Bab+tiga en Id

PDF akhir ke printer
BAB KASUS 3
Tesla Motors dan Industri tantangan sosial dan lingkungan. Musk tampak besar dalam imajinasi
publik dan bahkan telah disamakan dengan Tony Stark fiksi, alias Iron
Otomotif AS Man, penemu eksentrik Marvel Comics. Memang, Musk membuat

penampilan cameo di Manusia Besi 2. Selama ledakan internet, Musk
TIGA BESAR - GM, Ford, dan Chrysler — menguasai memperoleh kekayaannya dengan mengembangkan versi awal peta
Pasar mobil AS untuk sebagian besar abad ke-20. Dilindungi oleh hambatan Google dan dengan ikut mendirikan sistem pembayaran online PayPal.
masuk yang tinggi, GM yang sangat menguntungkan menguasai lebih dari Penjualan kedua perusahaan berjumlah hampir $ 2 miliar, dan bagian
setengah pasar AS sendiri. Ford dan Chrysler juga melakukannya dengan Musk memungkinkannya untuk fokus pada hasrat seumur hidupnya
baik. Kemudian, pada 1960-an dan 1970-an, produsen mobil asing memasuki dalam sains, teknik, dan luar angkasa.
pasar AS, pada awalnya terutama dengan mengimpor kendaraan dari pabrik
di luar negeri. Merek asing termasuk merek Jerman Volkswagen (juga pemilik
merek Porsche dan Audi), Daimler, dan BMW, dan merek Jepang Toyota, Perusahaan terbarunya termasuk SpaceX, perusahaan swasta pertama yang
Honda, dan Nissan. Pada 1980-an, pendatang asing ini mengirimkan muatan kargo ke Stasiun Luar Angkasa Internasional; SolarCity,
pada dasarnya adalah Walmart dari
instalasi panel surya;

telah meningkatkan persaingan dan, tentu saja, Tesla Motors.
dan mengancam pangsa pasar Saat ini, Tesla
Tiga Besar, sehingga Kongres menerima sebagian besar perhatian
AS lulus secara signifikan Musk.
Dihadapkan dengan
pembatasan impor. Tak penghalang masuk skala besar
berhenti, para pemain baru produksi,
merespons dengan membangun Tesla menghindari rintangan dengan
pabrik AS untuk mematuhi memproduksi serba listrik
aturan baru. Baru-baru ini, mobil. Dibandingkan dengan
carmak Korea- mesin bensin yang rumit,
ers Hyundai dan Kia telah mulai Kereta tenaga listrik menggunakan
membuat dan menjual mobil di motor yang relatif sederhana

© Johannes Eisele / AFP / Getty Images
Amerika Serikat. dan gearbox dengan sedikit
Meskipun globalisasi membuka jalan masuk baru yang signifikan ke bagian. Tesla Roadster, sebuah coupe sport seharga $ 110.000 dengan akselerasi yang
pasar otomotif AS, industri manufaktur mobil di seluruh dunia hanya melihat lebih cepat dari Porsche 911 GT, berfungsi sebagai prototipe untuk mendemonstrasikan
sedikit pendatang baru. Faktanya, tidak ada pabrikan mobil besar baru yang bahwa kendaraan listrik bisa lebih dari sekedar mobil golf.
muncul dalam beberapa dekade terakhir hanya karena beberapa produk

industri, kecuali pesawat jet dan pembangkit listrik tenaga nuklir, yang dibuat Setelah menjual sekitar 2.500 Roadster, Tesla menghentikan produksinya
serumit mobil tradisional yang ditenagai oleh mesin pembakaran internal. untuk fokus pada mobil berikutnya: Model S, sedan keluarga empat pintu,
Produksi skala besar diperlukan agar produsen mobil dapat bersaing dengan dengan harga dasar $ 71.000 sebelum kredit pajak. Jalur ini menarik pasar
biaya. Secara keseluruhan, faktor-faktor ini menciptakan hambatan masuk yang lebih besar dan dengan demikian memungkinkan produksi yang lebih
yang signifikan ke dalam industri manufaktur mobil. Jadi, apakah Anda akan besar berjalan untuk menurunkan biaya unit. Model S menerima penerimaan
berkata bahwa sebuah startup teknologi Silicon Valley, yang mencoba pasar yang luar biasa. Itu dianugerahi tidak hanya tahun 2013 Tren Motor Car
masuk ke industri ini, mungkin melakukan tugas yang bodoh? of the Year, tetapi juga menerima skor tertinggi dari semua mobil yang pernah
diuji Laporan konsumen ( 99/100). Tesla memproduksi Model S di Fremont,
California, pabrik yang dibeli dari Toyota. Pada 2015, telah terjual sebagian
Masukkan pengusaha serial Elon Musk, yang menciptakan dan menjalankan usaha
baru untuk mengatasi tidak hanya ekonomi tetapi juga 60.000 Model S di seluruh dunia. Tesla juga sedang bekerja
pada kendaraan listrik tujuh tempat duduk yang baru dirancang — Model X — 200 mil per pengisian baterai. Model 3 dijadwalkan untuk mulai dijual pada tahun
2017. 1
dalam upaya untuk menggabungkan fitur terbaik SUV dengan keunggulan
minivan; pengiriman pertama dijadwalkan untuk 2016. Model ketiga dalam jajaran
Tesla adalah kendaraan yang lebih kecil yang harganya sekitar $ 35.000 dan Anda akan mempelajari lebih lanjut tentang Tesla Motors dengan membaca bab ini;
memiliki kisaran pertanyaan terkait muncul di halaman 95.
THE TESLA MOTORS ChapterCase menggambarkan bahwa kekuatan kompetitif dalam suatu industri
memiliki pengaruh langsung pada potensi keuntungan perusahaan. Globalisasi menyebabkan masuknya
banyak pabrikan mobil asing ke pasar mobil AS, meningkatkan jumlah pesaing dan persaingan kompetitif.
Produsen mobil Jepang, misalnya, sukses di pasar AS sejak awal karena mobil mereka umumnya berkualitas
lebih baik, sistem produksinya lebih efisien, dan mereka lebih responsif terhadap perubahan pelanggan.
preferensi. Saat ini, pembuat mobil Korea mencoba meniru prestasi ini. Pada saat yang sama, pabrikan mobil AS Ford
dan GM mengalami kebangkitan. Selain itu, inovasi teknologi telah memungkinkan perusahaan rintisan seperti Tesla Motors
untuk memasuki segmen mobil listrik (atau kelompok strategis), secara efektif menghindari hambatan masuk yang tinggi ke
pasar otomotif yang lebih luas. Dengan lebih banyak perusahaan yang bersaing untuk mendapatkan bagian dari pasar mobil
AS, intensitas persaingan kemungkinan akan meningkat.
Dalam bab ini, kami menyajikan seperangkat kerangka kerja untuk menganalisis perusahaan lingkungan luar —Yaitu,
industri tempat perusahaan beroperasi, dan kekuatan kompetitif yang mengelilingi perusahaan dari luar. Kami beralih
dari perspektif yang lebih makro ke pemahaman yang lebih mikro tentang bagaimana lingkungan eksternal
mempengaruhi pencarian perusahaan untuk keunggulan kompetitif.
Kami mulai dengan kerangka PESTEL, yang memungkinkan kami untuk memindai, memantau, dan mengevaluasi
perubahan dan tren dalam lingkungan makro perusahaan. Selanjutnya, kita mempelajari model persaingan lima kekuatan
Porter, yang membantu kita menentukan potensi keuntungan industri. Bergantung pada posisi strategis perusahaan,
kekuatan ini dapat mempengaruhi kinerjanya untuk kebaikan atau keburukan. Kami kemudian beralih dari analisis statis
lingkungan industri perusahaan ke pemahaman dinamis tentang bagaimana industri dan persaingan berubah seiring waktu.
Selanjutnya kami memperkenalkan model kelompok strategis untuk memahami perbedaan kinerja di antara kelompok
perusahaan dalam industri yang sama. Terakhir, kami menawarkan "Implikasi bagi Ahli Strategi".
LO 3-1 3.1 Kerangka PESTEL

Hasilkan analisis PESTEL untuk
Lingkungan eksternal perusahaan terdiri dari semua faktor yang dapat mempengaruhi potensinya untuk memperoleh dan
mengevaluasi dampak faktor eksternal
mempertahankan keunggulan kompetitif. Dengan menganalisis faktor-faktor di lingkungan eksternal, manajer dapat mengurangi
pada perusahaan.
ancaman dan memanfaatkan peluang. Salah satu pendekatan umum untuk memahami bagaimana faktor eksternal memengaruhi
perusahaan adalah dengan mempertimbangkan sumber atau kedekatan faktor-faktor ini. Misalnya faktor eksternal di perusahaan
itu lingkungan umum adalah salah satu faktor yang hanya memiliki sedikit pengaruh langsung oleh manajer, seperti faktor
makroekonomi (misalnya, suku bunga atau nilai tukar mata uang). Sebaliknya, faktor eksternal dalam perusahaan itu lingkungan
tugas adalah salah satu yang manajer memiliki pengaruh, seperti komposisi grup strategis mereka (sekumpulan pesaing dekat)
atau struktur industri. Sekarang kita akan melihat masing-masing lapisan lingkungan ini secara mendetail, berpindah dari
lingkungan umum perusahaan ke lingkungan tugasnya. Mengikuti di Tampilan 3.1, kami akan mengerjakan dari cincin luar ke
cincin dalam.
Bagian 3 Analisis Eksternal: Struktur Industri, Kekuatan Kompetitif, dan Grup Strategis 67
nim e n t
E n vi r Ha PAMERAN 3.1 /
l uah
rnSeb
e
Ex t
Perusahaan dalam
Lingkungan Eksternal,
Industri, dan Strategis
Politik Ekonomis Grup, Tunduk pada
Industri
Faktor PESTEL
Grup Strategis
Perusahaan
Hukum Sosiokultural
Ekologis Teknologi
E x
tern
SelbuEah
r Hani m e n t
n v saya
Itu Model PESTEL mengelompokkan faktor-faktor di lingkungan umum perusahaan menjadi enam segmen: Model PESTEL
Sebuah kerangka kerja itu
mengkategorikan dan
■ P. olitik menganalisis penting

serangkaian faktor eksternal
■ E conomic
(politik, ekonomi,
■ S ociocultural sosiokultural,
■ T bergema teknologi,
ekologis, dan hukum)
■ E kologis yang mungkin melanggar
■ L egal di atas sebuah
perusahaan. Faktor-faktor ini dapat menciptakan

Bersama-sama ini membentuk akronim PESTEL. Model PESTEL menyediakan cara yang relatif mudah pindai, baik peluang maupun
monitor, dan evaluasi faktor eksternal dan tren penting yang mungkin mempengaruhi perusahaan. Dengan pasar yang ancaman bagi perusahaan.
lebih terbuka dan perdagangan internasional dalam beberapa dekade terakhir, faktor PESTEL telah menjadi lebih global.
Faktor-faktor tersebut menciptakan peluang dan ancaman.
FAKTA POLITIK
Faktor politik hasil dari proses dan tindakan badan pemerintah yang dapat mempengaruhi keputusan dan
perilaku perusahaan. 2
Sementara faktor politik terletak di lingkungan umum perusahaan, di mana perusahaan secara tradisional memiliki
pengaruh yang kecil, namun perusahaan semakin bekerja untuk membentuk dan mempengaruhi dunia ini. Mereka
melakukannya dengan mendaftar strategi non-pasar —Yaitu, melalui lobi, hubungan masyarakat, kontribusi, litigasi, dan
sebagainya, dengan cara yang menguntungkan perusahaan. 3 Misalnya, dealer mobil tradisional telah menantang model
penjualan Tesla yang dibuat berdasarkan pesanan yang memungkinkan pelanggan untuk membeli kendaraan Tesla secara
online dan mengirimkannya ke rumah mereka, di mana saja di Amerika Serikat. 4 Dealer mobil tradisional, yang sering
mendapat keuntungan dari monopoli geografis, tidak terlalu peduli tentang Tesla Motors karena merek mereka sendiri,
seperti GM atau Ford, juga akan mengadopsi online,
68 Bagian 3 Analisis Eksternal: Struktur Industri, Kekuatan Kompetitif, dan Grup Strategis
model penjualan langsung ke konsumen, sehingga memotong dealer. Dealer mobil dan asosiasinya adalah kekuatan lobi yang kuat
yang memengaruhi proses politik untuk menerapkan undang-undang dan peraturan yang sudah berusia satu dekade atau untuk
membuat undang-undang baru di sebagian besar negara bagian untuk mencegah Tesla menjual langsung ke konsumen.
Faktor politik dan hukum sangat erat kaitannya, karena tekanan politik seringkali mengakibatkan perubahan peraturan
perundang-undangan; kami membahas faktor hukum di bawah ini.
Faktor-faktor ekonomi
Faktor ekonomi di lingkungan eksternal perusahaan sebagian besar adalah ekonomi makro, yang mempengaruhi fenomena ekonomi
secara luas. Manajer perlu mempertimbangkan bagaimana lima faktor ekonomi makro berikut dapat mempengaruhi strategi
perusahaan:
■ Tingkat pertumbuhan.
■ Tingkat pekerjaan.
■ Suku bunga.
■ Stabilitas harga (inflasi dan deflasi). Nilai
■ tukar mata uang.
Tingkat pertumbuhan. Ekonomi secara keseluruhan tingkat pertumbuhan adalah ukuran perubahan jumlah barang dan jasa
yang diproduksi oleh perekonomian suatu negara. Ahli strategi melihat ke tingkat pertumbuhan nyata, yang menyesuaikan
dengan inflasi. Tingkat pertumbuhan riil ini menunjukkan siklus bisnis ekonomi saat ini — yaitu, apakah aktivitas bisnis sedang
berkembang atau menyusut. Dalam periode ekspansi ekonomi, permintaan konsumen dan bisnis meningkat, dan persaingan
antar perusahaan sering kali menurun. Selama ledakan ekonomi, bisnis memperluas operasi untuk memenuhi permintaan dan
kemungkinan besar lebih menguntungkan. Kebalikannya umumnya berlaku untuk periode resesi, meskipun perusahaan
tertentu yang berfokus pada solusi berbiaya rendah mungkin mendapat keuntungan dari kontraksi ekonomi karena permintaan
untuk produk atau layanan mereka meningkat pada saat-saat seperti itu. Bagi pelanggan, pengeluaran untuk produk mewah
seringkali menjadi yang pertama dipotong selama periode resesi. Misalnya, Anda dapat beralih dari venti latte seharga $ 4 di
Starbucks ke alternatif $ 1 dariMcDonald's.
Kadang-kadang, periode boom dapat menjadi terlalu panas dan menyebabkan gelembung aset spekulatif. Pada awal
2000-an, Amerika Serikat mengalami penggelembungan aset di bidang real estat. 5 Kredit mudah, yang dimungkinkan oleh
ketersediaan hipotek subprime dan inovasi keuangan lainnya, memicu permintaan perumahan yang belum pernah terjadi
sebelumnya. Real estat, bukan saham, menjadi sarana investasi pilihan bagi banyak orang Amerika, didorong oleh
kepercayaan umum bahwa harga rumah hanya bisa naik. Ketika gelembung perumahan meledak, resesi ekonomi yang
dalam pada tahun 2008–2009 dimulai, mempengaruhi hampir semua bisnis di Amerika Serikat dan di seluruh dunia.
TINGKAT KEWAJIBAN. Tingkat pertumbuhan secara langsung mempengaruhi tingkat pekerjaan. Pada masa boom, pengangguran
cenderung rendah, dan sumber daya manusia yang terampil menjadi sumber daya yang langka dan lebih mahal. Dalam kemerosotan
ekonomi, pengangguran meningkat. Dengan semakin banyaknya orang yang mencari pekerjaan, sumber daya manusia terampil
semakin melimpah dan upah biasanya turun.
Suku bunga. Variabel ekonomi makro utama lainnya untuk dilacak oleh para manajer adalah nyata
suku bunga- jumlah yang dibayar kreditor untuk penggunaan uang mereka dan jumlah yang dibayarkan debitur untuk
penggunaan itu, disesuaikan dengan inflasi. Ledakan ekonomi selama tahun-tahun awal abad ke-21, misalnya,
dipicu oleh kredit murah. Suku bunga riil rendah memiliki pengaruh langsung pada permintaan konsumen. Saat
kredit murah karena suku bunga
rendah, konsumen membeli rumah, mobil, komputer, dan liburan secara kredit; pada gilirannya, semua permintaan ini
mendorong pertumbuhan ekonomi. Selama periode suku bunga riil rendah, perusahaan dapat dengan mudah meminjam uang
untuk membiayai pertumbuhan. Meminjam pada tingkat riil yang lebih rendah mengurangi biaya modal dan meningkatkan daya
saing perusahaan. Efek ini berbalik, bagaimanapun, ketika tingkat bunga riil naik. Permintaan konsumen melambat, kredit lebih
sulit didapat, dan perusahaan merasa lebih sulit untuk meminjam uang untuk mendukung operasi, mungkin menunda investasi.
kestabilan harga. Kestabilan harga —Kurangnya perubahan tingkat harga barang dan jasa — jarang terjadi. Oleh karena itu,
perusahaan sering kali harus berurusan dengan perubahan tingkat harga, yang merupakan fungsi langsung dari jumlah uang
dalam perekonomian mana pun. Ketika ada terlalu banyak uang dalam suatu perekonomian, kita cenderung melihat kenaikan
harga— inflasi. Memang, definisi ekonomi populer tentang inflasi adalah terlalu banyak uang mengejar terlalu sedikit barang
dan jasa. 6 Inflasi cenderung mengikuti pertumbuhan ekonomi yang lebih rendah. Negara-negara seperti Argentina, Brasil,
Meksiko, dan Polandia mengalami periode tingkat inflasi yang sangat tinggi dalam beberapa dekade terakhir.
Deflasi menggambarkan penurunan tingkat harga keseluruhan. Penurunan permintaan yang tiba-tiba dan nyata
umumnya menyebabkan deflasi, yang pada gilirannya memaksa penjual menurunkan harga untuk memotivasi pembeli.
Karena banyak orang secara otomatis memikirkan harga yang lebih rendah dari sudut pandang pembeli, penurunan tingkat
harga sekilas tampak menarik. Namun deflasi sebenarnya merupakan ancaman serius bagi pertumbuhan ekonomi karena
mendistorsi ekspektasi tentang masa depan. 7 Misalnya, begitu tingkat harga mulai turun, perusahaan tidak akan berinvestasi
dalam kapasitas produksi baru atau inovasi karena mereka mengharapkan penurunan harga lebih lanjut. Dalam beberapa
dekade terakhir, ekonomi Jepang telah diganggu oleh deflasi yang terus-menerus.
TINGKAT PERUBAHAN UANG. Itu nilai tukar mata uang menentukan berapa dolar yang harus dibayar untuk satu unit
mata uang asing. Ini adalah variabel penting bagi perusahaan mana pun yang membeli atau menjual produk dan layanan
melintasi batas negara. Misalnya, jika dolar AS menguat terhadap euro, dan dengan demikian nilai riilnya meningkat,
perusahaan membutuhkan lebih banyak euro untuk membeli satu dolar. Hal ini pada gilirannya membuat ekspor AS seperti
pesawat Boeing, chip Intel, atau traktor John Deere lebih mahal bagi pembeli Eropa dan mengurangi permintaan ekspor
AS secara keseluruhan. Proses ini berbalik ketika dolar mengalami depresiasi (penurunan nilai riil) terhadap euro. Dalam
skenario ini, dibutuhkan lebih banyak dolar untuk membeli satu euro, dan impor Eropa seperti aksesori mewah LVMH atau
mobil BMW menjadi lebih mahal bagi pembeli AS.
Dengan cara yang sama, jika yuan Tiongkok naik nilainya, barang-barang Tiongkok yang diimpor ke
Amerika Serikat relatif lebih mahal. Pada saat yang sama, daya beli Cina meningkat, yang pada gilirannya
memungkinkan bisnis mereka membeli lebih banyak barang modal AS seperti mesin canggih dan teknologi
mutakhir lainnya.
Singkatnya, faktor ekonomi yang memengaruhi bisnis selalu ada dan jarang statis. Manajer perlu sepenuhnya
menghargai kekuatan faktor-faktor ini, baik di pasar domestik maupun global, untuk menilai pengaruhnya terhadap
kinerja perusahaan.
FAKTA SOSIOKULTUR
Faktor sosial budaya menangkap budaya, norma, dan nilai masyarakat. Karena faktor sosial budaya tidak hanya
terus berubah tetapi juga berbeda antar kelompok, manajer perlu memonitor tren tersebut dan mempertimbangkan
implikasi untuk strategi perusahaan. Dalam beberapa tahun terakhir, misalnya, semakin banyak konsumen AS yang
semakin sadar kesehatan
tentang apa yang mereka makan. Tren ini menyebabkan ledakan bisnis seperti Chipotle, Subway, dan Whole Foods. Pada saat
yang sama, perusahaan makanan cepat saji tradisional McDonald's dan Burger King, bersama dengan jaringan grosir seperti
Albertsons dan Kroger, harus berjuang keras untuk menyediakan pilihan yang lebih sehat dalam penawaran produk mereka.
Demografis tren juga merupakan faktor sosiokultural yang penting. Tren ini menangkap karakteristik populasi yang
berkaitan dengan usia, jenis kelamin, ukuran keluarga, etnis, orientasi seksual, agama, dan kelas sosial ekonomi. Seperti
faktor sosiokultural lainnya, tren demografis menghadirkan peluang tetapi juga dapat menimbulkan ancaman. Sensus AS
terbaru mengungkapkan bahwa 51 juta orang Amerika (16,4 persen dari total populasi) adalah Hispanik. Sekarang
kelompok etnis terbesar kedua di Amerika Serikat dan berkembang pesat. Rata-rata, orang Hispanik juga lebih muda dan
pendapatan mereka meningkat dengan cepat. Tren ini tidak hilang pada perusahaan yang mencoba memanfaatkan
peluang ini. Misalnya, MundoFox dan ESPN Deportes (berspesialisasi dalam sepak bola) telah bergabung dengan
Univision dan Telemundo NBC di pasar televisi berbahasa Spanyol. Di Amerika Serikat, Univision sekarang menjadi
jaringan terpopuler kelima secara keseluruhan, tepat di belakang empat jaringan utama berbahasa Inggris (ABC, NBC,
CBS, dan Fox). Demikian pula, pengiklan mengalokasikan dolar ke jaringan berbahasa Spanyol untuk mempromosikan
produk dan layanan mereka. 8
FAKTOR TEKNOLOGI
Faktor teknologi menangkap penerapan pengetahuan untuk menciptakan proses dan produk baru. Inovasi
besar dalam teknologi proses termasuk manufaktur ramping, kualitas Six Sigma, dan bioteknologi. Revolusi
nanoteknologi, yang baru saja dimulai, menjanjikan pergolakan yang signifikan untuk beragam industri mulai
dari perangkat medis kecil hingga bahan zaman baru untuk bangunan tahan gempa. 9 Inovasi produk terkini
antara lain smartphone, komputer tablet, dan mobil listrik berperforma tinggi seperti Tesla Model S. Inovasi
layanan terkini mencakup media sosial dan mesin pencari online yang merespon perintah suara. Jika ada satu
hal yang tampaknya pasti, kemajuan teknologi akan berkurang dan sepertinya semakin cepat. 10 Tidak
mengherankan, perubahan lingkungan teknologi membawa peluang dan ancaman bagi perusahaan.
Mengingat pentingnya strategi inovasi perusahaan untuk keunggulan kompetitif, kami membahas pengaruh
faktor teknologi secara lebih rinci dalam Bab 7.
Sorotan Strategi 3.1 merinci bagaimana BlackBerry menjadi korban karena tidak memperhatikan faktor
PESTEL.
FAKTOR EKOLOGIS
Faktor ekologis melibatkan masalah lingkungan yang luas seperti lingkungan alam, pemanasan global, dan
pertumbuhan ekonomi yang berkelanjutan. Organisasi dan lingkungan alam hidup berdampingan dalam hubungan
yang saling bergantung. Mengelola hubungan ini dengan cara yang bertanggung jawab dan berkelanjutan secara
langsung memengaruhi kelangsungan masyarakat manusia dan organisasi yang kita buat. Manajer tidak lagi dapat
memisahkan alam dan dunia bisnis; mereka terkait erat. 11
Contoh-contoh negatif segera muncul di benak, karena banyak organisasi bisnis telah berkontribusi terhadap
polusi udara, air, dan tanah, serta menipisnya sumber daya alam dunia. Tumpahan minyak BP yang terkenal di Teluk
Meksiko menghancurkan fauna dan flora di sepanjang garis pantai AS dari Texas hingga Florida. Bencana ini
menyebabkan penurunan populasi ikan dan satwa liar, memicu penurunan industri perikanan dan pariwisata, serta
mengancam mata pencaharian ribuan orang. Hal itu juga merugikan BP sekitar $ 50 miliar dan setengah dari nilai
pasarnya (lihat Sorotan Strategi 1.2).
Sorotan Strategi 3.1
Dada BlackBerry aplikasi melalui toko Apple iTunes, iPhone memberikan pengalaman pengguna yang
hebat, atau seperti yang dikatakan mendiang Steve Jobs, “Internet di saku Anda.”
Pelopor dalam smartphone, BlackBerry adalah pemimpin industri yang tidak perlu
dipersoalkan di awal tahun 2000-an. Manajer TI lebih menyukai BlackBerry.

Namun, para insinyur dan eksekutif BlackBerry awalnya menganggap iPhone
Perangkatnya memungkinkan pengguna untuk menerima email dan data lainnya
sebagai mainan belaka dengan fitur keamanan yang buruk. Setiap hari pengguna
secara real time secara global, dengan fitur keamanan yang ditingkatkan. Bagi para
berpikir secara berbeda. Mereka kurang memperhatikan keamanan perangkat lunak
eksekutif, BlackBerry bukan hanya alat untuk meningkatkan produktivitas — dan
terenkripsi daripada keinginan mereka untuk bersenang-senang dengan perangkat
membebaskan mereka dari laptop — tetapi juga simbol status penting. Akibatnya,
yang memungkinkan mereka untuk mengirim pesan teks, menjelajahi web, mengambil
pada tahun 2008 kapitalisasi pasar BlackBerry mencapai $ 75 miliar. Namun pada
gambar, bermain game, dan mengirim email. Meskipun perangkat BlackBerry hebat
2015, valuasi ini turun lebih dari 90 persen, menjadi kurang dari $ 7 miliar. Apa yang
dalam aplikasi produktivitas, seperti menerima dan menanggapi email melalui
terjadi?
pengetikan pada keyboard fisik ikoniknya, perangkat tersebut memberikan
pengalaman penelusuran web seluler yang buruk.

Menjadi orang Kanada, co-CEO lama BlackBerry, Jim Balsillie, tidak
Perkembangan eksternal kedua yang membantu mengikis dominasi BlackBerry
mengherankan melihat hoki es sebagai olahraga favoritnya. Dia suka mengutip Wayne
adalah sosiokultural. Awalnya, perangkat seluler dikeluarkan dari atas ke bawah
Gretzky, "The Great One," yang oleh banyak orang dianggap sebagai pemain hoki es
oleh departemen TI perusahaan. Satu-satunya perangkat yang tersedia untuk para
terbaik yang pernah ada: "Skate ke tempat keping akan berada, bukan ke tempat itu."
eksekutif adalah BlackBerry yang dikeluarkan perusahaan. Ini membuat hidup lebih
Sayangnya, BlackBerry tidak mengikuti saran itu. BlackBerry menjadi korban dua
mudah bagi departemen TI, memastikan keamanan jaringan. Namun, konsumen
faktor PESTEL penting di lingkungan eksternalnya: sosiokultural dan teknologi.
mulai menggunakan iPhone pribadi mereka dan menggunakannya untuk komunikasi
perusahaan dan aplikasi produktivitas. Gelombang bottomup dari gerakan BYOT

Mari kita mulai dengan teknologi. Pengenalan iPhone oleh Apple pada
("membawa teknologi Anda sendiri") ini memaksa departemen TI perusahaan untuk
tahun 2007 mengubah permainan di industri perangkat seluler. Dilengkapi
membuka layanan mereka di luar BlackBerry.
dengan kamera, desain apik iPhone menawarkan antarmuka pengguna
dengan layar sentuh termasuk keyboard virtual. IPhone terhubung dengan
mulus jaringan seluler dan Wi-Fi lainnya. Dikombinasikan dengan ribuan
Terperangkap dalam angin badai yang akan datang dari dua faktor
PESTEL — teknologi dan sosial budaya — BlackBerry didorong mundur di
pasar ponsel cerdas. Tidak seperti Gretzky, ia gagal meluncur ke tempat
yang diinginkan dan karena itu terus fokus pada basis pelanggan departemen
TI perusahaan dan pemerintah. Belakangan, modifikasi lemah dalam jajaran
produk tampaknya "terlalu sedikit, terlalu terlambat". Apple terus mendorong
inovasi dalam industri ponsel cerdas dengan menghadirkan model iPhone
yang lebih canggih dan meningkatkan kegunaan aplikasinya untuk berbagai
aplikasi bisnis dan produktivitas. 12
Mari kita pikirkan tentang kemajuan pesat dalam komputasi seluler. BlackBerry,
yang pernah menjadi pemimpin tak terbantahkan dalam industri ponsel cerdas, tidak
cukup dini mengenali atau bertindak atas perubahan di lingkungan eksternal.
Preferensi konsumen berubah dengan cepat saat iPhone dan kemudian iPad tersedia.
Para profesional membawa Apple sendiri atau perangkat lain untuk bekerja alih-alih
menggunakan BlackBerry yang dikeluarkan perusahaan. Meskipun perusahaan
teknologi Kanada melakukan upaya yang gagah berani untuk mengejar ketertinggalan
dengan sistem operasi baru BlackBerry 10 dan beberapa model baru, itu terlalu sedikit,
Wayne Gretzky: Skate ke tempat keping akan berada, bukan ke
terlalu terlambat.
tempatnya.
© Foto AP / Jim Rogash
Namun, hubungan antara organisasi dan lingkungan alam tidak perlu bermusuhan. Faktor ekologi juga
dapat memberikan peluang bisnis. Seperti yang kita lihat di ChapterCase, Tesla Motors menangani
masalah lingkungan terkait emisi karbon dari mobil bertenaga bensin dengan membangun kendaraan
bertenaga baterai tanpa emisi. Namun, pertanyaan tentang bagaimana menghasilkan daya yang diperlukan
untuk mengisi baterai secara berkelanjutan, masih perlu dijawab.
FAKTA HUKUM
Faktor hukum termasuk hasil resmi dari proses politik seperti yang dimanifestasikan dalam hukum, mandat, peraturan, dan
keputusan pengadilan — semuanya dapat berpengaruh langsung pada potensi keuntungan perusahaan. Padahal, perubahan
regulasi cenderung memengaruhi seluruh industri sekaligus. Banyak industri di Amerika Serikat telah dideregulasi selama
beberapa dekade terakhir, termasuk maskapai penerbangan, telekomunikasi, energi, dan truk, antara lain.
Seperti disebutkan sebelumnya, faktor hukum sering kali muncul bersamaan atau diakibatkan oleh keinginan politik.
Pemerintah khususnya dapat secara langsung mempengaruhi kinerja perusahaan dengan memberikan tekanan politik dan sanksi
hukum, termasuk putusan pengadilan dan peraturan industri. Pertimbangkan bagaimana beberapa negara Eropa dan Uni Eropa
(UE) menerapkan politik dan hukum
tekanan pada perusahaan teknologi AS. Target Eropa termasuk Apple, Amazon, Facebook,
Google, dan Microsoft — lima perusahaan teknologi AS terbesar — tetapi juga perusahaan
rintisan seperti Uber, aplikasi seluler pemanggil taksi. Pembuat kebijakan Eropa berusaha untuk
mempertahankan kendali atas industri penting mulai dari transportasi ke Internet untuk
memastikan bahwa keuntungan yang diperoleh di Eropa oleh perusahaan Silicon Valley
dikenakan pajak secara lokal. Parlemen Uni Eropa bahkan mengusulkan undang-undang untuk
memecah "monopoli digital" seperti Google. Proposal ini akan mengharuskan Google untuk
menawarkan layanan pencarian secara independen sebagai
perusahaan mandiri dari layanan online lainnya, termasuk Google Drive, penyimpanan file berbasis cloud dan
Amazon sedang bersiap menggunakan
drone untuk pengiriman paket.

layanan sinkronisasi. Tetapi kewaspadaan UE melampaui pendapatan pajak: Zona Euro memiliki persyaratan
© Amazon / Zuma Press / hukum dan ekspektasi budaya yang jauh lebih kuat terkait privasi data. Secara keseluruhan, lingkungan politik /
Newscom
hukum dapat memiliki pengaruh langsung pada kinerja perusahaan.
Pemerintah seringkali dapat menggunakan mekanisme hukum dan politik yang positif untuk mencapai perubahan yang
LO 3-2
diinginkan dalam perilaku konsumen. Misalnya, untuk mendorong konsumen membeli kendaraan tanpa emisi, pemerintah AS
Terapkan lima Porter
menawarkan kredit pajak federal sebesar $ 7.500 dengan pembelian kendaraan listrik baru seperti Chevy Bolt, Nissan Leaf, atau
kekuatan kompetitif untuk
Tesla Model S.
menjelaskan potensi keuntungan dari
berbagai industri.
Anda melihat pengaruh beberapa faktor PESTEL yang memengaruhi implementasi drone untuk tujuan
komersial. Amazon dan Alibaba awalnya bullish pada drone untuk pengiriman produk di depan pintu, tetapi
faktor pemerintah, hukum, dan teknologi membuktikan tantangan serius dan menunda pengenalan drone
untuk aplikasi komersial. 13
industri
Sekelompok perusahaan lama 3.2 Struktur Industri dan Strategi Perusahaan:
yang menghadapi pemasok dan
pembeli yang kurang lebih sama. Model Lima Kekuatan

Kami sekarang bergerak selangkah lebih dekat ke perusahaan (di tengah Tampilan 3.1) dan datang ke industri tempat perusahaan
analisis industri bersaing. Sebuah industri adalah sekelompok perusahaan lama yang menghadapi pemasok dan pembeli yang kurang lebih sama.
Metode untuk (1) Perusahaan yang bersaing dalam industri yang sama cenderung menawarkan produk atau layanan serupa untuk memenuhi
mengidentifikasi laba industri
kebutuhan pelanggan tertentu. Meskipun kerangka PESTEL memungkinkan kami untuk memindai, memantau, dan mengevaluasi
potensial dan (2) memperoleh
lingkungan eksternal untuk mengidentifikasi peluang dan ancaman, analisis industri memberikan dasar yang lebih ketat tidak hanya
implikasi untuk posisi strategis
untuk mengidentifikasi potensi keuntungan suatu industri — tingkat profitabilitas yang dapat dicapai
diharapkan untuk rata-rata perusahaan — tetapi juga untuk mendapatkan implikasi untuk posisi strategis satu perusahaan dalam suatu
industri. Perusahaan posisi strategis berkaitan dengan kemampuannya untuk menciptakan nilai bagi pelanggan ( V) sambil menahan posisi strategis
Profil strategis perusahaan
biaya untuk melakukannya ( C). Keunggulan kompetitif mengalir ke perusahaan yang mampu menciptakan celah sebesar mungkin
berdasarkan perbedaan antara
antara nilai yang dihasilkan produk atau jasa perusahaan dan biaya yang dibutuhkan untuk memproduksinya ( V. - C).
penciptaan nilai dan biaya ( V. - C).
Michael Porter mengembangkan yang sangat berpengaruh model lima kekuatan untuk membantu para manajer memahami
potensi keuntungan dari industri yang berbeda dan bagaimana mereka dapat memposisikan perusahaannya masing-masing untuk model lima kekuatan

mendapatkan dan mempertahankan keunggulan kompetitif. 14 Dengan menggabungkan teori dari ekonomi organisasi industri dengan
mengidentifikasi lima kekuatan
ratusan studi kasus terperinci, Porter memperoleh dua wawasan utama yang menjadi dasar dari model lima kekuatan mani:
yang menentukan potensi
keuntungan dari suatu industri dan
membentuk perusahaan
1. Daripada mendefinisikan persaingan secara sempit sebagai pesaing terdekat perusahaan untuk menjelaskan dan
strategi bersaing.
memprediksi kinerja perusahaan, persaingan harus dilihat lebih luas, untuk juga mencakup kekuatan lain dalam
suatu industri: pembeli, pemasok, calon masuk baru perusahaan lain, dan ancaman pengganti.
2. Potensi keuntungan suatu industri tidak acak atau sepenuhnya ditentukan oleh faktor-faktor khusus industri.
Sebaliknya, ini adalah fungsi dari lima kekuatan yang membentuk kompetisi
tion: ancaman masuk, kekuatan pemasok, kekuatan pembeli, ancaman pengganti, dan
persaingan di antara perusahaan yang ada.
KOMPETISI DALAM MODEL LIMA FORCES

Karena model lima kekuatan memiliki implikasi yang sangat kuat untuk strategi dan keunggulan kompetitif, kami akan menjelajahinya
secara mendetail. Kami mulai dengan konsep persaingan. Pemahaman utama pertama yang diberikan model ini adalah bahwa
persaingan melibatkan lebih dari sekedar menciptakan nilai ekonomi; perusahaan juga harus mendapatkan bagian yang signifikan
darinya atau mereka akan melihat nilai ekonomi yang mereka ciptakan hilang dari pemasok, pelanggan, atau pesaing. Perusahaan
menciptakan nilai ekonomi dengan memperluas sebanyak mungkin kesenjangan antara nilai ( V) produk atau jasa yang dihasilkan
perusahaan dan biaya ( C) untuk memproduksinya. Nilai ekonomi dengan demikian sama V. minus C. Untuk berhasil, menciptakan nilai
saja tidak cukup. Perusahaan juga harus dapat memperoleh bagian signifikan dari nilai yang diciptakan untuk mendapatkan dan
mempertahankan keunggulan kompetitif.
Dalam model lima kekuatan Porter, persaingan didefinisikan secara lebih luas di luar pesaing terdekat perusahaan (misalnya,
Nike vs. Under Armour, The Home Depot vs. Lowe, Merck vs. Pfizer, dan seterusnya) untuk memasukkan kekuatan industri lainnya:
pembeli, pemasok , kemungkinan masuknya baru perusahaan lain, dan ancaman pengganti. Persaingan menggambarkan
perjuangan di antara kekuatan-kekuatan ini untuk menangkap sebanyak mungkin nilai ekonomi yang diciptakan dalam suatu industri.
Oleh karena itu, manajer perusahaan harus memperhatikan tidak hanya intensitas persaingan di antara pesaing langsung, tetapi
juga dengan kekuatan kekuatan kompetitif lain yang mencoba mengekstraksi sebagian atau seluruh nilai ekonomi yang diciptakan
perusahaan. Ketika dihadapkan pada persaingan dalam pengertian yang lebih luas, strategi menjelaskan bagaimana suatu
perusahaan mampu mencapai kinerja yang superior.
Wawasan utama kedua dari model lima kekuatan adalah bahwa hal itu memungkinkan manajer untuk tidak hanya memahami
lingkungan industri mereka tetapi juga membentuk strategi perusahaan mereka. Sebagai peraturan
ibu jari, semakin kuat lima kekuatan tersebut, semakin rendah potensi keuntungan industri -membuat sebuah
industri kurang menarik bagi pesaing. Kebalikannya juga benar: semakin lemah lima kekuatan tersebut, semakin besar potensi
keuntungan industri —Membuat industri lebih menarik. Oleh karena itu, dari perspektif seorang manajer dari perusahaan yang ada
yang bersaing untuk mendapatkan keuntungan dalam industri yang mapan, perusahaan harus diposisikan sedemikian rupa
sehingga melonggarkan batasan kekuatan yang kuat dan memanfaatkan kekuatan yang lemah. Tujuan penyusunan posisi strategis
tentunya untuk meningkatkan kemampuan perusahaan dalam mencapai keunggulan bersaing.
Sorotan Strategi 3.2 memberikan gambaran umum tentang lima kekuatan kompetitif yang membentuk strategi,
dengan aplikasi untuk industri penerbangan domestik AS. Kita akan membahas topik posisi bersaing di Bab 6 ketika
Sorotan Strategi 3.2
Lima Kekuatan di Industri Maskapai Penerbangan konglomerat ratusan perusahaan yang menggunakan merek Virgin, termasuk
maskapai penerbangan internasional Virgin Atlantic. Strategi bisnisnya adalah

Meskipun banyak maskapai besar seperti American, Delta, dan United telah
menawarkan layanan berbiaya rendah antara kota-kota metropolitan besar di Pantai
kehilangan miliaran dolar selama beberapa dekade terakhir dan terus berjuang untuk
Timur dan Barat Amerika.
menghasilkan profitabilitas yang konsisten, pemain lain dalam industri ini cukup
Dalam industri penerbangan, kekuatan pemasok juga kuat. Penyedia badan
menguntungkan karena mereka dapat mengambil sebagian dari nilai ekonomi yang
pesawat (misalnya Boeing atau Airbus), pembuat mesin pesawat (misalnya, GE atau
diciptakan. Namun, maskapai penerbangan mendapat keuntungan dari rejeki nomplok
Rolls-Royce), perusahaan perawatan pesawat (misalnya, Goodrich), katering
karena harga bahan bakar jet turun dari $ 3,25 per galon (pada 2011) menjadi $ 1,50
(misalnya, Marriott), serikat pekerja, dan bandara yang mengontrol akses gerbang
(pada 2015), memberikan beberapa penangguhan hukuman bagi maskapai yang
semua menawar profitabilitas maskapai penerbangan.
kekurangan uang.
Untuk membuat keadaan menjadi lebih buruk, pengganti juga tersedia: Jika harga
Terlepas dari itu, file sifat persaingan di antara maskapai penerbangan sangat
dianggap terlalu tinggi, pelanggan dapat mengemudikan mobil atau menggunakan
intens, karena konsumen terutama membuat keputusan berdasarkan harga. Dalam
kereta atau bus. Sebagai contoh, rute antara Atlanta dan Orlando (kira-kira 400 mil)
dolar yang disesuaikan dengan inflasi, harga tiket telah jatuh sejak deregulasi industri
dulunya adalah salah satu rute tersibuk dan paling menguntungkan bagi Delta.
pada tahun 1978. Berkat situs perjalanan Internet seperti Orbitz, Travelocity, dan
Mengingat meningkatnya penundaan keamanan di bandara, semakin banyak orang
Kayak, perbandingan harga menjadi mudah. Konsumen mendapatkan keuntungan dari
sekarang lebih memilih untuk mengemudi. Secara keseluruhan, kekuatan kompetitif
persaingan harga yang ketat antara operator dan mendapatkan nilai yang signifikan.
cukup tidak menguntungkan untuk menghasilkan potensi keuntungan dalam industri
Biaya peralihan yang rendah dan informasi yang hampir sempurna bergabung untuk
penerbangan: hambatan masuk yang rendah, kekuatan pemasok yang tinggi, daya
memperkuat kekuatan pembeli. Selain itu, pelanggan korporat besar dapat membuat
pembeli yang tinggi dikombinasikan dengan biaya peralihan pelanggan yang rendah,
kontrak dengan maskapai penerbangan untuk melayani semua kebutuhan perjalanan
dan ketersediaan pengganti berbiaya rendah. Jenis lingkungan yang tidak bersahabat
karyawan mereka; seperti itu pembeli yang kuat
ini menyebabkan persaingan yang intens di antara maskapai penerbangan yang ada
dan potensi keuntungan industri yang rendah secara keseluruhan.

mengurangi margin keuntungan untuk maskapai penerbangan.
Hambatan masuk relatif rendah, mengakibatkan bermunculan sejumlah

Kesimpulan yang mengejutkan adalah bahwa sementara maskapai besar itu
maskapai baru. Untuk memasuki industri (skala kecil, melayani beberapa kota
sendiri (yaitu, American, Delta, dan United) sering berjuang untuk mendapatkan
tertentu), calon pendatang baru hanya membutuhkan beberapa pesawat, yang keuntungan, pemain lain dalam industri ini — seperti pemasok mesin pesawat,
bisa disewa; beberapa pilot dan anggota kru; beberapa rute yang perusahaan perawatan pesawat, perusahaan IT yang menyediakan layanan
menghubungkan pasangan kota; dan akses gerbang di bandara. Memang, reservasi dan logistik, katering, bandara, dan lain-lain — cukup menguntungkan,
meskipun profitabilitas industri sangat rendah, Virgin America memasuki pasar semuanya menarik nilai yang signifikan dari industri transportasi udara.
AS pada tahun 2007. Virgin America adalah gagasan dari Sir Richard Branson, Pelanggan juga merasa lebih baik, karena harga tiket turun dan pilihan perjalanan
pendiri dan ketua Virgin Group, Inggris meningkat. 15
Melihat lebih dekat industri penerbangan domestik AS di Strategy Highlight

3.2 menunjukkan bagaimana kerangka lima kekuatan merupakan alat yang ampuh dan serbaguna untuk menganalisis industri. Model
lima kekuatan memungkinkan manajer untuk menganalisis semua pemain menggunakan lensa industri yang lebih luas, yang pada
gilirannya memungkinkan pemahaman yang lebih dalam tentang potensi keuntungan industri. Selain itu, analisis lima kekuatan
memberikan dasar tentang bagaimana perusahaan harus memposisikan dirinya untuk mendapatkan dan mempertahankan keunggulan
kompetitif. Kami sekarang siap untuk menyelam lebih dalam dan melihat lebih dekat pada masing-masing dari lima kekuatan kompetitif.
Seperti ditunjukkan pada Tampilan 3.2, model Porter mengidentifikasi lima kekuatan kompetitif utama yang perlu
dipertimbangkan oleh manajer saat menganalisis lingkungan industri dan merumuskan strategi bersaing:
1. Ancaman masuk.
PAMERAN 3.2 /
Ancaman Baru
Peserta Lima Kekuatan Porter

Model
Sumber: Michael E. Porter, "Lima
kekuatan kompetitif yang membentuk
strategi," Ulasan Bisnis Harvard, Januari
2008.
Persaingan
Daya Tawar antara Tawar-menawar
dari Pemasok Ada Kekuatan Pembeli

Pesaing
Ancaman Pengganti
Produk atau Layanan
3. Kekuatan pembeli.
4. Ancaman pengganti.
5. Persaingan di antara pesaing yang ada.
THEAT OF ENTRY
Itu ancaman masuk menjelaskan risiko pesaing potensial akan memasuki industri. Potensi entri baru menekan ancaman masuk
potensi keuntungan industri dalam dua cara utama: Risiko yang akan
dimasuki calon pesaing
1. Dengan ancaman kapasitas tambahan yang masuk ke dalam suatu industri, perusahaan lama dapat menurunkan harga untuk sebuah industri.
membuat entri tampak kurang menarik bagi pesaing baru yang potensial, yang pada gilirannya akan mengurangi potensi
keuntungan industri secara keseluruhan, terutama dalam industri dengan lambat atau tidak ada pertumbuhan permintaan secara
keseluruhan. Pertimbangkan pasar untuk gelombang mikro baru. Permintaan terdiri dari tingkat penggantian untuk model lama
dan pembuatan rumah tangga baru. Karena pasar ini tumbuh perlahan, jika ada, entri tambahan apa pun kemungkinan besar
akan menyebabkan kelebihan kapasitas dan menurunkan harga secara keseluruhan.
2. Ancaman masuknya pesaing tambahan dapat memaksa perusahaan lama untuk mengeluarkan lebih banyak uang untuk
memuaskan pelanggan mereka yang sudah ada. Pengeluaran ini mengurangi potensi keuntungan industri, terutama jika
perusahaan tidak dapat menaikkan harga. Pertimbangkan bagaimana Starbucks memilih untuk terus meningkatkan dan
menyegarkan toko dan penawaran layanannya. Starbucks memiliki lebih dari 11.000
Toko AS dan 22.000 secara global. Dengan menaikkan nilai penawarannya di mata konsumen, ini memperlambat orang
lain memasuki industri atau berkembang pesat. Hal ini memungkinkan Starbucks untuk menahan pesaing regional yang
lebih kecil, seperti Peet's Coffee & Tea, dengan kurang dari 200 toko sebagian besar di Pantai Barat, dan mencegah
rantai nasional yang lebih kecil, seperti Caribou Coffee, dengan 415 toko secara nasional, untuk meningkatkan tingkat
kompetisi. Starbucks bersedia menerima margin keuntungan yang lebih rendah untuk mempertahankan pangsa
pasarnya.
Tentu saja, semakin menguntungkan suatu industri, semakin menarik bagi pesaing baru untuk masuk. Namun, ada sejumlah
hambatan penting untuk masuk yang meningkatkan biaya bagi calon pesaing dan mengurangi ancaman masuk. Hambatan masuk, yang
hambatan masuk menguntungkan bagi perusahaan incumbent, merupakan kendala yang menentukan seberapa mudah suatu perusahaan dapat
Hambatan itu memasuki suatu industri. Perusahaan yang sedang menjabat dapat memperoleh keuntungan dari beberapa sumber penting dari
tentukan seberapa mudah
hambatan masuk:
sebuah perusahaan dapat
memasuki suatu industri dan sering
memprediksi secara signifikan
potensi keuntungan industri.

■ Skala ekonomi.
■ Efek jaringan.
■ Biaya peralihan pelanggan.
■ Persyaratan modal.
■ Keuntungan tidak tergantung pada ukuran.
■ Kebijakan pemerintah.
■ Ancaman pembalasan yang kredibel.
SKALA EKONOMI. Skala ekonomi adalah keuntungan biaya yang diperoleh perusahaan dengan output yang lebih besar karena
mereka dapat menyebarkan biaya tetap ke lebih banyak unit, menggunakan teknologi secara lebih efisien, mendapatkan keuntungan
dari pembagian kerja yang lebih terspesialisasi, dan menuntut persyaratan yang lebih baik dari pemasok mereka. Faktor-faktor ini pada
gilirannya menurunkan biaya per unit, memungkinkan perusahaan lama yang besar menikmati keunggulan biaya dibandingkan
pendatang baru yang tidak dapat mengumpulkan skala tersebut.
Kami melihat hubungan penting antara skala dan biaya produksi di BabCase Tesla. Biasanya orang yang masuk ke
industri otomotif yang luas membutuhkan produksi skala besar agar efisien. TeslaMotors memanfaatkan teknologi baru
untuk menghindari penghalang masuk ini. Namun, mencapai skala manufaktur yang cukup agar dapat bersaing dengan
biaya sangat penting bagi Tesla karena ia bergerak lebih ke pasar massal.
Untuk mendapatkan keuntungan dari skala ekonomi, Tesla memperkenalkan model baru, membantunya beralih
dari produksi kendaraan khusus skala kecil dan mahal ke produksi mobil yang lebih besar dengan daya tarik pasar
massal yang lebih kuat. Kendaraan pertama Tesla, Roadster (seharga lebih dari $ 110K) kurang lebih merupakan
prototipe untuk membuktikan kelangsungan hidup mobil listrik yang mengungguli mobil sport tradisional berperforma
tinggi. Untuk konsumen, ini menciptakan pola pikir baru tentang apa yang dapat dilakukan mobil listrik. Tesla
mengakhiri produksi Roadster untuk lebih fokus pada model berikutnya: sedan keluarga, Model S (lebih dari $ 70K).
Skala manufaktur Tesla meningkat lebih dari 20 kali lipat, dari sekitar 2.500 Roadster menjadi 60.000 Model S.
Perusahaan mobil listrik ini mengharapkan daya tarik pelanggan yang lebih luas dengan Model X-nya, persilangan
antara SUV dan van keluarga. Akhirnya, Tesla bertaruh bahwa model berikutnya, Model 3 yang lebih kecil dan harga
lebih rendah ($ 35K) akan memungkinkan perusahaan baru untuk masuk ke pasar massal dan memproduksi lebih
banyak mobil. CEO Tesla Musk menetapkan tujuan berani untuk menjual 500.000 mobil setahun pada tahun 2020,
yang diperlukan agar perusahaan dapat untung. 16 Pengenalan produk baru Tesla dari waktu ke waktu dimotivasi oleh
upaya untuk menangkap manfaat yang diperoleh dari skala ekonomi.
efek jaringan
Nilai a
EFEK NETWOrK. Efek jaringan menjelaskan efek positif yang dimiliki oleh satu pengguna produk atau
produk atau layanan
layanan terhadap nilai produk atau layanan itu bagi pengguna lain. Ketika efek jaringan hadir, nilai produk
untuk pengguna individu
meningkat dengan atau layanan meningkat seiring dengan jumlah pengguna. Ancaman masuk potensial berkurang ketika efek
jumlah total pengguna. jaringan hadir.
Misalnya, Facebook, dengan sekitar 1,5 miliar pengguna aktif di

seluruh dunia, menikmati efek jaringan yang luar biasa, sehingga
menyulitkan pendatang baru seperti Google Plus untuk bersaing secara
efektif. Kami akan membahas efek jaringan secara lebih rinci di Bab 7.
BIAYA BERALIH PELANGGAN. Biaya pengalihan adalah

yang terjadi karena berpindah dari satu pemasok ke pemasok lainnya. Vendor yang
berganti mungkin meminta pembeli untuk mengubah spesifikasi produk, melatih
kembali karyawan, dan / atau memodifikasi proses yang ada. Biaya peralihan
adalah biaya hangus sekali waktu, yang bisa sangat signifikan dan merupakan
penghalang yang berat untuk masuk.
Misalnya, perusahaan yang telah menggunakan perangkat lunak perencanaan

sumber daya perusahaan (ERP) dari SAP selama bertahun-tahun akan dikenakan
© Foto AP / Jeff Chiu
biaya peralihan yang signifikan saat mengimplementasikan sistem ERP baru dari
Oracle.
PERSYARATAN PERKOTAAN. Persyaratan modal mendeskripsikan “harga tiket masuk” ke industri baru. Berapa
modal yang dibutuhkan untuk bersaing dalam industri ini, dan perusahaan mana yang mau dan mampu melakukan
investasi tersebut? Seringkali terkait dengan skala ekonomi, persyaratan modal dapat mencakup investasi untuk
mendirikan pabrik dengan mesin khusus, menjalankan proses produksi, dan menutupi kerugian awal.
Tesla Motors melakukan investasi modal yang cukup besar sekitar $ 150 juta ketika membeli pabrik manufaktur Fremont,
California, dari Toyota dan meningkatkannya dengan proses produksi yang sangat otomatis menggunakan robot untuk
memproduksi mobil dengan kualitas tertinggi dalam skala besar. 17 Komitmen strategis ini, bagaimanapun, dikerdilkan oleh $ 5
miliar yang diinvestasikan Tesla untuk membangun "gigafactory" baterai di Nevada. 18 Pabrik baru ini memungkinkan Tesla
untuk tidak hanya mengamankan pasokan baterai lithium-ion, komponen paling penting dan mahal dari mobil serba listrik, tetapi
juga membangun sebanyak 500.000 kendaraan setahun. 19 Dalam kasus seperti itu, kemungkinan masuk ditentukan tidak
hanya oleh tingkat investasi modal yang diperlukan untuk memasuki industri, tetapi juga laba atas investasi yang diharapkan.
Calon pendatang baru harus mempertimbangkan dengan cermat investasi modal yang diperlukan, biaya modal, dan
pengembalian yang diharapkan. Secara keseluruhan, ancaman masuk tinggi ketika persyaratan modal rendah dibandingkan
dengan pengembalian yang diharapkan. Jika suatu industri cukup menarik, pasar modal yang efisien kemungkinan besar akan
menyediakan dana yang diperlukan untuk memasuki suatu industri. Modal, tidak seperti teknologi kepemilikan dan
pengetahuan khusus industri, adalah sumber daya yang dapat dipertukarkan yang dapat diperoleh dengan relatif mudah dalam
menghadapi pengembalian yang menarik.
KEUNGGULAN INDEpENDENT OF UKURAN. Perusahaan incumbent sering kali memiliki keunggulan biaya dan kualitas
yang tidak bergantung pada ukurannya. Keuntungan ini dapat didasarkan pada loyalitas merek, teknologi kepemilikan,
akses preferensial ke bahan mentah dan saluran distribusi, lokasi geografis yang disukai, dan pembelajaran kumulatif dan
efek pengalaman.
Tesla Motors memiliki pelanggan setia, yang memperkuat posisi kompetitifnya dan mengurangi ancaman masuk ke segmen
mobil serba listrik, setidaknya oleh perusahaan start-up lainnya. 20 Tidak seperti GM atau Ford, yang menghabiskan miliaran setiap
tahun untuk iklan, Tesla tidak memiliki anggaran pemasaran yang besar. Sebaliknya, itu bergantung pada informasi dari mulut ke
mulut. Untungnya, Apple memiliki "faktor keren" tersendiri untuk menjadi berbeda, mirip dengan Apple di masa-masa awalnya. Tesla
dapat mendukung persepsi ini dengan mobil yang dirancang dengan indah dengan kualitas terbaik yang dibuat di dalam negeri di
California. Memang, kapan Laporan konsumen menguji Model S, majalah yang biasanya bersahaja menyimpulkan: "Tesla Model S
adalah mobil terbaik yang pernah kami uji." 21 Selain itu, banyak Tesla
Pemilik merasakan hubungan emosional dengan perusahaan karena mereka sangat percaya pada visi perusahaan "untuk
mempercepat munculnya transportasi yang berkelanjutan dengan membawa mobil listrik pasar massal yang menarik ke pasar
secepat mungkin". 22
Paten dan rahasia dagang, seperti formula Coke asli, adalah contoh teknologi dan pengetahuan eksklusif yang
juga dapat mengurangi ancaman masuk. Nilai rahasia dagang bagi suatu perusahaan tercermin dari upaya
peningkatan cybersecurity agar rahasia dagang tidak dapat dicuri dengan cara meretas komputer perusahaan.
Akses preferensial ke bahan mentah dan komponen utama dapat memberikan keuntungan biaya absolut. Seperti
disebutkan, baterai lithium-ion bukan hanya bagian yang paling mahal dan penting dari kendaraan serba listrik, tetapi juga
kekurangan pasokan. Baterai baru Tesla "gigafactory" akan memberikannya kebebasan dari beberapa pemasok di seluruh
dunia, seperti Pana- sonic dari Jepang, dan juga kemungkinan memberikan keuntungan biaya absolut. 23 Hal ini selanjutnya
akan mengurangi ancaman masuknya baru di segmen kendaraan serba listrik, dengan asumsi tidak ada perubahan teknologi
radikal yang diharapkan dalam teknologi sel baterai dalam beberapa tahun mendatang.
Lokasi yang menguntungkan, seperti Silicon Valley untuk Tesla Motors, sering kali menghadirkan keuntungan yang
tidak dapat ditandingi oleh lokal lain, termasuk akses ke modal manusia dan ventura, serta lembaga penelitian dan teknik
kelas dunia.
Akhirnya, perusahaan lama sering kali mendapat manfaat dari pembelajaran kumulatif dan efek pengalaman yang diperoleh
selama periode waktu yang lama. Tesla Motors sekarang memiliki lebih dari 10 tahun pengalaman dalam merancang dan membangun
kendaraan listrik berkinerja tinggi dengan kualitas dan desain yang unggul. Upaya untuk memperoleh pengetahuan yang begitu dalam
dalam jangka waktu yang lebih singkat seringkali memakan biaya, jika bukan tidak mungkin, yang pada gilirannya merupakan
penghalang yang berat untuk masuk.
Kebijakan pemerintah. Seringkali kebijakan pemerintah membatasi atau mencegah pendatang baru. Hingga saat ini,
India tidak mengizinkan pengecer asing seperti Walmart atau IKEA untuk memiliki toko dan bersaing dengan perusahaan
domestik untuk melindungi jutaan vendor kecil dan grosir di negara itu. China sering meminta perusahaan asing untuk
memasuki usaha patungan dengan perusahaan domestik dan berbagi teknologi.
Sebaliknya, deregulasi dalam industri seperti penerbangan, telekomunikasi, dan truk telah menghasilkan entri
baru yang signifikan. Oleh karena itu, ancaman masuknya tinggi ketika kebijakan pemerintah yang membatasi
tidak ada atau ketika industri dideregulasi.
RETALIASI KREDIBEL. Calon pendatang baru juga harus mengantisipasi bagaimana perusahaan lama akan bereaksi.
Ancaman pembalasan yang kredibel oleh perusahaan lama sering kali menghalangi masuknya perusahaan. Namun, jika entri
masih terjadi, pemegang saham lama dapat membalas dengan cepat, melalui memulai perang harga, misalnya. Potensi
keuntungan industri dalam hal ini dapat dengan mudah jatuh di bawah biaya modal. Petahana dengan kantong lebih dalam
daripada pendatang baru mampu bertahan dalam persaingan harga untuk waktu yang lebih lama dan menunggu pendatang baru
keluar dari industri — kemudian menaikkan harga lagi. Senjata pembalasan lainnya termasuk peningkatan inovasi produk dan
layanan, periklanan, promosi penjualan, dan litigasi.
Calon pendatang baru harus mengharapkan respons yang kuat dan kuat di luar persaingan harga oleh perusahaan lama
dalam beberapa skenario. Jika pesaing saat ini memiliki bopeng yang dalam, kapasitas berlebih yang tidak terpakai, pengaruh
reputasi dengan pemasok dan pembeli industri, riwayat pembalasan yang kuat selama upaya masuk sebelumnya, atau
investasi besar dalam sumber daya khusus untuk industri inti dan tidak cocok untuk penggunaan adaptif, maka mereka
cenderung menekan keuntungan ini. Selain itu, jika pertumbuhan industri lambat atau stagnan, pelaku usaha lama lebih
cenderung membalas pendatang baru untuk melindungi pangsa pasar mereka, seringkali memicu perang harga dengan tujuan
mengusir pendatang baru ini.
Sebaliknya, ancaman masuk tinggi ketika pendatang baru berharap bahwa petahana tidak akan atau tidak dapat
Comcast telah memasuki pasar untuk layanan telepon perumahan dan komersial dan konektivitas Internet (sebagai ISP,
penyedia layanan Internet), muncul sebagai pesaing langsung untuk AT&T. Comcast juga mengakuisisi NBC Universal,
menggabungkan pengiriman dan konten. AT&T menanggapi ancaman Comcast dengan memperkenalkan U-verse, produk yang
menggabungkan akses Internet kecepatan tinggi dengan TV kabel dan layanan telepon, semuanya disediakan melalui jaringan
serat optiknya yang cepat.
KEKUASAAN SUpPLIErS
Kekuatan tawar-menawar pemasok menangkap tekanan yang dapat dilakukan pemasok industri pada potensi keuntungan industri.
Kekuatan ini mengurangi kemampuan perusahaan untuk mendapatkan kinerja yang superior karena dua alasan: Pemasok yang kuat
dapat menaikkan biaya produksi dengan menuntut harga yang lebih tinggi untuk input mereka atau dengan mengurangi kualitas faktor
input atau tingkat layanan yang diberikan. Pemasok yang kuat merupakan ancaman bagi perusahaan karena mereka mengurangi
potensi keuntungan industri dengan menangkap sebagian dari nilai ekonomi yang diciptakan.
Untuk bersaing secara efektif, perusahaan umumnya membutuhkan berbagai macam input ke dalam proses produksi,
termasuk bahan mentah dan komponen, tenaga kerja (melalui individu atau serikat pekerja, ketika industri menghadapi
perundingan bersama), dan layanan. Kekuatan tawar-menawar relatif pemasok tinggi saat
■ Industri pemasok lebih terkonsentrasi daripada industri tempat mereka menjual.

■ Pemasok tidak terlalu bergantung pada industri untuk sebagian besar pendapatan mereka. Perusahaan incumbent
■ menghadapi biaya peralihan yang signifikan saat berganti pemasok. Pemasok menawarkan produk yang berbeda.
■ Tidak ada pengganti yang tersedia untuk produk atau layanan yang ditawarkan pemasok.
■ Pemasok dapat secara kredibel mengancam untuk mengintegrasikan ke depan ke dalam industri.
Dalam Sorotan Strategi 3.2, kami mencatat bahwa industri penerbangan menghadapi kekuatan pemasok yang kuat. Mari
kita lihat lebih dekat satu grup pemasok penting untuk industri ini: Boeing dan Airbus, pembuat jet komersial besar. Alasan
produsen badan pesawat menjadi pemasok kuat bagi maskapai penerbangan adalah karena industri mereka jauh lebih
terkonsentrasi (hanya dua perusahaan) daripada industri tempat mereka menjual. Dibandingkan dengan dua pemasok badan
pesawat, ada ratusan maskapai penerbangan komersial di seluruh dunia. Mengingat tren penggabungan maskapai besar untuk
membuat maskapai penerbangan besar yang lebih besar, peningkatan kekuatan pembeli pada akhirnya dapat sedikit
menyeimbangkan hal ini. Meskipun demikian, maskapai penerbangan menghadapi biaya peralihan yang tidak sepele saat
berganti pemasok karena pilot dan kru perlu dilatih ulang untuk menerbangkan pesawat jenis baru, kemampuan pemeliharaan
perlu ditingkatkan, dan beberapa rute bahkan mungkin perlu diatur ulang karena perbedaan jangkauan pesawat dan kapasitas
penumpang. Selain itu, meski beberapa pesawat dapat digunakan sebagai pengganti, Boeing dan Airbus menawarkan produk
yang berbeda. Fakta ini menjadi lebih jelas ketika mempertimbangkan model terbaru dari masing-masing perusahaan. Boeing
memperkenalkan 787 Dreamliner untuk menangkap perjalanan jarak jauh point-to-point (dekat dengan jarak 8.000 mil, cukup
untuk terbang nonstop dari Los Angeles ke Sydney), sementara Airbus memperkenalkan A-380 Superjumbo untuk fokus pada
ketinggian. transportasi volume (dekat dengan 900 penumpang) antara hub bandara utama (misalnya, Bandara Haneda Tokyo
dan Bandara Internasional Singapura). Saat mempertimbangkan perjalanan jarak jauh, tidak ada pengganti yang tersedia untuk
pesawat komersial, fakta yang memperkuat kekuatan pemasok.
Secara keseluruhan, kekuatan besar dari faktor-faktor ini membuat kami menyimpulkan bahwa kekuatan pemasok pabrikan
pesawat komersial cukup signifikan. Hal ini menempatkan Boeing dan Airbus pada posisi yang kuat untuk mengambil keuntungan dari
industri penerbangan, sehingga mengurangi potensi keuntungan dari maskapai itu sendiri.
Meskipun kekuatan pemasok Boeing dan Airbus kuat,

beberapa faktor agak memoderasi posisi tawar mereka.
Pertama, pemasok pesawat komersial sangat bergantung
pada maskapai penerbangan komersial untuk pendapatan
mereka. Kedua, Boeing dan Airbus tidak mungkin
mengancam integrasi ke depan dan menjadi maskapai
penerbangan komersial sendiri. Ketiga, Bombardier Kanada
dan Embraer Brasil, keduanya produsen badan pesawat
komersial yang lebih kecil, telah mulai meningkatkan
ukuran jet yang mereka tawarkan, dan dengan demikian
sekarang bersaing dengan beberapa pesawat yang lebih
kecil seperti Boeing 737 dan Airbus A-320. Terakhir,
struktur industri tidak statis, tetapi dapat berubah seiring
waktu. Dalam beberapa tahun terakhir, beberapa di
antaranya masih besar
Pengecer mengklaim mereka
menjadwalkan acara penjualan Black

maskapai penerbangan domestik AS telah bergabung (Delta dan Northwest, United dan Continental, serta American dan US Airways),
Friday karena pembeli memintanya.
Fenomena ini bisa kita lihat sebagai salah

yang mengubah struktur industri sesuai keinginan mereka. Sekarang ada lebih sedikit tetapi maskapai yang lebih besar yang tersisa.
satu contoh kekuatan pembeli yang Fakta ini meningkatkan kekuatan pembeli mereka, yang selanjutnya akan kita bahas.
menuntut barang dengan potongan harga
mengurangi kemampuan pengecer untuk
mempertahankan nilai ekonomi yang
telah mereka ciptakan.
© John Gress / Corbis KEKUASAAN PEMBELI

Dalam banyak hal, daya tawar pembeli merupakan sisi lain dari daya tawar pemasok. Pembeli adalah pelanggan suatu industri.
Kekuatan pembeli menyangkut tekanan yang dapat diberikan oleh pelanggan industri pada margin produsen dalam industri dengan
menuntut harga yang lebih rendah atau kualitas produk yang lebih tinggi. Ketika pembeli berhasil mendapatkan diskon harga, itu
mengurangi pendapatan (pendapatan) perusahaan. Ketika pembeli menuntut kualitas yang lebih tinggi dan layanan yang lebih
banyak, biasanya hal itu meningkatkan biaya produksi. Pembeli yang kuat karenanya dapat mengurangi potensi keuntungan
industri dan profitabilitas perusahaan. Pembeli yang kuat merupakan ancaman bagi perusahaan produsen karena mereka
mengurangi potensi keuntungan industri dengan menangkap sebagian dari nilai ekonomi yang diciptakan.
Seperti pemasok, suatu industri mungkin menghadapi berbagai jenis pembeli. Pembeli produk atau layanan suatu industri
mungkin merupakan konsumen individu — seperti Anda atau saya ketika kita memutuskan penyedia mana yang ingin kita gunakan
untuk perangkat nirkabel kita. Di banyak area, Anda dapat memilih di antara beberapa penyedia seperti AT&T, Sprint, T-Mobile,
atau Verizon. Meskipun kami mungkin dapat menemukan penawaran yang bagus saat membandingkan dengan cermat paket
layanan individual mereka, sebagai konsumen individual kami biasanya tidak memiliki kekuatan pembeli yang signifikan. Di sisi lain,
institusi besar seperti bisnis atau universitas memiliki kekuatan pembeli yang signifikan ketika memutuskan penyedia mana yang
akan digunakan untuk layanan nirkabel mereka, karena mereka dapat mendaftarkan atau memindahkan beberapa ribu karyawan
sekaligus.
Kekuatan pembeli tinggi saat
■ Ada beberapa pembeli dan setiap pembeli membeli dalam jumlah besar relatif terhadap ukuran penjual tunggal.
■ Produk industri adalah komoditas standar atau tidak terdiferensiasi. Pembeli menghadapi biaya pengalihan
■ yang rendah atau tidak ada sama sekali.
■ Pembeli dapat mengancam untuk mengintegrasikan mundur ke dalam industri.

Selain itu, perusahaan perlu mewaspadai situasi ketika pembeli sangat sensitif terhadap harga. Ini
terjadi ketika:
■ Pembelian pembeli mewakili bagian yang signifikan dari struktur biaya atau anggaran pengadaannya.
■ Pembeli mendapat untung rendah atau kekurangan uang.
■ Kualitas (biaya) produk dan jasa pembeli tidak banyak dipengaruhi oleh kualitas (biaya) input
mereka.
Raksasa ritel Walmart mungkin memberikan contoh paling kuat dari kekuatan pembeli yang luar biasa.
Walmart tidak hanya pengecer terbesar di seluruh dunia (dengan lebih dari 11.000 toko dan 2,2 juta
karyawan), tetapi juga salah satu perusahaan terbesar di dunia (dengan pendapatan $ 485 miliar pada tahun
2014). Walmart adalah salah satu dari sedikit rantai ritel global kotak besar dan sering kali membeli dalam
jumlah besar dari pemasoknya. Walmart memanfaatkan kekuatan pembelinya dengan memberikan tekanan
yang luar biasa pada pemasoknya untuk menurunkan harga dan meningkatkan kualitas atau risiko
kehilangan akses ke ruang pajang di pengecer terbesar di dunia. Kekuatan pembeli Walmart begitu kuat
sehingga banyak pemasok menempatkan kantor secara bersama tepat di sebelah kantor pusat Walmart di
Bentonville, Arkansas,
Daya tawar pembeli juga meningkat ketika biaya peralihan mereka rendah. Memiliki beberapa
pemasok kategori produk yang terletak dekat dengan kantor pusatnya memungkinkan Walmart untuk
menuntut pemotongan harga lebih lanjut dan peningkatan kualitas karena dapat dengan mudah
beralih dari satu pemasok ke pemasok berikutnya. Ancaman ini semakin terasa jika produk yang
dihasilkan merupakan komoditas non-diferensiasi dari sudut pandang konsumen. Misalnya, Walmart
dapat dengan mudah beralih dari wadah plastik Rubbermaid ke wadah Sterlite
dengan menawarkan lebih banyak ruang pajang kepada produsen yang menawarkan potongan harga atau peningkatan kualitas
terbesar. © niloo138 / 123RF
Pembeli juga menjadi kuat ketika mereka secara kredibel mengancam integrasi ke belakang. Integrasi ke belakang terjadi
ketika pembeli bergerak ke hulu dalam rantai nilai industri, ke dalam bisnis penjual. Walmart telah menjalankan ancaman untuk
integrasi ke belakang dengan memproduksi sejumlah produk sebagai merek label pribadi seperti produk Equate health and
beauty, makanan anjing Ol'Roy, dan produk bayi Parent's Choice. Secara keseluruhan, pembeli yang kuat memiliki kemampuan
untuk mengekstraksi sejumlah besar nilai yang diciptakan dalam industri, menyisakan sedikit atau tidak sama sekali bagi
produsen.
Berkenaan dengan salah satu dari lima kekuatan yang membentuk persaingan, penting untuk dicatat bahwa kekuatan
relatif mereka bergantung pada konteks. Misalnya, CEMEX multinasional Meksiko, salah satu produsen semen terkemuka
dunia, menghadapi kekuatan pembeli yang sangat berbeda di Amerika Serikat daripada di dalam negeri. Di Amerika Serikat,
pembeli semen terdiri dari beberapa perusahaan konstruksi besar dan kuat yang menghasilkan persentase signifikan dari
output CEMEX. Hasil? Margin setipis pisau cukur. Sebaliknya, sebagian besar pelanggan CEMEX di pasar dalam negeri
Meksiko adalah banyak, kecil, pelanggan perorangan yang menghadapi beberapa pemasok besar, dengan CEMEX sebagai
yang terbesar. CEMEX mendapatkan margin keuntungan tinggi di pasar dalam negeri. Dengan produk yang sama tidak
berdiferensiasi, CEMEX bersaing dalam dua skenario industri yang berbeda dalam hal kekuatan pembeli.
THEAT OF SUBSTITUTES
Pengganti memenuhi kebutuhan dasar pelanggan yang sama dengan produk industri tetapi dengan cara yang berbeda.
Ancaman pengganti adalah gagasan bahwa produk atau layanan tersedia di luar
industri tertentu akan mendekati memenuhi kebutuhan pelanggan saat ini. 24 Misalnya, banyak produk perangkat lunak
pengganti layanan profesional, setidaknya di ujung bawah. Perangkat lunak persiapan pajak seperti TurboTax Intuit
adalah pengganti layanan profesional yang ditawarkan oleh H&R Block dan lainnya. LegalZoom, layanan dokumentasi
hukum online, merupakan ancaman bagi firma hukum profesional. Contoh lain dari pengganti adalah minuman energi
versus kopi, konferensi video versus perjalanan bisnis, e-mail versus surat kilat, bahan bakar bio bensin, dan layanan
telepon nirkabel versus Voice over Internet Protocol (VoIP), yang ditawarkan melalui Skype atau Vonage.
Ancaman substitusi yang tinggi mengurangi potensi keuntungan industri dengan membatasi harga yang dapat dikenakan oleh
pesaing industri untuk produk dan layanan mereka. Ancaman pemain pengganti tinggi ketika:
■ Pengganti menawarkan trade-off kinerja harga yang menarik.

■ Biaya pembeli untuk beralih ke penggantinya rendah.
Perusahaan persewaan film Redbox, yang menggunakan 44.000 kios di Amerika Serikat untuk menyediakan persewaan film
hanya dengan $ 1,50, adalah pengganti untuk membeli DVD film. Bagi pembeli, rental video melalui Redbox menawarkan
trade-off kinerja harga yang menarik dengan biaya pengalihan yang rendah dibandingkan dengan kepemilikan DVD. Selain itu,
bagi pelanggan yang hanya menonton beberapa film sebulan, Redbox juga merupakan pengganti layanan streaming film Internet
sesuai permintaan Netflix, yang harganya $ 7,99 per bulan. Alih-alih sebagai penggantinya, Redbox adalah pesaing langsung
bisnis penyewaan DVD Netflix, di mana paket juga berharga $ 7,99 per bulan (untuk satu DVD yang keluar pada satu waktu).
Selain harga yang lebih rendah, substitusi juga dapat menjadi lebih menarik dengan menawarkan proposisi nilai yang lebih tinggi. 25
Di Spanyol, sekitar 6 juta orang melakukan perjalanan setiap tahun antara Madrid dan Barcelona, dengan jarak sekitar 400 mil.
Perjalanan dengan mobil atau kereta api memakan waktu hampir sepanjang hari, dan 90 persen pelancong akan memilih terbang,
menciptakan bisnis yang sangat menguntungkan bagi maskapai penerbangan lokal. Ini semua berubah ketika Alta Velocidad Espa ñ ola
(AVE), kereta kecepatan tinggi ultra-modern, selesai pada tahun 2008. Dengan memperhitungkan waktu total yang dibutuhkan, kereta
kecepatan tinggi lebih cepat daripada penerbangan jarak pendek. Penumpang bepergian dengan kenyamanan yang lebih baik daripada
penumpang maskapai dan bolak-balik dari satu pusat kota ke pusat kota berikutnya, hanya dengan berjalan kaki singkat atau naik taksi
ke tujuan akhir mereka.
Contoh AVE menyoroti dua wawasan mendasar yang diberikan oleh kerangka kerja lima kekuatan
Porter. Pertama, persaingan harus didefinisikan secara lebih luas untuk melampaui pesaing industri
langsung. Dalam kasus ini, daripada mendefinisikan persaingan secara sempit sebagai pesaing terdekat
perusahaan, eksekutif maskapai penerbangan di Spanyol harus melihat melampaui maskapai penerbangan
lain dan mempertimbangkan penawaran pengganti seperti kereta api berkecepatan tinggi. Kedua, salah satu
dari lima kekuatan itu sendiri, jika cukup kuat, dapat mengekstraksi profitabilitas industri. Dalam contoh AVE,
ancaman substitusi membatasi potensi keuntungan industri penerbangan. Dengan hadirnya AVE, monopoli
maskapai atas transportasi cepat antara Madrid dan Barcelona lenyap, dan dengan itu keuntungan besar
maskapai penerbangan.
LO 3-3 PERBANDINGAN DI ANTARA KOMPETITOR YANG ADA

Jelaskan seberapa kompetitif Persaingan di antara pesaing yang ada menggambarkan intensitas perusahaan dalam industri yang sama memperebutkan pangsa
bentuk struktur industri pasar dan profitabilitas. Ini bisa berkisar dari sopan hingga memotong tenggorokan. Empat kekuatan lainnya — ancaman masuk,
persaingan di antara pesaing.
kekuatan pembeli dan pemasok, dan ancaman pengganti — semuanya memberikan tekanan pada persaingan ini, seperti yang
ditunjukkan oleh panah yang menunjuk ke arah tengah dalam Tampilan 3.2. Semakin kuat kekuatannya, semakin kuat intensitas
persaingan yang diharapkan, yang pada gilirannya membatasi potensi keuntungan industri.
Pesaing dapat menurunkan harga untuk menarik pelanggan dari saingan. Ketika persaingan yang intens di antara
pesaing yang ada mengakibatkan penurunan harga, profitabilitas industri terkikis. Alternatifnya, pesaing dapat menggunakan
persaingan non-harga untuk menciptakan nilai lebih dalam hal fitur dan desain produk, kualitas, pengeluaran promosi, serta
layanan dan dukungan purna jual. Ketika persaingan non-harga menjadi basis utama persaingan, biaya meningkat, yang juga
dapat berdampak negatif pada profitabilitas industri. Namun, ketika pergerakan ini menciptakan produk unik dengan fitur yang
disesuaikan untuk memenuhi kebutuhan pelanggan dan kesediaan untuk membayar, maka profitabilitas industri rata-rata
cenderung meningkat karena produsen mampu menaikkan harga dan dengan demikian meningkatkan pendapatan dan
margin keuntungan.
Intensitas persaingan di antara pesaing yang ada sangat ditentukan oleh faktor-faktor berikut
■ Struktur industri yang kompetitif.

■ Pertumbuhan industri.
■ Komitmen strategis.
■ Hambatan keluar.
STRUKTUR INDUSTrY YANG KOMPETITIF. Itu struktur industri yang kompetitif mengacu pada elemen dan fitur yang industri yang kompetitif
umum untuk semua industri. Struktur suatu industri sebagian besar ditangkap oleh struktur
Elemen dan fitur
umum untuk semua
■ Jumlah dan ukuran pesaingnya. Tingkat kekuatan industri, termasuk

jumlah dan ukuran
■ penetapan harga perusahaan.
pesaing, perusahaan
■ Jenis produk atau jasa (komoditas atau produk yang dibedakan). Ketinggian tingkat kekuatan penetapan harga,
■
hambatan masuk. 26 jenis produk atau layanan yang
ditawarkan, dan tinggi hambatan
Tampilan 3.3 menunjukkan jenis industri yang berbeda di sepanjang kontinum dari struktur yang terfragmentasi hingga masuk.
terkonsolidasi. Di satu sisi ekstrim, a industri yang terfragmentasi terdiri dari banyak perusahaan kecil dan cenderung menghasilkan
profitabilitas rendah. Di ujung lain kontinum, a industri konsolidasi didominasi oleh beberapa perusahaan, atau bahkan hanya satu
perusahaan, dan memiliki potensi untuk memperoleh keuntungan yang tinggi. Empat struktur industri kompetitif utama adalah
(1) persaingan sempurna,
(2) persaingan monopolistik,

(3) oligopoli, dan
(4) monopoli.
kompetisi sempurna. SEBUAH sangat kompetitif industri terfragmentasi dan memiliki banyak perusahaan kecil, produk
komoditas, kemudahan masuk, dan sedikit atau tidak ada kemampuan bagi setiap perusahaan untuk menaikkan harga.
Perusahaan yang bersaing dalam jenis industri ini kira-kira memiliki ukuran dan sumber daya yang serupa. Konsumen membuat
keputusan pembelian hanya berdasarkan harga, karena penawaran produk komoditas kurang lebih sama. Kinerja industri yang
dihasilkan menunjukkan profitabilitas yang rendah. Dalam kondisi ini, perusahaan dalam persaingan sempurna mengalami
kesulitan untuk mencapai bahkan keunggulan kompetitif sementara dan hanya dapat mencapai keseimbangan kompetitif.
Meskipun persaingan sempurna adalah struktur industri yang langka dalam bentuknya yang murni, pasar untuk komoditas seperti
gas alam, tembaga, dan besi cenderung mendekati struktur ini.
Industri teknologi tinggi modern juga tidak kebal terhadap bahaya persaingan sempurna. Banyak pengusaha Internet belajar
dari pengalaman pahit bahwa sulit untuk mengalahkan kekuatan persaingan sempurna. Dipicu oleh pemodal ventura yang
bersemangat, sekitar 100 toko perlengkapan hewan peliharaan online seperti pets.com, petopia.com, dan pet-store.com muncul
pada tahun 1999, pada puncak gelembung Internet. 27 Persaingan sengit pun terjadi, dengan pengecer online yang menjual
produk
PAMERAN 3.3 / Struktur Kompetitif Industri di sepanjang Kontinum dari Terfragmentasi ke Konsolidasi
Struktur Kompetitif Industri
Bentuk
Sempurna Monopoli
Kompetisi Kompetisi Oligopoli Monopoli
Terfragmentasi
Konsolidasi
fitur
• kecil
Banyak perusahaan • perusahaan
Banyak • (besar)
Beberapa perusahaan • perusahaan
Satu
• harga
Perusahaan adalah pengambil harga. • Beberapa kekuatan • Beberapa kekuatan harga • Kekuatan harga yang cukup besar
• Produk komoditas • Produk yang dibedakan • Produk yang dibedakan • Produk yang unik
• rendah
Hambatan masuk yang • Hambatan masuk sedang • Hambatan masuk tinggi • tinggi
Hambatan masuk yang sangat
Potensi Keuntungan yang Menghasilkan
Rendah Tinggi
di bawah biaya. Ketika banyak perusahaan kecil yang menawarkan produk komoditas dalam suatu industri yang mudah dimasuki,
tidak ada yang mampu menaikkan harga dan menghasilkan keuntungan. Lebih buruk lagi, pada saat yang sama, pembunuh
kategori seperti PetSmart dan PetCo berkembang pesat, membuka sekitar 2.000 toko batu bata dan mortir di Amerika Serikat dan
Kanada. Persaingan harga berikutnya menyebabkan guncangan industri, meninggalkan pengecer online dalam debu. Melihat
struktur industri kompetitif yang digambarkan dalam Tampilan 3.3, kami mungkin telah memperkirakan bahwa toko perlengkapan
hewan peliharaan online tidak mungkin menguntungkan.
Persaingan Monopoli. SEBUAH kompetitif secara monopolistik industri memiliki banyak perusahaan,
produk ferensiasi, beberapa kendala untuk masuk, dan kemampuan untuk menaikkan harga untuk produk yang relatif unik sambil
mempertahankan pelanggan. Kunci untuk memahami struktur industri ini adalah bahwa perusahaan sekarang menawarkan produk
atau layanan dengan fitur unik.
Industri perangkat keras komputer memberikan salah satu contoh persaingan monopolistik. Banyak perusahaan
bersaing dalam industri ini, dan bahkan yang terbesar (Apple, ASUS, Dell, HP, atau Lenovo) memiliki pangsa pasar kurang
dari 20 persen. Selain itu, meskipun produk antara pesaing cenderung serupa, mereka sama sekali tidak identik.
Akibatnya, perusahaan yang menjual produk dengan fitur unik cenderung memiliki kemampuan untuk menaikkan harga.
Ketika sebuah perusahaan mampu membedakan penawaran produk atau jasanya, ia mengukir ceruk di pasar di mana ia
memiliki beberapa derajat kekuatan monopoli atas harga, sehingga dinamai "persaingan monopolistik." Perusahaan sering
mengkomunikasikan derajat diferensiasi produk melalui iklan.
Oligopoli. Sebuah oligopolistik industri dikonsolidasikan dengan beberapa perusahaan besar, produk yang berbeda, hambatan masuk
yang tinggi, dan beberapa tingkat kekuatan penetapan harga. Derajat kekuatan penetapan harga bergantung, seperti halnya
persaingan dalam monopoli, pada derajat diferensiasi produk.
Ciri utama dari oligopoli adalah bahwa perusahaan-perusahaan yang bersaing saling bergantung. Dengan hanya sedikit pesaing
orang lain. Oleh karena itu, setiap pesaing dalam oligopoli harus mempertimbangkan tindakan strategis pesaing lainnya.
Jenis struktur industri ini sering dianalisis menggunakan teori permainan,
yang mencoba untuk memprediksi perilaku strategis dengan mengasumsikan bahwa gerakan dan reaksi pesaing dapat
diantisipasi. 28 Karena saling ketergantungan strategis, perusahaan dalam oligopoli memiliki insentif untuk mengoordinasikan
tindakan strategis mereka untuk memaksimalkan kinerja bersama. Meskipun koordinasi eksplisit seperti penetapan harga
ilegal di Amerika Serikat, koordinasi diam-diam seperti “pemahaman yang tidak terucapkan” tidak.
Industri pengiriman ekspres adalah contoh oligopoli. Pesaing utama di ruang ini adalah FedEx dan UPS. Setiap keputusan
strategis yang dibuat oleh FedEx (misalnya, untuk memperluas layanan pengiriman ke pengiriman darat untuk paket berukuran
lebih besar) secara langsung mempengaruhi UPS; demikian pula, keputusan apa pun yang dibuat oleh UPS (misalnya, untuk
menjamin pengiriman pada hari berikutnya sebelum pukul 8:00) secara langsung memengaruhi FedEx. Contoh lain dari oligopoli
termasuk industri minuman ringan (Coca-Cola vs. Pepsi), bisnis pembuatan badan pesawat (Boeing vs. Airbus), ritel perbaikan
rumah (The Home Depot vs. Lowe's), mainan dan permainan (Hasbro vs. Mattel) , dan pencegah (P&G vs. Unilever). 29
Perusahaan dalam oligopoli cenderung memiliki kekuatan penetapan harga jika mereka mampu membedakan penawaran
produk atau layanan mereka dari pesaing mereka. Persaingan non-harga, oleh karena itu, adalah mode kompetisi yang disukai.
Ini berarti bersaing dengan menawarkan fitur atau layanan produk yang unik daripada bersaing hanya berdasarkan harga. Ketika
satu perusahaan dalam oligopoli memotong harga untuk mendapatkan pangsa pasar dari pesaingnya, pesaing biasanya akan
merespons dengan cara yang sama dan juga menurunkan harga. Proses ini memicu perang harga, yang dapat sangat
merugikan kinerja perusahaan jika produk tersebut merupakan pesaing terdekat.
Pada tahun-tahun awal industri minuman ringan, misalnya, setiap kali Pepsi menurunkan harga, Coca-Cola mengikutinya.
Tindakan ini hanya mengakibatkan penurunan profitabilitas untuk kedua perusahaan. Dalam beberapa dekade terakhir, baik
Coca-Cola maupun Pepsi telah berulang kali menunjukkan bahwa mereka telah mempelajari pelajaran ini. Mereka mengubah
basis persaingan dari pemotongan harga menjadi pengenalan produk baru dan iklan gaya hidup. Setiap penyesuaian harga
hanyalah promosi jangka pendek. Dengan memanfaatkan inovasi dan periklanan, Coca-Cola dan Pepsi telah beralih ke
persaingan non-harga, yang pada gilirannya memungkinkan mereka untuk menetapkan harga yang lebih tinggi dan meningkatkan
keuntungan industri dan perusahaan. 30
Monopoli. Sebuah industri adalah a monopoli ketika hanya ada satu, seringkali perusahaan besar yang memasok pasar.
Perusahaan mungkin menawarkan produk yang unik, dan tantangan untuk pindah ke industri cenderung tinggi. Perusahaan
monopoli memiliki kekuatan harga yang cukup besar. Akibatnya laba perusahaan dan industri cenderung tinggi. Satu
perusahaan adalah industrinya.
Dalam beberapa kasus, pemerintah akan memberikan hak kepada satu perusahaan untuk menjadi pemasok tunggal
produk atau layanan. Hal ini sering dilakukan untuk memberikan insentif kepada perusahaan agar terlibat dalam suatu usaha
yang tidak akan menguntungkan jika terdapat lebih dari satu pemasok. Misalnya, utilitas publik mengeluarkan biaya tetap
yang besar untuk membangun pabrik dan memasok wilayah geografis tertentu. Utilitas umum yang memasok air, gas, dan
listrik ke bisnis dan rumah seringkali menjadi monopoli. Sebagai contoh, Georgia Power adalah satu-satunya pemasok listrik
untuk sekitar 2,5 juta pelanggan di Amerika Serikat bagian tenggara. Philadelphia Gas Works adalah satu-satunya pemasok
gas alam di kota Philadelphia, Pennsylvania, yang melayani sekitar 500.000 pelanggan. Ini yang disebut monopoli alami. Tanpa
mereka, pemerintah yang terlibat yakin pasar tidak akan memasok produk atau layanan ini. Namun, dalam beberapa dekade
terakhir, semakin banyak dari monopoli alami ini telah dideregulasi di Amerika Serikat, termasuk maskapai penerbangan,
telekomunikasi, rel kereta api, truk, dan transportasi laut. Deregulasi ini telah memungkinkan munculnya persaingan, yang
seringkali mengarah pada harga yang lebih rendah, layanan yang lebih baik, dan lebih banyak inovasi.
Sementara monopoli alami tampaknya menghilang dari lanskap persaingan, apa yang disebut dekat monopoli lebih
menarik bagi ahli strategi. Ini adalah perusahaan yang memiliki
memperoleh kekuatan pasar yang signifikan, misalnya, dengan memiliki paten atau teknologi kepemilikan yang berharga. Dalam
prosesnya, mereka mengubah struktur industri yang menguntungkan mereka, biasanya dari persaingan monopoli atau oligopoli
menjadi hampir monopoli. Monopoli yang mendekati ini adalah perusahaan yang telah mencapai diferensiasi produk sedemikian
rupa sehingga mereka berada dalam satu kelas sendiri, seperti halnya perusahaan monopoli. Uni Eropa, misalnya, memandang
Google dengan 90 persen pangsa pasarnya dalam penelusuran online sebagai "monopoli digital". 31 Ini adalah posisi yang
membuat iri dalam hal kemampuan untuk mengekstrak keuntungan dengan memanfaatkan datanya untuk menyediakan iklan
online bertarget dan layanan khusus lainnya, selama Google dapat menghindari perilaku monopoli, yang dapat menarik regulator
antitrust dan mengarah pada akibat hukum.
PERTUMBUHAN INDUSTrY. Pertumbuhan industri secara langsung mempengaruhi intensitas persaingan di antara para
pesaing. Dalam periode pertumbuhan tinggi, permintaan konsumen meningkat, dan persaingan harga antar perusahaan sering
kali menurun. Karena pai berkembang, para pesaing berfokus pada menangkap bagian dari pai yang lebih besar daripada
mengambil pangsa pasar dan profitabilitas satu sama lain. Permintaan untuk penggantian lutut, misalnya, merupakan segmen
yang berkembang pesat dalam industri produk medis. Di Amerika Serikat, permintaan yang tinggi didorong oleh perlunya
penggantian lutut untuk populasi yang menua serta untuk populasi yang semakin gemuk.
Pesaing utama adalah Zimmer Biomet, DePuy,

dan Stryker, dengan saham yang signifikan
dipegang oleh Smith & Nephew. Persaingan
terutama didasarkan pada desain inovatif, bahan
implan yang lebih baik, dan produk yang berbeda
seperti solusi jenis kelamin dan rangkaian lutut
fleksibel tinggi. Dengan perbaikan bahan dan
prosedur, pasien yang lebih muda juga semakin
memilih intervensi bedah dini. Pesaing dapat
menghindari persaingan harga dan, sebaliknya,
fokus pada diferensiasi yang memungkinkan
penetapan harga premi.
Sebaliknya, persaingan di antara pesaing menjadi

sengit selama pertumbuhan industri yang lambat atau
bahkan negatif. Diskon harga, seringnya rilis produk
baru dengan minor
Persaingan di industri
penggantian lutut ini modifikasi, kampanye promosi yang intens, dan pembalasan cepat oleh saingan semuanya merupakan taktik yang menunjukkan
terutama didasarkan pada desain inovatif,
industri dengan pertumbuhan yang lambat atau negatif. Persaingan sengit karena saingan hanya dapat memperoleh keuntungan
implan yang ditingkatkan
dengan mengorbankan orang lain; Oleh karena itu, perusahaan berfokus untuk menjauhkan bisnis dari satu sama lain.
bahan, dan dibedakan
produk. Permintaan penyedia makanan cepat saji tradisional seperti McDonald's, Burger King, dan Wendy's telah menurun dalam
© BSIP / UIG / Getty Images beberapa tahun terakhir. Konsumen menjadi lebih sadar kesehatan dan permintaan telah bergeser ke restoran alternatif seperti
Subway, Chick-fil-A, dan Chipotle. Upaya McDonald's, Burger King, dan Wendy's untuk mencuri pelanggan satu sama lain
mencakup taktik diskon yang sering dilakukan seperti menu dolar. Taktik kompetitif seperti itu menunjukkan persaingan yang
ketat dan potensi keuntungan yang rendah dalam industri makanan cepat saji hamburger tradisional.
Persaingan kompetitif yang hanya didasarkan pada pemotongan harga terutama merusak profitabilitas karena ia mentransfer
sebagian besar, jika tidak semua, nilai yang diciptakan dalam industri kepada pelanggan — menyisakan sedikit, jika ada, untuk
perusahaan dalam industri. Meskipun ini mungkin tampak menarik bagi pelanggan, perusahaan yang tidak menguntungkan tidak dapat
melakukan investasi yang diperlukan untuk meningkatkan penawaran produk atau layanan mereka untuk memberikan nilai yang lebih
tinggi, dan mereka akhirnya meninggalkan industri. Persaingan harga yang merusak dapat menyebabkan pilihan yang terbatas,
kualitas produk yang lebih rendah, dan harga yang lebih tinggi bagi konsumen dalam jangka panjang jika hanya beberapa perusahaan
besar yang bertahan.
KOMITMEN STrATEGIS. Jika perusahaan membuat komitmen strategis untuk bersaing dalam suatu industri, persaingan
di antara pesaing cenderung lebih intens. Kami mendefinisikan komitmen strategis ( dalam Bab 2) sebagai tindakan tegas
yang mahal, berorientasi jangka panjang, dan sulit untuk dibatalkan. Komitmen strategis untuk industri tertentu dapat
berasal dari persyaratan biaya tetap yang besar, tetapi juga dari pertimbangan non-ekonomi. 32
Misalnya, komitmen strategis yang signifikan diperlukan untuk bersaing dalam industri penerbangan saat menggunakan sistem
hub-and-spoke untuk menyediakan tidak hanya cakupan domestik tetapi juga internasional. Maskapai penerbangan AS Delta, United,
dan American memiliki biaya tetap yang besar untuk mempertahankan jaringan rute mereka yang menjangkau cakupan global, sering
kali terkait dengan maskapai mitra asing. Biaya tetap ini dalam hal pesawat, sewa gerbang, hanggar, fasilitas perawatan, fasilitas
bagasi, dan transportasi darat semuanya bertambah sebelum maskapai penerbangan menjual tiket apa pun. Biaya tetap yang tinggi
menciptakan tekanan luar biasa untuk mengisi kursi kosong. Kursi maskapai penerbangan pada penerbangan tertentu mudah rusak,
seperti kamar hotel yang tidak terisi. Kursi kosong maskapai penerbangan sering kali diisi melalui pemotongan harga. Mengingat
biaya tetap tinggi yang serupa, maskapai lain menanggapi dengan cara yang sama. Akhirnya, lingkaran setan pemotongan harga
terjadi, mendorong profitabilitas industri rata-rata ke nol, atau bahkan angka negatif (di mana perusahaan-perusahaan merugi). Lebih
buruk lagi, mengingat komitmen strategis mereka, maskapai penerbangan tidak mungkin keluar dari industri. Kelebihan kapasitas
tetap ada, yang semakin menekan profitabilitas industri.
Dalam kasus lain, komitmen strategis untuk industri tertentu mungkin merupakan hasil dari pertimbangan politik
daripada ekonomi. Airbus, misalnya, diciptakan oleh sejumlah pemerintah Eropa melalui subsidi langsung untuk
memberikan kekuatan penyeimbang bagi Boing. Uni Eropa kemudian mengklaim bahwa Boeing disubsidi oleh
pemerintah AS secara tidak langsung melalui kontrak pertahanan. Mengingat pertimbangan politik dan komitmen
strategis skala besar ini, baik Airbus maupun Boeing tidak akan keluar dari industri manufaktur pesawat terbang
bahkan jika potensi keuntungan industri turun ke nol.
KELUAR DARI BARE. Persaingan di antara pesaing yang ada juga merupakan fungsi dari suatu industri hambatan
keluar, kendala yang menentukan seberapa mudah perusahaan dapat meninggalkan industri itu. Hambatan keluar hambatan keluar
terdiri dari faktor ekonomi dan sosial. Ini termasuk biaya tetap yang harus dibayar terlepas dari apakah perusahaan itu Hambatan yang menentukan
betapa mudahnya sebuah

beroperasi di industri atau tidak. Perusahaan yang keluar dari industri mungkin masih memiliki kewajiban kontrak
perusahaan dapat meninggalkan industri.
dengan pemasok, seperti perawatan kesehatan karyawan, tunjangan pensiun, dan pesangon. Faktor sosial mencakup
elemen seperti keterikatan emosional dengan lokasi geografis tertentu. Di Michigan, seluruh komunitas masih
bergantung pada GM, Ford, dan Chrysler. Jika salah satu pembuat mobil itu keluar dari industri, masyarakat akan
menderita. Faktor sosial dan ekonomi lainnya termasuk efek riak melalui rantai pasokan. Ketika salah satu pemain
utama dalam suatu industri ditutup, pemasoknya juga terkena dampak negatif.
Industri dengan hambatan keluar yang rendah lebih menarik karena memungkinkan perusahaan yang berkinerja buruk
untuk keluar dengan lebih mudah. Keluar seperti itu mengurangi tekanan persaingan pada perusahaan yang tersisa karena
kapasitas berlebih dihilangkan. Sebaliknya, industri dengan hambatan keluar yang tinggi mengurangi potensi keuntungannya
karena masih ada kelebihan kapasitas. Semua maskapai besar yang ditampilkan di Strategy Highlight 3.2 (Amerika, Delta, dan
United) pernah bangkrut. Karena fitur unik dari undang-undang kebangkrutan Bab 11 AS, perusahaan dapat terus beroperasi
dan mengatur ulang sementara dilindungi sementara dari kreditur dan kewajiban lainnya sampai dirundingkan ulang. Ini
menyiratkan bahwa kelebihan kapasitas tidak dihilangkan dari industri, dan dengan memberi tekanan pada harga semakin
mengurangi potensi keuntungan industri.
Untuk meringkas pembahasan kita tentang model lima kekuatan, Gambar 3.4 menyediakan daftar periksa yang dapat Anda
Ancaman masuk tinggi ketika:

PAMERAN 3.4 /
√ Skala efisiensi minimum untuk bersaing dalam suatu industri rendah.
Lima Kekuatan √ Efek jaringan tidak ada.
Analisis Kompetitif
√ Biaya peralihan pelanggan rendah.
Daftar Periksa
√ Persyaratan modal rendah.
√ Petahana tidak memiliki:
Loyalitas merek.
Teknologi kepemilikan.
Akses preferensial ke bahan mentah. Akses preferensial
ke saluran distribusi. Lokasi geografis yang
menguntungkan.
Efek pembelajaran dan pengalaman kumulatif.
√ Peraturan pemerintah yang membatasi tidak ada.
√ Pendatang baru berharap bahwa petahana tidak akan atau tidak dapat membalas.
Kekuatan pemasok tinggi ketika:

√ Industri pemasok lebih terkonsentrasi daripada industri tempat mereka menjual. Pemasok tidak terlalu
√ bergantung pada industri untuk pendapatan mereka. Perusahaan incumbent menghadapi biaya peralihan
√ yang signifikan saat berganti pemasok. Pemasok menawarkan produk yang berbeda.
√ Tidak ada pengganti yang tersedia untuk produk atau layanan yang ditawarkan pemasok. Pemasok dapat secara kredibel mengancam
√ untuk mengintegrasikan ke depan ke dalam industri.
Kekuatan pembeli tinggi ketika:

√ Ada beberapa pembeli dan setiap pembeli membeli dalam jumlah besar relatif terhadap ukuran a
penjual tunggal.
√ Produk industri adalah komoditas standar atau tidak terdiferensiasi.

√ Pembeli menghadapi biaya pengalihan yang rendah atau tidak ada sama sekali.
√ Pembeli dapat mengancam untuk mengintegrasikan mundur ke dalam industri.
Ancaman pemain pengganti tinggi ketika:
√ Pengganti menawarkan trade-off harga-kinerja yang menarik.
√ Biaya pembeli untuk beralih ke penggantinya rendah.
Persaingan di antara pesaing yang ada menjadi tinggi ketika:
√ Ada banyak pesaing di industri ini. Para pesaing kira-kira
√ memiliki ukuran yang sama. Pertumbuhan industri lambat, nol,
√ atau bahkan negatif. Hambatan keluar tinggi.
√ Perusahaan incumbent memiliki komitmen tinggi terhadap bisnis.
√ Perusahaan incumbent tidak dapat membaca atau memahami strategi satu sama lain dengan baik.
√ Produk dan layanan adalah pengganti langsung.
√ Biaya tetap tinggi dan biaya marjinal rendah. Kelebihan
√ kapasitas ada di industri.
√ Produk atau layanan tidak tahan lama.
Sumber: Diadaptasi dari Porter, ME (2008), "Lima kekuatan kompetitif yang membentuk strategi," Ulasan Bisnis Harvard, Januari.
bentuk strategi. Kunci utama dari model lima kekuatan adalah bahwa semakin kuat kekuatannya, semakin rendah kemampuan industri
untuk mendapatkan keuntungan di atas rata-rata, dan dengan demikian, semakin rendah kemampuan perusahaan untuk mendapatkan
dan mempertahankan keunggulan kompetitif. Sebaliknya, semakin lemah kekuatannya, semakin besar kemampuan industri untuk
memperoleh keuntungan di atas rata-rata, dan sejalan dengan itu, semakin besar kemampuan perusahaan untuk mendapatkan dan
mempertahankan keunggulan kompetitif. Oleh karena itu, manajer perlu menyusun posisi strategis untuk perusahaan mereka yang
memanfaatkan kekuatan lemah menjadi peluang dan mengurangi kekuatan yang kuat karena mereka merupakan ancaman potensial
bagi kemampuan perusahaan untuk mendapatkan dan mempertahankan keunggulan kompetitif.
PEKERJAAN KEENAM: PERAN STRATEGIS LO 3-4
Sama berharganya dengan model lima kekuatan untuk menjelaskan potensi keuntungan dan daya tarik industri, nilai Jelaskan peran strategis
model lima kekuatan Porter dapat lebih ditingkatkan jika seseorang juga mempertimbangkan ketersediaan pelengkap. 33 pelengkap dalam menciptakan
kerjasama jumlah positif.
SEBUAH melengkapi adalah produk, layanan, atau kompetensi yang menambah nilai pada penawaran produk asli bila melengkapi
keduanya digunakan bersama-sama. 34 Pelengkap meningkatkan permintaan akan produk primer, dengan demikian Produk, layanan, atau
kompetensi yang menambah

meningkatkan potensi keuntungan untuk industri dan perusahaan. Perusahaan adalah a pelengkap kepada perusahaan Anda
nilai penawaran produk
jika pelanggan lebih menghargai produk atau layanan Anda saat mereka dapat menggabungkannya dengan produk atau
asli saat
layanan perusahaan lain. 35 Perusahaan dapat memilih untuk menyediakan pelengkap itu sendiri atau bekerja dengan keduanya digunakan
perusahaan lain untuk mencapai ini. bersama-sama.
pelengkap
Misalnya di industri smartphone, Google melengkapi Samsung. Ponsel pintar perusahaan teknologi tinggi
Perusahaan yang menyediakan
Korea lebih berharga jika dilengkapi dengan sistem Android Google yang terpasang. Pada saat yang sama, barang atau jasa yang
Google dan Samsung semakin menjadi pesaing. Dengan akuisisi Motorola Mobility oleh Google, perusahaan mengarahkan pelanggan untuk
pencarian online tersebut berencana untuk meluncurkan lini smartphone dan Chromebook miliknya sendiri. menghargai penawaran perusahaan Anda
Perkembangan ini menggambarkan proses kerjasama, yaitu kerja sama para pesaing untuk mencapai tujuan lebih banyak saat keduanya
digabungkan.
strategis. Samsung dan Google bekerja sama sebagai pelengkap untuk bersaing melawan posisi kuat Apple
di industri perangkat seluler, sementara pada saat yang sama Samsung dan Google semakin kompetitif satu kerjasama
sama lain. Kerjasama oleh
pesaing untuk dicapai
tujuan strategis.
3.3 Perubahan dari Waktu ke Waktu: Dinamika Industri LO 3-5
Meskipun model lima kekuatan-plus-pelengkap berguna dalam memahami potensi keuntungan industri, model ini hanya Menilai peran dinamika
industri dan
memberikan gambaran titik waktu dari target bergerak. Dengan model ini (seperti model statis lainnya), seseorang tidak dapat
konvergensi industri di
menentukan kecepatan perubahan suatu industri atau laju inovasi. Kelemahan ini menyiratkan bahwa manajer harus
membentuk lingkungan eksternal
mengulangi analisis mereka dari waktu ke waktu untuk membuat gambaran yang lebih akurat tentang industri mereka. Oleh perusahaan.
karena itu, penting bagi manajer untuk mempertimbangkan dinamika industri.
Struktur industri tidak stabil seiring waktu. Sebaliknya, mereka dinamis. Karena industri terkonsolidasi cenderung lebih
menguntungkan daripada industri yang terfragmentasi (lihat Tampilan 3.3), perusahaan memiliki kecenderungan untuk mengubah
struktur industri sesuai keinginan mereka, membuatnya lebih terkonsolidasi melalui merger dan akuisisi horizontal. Memiliki lebih
sedikit pesaing umumnya sama dengan profitabilitas industri yang lebih tinggi. Oleh karena itu, pelaku industri memiliki insentif untuk
mengurangi jumlah pesaing di industri tersebut. Dengan pesaing yang lebih sedikit tetapi lebih besar, perusahaan yang sedang
menjabat dapat mengurangi ancaman kekuatan kompetitif yang kuat seperti kekuatan pemasok atau pembeli secara lebih efektif.
Industri penerbangan domestik AS (ditampilkan dalam Strategy Highlight 3.2) telah menyaksikan beberapa
merger horizontal besar antara pesaing, termasuk Delta dan Northwest,
United dan Continental, Southwest dan AirTran, serta American dan US Airways. Langkah ini memungkinkan operator yang tersisa
untuk menikmati struktur industri yang lebih ramah. Hal ini juga memungkinkan mereka untuk menghentikan beberapa kelebihan
kapasitas di industri karena maskapai penerbangan yang digabungkan mengkonsolidasikan jaringan rute mereka. Aktivitas merger
dalam industri penerbangan memberikan satu contoh bagaimana perusahaan dapat secara proaktif membentuk kembali struktur
industri yang menguntungkan mereka. Industri maskapai penerbangan yang lebih terkonsolidasi cenderung mengarah pada harga tiket
yang lebih tinggi dan lebih sedikit pilihan bagi pelanggan, tetapi juga maskapai penerbangan yang lebih menguntungkan.
Sebaliknya, struktur industri yang terkonsolidasi juga dapat pecah dan menjadi lebih terfragmentasi. Ini
umumnya terjadi ketika ada guncangan eksternal pada industri seperti deregulasi, undang-undang baru,
inovasi teknologi, atau globalisasi. Misalnya, kemunculan Internet memindahkan bisnis pialang saham dari
oligopoli yang dikendalikan oleh firma layanan penuh seperti Merrill Lynch dan Morgan Stanley ke
persaingan monopoli dengan banyak pialang online umum seperti Ameritrade, E * TRADE, dan Scottrade.
konvergensi industri Dinamika lain yang perlu dipertimbangkan adalah konvergensi industri, sebuah proses dimana industri yang
Sebuah proses dimana sebelumnya tidak terkait mulai memenuhi kebutuhan pelanggan yang sama. Konvergensi industri sering kali
sebelumnya tidak terkait
disebabkan oleh kemajuan teknologi. Selama bertahun-tahun, banyak pemain di industri media telah berkumpul
industri mulai
karena kemajuan teknologi di bidang TI, telekomunikasi, dan media digital. Konvergensi media menyatukan
memuaskan sama
kebutuhan pelanggan. komputasi, komunikasi, dan konten, sehingga menyebabkan pergolakan yang signifikan di industri yang sebelumnya
berbeda. Penyedia konten di industri seperti surat kabar, majalah, TV, film, radio, dan musik semuanya berebut untuk
beradaptasi. Banyak surat kabar cetak mandiri menutup toko, sementara yang lain mencoba mencari cara untuk
menawarkan konten berita online yang bersedia dibayar oleh konsumen. 36 Perusahaan internet seperti Google,
Facebook, Instagram, LinkedIn, Snapchat, Pinterest, dan Twitter mengubah struktur industri dengan terus mengubah
kemampuan mereka dan memaksa perusahaan media lini lama seperti News Corp., Time Warner, dan Disney untuk
beradaptasi. Kindle Amazon, iPad Apple, Chromebook Google, dan Samsung Galaxy Tab menyediakan bentuk baru
pengiriman konten yang berpotensi membuat media cetak menjadi usang.
LO 3-6 3.4 Perbedaan Kinerja dalam Hal yang Sama

Hasilkan strategi
Industri: Grup Strategis
model kelompok untuk
mengungkapkan perbedaan kinerja Dalam menganalisis lebih lanjut lingkungan eksternal perusahaan untuk menjelaskan perbedaan kinerja, kita sekarang
antara kelompok perusahaan di
pindah ke perusahaan dalam industri yang sama. Seperti disebutkan sebelumnya di bab ini, perusahaan menempati
industri yang sama.
tempat di dalam a kelompok strategis, sekumpulan perusahaan yang mengejar strategi serupa dalam industri tertentu
dalam pencarian mereka untuk keunggulan kompetitif (lihat Bagan 3.1). 37 Kelompok strategis berbeda satu sama lain
kelompok strategis
sepanjang dimensi penting seperti pengeluaran untuk penelitian dan pengembangan, teknologi, diferensiasi produk,
Kumpulan perusahaan yang
mengejar strategi serupa
penawaran produk dan layanan, harga, segmen pasar, saluran distribusi, dan layanan pelanggan.
dalam a
industri tertentu.
Untuk menjelaskan perbedaan kinerja perusahaan dalam industri yang sama, model kelompok strategis mengelompokkan
model kelompok strategis
perusahaan yang berbeda ke dalam kelompok berdasarkan beberapa dimensi strategis utama. 38 Bahkan dalam industri yang sama,
menjelaskan perbedaan kinerja perusahaan berbeda tergantung pada keanggotaan grup strategis. Beberapa kelompok strategis cenderung lebih
kinerja perusahaan dalam menguntungkan daripada yang lain. Perbedaan ini menyiratkan bahwa kinerja perusahaan ditentukan tidak hanya oleh industri
industri yang sama. tempat perusahaan itu berada, tetapi juga oleh keanggotaan grup strategisnya.
Perbedaan yang berbeda di antara kelompok strategis mencerminkan strategi bisnis yang dikejar perusahaan. Perusahaan dalam
kelompok strategis yang sama cenderung mengikuti strategi yang serupa. Oleh karena itu, perusahaan dalam kelompok strategis yang
sama adalah pesaing langsung. Persaingan di antara perusahaan
dalam kelompok strategis yang sama umumnya lebih intens daripada persaingan antara strategis
kelompok: Persaingan dalam kelompok melebihi persaingan antar kelompok. Jumlah bisnis berbeda
strategi yang dikejar dalam suatu industri menentukan jumlah kelompok strategis dalam industri itu. Di sebagian besar
industri, kelompok strategis dapat diidentifikasi dalam sejumlah kecil dimensi. Dalam banyak contoh, dua kelompok
strategis dalam industri yang didasarkan pada dua strategi bisnis yang berbeda: satu yang mengejar strategi berbiaya
rendah dan yang kedua mengejar strategi diferensiasi (lihat Bagan 3.5). Kami akan membahas masing-masing strategi
bisnis umum ini secara mendetail di Bab 6.
MODEL GROUP STRATEGIS

Untuk memahami perilaku dan kinerja kompetitif dalam suatu industri, kita dapat memetakan industri pesaing ke dalam kelompok
strategis. Kami melakukan ini seperti yang ditunjukkan:
■ Identifikasi dimensi strategis yang paling penting seperti pengeluaran untuk penelitian dan pengembangan,
teknologi, diferensiasi produk, penawaran produk dan layanan, harga, segmen pasar, saluran distribusi,
dan layanan pelanggan.
■ Pilih dua dimensi utama untuk sumbu horizontal dan vertikal, yang memperlihatkan perbedaan penting di
antara para pesaing. Dimensi yang dipilih untuk sumbu harus tidak
berkorelasi tinggi.
■ Buat grafik perusahaan dalam kelompok strategis, yang menunjukkan pangsa pasar masing-masing perusahaan dengan ukuran
gelembung yang diwakili. 39
Industri penerbangan domestik AS (ditampilkan dalam Sorotan Strategi 3.2) memberikan contoh ilustrasi. Tampilan 3.5 peta
perusahaan yang aktif dalam industri ini. Dua dimensi strategis pada sumbu adalah harga dan rute. Sebagai hasil dari
pemetaan ini, dua kelompok strategis menjadi jelas, seperti yang ditunjukkan oleh lingkaran putus-putus: Grup A, maskapai
penerbangan berbiaya rendah, titik-ke-titik (Virgin Atlantic, Alaska Airlines, JetBlue, dan Southwest Airlines) dan Grup B,
maskapai penerbangan yang dibedakan menggunakan sistem hub-and-spoke (American, Delta, dan United). Maskapai
penerbangan point-to-point berbiaya rendah berkumpul di pojok kiri bawah karena mereka cenderung menawarkan harga tiket
yang lebih rendah tetapi umumnya melayani lebih sedikit rute karena sistem operasi point-to-point mereka.
Maskapai penerbangan yang berbeda di Grup B, menawarkan layanan penuh menggunakan sistem rute hub-and-spoke, terdiri
dari apa yang disebut maskapai lama. Mereka berkerumun di sudut kanan atas karena harga tiket mereka yang sering kali lebih tinggi
sering kali mencerminkan struktur biaya yang lebih tinggi. Mereka biasanya menawarkan lebih banyak rute daripada maskapai
berbiaya rendah titik-ke-titik, yang dimungkinkan dengan menggunakan sistem hub-and-spoke, dan dengan demikian menawarkan
banyak tujuan yang berbeda. Misalnya, hub utama Delta berada di Atlanta, Georgia. 40 Jika Anda terbang dari Seattle, Washington, ke
Miami, Florida, Anda harus berhenti untuk berganti pesawat di hub Delta Delta di perjalanan Anda.
Pemetaan kelompok strategis di Tampilan 3.5 memberikan beberapa wawasan tambahan:
■ Persaingan kompetitif terkuat antara perusahaan yang berada dalam kelompok strategis yang sama. Semakin
dekat perusahaan pada peta kelompok strategis, semakin langsung dan intens mereka bersaing satu sama lain.
Setelah gelombang merger, maskapai besar yang tersisa — American, Delta, dan United — bersaing satu lawan
satu, tidak hanya di
Pasar domestik AS tetapi juga global. Mereka cenderung memantau tindakan strategis satu sama lain dengan cermat.
Sementara Delta menghadapi persaingan sekunder dari maskapai bertarif rendah seperti Southwest Airlines (SWA) di
beberapa rute domestik, saingan kompetitif utamanya tetap menjadi maskapai lama lainnya. Ini karena mereka lebih
bersaing dalam menyediakan layanan global tanpa batas dalam aliansi maskapai masing-masing (SkyTeam untuk Delta,
Oneworld untuk Amerika, dan Star Alliance untuk United) daripada pada tiket pesawat bertarif rendah untuk
PAMERAN 3.5 /
Tinggi
Mobilitas
Grup Strategis dan Pembatas
Penghalang Mobilitas
di Industri Maskapai
Penerbangan Domestik AS Delta Serikat
Maskapai penerbangan
grup A
Biaya rendah,
Harga
Amerika
poin ke poin
Grup B
JetBlue
Dibedakan,
perawan
hub dan berbicara
Atlantik
Barat daya
Alaska Maskapai penerbangan
Rendah Rute Tinggi
pasangan kota tertentu di Amerika Serikat. Meskipun demikian, ketika Delta dihadapkan pada persaingan langsung dari SWA
pada rute domestik tertentu (misalnya dari Atlanta ke Chicago), keduanya cenderung menawarkan tarif berbiaya rendah yang
serupa.
■ Lingkungan eksternal mempengaruhi kelompok strategis secara berbeda. Selama masa penurunan ekonomi, misalnya,
maskapai penerbangan bertarif rendah cenderung mengambil pangsa pasar dari maskapai penerbangan lama. Selain itu,
mengingat struktur biaya mereka yang umumnya lebih tinggi, operator lama seringkali tidak dapat tetap menguntungkan selama
resesi, setidaknya di rute domestik. Hal ini mengimplikasikan bahwa faktor eksternal seperti resesi atau harga minyak yang tinggi
menguntungkan perusahaan yang termasuk dalam kelompok strategis berbiaya rendah. Di sisi lain, mengingat sejumlah
pembatasan pemerintah atas perjalanan udara internasional, beberapa maskapai penerbangan yang mampu bersaing secara
global biasanya memperoleh keuntungan yang lumayan di segmen industri khusus ini.
■ Lima kekuatan kompetitif mempengaruhi kelompok strategis secara berbeda. Hambatan untuk masuk,
misalnya, lebih tinggi pada grup maskapai hub-and-spoke (dibedakan) daripada grup maskapai point-to-point (biaya
rendah). Setelah deregulasi, banyak maskapai penerbangan memasuki industri, tetapi semua pemain baru ini
menggunakan sistem point-to-point. Karena maskapai penerbangan hub-and-spoke dapat menawarkan layanan di
seluruh dunia dan dilindungi dari persaingan asing oleh peraturan sampai batas tertentu, mereka sering menghadapi
kelemahan kekuatan pembeli, terutama dari pelancong bisnis. Sementara maskapai hub-and-spoke bersaing langsung
dengan maskapai point-to-point ketika mereka terbang dengan rute yang sama atau serupa, ancaman pengganti lebih
kuat untuk maskapai point-to-point. Ini karena mereka cenderung berfokus pada kawasan dan bersaing dengan mobil,
kereta api, atau bus pengganti yang layak. Ancaman kekuatan pemasok cenderung lebih kuat untuk maskapai
penerbangan di grup strategis point-to-point, berbiaya rendah karena mereka jauh lebih kecil dan dengan demikian
memiliki kekuatan negosiasi yang lebih lemah saat memperoleh pesawat baru, misalnya. Untuk menyiasati hal
tersebut, maskapai penerbangan tersebut kerap membeli pesawat bekas dari
operator lama. Penerapan singkat dari model lima kekuatan ini membawa kita untuk menyimpulkan bahwa persaingan di
antara pesaing yang ada dalam kelompok strategis berbiaya rendah, point-to-point kemungkinan besar akan lebih intens
daripada dalam kelompok strategis hub-and-spoke yang dibedakan.
■ Beberapa kelompok strategis lebih menguntungkan daripada yang lain. Secara historis, maskapai penerbangan yang berada
di pojok kiri bawah cenderung lebih menguntungkan jika mempertimbangkan pasar domestik AS saja. Mengapa? Karena mereka
menciptakan nilai yang serupa, atau bahkan lebih tinggi, bagi pelanggan mereka dalam hal keberangkatan dan kedatangan tepat
waktu, keamanan, dan lebih sedikit bagasi yang hilang, sambil menjaga biaya tiket di bawah biaya maskapai penerbangan lama.
Maskapai point-to-point umumnya memiliki biaya lebih rendah daripada maskapai lama karena mereka lebih cepat dalam
membalikkan pesawat mereka, membuat mereka terbang lebih lama, menggunakan model pesawat yang lebih sedikit dan lebih
tua, fokus pada pasangan kota dengan hasil tinggi, dan mengikat pembayaran ke perusahaan kinerja, di antara banyak aktivitas
lain yang semuanya mendukung model bisnis berbiaya rendah mereka. Oleh karena itu, maskapai point-to-point dapat
menawarkan layanan mereka dengan biaya yang lebih rendah dan nilai yang lebih tinggi.
PARA MOBILITAS
Meskipun beberapa kelompok strategis cenderung lebih menguntungkan dan karena itu lebih menarik daripada yang lain, hambatan
mobilitas batasi pergerakan antar kelompok. Ini adalah faktor khusus industri yang memisahkan satu kelompok strategis dari yang hambatan mobilitas
lain. 41 Faktor khusus industri
yang terpisah itu
Dua kelompok yang diidentifikasi dalam Tampilan 3.5 dipisahkan oleh fakta bahwa menawarkan rute internasional
kelompok strategis dari
memerlukan model hub-and-spoke. Seringkali, rute internasional cenderung menjadi rute menguntungkan yang tersisa untuk
lain.
maskapai penerbangan lama; meskipun maskapai penerbangan wilayah Teluk Persia yang sedang naik daun, khususnya
Emirates, Etihad Airways, dan Qatar Airways, mulai mengancam perlindungan keuntungan ini. 42
Realitas ekonomi ini menyiratkan bahwa jika operator di kluster kiri bawah, seperti SWA atau JetBlue, ingin bersaing
secara global, mereka mungkin perlu mengubah model operasi point-to-point mereka ke model hub-and-spoke. Atau,
mereka dapat memilih beberapa rute internasional yang menguntungkan dan melayani mereka dengan pesawat jarak jauh
seperti Boeing 787 atau Airbus A-380s. Menambahkan layanan internasional ke model berbiaya rendah, bagaimanapun,
akan membutuhkan investasi modal yang signifikan dan kemungkinan penyimpangan dari model bisnis yang berfungsi
dengan baik. Rintangan peraturan tambahan memperkuat hambatan mobilitas ini, seperti kesulitan mengamankan slot
pendaratan di bandara internasional di seluruh dunia.
Meskipun menggunakan sistem operasi point-to-point, SWA mengalami ini dan banyak tantangan lainnya ketika
mulai menawarkan penerbangan internasional ke tujuan resor tertentu seperti Aruba, Cabo San Lucas, Cancun,
Bahamas, dan Jamaika: perubahan pada reservasinya sistem, mengamankan paspor untuk anggota awak, pelatihan
kesadaran budaya, mempelajari instruksi dalam bahasa asing, dan melakukan latihan di kolam renang tentang cara
mengevakuasi penumpang ke pelampung. 43
3.5 Implikasi bagi Pakar Strategi

Pada awal proses manajemen strategis, penting bagi manajer untuk melakukan analisis menyeluruh terhadap lingkungan
eksternal perusahaan untuk mengidentifikasi ancaman dan peluang. Langkah awal adalah menerapkan analisis PESTEL
untuk memindai, memantau, dan mengevaluasi perubahan dan tren di lingkungan makro perusahaan. Kerangka kerja
serbaguna ini memungkinkan manajer untuk melacak tren dan perkembangan penting berdasarkan sumber faktor
eksternal: politik, ekonomi, sosial budaya, teknologi, ekologi, dan hukum. Saat menerapkan analisis PESTEL, panduan
pertimbangan bagi manajer haruslah pertanyaan tentang bagaimana faktor eksternal yang diidentifikasi mempengaruhi
lingkungan industri perusahaan.
Tampilan 3.1 menggambarkan faktor-faktor eksternal berdasarkan kedekatan faktor eksternal ini dengan secara bertahap
berpindah dari lingkungan umum ke lingkungan tugas. Lapisan berikutnya yang harus dipahami oleh para manajer adalah industri.
Menerapkan model lima kekuatan Porter memungkinkan manajer untuk memahami potensi keuntungan dari suatu industri dan
mendapatkan petunjuk tentang cara menyusun posisi strategis yang membuat perolehan dan mempertahankan keunggulan kompetitif
menjadi lebih mungkin. Ikuti langkah-langkah berikut untuk menerapkan model lima gaya: 44
1. Tentukan industri yang relevan. Dalam model lima kekuatan, batasan industri ditarik
dengan mengidentifikasi sekelompok perusahaan incumbent yang menghadapi pemasok dan pembeli yang kurang lebih sama.
Kelompok pesaing ini kemungkinan besar menjadi sebuah industri jika ia juga memiliki hambatan masuk yang sama dan
ancaman serupa dari penggantinya. Oleh karena itu, dalam model ini, industri ditentukan oleh kesamaan dan tumpang tindih
dalam lima kekuatan kompetitif yang membentuk persaingan.
2. Identifikasi pemain kunci di masing-masing dari lima kekuatan dan coba untuk mengelompokkan mereka ke dalam
kategori yang berbeda. Langkah ini membantu dalam menilai kekuatan relatif setiap gaya. Misalnya, sementara pembuat mesin
jet (GE, Rolls-Royce, Pratt & Whitney) dan layanan katering lokal semuanya merupakan pemasok bagi maskapai penerbangan,
kekuatan mereka sangat bervariasi. Menyegmentasi pemain yang berbeda dalam setiap kekuatan memungkinkan Anda menilai
setiap kekuatan pada tingkat yang sangat detail.
3. Identifikasi pendorong yang mendasari setiap gaya. Gaya mana yang kuat, dan mana yang lemah? Dan mengapa?
Sesuai dengan contoh maskapai penerbangan, mengapa kekuatan pemasok pabrikan mesin jet kuat? Karena mereka
memasok produk yang sangat penting dan sangat berbeda untuk maskapai penerbangan. Selain itu, hanya ada sedikit
pemasok mesin jet di seluruh dunia dan tidak ada pengganti yang layak.
4. Menilai struktur industri secara keseluruhan. Apa potensi keuntungan industri? Di sini Anda perlu mengidentifikasi
kekuatan yang secara langsung memengaruhi potensi keuntungan industri, karena tidak semua kekuatan memiliki efek
yang sama. Fokus pada kekuatan terpenting yang mendorong profitabilitas industri.
Langkah terakhir dalam analisis industri adalah menggambar peta grup strategis. Latihan ini memungkinkan
Anda untuk menggali dan menjelaskan perbedaan kinerja dalam industri yang sama. Ketika ana-
Dengan menganalisis lingkungan eksternal perusahaan, penting untuk menerapkan tiga kerangka kerja yang diperkenalkan
dalam bab ini (PESTEL, lima kekuatan Porter, dan pemetaan kelompok strategis). Secara bersama-sama, lingkungan eksternal
dapat menentukan hingga kira-kira setengah dari perbedaan kinerja di seluruh perusahaan (lihat Tampilan 1.1).
Meskipun berbagai model yang dibahas dalam bab ini merupakan langkah penting dalam proses manajemen
strategis, mereka bukannya tanpa kekurangan. Pertama, semua model yang disajikan adalah statis. Mereka
memberikan gambaran singkat tentang apa yang sebenarnya merupakan target bergerak dan tidak memungkinkan
untuk mempertimbangkan dinamika industri. Namun, perubahan lingkungan luar bisa muncul secara tiba-tiba, misalnya
melalui peristiwa angsa hitam. Industri dapat direvitalisasi dengan inovasi. Grup strategis dapat dibuat usang melalui
deregulasi atau kemajuan teknologi. Untuk mengatasi kekurangan penting ini, manajer harus melakukan analisis
eksternal pada titik waktu yang berbeda untuk mendapatkan pemahaman yang mendasarinya dinamika. Frekuensi
penerapan alat ini merupakan fungsi dari laju perubahan dalam industri. Industri aplikasi seluler berubah sangat cepat,
sementara industri kereta api mengalami lingkungan yang tidak terlalu bergejolak.
Kedua, model yang disajikan dalam bab ini tidak memungkinkan manajer untuk memahami sepenuhnya Mengapa ada
perbedaan kinerja antara perusahaan di sama industri atau kelompok strategis. Untuk lebih memahami perbedaan kinerja
perusahaan, kita harus melihat di dalam perusahaan
untuk mempelajari sumber daya, kapabilitas, dan kompetensi intinya. Kami melakukan ini di bab berikutnya dengan beralih dari
analisis eksternal ke internal.
BAB KASUS 3 Pertimbangkan Ini. . .
MESKIPUN TESLA MOTOrS telah berhasil memasuki membangun fasilitas seluas 980 acre dekat Reno,
Pasar otomotif AS menggunakan teknologi baru yang inovatif, kesuksesannya Nevada, untuk memproduksinya
yang berkelanjutan akan bergantung pada perusahaan lain dan faktor industri. memiliki baterai lithium-ion untuk memasok pabrik perakitan mobilnya di Fremont,
Sementara kekuatan industri telah lama menguntungkan dalam industri otomotif California. Pabrik baterai baru dijadwalkan untuk mulai berproduksi pada 2017 dan
AS, dinamika akhir-akhir ini telah menurunkan potensi keuntungan dari membutuhkan investasi $ 5 miliar untuk menempatkan pabrik di dekat sumber litium
persaingan dalam industri ini dan dengan demikian mengurangi daya tariknya. dan memberinya daya dengan energi terbarukan. Masih ada pertanyaan apakah
Sekarang Tesla Motors telah mendemonstrasikan bagaimana teknologi baru baterai litium-ion akan mampu memberikan kinerja yang diperlukan untuk masa
dapat digunakan untuk menghindari hambatan masuk, usaha baru lainnya akan pakai baterai dan waktu pengisian, atau apakah akan muncul teknologi baru, yang
segera menyusul. Ada juga pesaing non-tradisional yang memasuki pasar menjadikannya taruhan besar.
kendaraan listrik. Google, misalnya, telah mengerjakan mobil tanpa pengemudi,
meluncurkan prototipe pada tahun 2015. Apple juga berinvestasi dalam mobil Tesla Motors menyelesaikan IPO-nya pada 29 Juni 2010, IPO pertama oleh
listrik dengan nama kode "Titan". Tak satu pun dari ini memiliki kinerja Tesla, produsen mobil Amerika sejak Ford pada 1956. Pada hari pertama perdagangan,
tetapi keduanya adalah perusahaan dengan merek dan kredibilitas yang mapan saham Tesla ditutup pada $ 23,89 dan menghasilkan $ 226,1 juta untuk
serta sumber daya keuangan yang signifikan. Selain itu, perusahaan mobil perusahaan. Pada musim gugur
model lama juga mengadopsi teknologi baru dengan memperkenalkan mobil 2014, saham Tesla telah meningkat menjadi lebih dari $ 285 per saham sebelum
hibrida atau semua listrik, yang semakin meningkatkan persaingan di industri. mulai turun di bawah $ 200 pada musim semi 2015. Meskipun demikian,
Nissan Leaf, dengan harga stiker sekitar $ 30.000 sebelum insentif pajak, adalah kapitalisasi pasar Tesla hampir setengah dari GM, meskipun pendapatan Tesla
kendaraan listrik terlaris di dunia, dengan lebih dari 200.000 kendaraan terjual. sedikit di atas $ 3 miliar.
2014, sementara GM $ 155 miliar. 45
Pertanyaan
1. Faktor PESTEL manakah yang paling menonjol untuk segmen kendaraan

Salah satu faktor PESTEL terbesar yang mempengaruhi pasar mobil listrik,
listrik di industri mobil? Apakah Anda melihat masa depan kendaraan listrik di
bagaimanapun, adalah bahwa harga minyak mentah turun tajam dari lebih dari $ 110
Amerika Serikat? Mengapa atau mengapa tidak?
per barel pada musim panas 2014 menjadi sekitar $ 40 pada musim semi 2015. Dengan
itu, harga untuk satu galon bensin biasa di Amerika Serikat turun dari lebih dari $ 4 pada
musim panas 2008 menjadi kurang dari $ 2 pada 2015. Dengan harga bahan bakar 2. Melihat lima kekuatan persaingan Porter, bagaimana Anda
yang rendah, orang Amerika lebih suka membeli SUV dan truk besar, yang menilai potensi keuntungan dari industri mobil AS?
menguntungkan GM, Ford, dan Chrysler. Selain itu, beberapa negara bagian
mengurangi atau menghapus kredit pajak untuk kendaraan bahan bakar alternatif.
3. Dengan menggunakan model lima gaya, implikasi apa yang dapat
kita peroleh untuk bagaimana Tesla Motors harus bersaing di industri
mobil AS? Apa tiga rekomendasi teratas Anda untuk Elon Musk?
Kekuatan industri eksternal lain yang saat ini ditangani Tesla Motors
Dukung argumen Anda.
adalah kekuatan tawar-menawar pemasok. Paket baterai lithium-ion tidak
hanya kekurangan pasokan tetapi juga satu-satunya komponen paling
4. Gambar peta grup strategis untuk industri otomotif AS. Apa
mahal untuk mesin listrik Tesla. Input penting ini hanya dipasok oleh
kesimpulan Anda?
beberapa perusahaan teknologi, termasuk Panasonic di Jepang.
Mengingat sumber tersebut sedikit, daya tawar pemasok di segmen mobil 5. Menurut Anda, mengapa kapitalisasi pasar Tesla (Harga saham ×
listrik cukup tinggi sehingga potensi keuntungan industri semakin Jumlah saham beredar) kira-kira 50 persen dari GM, sementara
terbatas. Untuk mengurangi daya tawar yang kuat dari pemasok utama, pendapatan GM lebih dari 50 kali lebih besar daripada pendapatan
Tesla telah berkomitmen Tesla Motors?
MENGAMBIL KONSEP
Bab ini mendemonstrasikan berbagai pendekatan untuk menganalisis LO 3-3 / Jelaskan bagaimana struktur industri yang kompetitif membentuk
perusahaan lingkungan luar, seperti yang diringkas dengan tujuan
persaingan di antara para pesaing.
pembelajaran berikut dan konsep yang dibawa pulang terkait.
■ Struktur persaingan suatu industri sebagian besar ditangkap oleh
jumlah dan ukuran pesaing dalam suatu industri, apakah perusahaan
LO 3-1 / Hasilkan analisis pESTEL untuk mengevaluasi dampak kekuatan tersebut memiliki beberapa tingkat kekuatan penetapan harga, jenis
produk atau jasa yang ditawarkan industri (komoditas atau produk
eksternal pada perusahaan.
yang berbeda), dan ketinggian hambatan masuk.
■ Lingkungan makro perusahaan terdiri dari berbagai faktor politik,
ekonomi, sosial budaya, teknologi, ekologi, dan hukum
■ Industri persaingan sempurna dicirikan oleh banyak perusahaan kecil,
(PESTEL) yang dapat mempengaruhi industri dan kinerja
produk komoditas, hambatan masuk yang rendah, dan tidak ada kekuatan
perusahaan. Faktor eksternal ini memiliki aspek domestik dan
penetapan harga untuk masing-masing perusahaan.
global.
■ Industri monopoli dicirikan oleh banyak perusahaan, produk yang
■ Faktor politik menggambarkan pengaruh badan pemerintah
terdiferensiasi, penghalang masuk menengah, dan beberapa kekuatan
terhadap perusahaan.
penetapan harga.
■ Faktor ekonomi yang harus dipertimbangkan adalah tingkat
■ Industri oligopolistik dicirikan oleh sedikit perusahaan (besar), produk
pertumbuhan, suku bunga, tingkat lapangan kerja, stabilitas harga
yang terdiferensiasi, hambatan masuk yang tinggi, dan beberapa derajat
(inflasi dan deflasi), dan nilai tukar mata uang.
kekuatan penetapan harga.
■ Monopoli terjadi ketika hanya ada satu perusahaan (besar) yang memasok
■ Faktor sosiokultural menangkap budaya, norma, dan nilai
pasar. Dalam kasus seperti itu, perusahaan mungkin menawarkan produk
masyarakat.
yang unik, hambatan masuknya mungkin tinggi, dan perusahaan monopoli
■ Faktor teknologi menangkap penerapan pengetahuan untuk
biasanya memiliki kekuatan harga yang cukup besar.
menciptakan proses dan produk baru.
■ Faktor ekologi menyangkut perhatian perusahaan terhadap masalah
lingkungan seperti lingkungan alam, pemanasan global, dan
LO 3-4 / Jelaskan peran strategis dari pelengkap dalam
pertumbuhan ekonomi yang berkelanjutan.
menciptakan kerjasama jumlah positif.
■ Faktor hukum menangkap hasil resmi dari proses politik
■ Kerja sama (kerja sama di antara pesaing) dapat menciptakan
yang terwujud dalam hukum, mandat, peraturan, dan
permainan jumlah positif, menghasilkan kue yang lebih besar untuk
keputusan pengadilan.
semua orang yang terlibat.
LO 3-2 / Terapkan lima kekuatan kompetitif porter untuk menjelaskan ■ Pelengkap meningkatkan permintaan akan produk primer,
potensi keuntungan dari berbagai industri. meningkatkan potensi keuntungan untuk industri dan
■
perusahaan.
Persaingan harus dilihat lebih luas untuk mencakup tidak hanya
saingan langsung tetapi juga serangkaian kekuatan lain dalam suatu ■ Industri yang menarik untuk kerja sama ditandai oleh hambatan masuk
industri: pembeli, pemasok, potensi masuknya perusahaan lain yang yang tinggi, hambatan keluar yang rendah, daya pembeli dan pemasok
baru, dan ancaman pengganti. yang rendah, ancaman substitusi yang rendah, dan ketersediaan
pelengkap.
■ Potensi keuntungan suatu industri adalah fungsi dari lima kekuatan

yang membentuk persaingan: (1) ancaman masuk, (2) kekuatan LO 3-5 / Menilai peran dinamika industri dan konvergensi industri
pemasok, (3) kekuatan pembeli, (4) ancaman substitusi, dan (5) dalam membentuk eksternal perusahaan
persaingan di antara pesaing yang ada. lingkungan Hidup.
■ Industri itu dinamis — mereka berubah seiring waktu.

■ Semakin kuat kekuatan kompetitif, semakin besar ancaman yang ■ Kondisi yang berbeda berlaku di industri yang berbeda, secara
diwakilinya. Semakin lemah kekuatan kompetitif, semakin besar langsung mempengaruhi perusahaan yang bersaing dalam industri ini
peluang yang dihadirkannya. dan profitabilitas mereka.
■ Perusahaan dapat membentuk struktur industri yang ■ Dalam konvergensi industri, industri yang sebelumnya tidak terkait
perlu. Konvergensi seperti itu seringkali disebabkan oleh ■ Persaingan di antara perusahaan-perusahaan dari kelompok strategis
kemajuan teknologi. yang sama lebih intens daripada persaingan antara kelompok-kelompok
strategis: persaingan dalam kelompok melebihi persaingan antar

LO 3-6 / Hasilkan model kelompok strategis untuk mengungkapkan kelompok.
perbedaan kinerja antara kelompok perusahaan di ■ Kelompok strategis dipengaruhi secara berbeda oleh
industri yang sama. lingkungan eksternal dan lima kekuatan kompetitif.
■ Grup strategis adalah sekumpulan perusahaan dalam industri tertentu
yang mengejar strategi serupa dalam pencarian mereka untuk ■ Beberapa kelompok strategis lebih menguntungkan daripada yang lain.
keunggulan kompetitif.
■ Secara umum, ada dua kelompok strategis dalam suatu industri ■ Pergerakan antara kelompok strategis dibatasi oleh hambatan
yang didasarkan pada dua strategi bisnis yang berbeda: satu yang mobilitas — faktor khusus industri yang memisahkan satu
mengejar strategi berbiaya rendah dan yang kedua mengejar kelompok strategis dari yang lain.
strategi diferensiasi.
TErM KUNCI
Industri yang kompetitif Hambatan keluar ( p. 87) Efek jaringan ( p. 76)

struktur ( p. 83) Model lima kekuatan ( p. 73) Model PESTEL ( p. 67)
Pelengkap ( p. 89) Industri ( p. 72) Kelompok strategis ( p. 90)
Pelengkap ( p. 89) Analisis industri ( p. 73) Model kelompok strategis ( p. 90)
Kerjasama ( p. 89) Konvergensi industri ( p. 90) Posisi strategis ( p. 73)
Hambatan masuk ( p. 76) Hambatan mobilitas ( p. 93) Ancaman masuk ( p. 75)
PERTANYAAN DISKUSI
1. Mengapa penting bagi setiap organisasi (firma, nirlaba, dll.) Untuk industri di mana banyak pesaingnya tampaknya mengalami
mempelajari dan memahami lingkungan eksternalnya? masalah kinerja keuangan. Manakah dari lima kekuatan yang
tampaknya paling kuat?
2. Bagaimana lima kekuatan kompetitif dalam model Porter mempengaruhi 3. Apa itu kelompok strategis? Bagaimana bisa belajar seperti itu
profitabilitas rata-rata industri? Misalnya, dengan cara apa kekuatan yang kelompok berguna dalam analisis industri?
lemah dapat meningkatkan keuntungan industri, dan dengan cara apa
4. Bagaimana hambatan mobilitas mempengaruhi struktur
kekuatan yang kuat mengurangi keuntungan industri? Identifikasi
sebuah industri? Bagaimana mereka membantu kami menjelaskan
perbedaan kinerja yang kuat?
ISU ETIS / SOSIAL
1. UBS, lembaga perbankan Swiss yang terhormat Orang Amerika menyedot miliaran dolar ke tempat
dengan aktivitas bisnis global, mengalami implikasi signifikan yang berlindung yang tidak dapat disentuh IRS. Pemerintah
dapat ditimbulkan oleh faktor politik pada intinya. Pemerintah AS meminta nama dari UBS
menuduh bahwa dengan mengiklankan keuntungan 52.000 warga AS yang diduga pengelak pajak. Awalnya, UBS
"penghematan pajak" kepada klien AS, UBS membantu orang menolak merilis nama, dengan alasan hukum dan regulasi
kaya perbankan Swiss itu

Bab+tiga en Id

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Judul Asli

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

Bab+tiga en Id

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

PDF akhir ke printer

Otomotif AS Man, penemu eksentrik Marvel Comics. Memang, Musk membuat

pada dasarnya adalah Walmart dari

instalasi panel surya;

AS lulus secara signifikan Musk.

pabrik AS untuk mematuhi memproduksi serba listrik

aturan baru. Baru-baru ini, mobil. Dibandingkan dengan

carmak Korea- mesin bensin yang rumit,

membuat dan menjual mobil di motor yang relatif sederhana

muncul dalam beberapa dekade terakhir hanya karena beberapa produk

diuji Laporan konsumen ( 99/100). Tesla memproduksi Model S di Fremont,

memiliki kisaran pertanyaan terkait muncul di halaman 95.

LO 3-1 3.1 Kerangka PESTEL

■ P. olitik menganalisis penting

■ L egal di atas sebuah

perusahaan. Faktor-faktor ini dapat menciptakan

semakin melimpah dan upah biasanya turun.

Sorotan Strategi 3.1

dipersoalkan di awal tahun 2000-an. Manajer TI lebih menyukai BlackBerry.

pengalaman penelusuran web seluler yang buruk.

perusahaan dan aplikasi produktivitas. Gelombang bottomup dari gerakan BYOT

cukup dini mengenali atau bertindak atas perubahan di lingkungan eksternal.

menggunakan BlackBerry yang dikeluarkan perusahaan. Meskipun perusahaan

drone untuk pengiriman paket.

pembeli yang kurang lebih sama. Model Lima Kekuatan

Sebuah kerangka kerja itu

keuntungan dari suatu industri dan

KOMPETISI DALAM MODEL LIMA FORCES

mempertahankan keunggulan kompetitif.

Sorotan Strategi 3.2

maskapai penerbangan internasional Virgin Atlantic. Strategi bisnisnya adalah

dan potensi keuntungan industri yang rendah secara keseluruhan.

Hambatan masuk relatif rendah, mengakibatkan bermunculan sejumlah

Melihat lebih dekat industri penerbangan domestik AS di Strategy Highlight

Peserta Lima Kekuatan Porter

Daya Tawar antara Tawar-menawar

dari Pemasok Ada Kekuatan Pembeli

akan menyebabkan kelebihan kapasitas dan menurunkan harga secara keseluruhan.

memasuki suatu industri dan sering

memprediksi secara signifikan

potensi keuntungan industri.

■ Ancaman pembalasan yang kredibel.

Misalnya, Facebook, dengan sekitar 1,5 miliar pengguna aktif di

BIAYA BERALIH PELANGGAN. Biaya pengalihan adalah

berganti mungkin meminta pembeli untuk mengubah spesifikasi produk, melatih

penghalang yang berat untuk masuk.

Misalnya, perusahaan yang telah menggunakan perangkat lunak perencanaan

■ Industri pemasok lebih terkonsentrasi daripada industri tempat mereka menjual.

Meskipun kekuatan pemasok Boeing dan Airbus kuat,

Pengecer mengklaim mereka

menjadwalkan acara penjualan Black

Fenomena ini bisa kita lihat sebagai salah

mengurangi kemampuan pengecer untuk

mempertahankan nilai ekonomi yang

telah mereka ciptakan.

© John Gress / Corbis KEKUASAAN PEMBELI

Kekuatan pembeli tinggi saat

■ yang rendah atau tidak ada sama sekali.

■ Pembeli dapat mengancam untuk mengintegrasikan mundur ke dalam industri.

■ Pembeli mendapat untung rendah atau kekurangan uang.

■ Pengganti menawarkan trade-off kinerja harga yang menarik.

LO 3-3 PERBANDINGAN DI ANTARA KOMPETITOR YANG ADA

■ Struktur industri yang kompetitif.