seseorang untuk mencari
teknologi adalah komponen kunci dari inovasi terbuka. Risiko P&G untuk mentransfer teknologi dari industri yang berbeda lebih kecil daripada
mengembangkan teknologi baru dari awal. Lingkungan selalu bersumber untuk ide-ide yang menunjukkan hubungan dengan lini bisnis P&G,
kemudian produk dikembangkan menggunakan ide ini. Bantalan pembersih Penghapus Ajaib P & G, yang dirancang untuk menghilangkan kotoran
dan noda dari hampir semua permukaan, pertama kali dicatat oleh P&G yang digunakan di Jepang; ide aslinya bersumber dari sebuah perusahaan
bahan kimia yang berbasis di Jerman. Tuan
Sumber: Deborah L. Vence, “Just a Variation on a Theme,” Berita Pemasaran, 1 Februari 2007, hlm. 18–20.
merek dagang untuk bermitra dengan perusahaan yang membuat sarung tangan pembersih, kain pel, dan
peralatan pembersih mobil. P&G bahkan telah mendirikan usaha patungan dengan pesaing langsung: P&G
menyediakan teknologi yang digunakan dalam tas Glad Force Flex milik Clorox. Connect and Develop telah
menghasilkan lebih dari 1.000 perjanjian aktif antara P&G dan mitra eksternal. Kimberly-Clark menghitung
universitas, startup wirausaha, perusahaan perawatan kesehatan, dan produsen barang kemasan di antara mitra
inovasi terbukanya. Saat membentuk hubungan dengan mitra baru, Kimberly-Clark memulai dengan
mempertimbangkan secara cermat kesesuaian strategis, visi, misi, dan budaya mitra untuk memastikan mereka
memilih mitra terbaik untuk situasi itu. Kimberly-Clark juga mengelola dana modal ventura sehingga memiliki opsi
untuk mengambil saham ekuitas di mitranya. Di antara ide-ide yang dihasilkan melalui inovasi terbuka di
KimberlyClark: sampel gratis dari sensor UV, yang diproduksi oleh SunHealth Solutions, ditempatkan pada paket
Huggies Little Swimmers® Swimpants sehingga orang tua dapat memantau paparan anak terhadap radiasi
ultraviolet B. Gambar 4.8 memberikan detail tentang dua
inovasi P&G terkini.

Penerapan inovasi terbuka lainnya terlihat dalam industri farmasi. Merck, misalnya, melembagakan Indeks
Gen Merck, di mana Merck mendanai penelitian universitas tentang penanda genetik. Penanda ini akan terbukti
berharga dalam pengembangan farmasi di kemudian hari. Merck menerbitkan penanda ini dalam Indeks Gen,
yang dapat diakses oleh semua peneliti yang tertarik. Mengapa Merck menempatkan hasil inisiatif penelitian
yang didanai besar-besaran dalam domain publik? Alasannya strategis: Meskipun Merck kehilangan eksklusivitas
pada penanda, mereka juga memblokir startup biotek kecil untuk mematenkan penanda itu sendiri. Seandainya
sebuah perusahaan kecil mematenkan penanda, itu akan mencegah Merck mengembangkannya lebih jauh
menjadi obat baru yang dapat dipasarkan. Dengan membuat input open source (penanda),
Pembuat mainan Denmark LEGO menerapkan sistem inovasi terbuka untuk menghasilkan ide dari pelanggan.
Manajemen perusahaan telah mengidentifikasi sistem blok bangunan robotika baru sebagai produk baru yang
berpotensi tinggi. Mengandalkan ekuitas merek yang tinggi dan reputasi untuk keandalan dan kualitas yang terkait
dengan namanya, LEGO dapat mengidentifikasi dan menarik pengguna utama yang berpengetahuan dan menawarkan
mereka kesempatan untuk memainkan peran sebagai rekan pencipta penawaran robotika baru dengan harga murah
lebih dari biaya memasok mereka dengan versi awal produk. LEGO menggunakan cara-cara yang murah namun efektif
untuk tetap berhubungan dengan komunitas pengguna utama mereka: forum Web tertutup, situs Web, dan blog, di mana
para peserta dapat berbagi dan meningkatkan gagasan dan bahkan membelinya. Perusahaan juga mengundang para
peserta untuk melihat-lihat fasilitas produksi yang sebenarnya, yang meningkatkan tingkat kegembiraan mereka dan
mendorong promosi dari mulut ke mulut yang sangat positif. Hasilnya: komunitas online yang solid dan sangat terlibat
yang membantu LEGO menjadikan sistem robotiknya sebagai produk tersukses yang pernah ada. 46
Salah satu pendekatan menarik untuk inovasi terbuka dilakukan oleh perusahaan elektronik Belanda Philips,
yang menciptakan fasilitas khusus di Singapura yang dikenal sebagai InnoHub. 47 Fasilitas ini menyediakan
beberapa lingkungan realistis yang mensimulasikan apartemen, toko pakaian, dan bangsal rumah sakit, serta
area kantor dan bengkel. Dalam lingkungan ini, pengguna akhir, pengembang produk, dan mitra lainnya bekerja
sama untuk mengembangkan ide-ide baru untuk inovasi terobosan. Sebagai contoh, tampilan cermin di toko
mode memicu beberapa ide: pembeli melihat klip video produk di rumah melalui Internet, kemudian memesan
secara online; atau mengirim gambar diri mereka sendiri yang mengenakan pakaian berbeda ke teman mereka
melalui pesan multimedia. Dalam empat tahun pertama, lebih dari 4.000 orang yang terlibat dalam inovasi
mengunjungi InnoHub; pengunjung berinteraksi secara spontan dengan konsep yang mereka lihat dan seringkali
menghasilkan lebih banyak ide.
Terakhir, bentuk lain dari inovasi terbuka adalah sistem yang sepenuhnya online. Salah satunya adalah InnoCreative,
yang menggambarkan dirinya di situs Web-nya sebagai komunitas Web yang ada untuk mencocokkan ilmuwan dengan
tantangan penelitian perusahaan global. 48
Salah satu masalah rumit yang harus dikelola perusahaan dalam kebijakan inovasi terbuka adalah
perlindungan kekayaan intelektual. Tanpa pemilihan mitra yang cermat, perusahaan membuka diri terhadap
kemungkinan bahwa kekayaan intelektual dapat diungkapkan secara tidak sengaja oleh mitra, atau lebih buruk
lagi, secara sengaja digunakan secara ilegal atau diberikan kepada pesaing. Konsultan produk terkemuka
menyarankan bahwa terserah perusahaan untuk melakukan uji tuntas terhadap calon mitra lebih awal dan untuk
memastikan bahwa semua legalitas ditangani dengan benar, termasuk letter of intent, nota kesepahaman, dan
kontrak terperinci. 49 Beberapa keuntungan dan risiko umum dari inovasi terbuka
ditemukan pada Gambar 4.9.

Perusahaan seperti P&G dan Kimberly-Clark yang telah berkomitmen untuk inovasi terbuka telah
menyesuaikan proses produk baru mereka. Singkatnya, proses produk baru harus dapat menggabungkan ide-ide
yang dikembangkan secara eksternal, kekayaan intelektual, teknologi, dan / atau produk yang dikomersialkan.
Untuk menyelesaikan ini,
46 Jennifer Dominiquini, “Menghilangkan Mitos Tentang Inovasi Produk,” di www.prophet
. com (tidak bertanggal).

47 Elke den Ouden, Darren Ee, dan Nicky Goh, “The Philips InnoHub — Menghasilkan Terobosan Inovasi dalam Pengaturan
Inovasi Terbuka”, Visi, Vol. 32, No. 1, Maret 2008, hlm. 20–21.
48 Lihat www.innocentive.com; lihat juga deskripsi di Mariann Jelinek, “Open Innovation,” di VK Narayanan dan Gina C.
O'Connor (eds.), Ensiklopedia Teknologi & Manajemen Inovasi ( Chichester, Inggris: John Wiley, 2010), Bab 18.
49 Robert Cooper, “Apa yang Dilakukan Perusahaan Terkemuka untuk Menemukan Kembali Proses NPD Mereka,”
Visi, Vol. 32, No. 3, September 2008, hlm. 6–10.

GAMBAR 4.9 Keuntungan dan Risiko Inovasi Terbuka *
• Mengimpor ide baru melipatgandakan blok bangunan inovasi — ide dan keahlian, menghasilkan lebih banyak total penjualan yang dihasilkan dari produk
baru.
• Mengekspor ide menghasilkan uang (IBM mendapat sekitar $ 2 miliar per tahun dalam royalti paten), dan meningkatkan retensi karyawan, karena
tipe kreatif tahu bahwa ide bagus akan diekspor dan tidak dikubur.
• Mengekspor menandakan nilai sebenarnya dari sebuah inovasi. Eli Lilly menawarkan lisensi farmasi, tetapi jika pihak luar tidak menggigit, hal itu menunjukkan bahwa
nilai obat baru tersebut dianggap rendah.
• Mengekspor bisnis inti klarifikasi: Boeing berpegang teguh pada desain dan integrasi sistem, dan sering menemukan mitra untuk manufaktur.
• Risiko: kesepakatan tidak disusun sedemikian rupa sehingga menangkap nilai finansial dari inovasi Anda - tanya Xerox! Rahasia kepemilikan bisa
• hilang dari pasangan, bahkan secara tidak sengaja.
Pencurian teknologi, atau perburuan peneliti top, menjadi perhatian.
* Sumber: Darrell Rigby dan Chris Zook (2002), "Inovasi Pasar Terbuka," Ulasan Bisnis Harvard, 80 (10), 2002, 80–89; dan Mariann Jelinek, “Inovasi Terbuka,” dalam VK Narayanan dan Gina C.
O'Connor (eds.), Ensiklopedia Teknologi & Manajemen Inovasi, Chichester, Inggris: John Wiley, 2010, Bab 18.
perubahan dalam proses produk baru dapat dilakukan di salah satu atau semua tahap. Dalam fase pembuatan
konsep dan evaluasi, perusahaan ini secara aktif mencari penemu, perusahaan rintisan baru, perusahaan
wirausaha, dan mitra inovasi terbuka lainnya yang memungkinkan, serta menilai nilai potensial dari
pengembangan produk bersama. Selama fase pengembangan, perusahaan mungkin mencari bantuan teknis dari
ilmuwan dan individu lain di luar perusahaan, atau mungkin berusaha memperoleh inovasi atau kekayaan
intelektual yang dikembangkan secara eksternal yang dapat mendorong proyek. Seperti yang diharapkan, ini
juga merupakan waktu yang tepat bagi perusahaan untuk menemukan pemegang lisensi atas kekayaan
intelektual yang saat ini tidak digunakan. Terakhir, pada saat peluncuran atau komersialisasi, perusahaan
mungkin ingin menjual atau melisensikan produk yang baru dikomersialkan jika ini memberikan nilai yang baik,
dapatkan potensi pertumbuhan segera. 50
Ringkasan Bab 4 telah memperkenalkan pembuatan konsep untuk produk baru. Pertama, kami mencatat bahwa manajemen
memiliki tugas menyiapkan organisasi untuk pembuatan konsep. Ini termasuk menerapkan panduan strategis
dari piagam inovasi produk, menemukan dan melatih orang-orang kreatif, dan kemudian menciptakan lingkungan
bagi mereka untuk bekerja di mana mereka dapat termotivasi untuk berproduksi.
Berikutnya adalah melihat konsep itu sendiri, apa itu, apa yang bukan, dan bagaimana ia muncul. Konsep ini
dibangun di sekitar ide-ide teknologi, bentuk, dan manfaat, dan diuji dengan apakah konsep tersebut dapat
menyampaikan kepada pembeli yang dituju tentang produk yang diusulkan dan apakah tampak berguna.
50 Robert G. Cooper, “Perspektif: Proses Ide-ke-Peluncuran Tahap-Gate ® — Pembaruan, Yang Baru, dan Sistem NexGen,” Jurnal
Manajemen Inovasi Produk, 25 (3), Mei 2008, hlm. 213–232.

76-135+bab+tiga+dan+4 en Id

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Judul Asli

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

76-135+bab+tiga+dan+4 en Id

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

BAB TIGA

Strategi Produk untuk "Perusahaan dalam Perusahaan"

Masukan Strategi Produk Baru dan Peluang Identifikasi

Perencanaan Platform Produk

GAMBAR 3.1 Kekuatan Perusahaan

Ford Tractor: Tidak mengecewakan regulator Bausch &

Dibuat khusus untuk memenuhi kebutuhan para insinyur Ford

• Intel mengembangkan generasi mikroprosesor (platform), kemudian berkonsentrasi pada pengembangan

Jurnal Manajemen Inovasi Produk, 18 (3), Mei 2001, hlm. 188–204.

Asosiasi Pengembangan & Manajemen Produk 1999, Marco Island, FL.

1998, hlm. 19–32.

Produk, 16 (1), Januari 1999, hlm. 3–26.

Cakrawala Bisnis, Maret – April 2001, hlm. 17–23.

Agustus 2002, hlm. 43–49.

GAMBAR 3.2 Mengidentifikasi "Pasar Lapangan Hijau"

Rekomendasi untuk mencari peluang seperti itu:

mengembangkan bisnis Sistem Informasi Kesehatannya.

Kecenderungan Peluang Produk Terkait

mengambil bagian dalam jaringan penginderaan lingkungan.

Tren 3: Diri yang Transparan GyPSii menampilkan keberadaan teman.

Tren 4: Mencari "Cukup" Produk melayani masalah lingkungan. Produk terkait

33 (3), Oktober 2009, hlm. 20–23.

Perencanaan Strategis Non Perusahaan

Tidak ada Rendah Rendah Medium

Bagus Medium Tinggi Berbahaya

Piagam Inovasi Produk

Manajemen R&D, 32 (1), 2002, hlm. 23–34.

Produk, 24 (1), Januari 2007, hlm. 3–19.

Studi Praktik Terbaik PDMA 2003", Jurnal Produk

GAMBAR 3.6 PIC Ilustratif untuk Apple iPad saya

Mengapa Memiliki PIC?

Bagian dari PIC

Bagian Latar Belakang PIC

Bagian Arena (Area Fokus) PIC

Produk, 24 (1), Januari 2007, hlm. 3–19.

Street Journal, 19 Agustus 1997, hal. B1.

Variasi pendorong pasar adalah distributor —Ketika produser berkembang

Bagian Tujuan dan Sasaran PIC

Bagian Panduan Khusus PIC

(Dis): Retrospektif dan Tautan dengan Tampilan Berbasis Sumber Daya,”

Bagaimana Mempersiapkan Piagam Inovasi Produk

Waralaba Sistem ahli

• Nyalakan potensi kreatif • Memahami desain kurikulum

Siapa pelanggan kami? Apa ekspektasi pertumbuhan kita?

• Peneliti (potensial) • Targetkan tingkat distribusi yang baru

• Tertarik pada penelitian Bagaimana kita mengatur waktu masuk ke pasar?

Berdasarkan sesi tanya jawab di atas, dikembangkan PIC sebagai berikut:

Analisis Portofolio Produk: Kesesuaian Strategis Produk Baru

• Proyek jangka pendek versus jangka panjang.

• Proyek berisiko tinggi versus risiko rendah.

• Pasar geografis (Amerika Utara, Eropa, Asia).

Produk Sedang Pengurangan Biaya Lini Produk Baru

38 Contohnya dari Cooper dkk. buku, hlm. 62–63.

Tingkat Perubahan Proses

Adalah Menggunakan Berlian Inovasi," Visi, Oktober 2005, hlm. 9–13.

Jurnal Manajemen Inovasi Produk, 16 (1), Januari 1999, hlm. 52–64.

(Reading, MA: Addison-Wesley, 1993), hlm. 184–185.

Kasus: Strategi Produk Baru di Kellogg 45

Kasus: Elemen Honda 46

2008, hlm. 261–271.

Dari Gambar I.1

Bersiaplah untuk Ideation

Teknologi Tim Pengguna akhir