Jurnal Studi Kepemimpinan &

Organisasi http://jlo.sagepub.com/

Kepemimpinan Strategis: Nilai, Gaya, dan Kinerja Organisasi

Suzanne M. Carter dan Charles R. Greer
Jurnal Studi Kepemimpinan & Organisasi dipublikasikan secara online 15 Januari 2013
DOI: 10.1177 / 1548051812471724

Versi online artikel ini dapat ditemukan di:

http://jlo.sagepub.com/content/early/2013/01/10/1548051812471724

Diterbitkan oleh:

http://www.sagepublications.com

Atas nama:

Akademi Manajemen Midwest

Layanan dan informasi tambahan untuk Jurnal Studi Kepemimpinan & Organisasi dapat ditemukan di:

Peringatan Email: http://jlo.sagepub.com/cgi/alerts

Langganan: http://jlo.sagepub.com/subscriptions

Cetak ulang: http://www.sagepub.com/journalsReprints.nav

Izin: http://www.sagepub.com/journalsPermissions.nav

>> Rekaman Versi OnlineFirst - 15 Jan 2013

Apa ini?

Diunduh dari jlo.sagepub.com di PERPUSTAKAAN UNIV LAURENTIAN pada 28 Februari 2013

471724
al of Leadership & Organizational StudiesCarter and Greer © Baker
College 2013
JLO XXX10.1177 / 1548051812471724Journ

Cetak ulang dan izin: http: // www.

sagepub.com/journalsPermissions.nav

Jurnal Studi Kepemimpinan &

Kepemimpinan Strategis: Nilai, Gaya, dan Kinerja

Organisasi
XX (X) 1–19
© Baker College 2013 Cetak

Organisasi Ulang dan izin:

sagepub.com/journalsPermissions.nav
DOI: 10.1177 / 1548051812471724
http://jlo.sagepub.com

Suzanne M. Carter 1 dan Charles R. Greer 1

Abstrak
Para pemimpin strategis ditantang oleh tuntutan pemangku kepentingan agar organisasi memenuhi ukuran kinerja triple bottom line. Meskipun demikian, ada
kekurangan penelitian empiris tentang bagaimana nilai-nilai pemimpin strategis dan gaya kepemimpinan terkait dengan ukuran tersebut. Kami menjelaskan nilai-nilai
dan gaya kepemimpinan yang mapan dan berkembang serta meninjau hasil studi empiris yang menyelidiki hubungan mereka dengan kinerja organisasi.
Kesenjangan dalam pengetahuan kita tentang hubungan semacam itu diidentifikasi dan saran untuk penelitian di masa mendatang disediakan. Sebuah kontinum
gaya kepemimpinan, dari transaksional hingga bertanggung jawab, dikembangkan menggunakan dimensi arti-penting pemangku kepentingan dan hasil kinerja
ekonomi, sosial, dan lingkungan.

Kata kunci

manajemen strategis, kepemimpinan strategis, gaya kepemimpinan, nilai-nilai, kinerja organisasi

Banyak beasiswa selama 30 tahun terakhir telah dikhususkan untuk
analisis dan perbandingan gaya kepemimpinan yang berbeda. Banyak dari
pekerjaan ini telah berurusan dengan transaksional (Bass, 1985; Bass,
Avolio, Jung, & Berson, 2003), transformasional (Bass, 1985; Bass et al.,
2003), dan kepemimpinan karismatik (Conger & Kanungo, 1987),
sedangkan pekerjaan yang lebih baru mulai membahas gaya dan
pendekatan seperti otentik (Avolio & Gardner, 2005), pelayan (Van
Dierendonck, 2011), dan kepemimpinan yang bertanggung jawab
(Waldman & Galvin, 2008). Upaya ini telah memberikan pemahaman yang
lebih baik tentang bagaimana pengaruh gaya kepemimpinan tercermin
dalam hasil kinerja individu, tim, dan kelompok. Namun, sedikit dari
penelitian ini telah dilakukan dalam konteks kepemimpinan strategis.
Sebaliknya itu berfokus pada manajer tingkat bawah dan menengah, 1 Pengetahuan
tentang kepemimpinan strategis sangat penting karena perannya semakin
kritis dan tuntutannya semakin kompleks. Pemimpin strategis tidak lagi
bertanggung jawab hanya untuk memaksimalkan kekayaan pemegang
saham, tetapi diharapkan untuk memenuhi ekspektasi pemangku
kepentingan yang semakin meningkat. Dari inisiatif keberlanjutan hingga
permintaan yang didorong secara sosial dari pelanggan, para pemimpin
strategis dan tim manajemen puncak (TMT) mereka mencoba untuk
memenuhi tantangan dari harapan pemangku kepentingan yang berbeda.
lingkungan bisnis, dan khususnya, apakah nilai dan gaya
kepemimpinan dari para pemimpin strategis kita mempengaruhi
berbagai dimensi kinerja organisasi? Dalam artikel ini, kami (a)
membahas peran nilai-nilai dalam kepemimpinan strategis dan
implikasinya terhadap kinerja organisasi, (b) memeriksa literatur
yang mapan dan muncul tentang gaya kepemimpinan dan
implikasinya terhadap kinerja organisasi, (c) membahas
implikasinya bagi pemimpin strategis harapan pemangku
kepentingan pada hasil multidimensi, dan (d) memberikan saran
untuk penelitian masa depan. Selain itu, karena banyak penelitian
yang berfokus pada gaya kepemimpinan telah dilakukan di domain
yang berbeda, kami mengembangkan dan mengintegrasikan
pekerjaan itu dalam kerangka kerja kepemimpinan strategis.
Evolusi Riset Kepemimpinan Strategis

Ada minat substansial dalam kepemimpinan strategis, seperti yang tercermin

dalam karya Vera dan Crossan (2004), Colbert,

1 Universitas Kristen Texas, FortWorth, TX, AS

Saat peran pemimpin strategis berkembang, kita perlu memahami
bagaimana para pemimpin ini memiliki dampak positif terbesar pada organisasi
Penulis yang sesuai:
kita sambil memenuhi harapan masyarakat. Kesadaran ini mendorong
Suzanne M. Carter, Neely School of Business, Texas Christian University, 2900 Lubbock
pertanyaan berikut: Apa yang diperlukan untuk menjadi pemimpin strategis Avenue, FortWorth, TX 76109, AS
yang sukses saat ini Email: s.carter@tcu.edu

Diunduh dari jlo.sagepub.com di PERPUSTAKAAN UNIV LAURENTIAN pada 28 Februari 2013

2 Jurnal Kepemimpinan & Studi Organisasi XX (X)
Kristof-Brown, Bradley, dan Barrick (2008), dan de Luque, Washburn,
Waldman, dan House (2008). Minat tersebut telah disorot dalam
perlakuan komprehensif dari subjek oleh Finkelstein, Hambrick, dan
Cannella (2009). 2
Sayangnya, kemajuan di bidang ini berjalan lambat dan tidak merata. Akhir
1970-an dan awal 1980-an menandai titik terendah dalam penelitian
kepemimpinan dengan sedikit pengembangan teori baru dan para sarjana
mempertanyakan dampak fundamental dari kepemimpinan (Boal & Hooijberg,
2000). Munculnya penelitian tentang TMT dan teori eselon atas pada
pertengahan 1980-an telah dianggap memainkan peran utama dalam
membangun rasa semangat untuk penelitian kepemimpinan (Boal & Hooijberg,
2000). Meskipun demikian, beberapa sarjana kepemimpinan arus utama
bersikap kritis terhadap penelitian kepemimpinan strategis. Tinjauan
kepemimpinan komprehensif oleh House dan Aditya (1997) menggambarkan
tubuh penelitian kepemimpinan strategis sebagai kebanyakan studi kasus,
diabaikan oleh studi empiris, dan "sebagian besar atheoretical dan. . . sampai
saat ini sebagian besar belum diteliti ”(hlm. 446-447). Bahkan, mereka
menekankan kurangnya penelitian tentang hubungan kepemimpinan strategis
dengan kinerja organisasi (House & Aditya, 1997). Sebuah tinjauan baru-baru
ini juga meminta lebih banyak penelitian tentang kepemimpinan strategis
(Gardner, Lowe, Moss, Mahoney, & Cogliser, 2010).
Meski begitu, sejak akhir 1980-an, pekerjaan teoritis dan empiris substantif dalam
arena kepemimpinan strategis telah mengisi beberapa celah dalam pengetahuan kita dan
kontribusi studi terobosan pada TMT dan teori eselon atas telah substansial (Cannella &
Monroe, 1997; Finkelstein et al., 2009; Hambrick & Mason, 1984). Meskipun demikian,
beberapa pekerjaan telah dibatasi oleh ketergantungan pada variabel demografis sebagai
proxy untuk variabel intervensi (seperti gaya kognitif dan nilai) dan oleh kegagalan untuk
mengukur konsep subjektif (seperti komunikasi dan konflik; Boal & Hooijberg, 2000;
Lawrence, 1997 ; Priem, Lyon, & Dess, 1999). Kegagalan ini menjadi kritis karena bukti
empiris tentang variabel intervening dapat membantu kita lebih memahami hubungan
yang dihipotesiskan. Memang, kebanyakan studi tingkat individu menunjukkan pengaruh
signifikan yang dimiliki gaya dan nilai kepemimpinan pada hasil antara seperti budaya,
perilaku kewarganegaraan organisasi, dan kepuasan kerja (Gardner et al., 2010). Sisi
positifnya, beberapa ahli telah mulai meneliti secara empiris pengaruh gaya
kepemimpinan dalam konteks kepemimpinan strategis. Misalnya, pekerjaan baru-baru ini
telah mempelajari efek pada kinerja organisasi dan hasil antara nilai-nilai pemimpin
strategis (de Luque et al., 2008), gaya kepemimpinan transformasional (Ng & Sears,
2012; Waldman, Siegel, & Javidan, 2006) , dan gaya kepemimpinan karismatik (Waldman
et al., 2006). dan kepuasan kerja (Gardner et al., 2010). Sisi positifnya, beberapa ahli
telah mulai meneliti secara empiris pengaruh gaya kepemimpinan dalam konteks
kepemimpinan strategis. Misalnya, pekerjaan baru-baru ini telah mempelajari efek pada
kinerja organisasi dan hasil antara nilai-nilai pemimpin strategis (de Luque et al., 2008),
gaya kepemimpinan transformasional (Ng & Sears, 2012; Waldman, Siegel, & Javidan,
2006) , dan gaya kepemimpinan karismatik (Waldman et al., 2006). dan kepuasan kerja
(Gardner et al., 2010). Sisi positifnya, beberapa ahli telah mulai meneliti secara empiris
diamati,
pengaruh gaya kepemimpinan dalam konteks kepemimpinan strategis. Misalnya, pekerjaan baru-baru
ini telah
Definisi Kepemimpinan Strategis
Literatur memberikan beberapa perspektif yang membantu mendefinisikan
kepemimpinan strategis. Satu perspektif berfokus pada "eksekutif
Diunduh dari jlo.sagepub.com di PERPUSTAKAAN UNIV LAURENTIAN pada 28 Februari 2013
yang memiliki tanggung jawab keseluruhan untuk sebuah organisasi, karakteristik
mereka, apa yang mereka lakukan, bagaimana mereka melakukannya, dan
khususnya, bagaimana mereka mempengaruhi hasil organisasi ”(Finkelstein et al.,
2009, hal. 4). Para peneliti ini telah mendefinisikan ruang lingkup kepemimpinan
strategis yang mencakup CEO, kepala unit bisnis, TMT, dewan direksi (Finkelstein et
al.,
2009), dan koalisi dominan (Boal & Hooijberg, 2000). Hambrick
telah mendefinisikan kepemimpinan strategis sebagai kepedulian
terhadap seluruh lingkup kegiatan dan pilihan strategis individu di
puncak organisasi. Definisi ini menekankan aspek relasional baik
dari segi kegiatan strategis dan simbolik (Cannella,
2001). Pengaruh yang lebih luas, menyebar, dan bertahan dari kepemimpinan
strategis membedakannya dari kepemimpinan dalam organisasi di tingkat
yang lebih rendah (Goldman & Casey, 2010). 3 Untuk tujuan artikel ini, kami
akan melihat kepemimpinan strategis sebagai perhatian dengan
kepemimpinan "dari" organisasi sebagai lawan "dalam" organisasi (Boal &
Hooijberg, 2000). Perhatian kami tertuju pada individu yang memiliki tanggung
jawab keseluruhan untuk organisasi — bukan hanya CEO tetapi juga koalisi
dominan. 4 Singkatnya, masing-masing perspektif ini menambahkan dimensi
lain pada peran pemimpin strategis dan mencerminkan tantangan yang
meningkat dari berbagai ekspektasi dan terkadang bertentangan.
Dampak Kepemimpinan Strategis
terhadap Kinerja Organisasi
Lalu, bagaimana pemimpin strategis mempengaruhi kinerja organisasi? Konteks
telah memainkan peran penting dalam penelitian awal tentang kepemimpinan
strategis. Memang, beberapa hasil penelitian Lieberson dan O'Connor (1972)
diinterpretasikan sebagai bukti bahwa kepemimpinan memainkan peran sekunder
relatif terhadap pengaruh lingkungan. Di sisi lain, penelitian selanjutnya oleh
Thomas (1988) menemukan bahwa kepemimpinan oleh CEO memiliki dampak
substansial pada laba dan penjualan perusahaan, yang merepresentasikan
penyimpangan dari pandangan Lieberson dan O'Connor. Memang, ada
perdebatan yang berlangsung selama beberapa waktu tentang apakah
kepemimpinan strategis benar-benar penting (Boal & Hooijberg, 2000). Dengan
pengembangan teori eselon atas (Hambrick, 2007; Hambrick & Mason,
1984), dikemukakan bahwa “pengalaman, nilai, dan kepribadian eksekutif sangat
mempengaruhi interpretasi mereka terhadap situasi yang mereka hadapi, dan, pada
gilirannya, mempengaruhi pilihan mereka” (Hambrick, 2007, hal. 334). Pilihan-pilihan
ini, pada gilirannya, mempengaruhi kinerja organisasi.
Prinsip dasar teori eselon atas adalah kita dapat menguji kemungkinan
bahwa tindakan tertentu akan terjadi berdasarkan karakteristik yang dapat
misalnya,
latar belakang
mempelajari efek pada fungsional, pendidikan,
kinerja organisasi dan hasilmasa
antarajabatan,
nilai-nilai dan
pemimpin strategis (de Luque
sebagainya. Nilai berfungsi untuk menyaring informasi dan membawa manajer
pada keputusan dan pilihan strategis tertentu (Hambrick, 2007; Hambrick &
Mason, 1984). Kotak hitam variabel intervening sulit dipelajari mengingat
masalah inheren dari survei CEO dan dominan
Carter dan Greer
koalisi dengan serangkaian tes psikologi (Hambrick,
2007). Selain itu, proses psikologis dan sosial yang sebenarnya belum
dipelajari karena sedikit peneliti yang tertarik dan memiliki keterampilan
untuk meneliti baik proses mikro maupun fenomena makro-organisasi
(Hambrick, 2007).
Untungnya, kami memiliki bukti dari disiplin ilmu lain tentang
pengaruh perilaku pemimpin terhadap kinerja kelompok dan
organisasi. Ada banyak bukti bahwa nilai-nilai kepemimpinan dan
proses psikologis memainkan peran penting pada hasil kelompok dan
organisasi dalam bentuk budaya perusahaan, dan bahkan kinerja
organisasi, misalnya, peningkatan komitmen (Staw & Ross, 1987),
penghindaran risiko (Gilley , McGee, & Rasheed,
2004), dan pembingkaian (Bazerman, 1994). Selain itu, ada minat yang semakin
besar tentang bagaimana nilai dan proses ini dapat mempengaruhi pilihan strategis
dan kinerja organisasi. Sementara penelitian eselon atas cenderung menggunakan
proksi untuk nilai-nilai dan gaya kepemimpinan ini, penelitian tentang pemimpin
tingkat bawah "dalam" organisasi, menggunakan ukuran variabel intervening yang
menarik ini, dapat menginformasikan pemahaman kita tentang bagaimana
pemimpin strategis yang efektif mempengaruhi kinerja organisasi. Kami
memanfaatkan temuan dari disiplin ilmu, seperti psikologi sosial dan perilaku
organisasi, untuk memberikan wawasan tentang pengaruh variabel tersebut.
Evolusi Tampilan Organisasi
Performa
Sebagian besar penelitian tentang kepemimpinan strategis telah
memeriksa efek kinerja organisasi dari perspektif keuangan saja.
Memang, dalam kerangka eselon atas yang asli, indikator kinerja
organisasi mencakup profitabilitas, pertumbuhan, dan kelangsungan
hidup, yang merupakan hasil paling menonjol dalam literatur strategi
(Hambrick & Mason,
1984). Teori pemangku kepentingan telah lama menyatakan bahwa para pemimpin
dan organisasinya bertanggung jawab oleh sejumlah besar pemangku kepentingan
dan bahwa membatasi penilaian efektivitas mereka pada bidang kesuksesan
ekonomi, seperti yang diamati melalui nilai pemegang saham atau laba atas aset
(ROA), adalah picik ( Maak, 2007). Meskipun terdapat bukti bahwa para pemimpin
strategis sering kali menekankan ekonomi daripada tanggung jawab non-ekonomi
(Agle, Mitchell, & Sonnenfeld, 1999; Jawar & McLaughlin, 2001), banyak organisasi
dievaluasi berdasarkan penciptaan nilai mereka di berbagai arena, serta nilai
mereka bagi pemegang saham. Memang, "bisnis dan pemimpin mereka semakin
dimintai pertanggungjawaban atas apa yang mereka lakukan - dan gagal dilakukan
oleh banyak pemangku kepentingan dan masyarakat luas" (Maak, 2007, hlm. 330).
Apa yang diperlukan kemudian, seperti yang dikemukakan Maak (2007), adalah agar
para pemimpin “menggabungkan energi dari konstituen yang berbeda dan
memungkinkan. . . penciptaan jaringan nilai dari berbagai pemangku kepentingan. . .
yang meningkatkan modal sosial dan dengan demikian berkontribusi pada bisnis yang
berkelanjutan dan kebaikan bersama ”(hlm. 329). Selain itu, pemimpin strategis perlu
mengembangkan manusia dan
Diunduh dari jlo.sagepub.com di PERPUSTAKAAN UNIV LAURENTIAN pada 28 Februari 2013
3
modal sosial dalam mengelola hubungan eksternal (Hitt & Ireland, 2002). Modal
sosial tersebut, yang dimiliki bersama dan meningkat dengan penggunaan,
dikembangkan melalui pengakuan dan pemeliharaan hubungan di luar
organisasi itu sendiri (Maak, 2007). Gagasan penciptaan nilai didukung oleh
alasan bahwa perusahaan seharusnya tidak hanya mengoptimalkan kinerja
keuangan jangka pendek, tetapi juga harus menciptakan nilai bersama di
masyarakat dengan menjawab kebutuhan dan tantangan masyarakat, selain
kebutuhan organisasi (Porter & Kramer, 2011) . Dugaan ini diperkuat oleh survei
generasi milenial tahun 2011, yang menemukan bahwa 92% responden
menyatakan bahwa kesuksesan suatu perusahaan harus diukur lebih dari laba.
Ketika diminta menyebutkan tiga istilah untuk tujuan bisnis, 51% menunjukkan
perkembangan masyarakat, sedangkan hanya 39 % menunjukkan laba (Deloitte,
Interpretasi umum tentang pentingnya berbagai ukuran efektivitas
kinerja adalah triple bottom line, yang mengacu pada indikator kinerja
keuangan, sosial, dan lingkungan (Elkington, 1994). Juga disebut
sebagai keuntungan, manusia, dan planet (Fry & Slocum, 2008; Slaper
& Hall, 2011), langkah-langkah ini dipandang berbeda dalam hal
relevansi dan prioritas oleh berbagai pemangku kepentingan
(McWilliams & Siegel, 2011). Ukuran keuangan mencakup hasil seperti
laba atas investasi, pendapatan, dan laba bersih. Secara historis,
sebagian besar ukuran kinerja organisasi bersifat finansial, sejalan
dengan pandangan Friedman tentang maksimalisasi laba (M. Schwartz
& Saiia, 2012). Namun, tindakan sosial, seperti indikator vitalitas
komunitas, kontribusi amal, kesehatan dan kesejahteraan karyawan,
dan komitmen organisasi telah mendapatkan daya tarik (Fry & Slocum,
2008; Slaper & Hall, 2011). Pengukuran lingkungan dari kemampuan
untuk mempengaruhi kelangsungan sumber daya alam (Slaper & Hall,
2011) meliputi konsumsi listrik, limbah berbahaya yang dihasilkan, dan
emisi gas rumah kaca.
Penelitian dalam tanggung jawab sosial perusahaan (CSR) telah
mengakui peran CEO dalam kinerja sosial perusahaan melalui pengaruh
pemimpin pada berbagai pemangku kepentingan (Finkelstein & Hambrick,
1996; Hambrick & Mason, 1984; Werbel & Carter, 2002; Wood, 1991). Para
sarjana juga mulai meneliti bagaimana TMT mempengaruhi kinerja sosial
perusahaan (WM Wong, Ormiston, & Tetlock, 2011). Misalnya, kompleksitas
integratif TMT dan desentralisasi organisasi memainkan peran penting dalam
mencapai tingkat kinerja sosial perusahaan yang lebih tinggi. Pemeriksaan
gaya kepemimpinan telah menemukan bukti signifikan bahwa nilai, yang kita
bahas di bagian berikutnya, memainkan peran kunci dalam gaya, dan dalam
kemampuan pemimpin untuk memenuhi berbagai kebutuhan pemangku
kepentingan (Mitchell, Agle, & Wood, 1997).
Nilai-Nilai Pemimpin Strategis
Baik penelitian teoritis dan empiris tentang nilai-nilai pemimpin
strategis agak terbatas
4 Jurnal Kepemimpinan & Studi Organisasi XX (X)
ada banyak pekerjaan di tingkat mikro. Contoh pada tingkat individu termasuk kerangka
nilai budaya terkenal dari jarak kekuasaan, individualisme, maskulinitas, dan
penghindaran ketidakpastian (Hofstede & Bond, 1988) dan nilai-nilai yang bersaing
Cameron dan Quinn (2006) tentang fleksibilitas versus kontrol dan fokus internal versus
eksternal. Tipologi nilai-nilai budaya SH Schwartz (1999) memberikan contoh lain dengan
tipe-tipe yang mencakup otonomi afektif, konservatisme, egalitarianisme, harmoni,
hierarki, otonomi intelektual, dan penguasaan. Pada tingkat manajerial, nilai-nilai pribadi
manajer, seperti kolektivisme, peningkatan diri, dan nilai-nilai tradisional telah ditemukan
terkait dengan persepsi bawahan tentang kepemimpinan karismatik, yang, pada
gilirannya, terkait dengan kinerja manajerial, upaya bawahan, dan perilaku
kewarganegaraan organisasi bawahan (Sosik, 2005). Telah dikemukakan bahwa
pemimpin karismatik juga berisiko menciptakan kekecewaan karyawan ketika mereka
dianggap munafik terhadap nilai-nilai organisasi, sebagai akibat dari kegagalan untuk
memenuhi komitmen dalam situasi yang berubah dengan cepat (Cha & Edmondson,
2006). Juga, kesesuaian nilai-nilai manajer telah ditemukan untuk memediasi hubungan
antara kepemimpinan karismatik dan frekuensi perilaku menyimpang oleh karyawan
(Brown & Treviño, 2006b). sebagai akibat dari kegagalan untuk memenuhi komitmen
dalam situasi yang berubah dengan cepat (Cha & Edmondson, 2006). Juga, kesesuaian
nilai-nilai manajer telah ditemukan untuk memediasi hubungan antara kepemimpinan
karismatik dan frekuensi perilaku menyimpang oleh karyawan (Brown & Treviño, 2006b).
sebagai akibat dari kegagalan untuk memenuhi komitmen dalam situasi yang berubah
dengan cepat (Cha & Edmondson, 2006). Juga, kesesuaian nilai manajer telah ditemukan
untuk memediasi hubungan antara kepemimpinan karismatik dan frekuensi perilaku
menyimpang oleh karyawan (Brown & Treviño, 2006b).
Dari perspektif kepemimpinan strategis, penyulingan skema nilai dari
berbagai disiplin ilmu telah mengidentifikasi beberapa dimensi yang relevan
yang meliputi kolektivisme, rasionalitas, kebaruan, tugas, materialisme, dan
kekuasaan (Hambrick & Brandon, 1988). Selain itu, nilai dapat dianggap
sebagai instrumental atau terminal (keadaan akhir), dengan nilai terminal
menjadi pribadi atau sosial (Rokeach, 1973). Model telah dikembangkan
dalam konteks kepemimpinan strategis untuk menjelaskan pengaruh
nilai-nilai eksekutif pada pilihan dan perilaku strategis mereka (Finkelstein et
al., 2009; Hambrick & Brandon, 1988). Nilai-nilai di bidang ini telah
didefinisikan sebagai "preferensi yang luas dan relatif bertahan lama untuk
beberapa keadaan" (Hambrick & Brandon, 1988, hal.
5). Nilai-nilai eksekutif dianggap mempengaruhi tindakan mereka, baik secara
langsung maupun tidak langsung (Hambrick & Brandon, 1988). Misalnya, efek
langsung terjadi ketika seorang eksekutif dibimbing oleh nilai-nilai
egalitarianismenya untuk memangkas keuntungan bagi TMT. Sebaliknya, efek
tidak langsung dari nilai-nilai, yang lebih umum daripada efek langsung, terjadi
melalui pengaruhnya terhadap persepsi eksekutif terhadap rangsangan
lingkungan (penyaringan persepsi). Yang penting, kebijaksanaan
dikemukakan untuk memoderasi hubungan antara nilai-nilai dan tindakan
eksekutif (Hambrick & Brandon,
1988). Memang, manajer menunjukkan nilai-nilai pribadi mereka melalui
kemampuan mereka untuk melaksanakan kebijaksanaan (Hemingway &
Maclagan, 2004). Selain itu, telah dikatakan bahwa tindakan eksekutif dan
pilihan strategis dibatasi oleh nilai, gaya kognitif, dan kepribadian
(Finkelstein et al.,
2009). Selain itu, nilai-nilai tidak sama pentingnya. Nilai
Diunduh dari jlo.sagepub.com di PERPUSTAKAAN UNIV LAURENTIAN pada 28 Februari 2013
sesuai dengan hierarki kepentingan (Finkelstein et al., 2009; Wowak & Hambrick,
2010). Ketika para pemimpin strategis dihadapkan pada situasi yang
membutuhkan pilihan di antara opsi-opsi strategis yang berbeda, nilai-nilai mereka
ikut bermain. Kemungkinan pilihan yang dipaksakan mengarahkan perhatian para
pemimpin strategis ke kebutuhan ekspektasi pemangku kepentingan yang saling
bertentangan.
Baru-baru ini, para ahli telah mencatat kurangnya penelitian empiris tentang nilai-nilai
di tingkat kepemimpinan strategis (Finkelstein et al., 2009; Miles, 2007). Memang, fokus
penelitian akademis pada nilai-nilai dan gaya kepemimpinan, yang paling menonjol di
tahun 1970-an, telah turun drastis. Sebaliknya, dari pertengahan 1980-an hingga
baru-baru ini, perhatian yang lebih besar telah dikhususkan untuk topik-topik seperti tim,
aliansi, dan pengetahuan, dengan sedikit perhatian pada gaya dan nilai kepemimpinan
(Miles, 2007). Meskipun mungkin hanya ada hubungan yang lemah antara penelitian
akademis tentang nilai-nilai eksekutif dan praktik organisasi, ideologi mungkin telah
bergeser sedemikian rupa sehingga nilai-nilai berbagi pengetahuan dan inovasi mungkin
telah dirusak (Miles, 2007). Perhatian terkait nilai lainnya adalah bahwa literatur
kepemimpinan teoritis dan empiris telah sangat didominasi oleh perspektif Amerika,
dengan penekanan pada rasionalitas, individualisme, dan tanggung jawab pengikut,
sementara tidak memperhatikan alasan yang melibatkan rasa kewajiban, agama,
non-sentralitas pekerjaan, dan altruisme (House & Aditya, 1997). Meskipun demikian,
hierarki nilai dari para pemimpin strategis mungkin semakin menonjol, mengingat tren
terkini menuju ekspektasi triple bottom line. Memang, komitmen manajer untuk
menangani masalah lingkungan, dan dengan demikian menonjolkan kinerja lingkungan
organisasi, mungkin berasal dari nilai-nilai manajer itu sendiri (Boiral, Cayer, & Baron,
sementara tidak memperhatikan alasan yang melibatkan rasa kewajiban, agama,
noncentralitas pekerjaan, dan altruisme (House & Aditya, 1997). Meskipun demikian,
hierarki nilai dari para pemimpin strategis mungkin semakin menonjol, mengingat tren
terkini menuju ekspektasi triple bottom line. Memang, komitmen manajer untuk
menangani masalah lingkungan, dan dengan demikian menonjolkan kinerja lingkungan
organisasi, mungkin berasal dari nilai-nilai manajer itu sendiri (Boiral, Cayer, & Baron,
sementara tidak memperhatikan alasan yang melibatkan rasa kewajiban, agama,
noncentralitas kerja, dan altruisme (House & Aditya, 1997). Meskipun demikian, hierarki nilai dari para pemimpin s
2009). Selain itu, telah disarankan bahwa perhatian pada penyebab
triple bottom line ini diperhatikan oleh mereka yang berada di tingkat
atas organisasi untuk mengubah dan membentuk nilai dan budaya
organisasi (Fry & Slocum, 2008; Jarnagin & Slocum, 2007) .
Nilai dan Kinerja Organisasi
Terdapat kekurangan bukti empiris yang menghubungkan nilai-nilai
kepemimpinan strategis dengan efektivitas organisasi. Namun, beberapa
variabel perantara telah diperiksa. Sebagai contoh, beberapa peneliti
baru-baru ini mulai meneliti peran nilai dalam mempengaruhi perilaku
kepemimpinan strategis dan telah ditemukan bahwa CEO yang memberi
bobot lebih besar pada nilai-nilai ekonomi dianggap oleh pengikutnya untuk
menunjukkan kepemimpinan otokratis (de Luque et al.,
2008). Sebaliknya, para CEO yang memberi bobot lebih besar pada nilai-nilai pemangku
kepentingan dianggap oleh para pengikutnya untuk menunjukkan kepemimpinan visioner.
Kepemimpinan visioner, bagian dari proses yang lebih luas dari kepemimpinan
transformasional (Sashkin & Sashkin, 2003; Yukl, 2006), telah ditemukan memiliki
pengaruh yang positif.
Carter dan Greer
berpengaruh pada kinerja organisasi melalui variabel mediasi usaha ekstra. Di
sisi lain, kepemimpinan otokrasi tidak ditemukan secara signifikan terkait dengan
kinerja organisasi (de Luque et al., 2008). Dalam salah satu dari beberapa studi
empiris yang melibatkan nilai-nilai CEO, khususnya nilai-nilai “yang berhubungan
dengan lain” versus nilai-nilai “tentang diri sendiri”, para peneliti tidak menemukan
hubungan langsung antara nilai-nilai tersebut dan pengukuran triple bottom line
dari kinerja perusahaan (Agle et al.,
1999). Studi ini hanya menemukan bukti sederhana bahwa nilai-nilai CEO
memoderasi hubungan antara persepsi CEO tentang atribut pemangku
kepentingan dan arti penting yang dirasakan pemangku kepentingan. Juga,
penelitian ini hanya menemukan satu hubungan yang signifikan antara
beberapa ukuran arti-penting yang dirasakan pemangku kepentingan dan
kinerja organisasi. Setiap temuan ini menunjukkan bahwa hasil organisasi yang
berbeda cenderung ditekankan oleh para pemimpin strategis yang
memperhatikan nilai-nilai yang berbeda.
Dengan pandangan ke depan, ada pertanyaan tentang apakah konsep yang
ditekankan dalam program MBA, seperti teori keagenan dan ekonomi biaya
transaksi, akan menyebabkan hierarki nilai pemimpin strategis masa depan
menjadi hampir secara eksklusif berfokus pada uang dan keuntungan (Slater &
Dixon-Fowler, 2010). Sebuah studi baru-baru ini mempertanyakan apakah
nilai-nilai tersebut konsisten dengan pertimbangan triple bottom line dan
pengaruhnya terhadap lingkungan (Slater & Dixon-Fowler, 2010). Meskipun tidak
ada dukungan yang ditemukan untuk alur penalaran ini, pertanyaan tersebut
perlu dipelajari lebih lanjut. Apakah arti-penting masalah mempengaruhi
pemimpin strategis lebih dari nilai-nilai mereka? Atau apakah para pemimpin
strategis merasakan tarikan yang signifikan dari dewan direksi untuk membatasi
perhatian mereka pada kekayaan pemegang saham? Kurangnya bukti mengenai
nilai-nilai kepemimpinan strategis dan kinerja organisasi menunjukkan perlunya
penelitian empiris.
Gaya Kepemimpinan Strategis
Seperti halnya dengan nilai-nilai kepemimpinan strategis, pertanyaan
tentang pengaruh kepemimpinan strategis terhadap kinerja organisasi juga
tetap karena ukuran gaya kepemimpinan tidak tersedia dari data arsip.
Tingkat kesulitan untuk mendapatkan informasi tentang para eksekutif
senior, terutama untuk perusahaan besar, telah dijelaskan sebagai berikut:
“Para eksekutif puncak sangat enggan untuk mengikuti serangkaian tes
psikologi. Perusahaan yang lebih besar dan lebih terlihat, semakin besar
keengganan ”(Finkelstein et al., 2009,
p. 50). Akibatnya, banyak penelitian kepemimpinan empiris yang
membahas faktor-faktor seperti gaya kepemimpinan telah dilakukan pada
tingkat organisasi yang relatif rendah, seperti peleton tentara (Bass et al.,
2003) dan tim (G.Chen, Kirkman, Kanfer, Allen , & Rosen, 2007; Cole,
Bedeian, & Bruch, 2011), bukan di tingkat eksekutif (Waldman et al.,
2006). Selain itu, meskipun ada ribuan studi kepemimpinan, sebagian
besar telah meneliti para pemimpin dan pengikut langsung mereka,
tanpa memperhatikan budaya,
Diunduh dari jlo.sagepub.com di PERPUSTAKAAN UNIV LAURENTIAN pada 28 Februari 2013
5
variabel organisasi lainnya, atasan pemimpin, rekan pemimpin,
pemangku kepentingan eksternal, dan jenis produk atau layanan
yang terlibat (House & Aditya, 1997). Waldman et al. (2006) dan de
Luque et al. (2008) telah mulai memasukkan ukuran gaya atau nilai
pemimpin strategis.
Untuk lebih mengeksplorasi bagaimana gaya kepemimpinan dapat
mempengaruhi pilihan kepemimpinan strategis dan hasil organisasi, selanjutnya
kami memberikan gambaran singkat tentang gaya yang berbeda (untuk pembaca
dari disiplin lain) dan bukti empiris tentang hubungan mereka dengan kinerja
organisasi.
Mapan Perspektif tentang Gaya Kepemimpinan
Beberapa gaya kepemimpinan relevan dengan kepemimpinan strategis,
terutama yang berfokus pada perilaku pemimpin dan yang telah menjadi
subjek penyelidikan yang lebih baru. 5
Di sini, kita akan membahas gaya perilaku yang lebih mapan dari kepemimpinan
transaksional, transformasional, dan karismatik. 6 Kemudian di bagian berikut, kita
akan membahas gaya yang diidentifikasi dengan teori yang muncul tentang
kepemimpinan otentik, pelayan, dan bertanggung jawab. Teori-teori yang muncul
mencerminkan pengakuan para sarjana bahwa para pemimpin mungkin
memperhatikan banyak pemangku kepentingan secara lebih luas daripada di masa
lalu.
Penting untuk dicatat bahwa ada tumpang tindih antara beberapa
dimensi kepemimpinan transaksional, transformasional, dan karismatik.
Misalnya, meta-analisis dari validitas gaya kepemimpinan transaksional
dan transformasional telah menemukan bahwa mereka sangat terkait
namun berbeda dengan cara yang sulit dipisahkan (Judge & Piccolo,
2004). Potensi tumpang tindih antara gaya kepemimpinan transaksional dan
transformasional tercermin dalam deskripsi mereka sebagai “kategori metacatat
luas” (Yukl, 2006, hlm. 263). Selain itu, meskipun kepemimpinan karismatik
memiliki beberapa kesamaan dengan kepemimpinan transformasional, para
sarjana kepemimpinan berpendapat bahwa itu merupakan pendekatan yang
berbeda, sambil mencatat bahwa kejelasan yang lebih besar tentang perbedaan
diperlukan (Pawar & Eastman, 1997; Yukl, 2006). Terlepas dari masalah empiris
ini, kami akan memeriksa gaya kepemimpinan ini secara terpisah.
Tabel 1 merangkum temuan empiris, seperti yang dilaporkan dalam
literatur, tentang hubungan antara gaya kepemimpinan dan hasil triple
bottom line (keuangan, sosial, dan lingkungan) di tingkat organisasi.
Meskipun kami tidak mengklaim bahwa pencarian kami untuk studi
semacam itu komprehensif, kami dipandu oleh niat untuk mendapatkan studi
representatif. Seperti yang ditunjukkan dalam diskusi berikut, hanya ada
sedikit penelitian tentang hubungan gaya kepemimpinan dengan beberapa
hasil triple bottom line.
Kepemimpinan transaksional. Kepemimpinan transaksional dianggap sebagai
proses di mana para pemimpin memberi pengikut dengan transaksi berbasis
penghargaan yang memotivasi mereka
6 Jurnal Kepemimpinan & Studi Organisasi XX (X)

Tabel 1. Gaya Kepemimpinan Strategis dan Hasil Organisasi

Bukti empiris tentang hubungan

Gaya kepemimpinan Keuangan Sosial Lingkungan

Transaksional Identifikasi organisasi

(Epitropaki & Martin, 2005)
Praktik keanekaragaman
dimoderatori oleh usia dan nilai
(Ng & Sears, 2012)
Transformasional Indeks Kinerja Bank Cabang (Geyer & Steyrer, Praktek tanggung jawab sosial
1998) (Waldman, Siegel, &
Javidan, 2006)
Keuntungan (Rowold & Heinitz, 2007) Kinerja karyawan (Nemanich
& Keller, 2007; Piccolo &
Colquitt, 2006)
Pertumbuhan strategis (ROI, peningkatan penjualan, pangsa pasar; Kepuasan kerja (Nemanich & Keller, 2007;
DQ Chen, Preston, & Xia, 2010) Walumbwa, Wang,
Lawler, & Shi, 2004)
Kinerja organisasi yang dirasakan Komitmen Organisasional
(Zhu, Chew, & Spangler, 2005) (Walumbwa et al., 2004)
ROA dimediasi oleh kesesuaian Praktik keanekaragaman
tujuan TMT (Colbert, (Ng & Sears, 2012)
Kristof-Brown, Bradley, &
Barrick, 2008)
Karismatik Laba bersih dimoderatori oleh Upaya ekstra karyawan
ketidakpastian (Waldman, Ramírez, (Rowold & Heinitz, 2007)
House, & Puranam, 2001)
ROE, margin laba bersih,
perubahan strategis
(Waldman, Javidan, & Varella, 2004)
Autentik Pertumbuhan penjualan unit dimediasi oleh kepercayaan Kewarganegaraan organisasi
(Clapp-Smith, Vogelgesang, & Avey, 2009) perilaku (Walumbwa, Avolio,
Indeks pendapatan dan pertumbuhan lapangan kerja Gardner, Wernsing, &
dimediasi oleh nada afektif TMT Peterson, 2008)
(Hmieleski, Cole, & Baron, sedang dicetak)

Pelayan Faktor organisasi berkinerja tinggi Kewarganegaraan organisasi

(kualitas manajemen, keterbukaan dan orientasi tindakan, perilaku (Irving &
orientasi jangka panjang, Longbotham, 2007)
peningkatan berkelanjutan, tenaga kerja Tanggung jawab sosial perusahaan
kualitas) —signifikan dengan pemimpin formal (deWaal (Jin & Drozdenko, 2009)
& Sivro, 2012)
Bertanggung jawab Perhatian ke sekunder
pemangku kepentingan (Buysse
& Verbeke, 2003) Sebuah

Catatan. ROA = laba atas aset; ROE = laba atas ekuitas; ROI = laba atas investasi. Entri sel yang dicetak tebal menunjukkan temuan untuk CEO, sedangkan entri sel yang dicetak miring untuk tim
manajemen puncak.
a. Studi ini tidak memeriksa kepemimpinan yang bertanggung jawab itu sendiri, tetapi mensurvei para pemimpin lingkungan dan menemukan strategi lingkungan proaktif dikaitkan dengan banyak perhatian pemangku
kepentingan.

mencapai (Smith, Montagno, & Kuzmenko, 2004). Banyak penelitian tentang
kepemimpinan transaksional telah difokuskan pada kontinjensi penguatan, seperti
kinerja pengikut dari perilaku yang diinginkan sebagai imbalan atas pujian dan
penghargaan, atau mencegah perilaku yang menjamin disiplin (Bass, 1985; Bass
et al., 2003). Meskipun kepemimpinan transaksional dan ketergantungannya pada
kekuasaan juga memiliki keterbatasan yang serius (misalnya,
potensi manipulasi, kurangnya inspirasi), kepemimpinan transaksional yang efektif
melayani peran berharga dalam menetapkan standar dan ekspektasi kinerja yang
tidak ambigu (Bass, 1985; Bass et al., 2003). Pengertian keadilan dan timbal balik
merupakan bagian dari pendekatan transaksional (Yukl, 2006). Kepemimpinan
semacam itu juga membantu membangun reputasi pemimpin sebagai orang yang
memberikan imbalan yang disepakati dalam kontrak implisit

Diunduh dari jlo.sagepub.com di PERPUSTAKAAN UNIV LAURENTIAN pada 28 Februari 2013

Carter dan Greer
pertukaran untuk kinerja (Bass, 1985; Bass et al., 2003). Alasan kepemimpinan
transaksional sangat mudah. Pengikut yang melaksanakan tanggung jawab
mereka (sebagaimana didefinisikan) diberi penghargaan untuk memenuhi
standar kinerja. Pendekatan ini menggabungkan pengertian kontrak psikologis,
yang dapat memberikan rasa keadilan (Sashkin & Sashkin, 2003).
Kepemimpinan transaksional juga terbukti lebih efektif dalam jangka pendek
dibandingkan dengan jangka panjang (Bass et al., 2003) dan juga digambarkan
sebagai hubungan barter dengan pengikut, yang konsisten dengan hasil jangka
pendek (Sashkin & Sashkin , 2003). Namun, pekerjaan sampai saat ini
menunjukkan bahwa meskipun kepemimpinan transaksional memiliki beberapa
efek positif, pemimpin yang hanya mengandalkan pendekatan ini mungkin tidak
berkinerja baik dalam jangka panjang.
Kepemimpinan transaksional dan kinerja organisasi.
Unsur-unsur kepemimpinan transaksional, seperti memberikan penghargaan
kontingen, telah ditemukan berhubungan positif dengan kinerja dan usaha
karyawan (Bass, 1985). Namun, ketika kontinjensi melibatkan bala bantuan
permusuhan, efektivitas gaya umumnya menurun (Bass, 1985). Menariknya,
penelitian terbaru juga menemukan hubungan positif antara kepemimpinan
transaksional dan praktik keberagaman ketika para pemimpin (CEO) lebih
tua dan memiliki nilai sosial yang lebih tinggi (Ng & Sears, 2012). Karena
keterbatasan kepemimpinan transaksional, ini sering dikontraskan (tidak
disukai) dengan kepemimpinan transformasional (cf. Tucker & Russell, 2004;
Vera & Crossan, 2004). Tidak mengherankan, banyak penelitian empiris
menunjukkan bahwa kepemimpinan transformasional memiliki hasil kinerja
yang lebih baik. Sebagai contoh, pada tingkat organisasi yang lebih rendah,
kepemimpinan transaksional telah ditemukan memiliki hubungan positif
dengan hasil antara dari identifikasi organisasi, tetapi hubungannya tidak
sekuat dengan kepemimpinan transformasional (Epitropaki & Martin, 2005).
Meskipun demikian, pembentukan standar yang jelas, ekspektasi, dan
kepercayaan pada pemimpin yang terjadi dengan kepemimpinan
transaksional yang efektif diperlukan sebagai prasyarat untuk kepemimpinan
transformasional (Bass et al., 2003).
Secara keseluruhan, kami menemukan sedikit penelitian tentang kepemimpinan
transaksional di tingkat pemimpin strategis, meskipun studi tentang CEO sering
membandingkan kepemimpinan transaksional dengan kepemimpinan
transformasional. Pengecualian adalah studi terbaru di tingkat CEO oleh Ng dan
Sears (2012), yang menunjukkan bahwa nilai-nilai sosial memoderasi hubungan
antara kepemimpinan transaksional dan ukuran kinerja hasil sosial. Kami tidak
menemukan studi TMT tentang kepemimpinan transaksional yang terkait dengan
kinerja triple bottom line.
Kepemimpinan transformasional. Berbeda dengan transaksional
kepemimpinan, hubungan pemimpin dan pengikut dalam kepemimpinan
transformasional dapat digambarkan sebagai proses ikatan (Sashkin & Sashkin,
2003). Dalam kepemimpinan transformasional, proses mengembangkan visi,
mengkomunikasikan, dan menginspirasi orang lain untuk mengikuti visi tersebut,
sangatlah penting (Goldman & Casey, 2010; Sashkin & Sashkin, 2003). Memiliki
Diunduh dari jlo.sagepub.com di PERPUSTAKAAN UNIV LAURENTIAN pada 28 Februari 2013
7
telah mengemukakan bahwa kepemimpinan transformasional juga mendorong
perubahan organisasi dengan memasukkan energi ke pengikut (Tucker & Russell,
2004). Perbedaan penting dari gaya transformasional adalah bahwa gaya ini
membantu pengikut mengidentifikasi dengan nilai, misi, dan visi organisasi (Bass
et al.,
2003). Identifikasi seperti itu penting untuk efektivitas pada tingkat di mana para
pemimpin strategis beroperasi. Pemimpin transformasional juga membantu pengikut
memahami pentingnya pekerjaan, mendorong mereka untuk melihat melampaui
kepentingan pribadi mereka untuk kebaikan organisasi yang lebih besar, dan
membantu memenuhi kebutuhan tingkat yang lebih tinggi dari pengikut mereka (Yukl,
2006). Potensi keterkaitan dengan ukuran triple bottom line lebih jelas dengan gaya
transformasional daripada gaya transaksional karena pemimpin seperti itu cenderung
mencerminkan nilai-nilai sosial. Selain itu, gaya transformasional lebih efektif
daripada gaya transaksional dalam konteks lingkungan yang ditandai dengan
ketidakpastian, perubahan, dan stres (Bass et al., 2003).
Beberapa sarjana juga berpendapat bahwa kepemimpinan
transformasional adalah bentuk spesifik dari kepemimpinan strategis yang
"menekankan transformasi anggota organisasi dan penyelarasan individu
dan kepentingan kolektif" (Pawar & Eastman, 1997, hal 84). Selain itu,
juga telah dikemukakan bahwa meskipun kepemimpinan transaksional
dan transformasional diperlukan (Bass, 1985; Bass et al., 2003),
hubungan kepemimpinan transformasional dengan nilai-nilai menyoroti
pentingnya memahami peran nilai dalam kepemimpinan strategis.
Kepemimpinan transformasional dan kinerja organisasi
mance. Jika dibandingkan dengan kepemimpinan transaksional, terdapat
indikasi bahwa efek kinerja kepemimpinan transformasional mungkin lebih
terlihat dalam periode waktu yang lebih lama, seperti akibat dari efek
kepercayaan (Bass et al.,
2003) dan budaya organisasi (Geyer & Steyrer, 1998). Kepemimpinan
semacam itu juga mencerminkan sentuhan yang lebih ringan karena telah
disarankan bahwa pemimpin transformasional memengaruhi pola pikir
internal orang-orang organisasi, budayanya, dan budaya di luar organisasi.
Mereka membantu organisasi beradaptasi lebih efektif dengan
lingkungannya (Tucker & Russell, 2004). Di tingkat individu, kepemimpinan
transformasional ditemukan terkait dengan kinerja karyawan (Nemanich &
Keller, 2007; Piccolo & Colquitt,
2006), kepuasan kerja (Nemanich & Keller, 2007; Walumbwa,
Wang, Lawler, & Shi, 2004), identifikasi organisasi (Epitropaki &
Martin, 2005), dan komitmen organisasi (Walumbwa et al., 2004).
Kepemimpinan transformasional juga telah ditemukan terkait
dengan perilaku kewarganegaraan organisasi dan kinerja
karyawan melalui efek mediasi dari pertukaran pemimpin-anggota
(Wang, Law, Hackett, Wang, & Chen, 2005),
Selain itu, pemimpin transformasional harus memiliki lebih banyak keberhasilan
organisasi dalam lingkungan yang dinamis karena fokus mereka pada membangun
budaya yang menekankan pada sikap proaktif, diberdayakan, dan inovatif (Smith et
al., 2004). Penekanan pada inovasi ini dikatakan untuk mempromosikan
perusahaan
8 Jurnal Kepemimpinan & Studi Organisasi XX (X)
kewirausahaan dan kegiatan pembaruan strategis (Ling, Simsek, Lubatkin,
& Veiga, 2008). Kami menyarankan bahwa banyak karakteristik pemimpin
transformasional cenderung terkait langsung dengan ukuran kinerja yang
diterapkan pada pemimpin strategis saat ini. Misalnya, anggota organisasi
sering melihat ke manajemen puncak mereka untuk menentukan nilai
budaya dan ekspektasi tanggapan organisasi mereka terhadap
lingkungannya.
Meskipun demikian, tidak ada banyak bukti empiris yang
menghubungkan kepemimpinan transformasional dengan kinerja
organisasi, meskipun ada beberapa dukungan untuk bagian dari triple
bottom line. Sebagai contoh, sebuah studi tentang bank menemukan
bahwa kepemimpinan transformasional memiliki dampak yang lebih kuat
pada kinerja cabang dalam jangka panjang, yang diukur dengan indeks
kinerja cabang (misalnya pinjaman dan jumlah rekening; Geyer & Steyrer,
1998), suatu ukuran keuangan. kinerja triple bottom line. Demikian pula,
kepemimpinan transformasional manajer cabang di angkutan umum telah
ditemukan berhubungan positif dengan keuntungan (Rowold & Heinitz,
2007). Pada tingkat strategis, kepemimpinan transformasional oleh CEO
juga ditemukan terkait dengan ukuran persepsi kinerja organisasi (Zhu,
Chew, & Spangler, 2005). Juga telah ditemukan bahwa pemimpin
transformasional CEO cenderung memiliki tingkat kinerja organisasi yang
lebih tinggi (yang diukur dengan ROA) daripada pemimpin
non-transformasional. Efek ini terjadi melalui kemampuan CEO untuk
mencapai kesesuaian tujuan antara mereka dan wakil presidennya (Colbert
et al., 2008). Selain itu, penelitian terbaru yang melibatkan kepala petugas
informasi dan TMT menemukan bahwa kepemimpinan sisi permintaan
(efektivitas dalam strategi, perencanaan, dan visi) secara positif terkait
dengan pertumbuhan strategis organisasi. Dalam penelitian ini,
kepemimpinan sisi permintaan dianggap sebagai bentuk kepemimpinan
transformasional (DQ Chen, Preston, & Xia, 2010). Penelitian lain telah
mengaitkan kepemimpinan transformasional oleh CEO dengan ukuran tiga
lapis, seperti praktik keberagaman (Ng & Sears, 2012) dan kegiatan CSR
(Waldman et al., 2006). Namun, mengingat minat pemimpin
transformasional pada hasil kinerja jangka panjang, terdapat sedikit bukti
yang mengejutkan tentang bagaimana pemimpin transformasional di tingkat
CEO melakukan tindakan lingkungan seperti pengurangan polusi dan
upaya keberlanjutan sukarela. Selain itu, pada tahap ini, terdapat bukti yang
sangat terbatas bahwa kepemimpinan transformasional di tingkat TMT
dikaitkan dengan hasil kinerja triple bottom line.
Kepemimpinan karismatik. Kepemimpinan karismatik melibatkan
menginspirasi orang lain untuk berbagi visi yang sama dan serangkaian nilai
(Murphy & Ensher, 2008; Smith et al., 2004) dan memiliki fokus kolektif (Bligh &
Robinson, 2010). Selain itu, kepemimpinan karismatik berorientasi pada
tindakan (Bligh & Robinson, 2010) dan menyampaikan gerakan menuju visi
yang bertentangan dengan status quo. Ini sering terjadi dengan inspirasi melalui
tindakan yang mungkin dianggap heroik, dengan unsur
Diunduh dari jlo.sagepub.com di PERPUSTAKAAN UNIV LAURENTIAN pada 28 Februari 2013
pengorbanan diri, seperti pengambilan risiko pribadi dan keahlian tidak
konvensional (Conger & Kanungo, 1987; Yukl, 2006) atau perilaku tidak
konvensional (Murphy & Ensher, 2008). Kepemimpinan semacam itu mungkin
juga melibatkan penggunaan bahasa inklusif untuk membangun dukungan di
antara pengikut (Seyranian & Bligh, 2008). Karisma dapat menjadi sangat penting
dalam mempengaruhi tindakan pengikut dan implementasi strategi, meskipun
mungkin kurang penting untuk peran pengambilan keputusan dari para pemimpin
strategis (Cannella & Monroe, 1997).
Efek dari kepemimpinan karismatik yang disosialisasikan berbeda dengan
bentuk yang dipersonalisasi, di mana keinginan untuk kekuasaan difokuskan
pada keuntungan pribadi dengan eksploitasi yang menyertai orang lain
(Waldman et al., 2006). Unsur-unsur kepemimpinan karismatik yang
disosialisasikan, di mana keinginan akan kekuasaan disalurkan untuk
keuntungan organisasi, memiliki relevansi khusus dengan kepemimpinan
strategis. Meskipun hubungan antara gaya ini dan kinerja pada ukuran triple
bottom line sepertinya mungkin, penelitian diperlukan untuk mengkonfirmasi
harapan tersebut. Di sisi lain, aspek negatif dari kepemimpinan karismatik,
seperti kaitan tidak langsungnya dengan narsisme (Galvin, Waldman, &
Balthazard, 2010), telah menjadi topik penelitian. Narsisme adalah karakteristik
dari banyak pemimpin strategis dan dapat memiliki manfaat yang mengejutkan,
misalnya persuasi, pengambilan risiko, dan menarik pengikut. Namun, efek
sampingnya, misalnya, kepekaan terhadap kritik, keterampilan mendengarkan
yang buruk, dan kurangnya empati (Maccoby, 2004), tidak sesuai dengan
kondisi yang diperlukan untuk keberlanjutan.
Kepemimpinan karismatik dan kinerja organisasi.
Efek dari perilaku karismatik dapat terjadi secara tidak langsung,
melalui perubahan pada budaya organisasi dan peningkatan rasa
kohesi serta upaya dari pihak TMT dan kelompok yang lebih
rendah. Kepemimpinan seperti itu juga dapat tercermin dalam
pemodelan peran di tingkat manajemen yang lebih rendah dan
dalam peningkatan kinerja operasional (Waldman & Yammarino,
1999) dan upaya ekstra karyawan (Rowold & Heinitz, 2007). Juga
telah disarankan bahwa karisma yang disosialisasikan akan
menghasilkan integrasi dan transformasi perusahaan yang berhasil
beradaptasi dengan merger, sedangkan karisma yang
dipersonalisasi akan menghasilkan stres, penolakan terhadap
perubahan, dan perputaran (Waldman & Javidan, 2009). Di luar
prediksi teori, ada beberapa bukti empiris hubungan ini. Secara
khusus,
2001), serta laba atas ekuitas. Selain itu, karisma telah ditemukan memiliki
efek positif pada perubahan strategis dalam organisasi (Waldman,
Javidan, & Varella, 2004). Pada tingkat analisis yang lebih rendah, hasil
dari meta-analisis menunjukkan bahwa gaya kepemimpinan karismatik dan
kinerja bawahan secara signifikan berkorelasi pada r =. 21 dan .49 untuk
individu dan kelompok, masing-masing (DeGroot, Kiker & Cross, 2000).
Carter dan Greer
Tidak semua penelitian menemukan hubungan positif antara karisma
dengan kinerja. Satu studi tidak menemukan bukti bahwa karisma CEO
mempengaruhi kinerja organisasi selanjutnya, bahkan setelah ketidakpastian
lingkungan dipertimbangkan (Agle, Nagarajan, Sonnenfeld, & Srinivasan,
2006). Yang lain tidak menemukan bukti adanya hubungan antara karisma
CEO dan kinerja perusahaan yang diukur dengan pengembalian pemegang
saham atau ROA, meskipun CEO yang karismatik mampu mengumpulkan
kompensasi yang lebih tinggi (Tosi, Misangyi, Fanelli, Waldman, &
Yammarino, 2004). Bukti pengaruh kepemimpinan strategis karismatik paling
menonjol dalam komponen keuangan kinerja triple bottom line. Meskipun
demikian, kami tidak menemukan penelitian yang menawarkan bukti bahwa
kepemimpinan karismatik memengaruhi hasil sosial atau lingkungan di tingkat
CEO. Kami juga tidak menemukan studi yang meneliti pengaruh
kepemimpinan karismatik pada hasil kinerja triple bottom line di tingkat TMT.
Singkatnya, penelitian empiris tentang gaya kepemimpinan perilaku yang
lebih mapan memberikan gambaran campuran dari kontribusi gaya
kepemimpinan terhadap kinerja organisasi, beberapa di antaranya mungkin
karena keterbatasan dalam metode penelitian. Diperlukan lebih banyak
penelitian, menggunakan metode yang ditingkatkan dalam banyak kasus,
sebelum kesimpulan yang kuat dapat ditarik.
Perspektif yang Muncul tentang Gaya Kepemimpinan
Ahli teori kepemimpinan telah mengidentifikasi gaya kepemimpinan perilaku
tambahan yang berpotensi mempengaruhi kinerja organisasi pada beberapa
dimensi. Di antaranya adalah pendekatan kepemimpinan otentik dan gaya
pelayan, spiritual, etis, moral, tanggung jawab, dan kewirausahaan. Meskipun
masing-masing gaya ini dapat berkontribusi pada pemahaman kepemimpinan
strategis, kami fokus pada kepemimpinan otentik karena penelitian empiris
yang berkembang, dan pada kepemimpinan yang melayani dan bertanggung
jawab karena minat pada tingkat strategis. Penyelidikan empiris dari gaya
yang muncul ini telah berusaha untuk menentukan apakah gaya tersebut
mempengaruhi kinerja organisasi secara berbeda, baik secara langsung
melalui keputusan strategis CEO, atau secara tidak langsung seperti melalui
perilaku kelompok atau budaya organisasi. Mengingat minat kami pada
dampak kepemimpinan strategis pada kinerja triple bottom line, gaya
kepemimpinan yang muncul ini tampaknya menjanjikan banyak hal. Sebagai
contoh, para pengembang teori kepemimpinan yang bertanggung jawab telah
menyatakan bahwa pemimpin yang bertanggung jawab lebih menekankan
pada hasil triple bottom line organisasi seperti reputasi perusahaan, CSR,
kesehatan lingkungan, dan dimensi kinerja sosial utama lainnya. Kami
sekarang mengalihkan perhatian kami ke gaya ini.
Kepemimpinan yang otentik. Berbeda dengan gaya yang dibahas sampai saat ini,
kepemimpinan otentik adalah pendekatan atau konstruksi akar yang dapat mendasari
gaya kepemimpinan lainnya. Dengan demikian, ini dapat memungkinkan efektivitas gaya
kepemimpinan positif
Diunduh dari jlo.sagepub.com di PERPUSTAKAAN UNIV LAURENTIAN pada 28 Februari 2013
9
(Avolio & Gardner, 2005; Bass & Steidlmeier, 1999). Peneliti perilaku
organisasi telah mengidentifikasi empat dimensi yang membentuk pendekatan
kepemimpinan otentik. Ini termasuk kesadaran diri, transparansi relasional,
perspektif moral yang diinternalisasi, dan pemrosesan yang seimbang (yaitu,
mengevaluasi semua data terkait sebelum membuat keputusan; Walumbwa,
Avolio, Gardner, Wernsing, & Peterson, 2008). Telah diusulkan bahwa
kepemimpinan otentik mempromosikan hubungan saling percaya dengan
pengikut (Gardner, Avolio, Luthans, May, & Walumbwa, 2005). Yang penting,
ukuran kepemimpinan otentik yang menggabungkan dimensi ini telah terbukti
memiliki validitas diskriminan relatif terhadap konstruksi kepemimpinan terkait
seperti kepemimpinan transformasional dan etis (Gardner, Cogliser, Davis, &
Dickens, 2011; Walumbwa et al., 2008). Meskipun penelitian terbaru telah
mendukung validitas diskriminan dari ukuran tersebut, ia juga menunjukkan
perlunya validasi konstruk yang lebih banyak (Neider & Schriesheim, 2011).
Dalam tinjauan mereka terhadap literatur kepemimpinan otentik dan agenda
penelitian, Gardner et al. (2011) mengemukakan bahwa kepemimpinan otentik
sangat terkait dengan kepemimpinan moral (Ladkin & Taylor, 2010) dan
kerangka kerja berbasis nilai lainnya, seperti kepemimpinan etis dan spiritual.
Penelitian berdasarkan wawancara juga menyoroti peran penting dari
nilai-nilai untuk pemimpin otentik, penekanan mereka pada hubungan yang
bermakna dalam jangka panjang, dan semangat mereka untuk apa yang ingin
mereka capai (George, Sims, McLean, & Mayer, 2007). Kepemimpinan otentik
juga telah digambarkan sebagai kemampuan untuk memasukkan
"transformasional, karismatik, pelayan, spiritual atau bentuk kepemimpinan
lainnya ”(Avolio & Gardner, 2005, hlm. 329). Kompatibilitas kepemimpinan
otentik dengan gaya seperti itu, dan potensi efek positifnya, menunjukkan
perlunya penelitian lebih lanjut tentang pendekatan kepemimpinan otentik.
Elemen berbasis nilai dari pendekatan ini juga menunjukkan bahwa pemimpin
otentik mungkin lebih mungkin untuk memenuhi kebutuhan berbagai
pemangku kepentingan dan ekspektasi kinerja triple bottom line.
Kepemimpinan otentik dan kinerja organisasi.
Para peneliti telah menemukan bahwa kepemimpinan otentik
berhubungan positif dengan hasil antara, seperti perilaku
kewarganegaraan organisasi, kepuasan pengikut (Walumbwa et al.,
2008), komitmen organisasi (Walumbwa et al.,
2008), dan kepercayaan dalam kepemimpinan (Clapp-Smith, Vogelgesang, &
Avey, 2009; Walumbwa et al., 2008; CA Wong & Cummings, 2009). Namun,
ada sedikit perhatian terhadap kinerja organisasi dan hanya bukti empiris
terbatas bahwa kepemimpinan otentik terkait dengan hasil organisasi
(Gardner et al., 2011). Meskipun demikian, ada beberapa studi tentang
kinerja di tingkat organisasi, seperti yang melibatkan rantai kecil toko ritel.
Studi ini menemukan bahwa kepemimpinan otentik berhubungan positif
dengan pertumbuhan penjualan unit. Selain itu, kepercayaan dalam
manajemen sebagian memediasi hubungan (Clapp-Smith et al., 2009). Studi
lain menemukan bahwa kinerja organisasi, yang diukur dengan indeks
pendapatan dan pertumbuhan lapangan kerja, secara tidak langsung
10
terkait dengan kepemimpinan otentik melalui nada afektif TMT (Hmieleski,
Cole, & Baron, 2012). Kami tahu tidak ada studi di tingkat CEO atau TMT
yang mengeksplorasi efek potensial dari kepemimpinan otentik terhadap
hasil kinerja triple bottom line lainnya di luar bidang keuangan.
Kepemimpinan yang melayani. Pemimpin yang melayani telah digambarkan sebagai
mereka yang menempatkan kebaikan mereka yang dipimpin di atas kepentingan diri
pemimpin. Pemimpin seperti itu dikatakan menghargai dan mengembangkan orang,
membangun komunitas, dan berbagi kekuasaan dan status untuk kebaikan bersama
setiap individu, organisasi, dan mereka yang dilayani oleh organisasi (Smith et al.,
2004). Mereka juga memimpin dengan memberikan contoh bagi orang lain untuk
diikuti dan menekankan pada hubungan interpersonal yang kuat (Liden, Wayne,
Zhao, & Henderson, 2008). Gaya ini juga dapat dicirikan oleh misi altruistik untuk
melayani orang lain dan kepekaan empatik terhadap kebutuhan mereka (Searle &
Barbuto, 2011). Bentuk kepemimpinan ini juga membahas pentingnya berbagai
pemangku kepentingan. Model konseptual dari kepemimpinan yang melayani
menunjukkan bahwa ada enam karakteristik utama dari pemimpin yang melayani -
memberdayakan dan mengembangkan orang, kerendahan hati, keaslian,
penerimaan interpersonal, memberikan arahan, dan penatalayanan (Van
Dierendonck,
2011). Meskipun demikian, mungkin ada masalah definisi dengan
konstruksi (Avolio, Walumbwa, & Weber, 2009).
Karena kesamaan dari beberapa landasan teoritis baik untuk
kepemimpinan yang melayani dan kepemimpinan transformasional,
perbandingan konseptual telah dilakukan untuk menentukan kontribusi
dari setiap konstruksi (Smith et al., 2004). Dikatakan bahwa pemimpin
yang melayani lebih cenderung ke arah egalitarianisme dan untuk
menciptakan budaya organisasi yang difokuskan pada pertumbuhan
pribadi anggota, yang telah disebut sebagai budaya generatif spiritual
(Smith et al., 2004). Perbedaan antara hamba dan kepemimpinan
transformasional adalah bahwa yang pertama diusulkan agar lebih
efektif dalam lingkungan yang stabil yang memungkinkan pendekatan
perkembangan, sedangkan kepemimpinan transformasional diperlukan
dalam lingkungan yang lebih dinamis (Smith et al., 2004). Contoh dari
servant leadership disediakan oleh TD Industries (http:
//www.tdindustries. Forbes daftar Perusahaan Terbaik untuk Bekerja. Tim
kepemimpinan dari perusahaan milik karyawan ini dianggap berasal dari
kepemimpinan yang melayani (Levering & Moskowitz, 2008). Meskipun
ada sedikit penekanan dalam penelitian empiris tentang kepemimpinan
yang melayani di tingkat strategis, pertanyaan tentang kesesuaiannya
dengan lingkungan yang tidak pasti dan dinamis menunjukkan perlunya
penelitian di masa depan.
Kepemimpinan pelayan dan kinerja organisasi. Meskipun
Ada sedikit penelitian empiris tentang kepemimpinan yang melayani, pada
tingkat individu konstruk telah ditemukan terkait secara positif dengan
kepuasan kerja, masalah keselamatan untuk orang lain, dan komitmen
organisasi pengikut (Avolio et al., 2009). Sebuah studi terbaru oleh de
Waal dan
Diunduh dari jlo.sagepub.com di PERPUSTAKAAN UNIV LAURENTIAN pada 28 Februari 2013
Jurnal Kepemimpinan & Studi Organisasi XX (X)
Sivro (2012) mengemukakan bahwa peran servant leadership
dalam organisasi berkinerja tinggi menunjukkan pengaruh yang
berbeda pada hasil antara seperti keterbukaan dan orientasi
tindakan, orientasi jangka panjang, dan kualitas tenaga kerja,
tergantung pada apakah pemimpin itu dalam peran formal atau
langsung. . Di tingkat tim, hubungan positif juga ditemukan antara
kepemimpinan yang melayani dan efektivitas tim yang dirasakan
(Irving & Longbotham, 2007). Ada kemajuan dalam pengembangan
instrumentasi dan studi validasi yang menunjukkan kekhasan
kepemimpinan yang melayani, yang seharusnya memfasilitasi
penelitian di masa depan (Liden et al., 2008). Meskipun kami tidak
menemukan studi empiris tentang hubungan servant leadership
dengan hasil organisasi baik untuk CEO atau TMT,
2011) atau hasil kinerja triple bottom line lainnya.
Kepemimpinan yang bertanggung jawab. Gaya kepemimpinan yang sangat relevan
yang muncul dari literatur etika adalah gaya pemimpin yang bertanggung jawab. Telah
dikemukakan bahwa kepemimpinan yang bertanggung jawab berbeda dari konstruksi
kepemimpinan lainnya karena mengacu pada teori etika wacana dan memandang
kepemimpinan sebagai interaksi pemimpin-pemangku kepentingan. Selain itu, ia tidak
melihat efektivitas kepemimpinan dalam hal kinerja keuangan sebagai pendorong
perilaku kepemimpinan, melainkan diarahkan untuk mendapatkan solusi yang sah untuk
semua pihak yang terkena dampak (Voegtlin, Patzer, & Scherer, 2012). Tema sentral
dari kepemimpinan tersebut adalah kewajiban untuk menyeimbangkan kebutuhan
berbagai pemangku kepentingan (Waldman & Galvin, 2008). 7 Kepemimpinan yang
bertanggung jawab sangat relevan untuk kepemimpinan strategis. Penerapan
Sarbanes-Oxley Act adalah sebagai tanggapan atas tidak adanya kepemimpinan yang
bertanggung jawab di tingkat strategis dan kegagalan untuk mempertimbangkan efek
pada semua pemangku kepentingan (Waldman & Galvin, 2008).
Berbeda dengan fokus kebanyakan teori kepemimpinan pada hubungan
pemimpin-pengikut, kepemimpinan yang bertanggung jawab menekankan
pendekatan pemangku kepentingan dan lebih menerima gagasan triple bottom line
(Maak & Pless, 2006). Kepemimpinan yang bertanggung jawab melampaui
pandangan budaya tertentu dari kualitas pemimpin etis (Voegtlin et al., 2012).
Contoh kepemimpinan yang bertanggung jawab termasuk secara sukarela
melindungi hak asasi manusia atau standar ketenagakerjaan dalam operasi
multinasional di mana peraturan pemerintah tidak ada atau tidak efektif (Voegtlin et
al., 2012). Contoh lain termasuk mengembangkan jaringan pemangku kepentingan
melalui interaksi dan wacana yang sering dan memobilisasi pemangku
kepentingan, seperti untuk masalah keberlanjutan melalui keterlibatan (Maak,
2007). Pandangan lain dari kepemimpinan yang bertanggung jawab adalah bahwa
itu mencakup teori kepemimpinan lain dan memberikan tipe ideal (Cameron, 2011).
Oleh karena itu, penyelidikan gaya kepemimpinan yang bertanggung jawab dapat
memberikan wawasan unik tentang keefektifan CEO.
Kepemimpinan yang bertanggung jawab dan kinerja organisasi.
Meskipun ada sedikit penelitian yang menghubungkan kepemimpinan yang bertanggung jawab
Carter dan Greer 11

Gambar 1. Kontinum gaya kepemimpinan, arti-penting pemangku kepentingan, dan luasnya hasil kinerja

terhadap kinerja organisasi, ada pekerjaan teoritis yang menyarankan hubungan seperti
itu. Misalnya, kepemimpinan yang bertanggung jawab mengembangkan modal sosial dan
nilai bersama dengan membangun bisnis yang berkelanjutan dan berkontribusi untuk
kebaikan bersama (Maak, 2007). Model kepemimpinan yang bertanggung jawab
baru-baru ini, yang ditampilkan dalam konteks globalisasi, menunjukkan bahwa
kepemimpinan yang bertanggung jawab dapat membantu mengembangkan legitimasi
dan kepercayaan dengan pemangku kepentingan yang lebih luas dan membangun modal
sosial di tingkat makro (Voegtlin et al., 2012). Di tingkat organisasi, model tersebut
menunjukkan bahwa kepemimpinan seperti itu mengarah pada hasil antara, seperti
pengembangan budaya etis dan dorongan CSR. Pengembang model juga menyarankan
strategi lingkungan proaktif yang dirasakan dari organisasi mereka.
Organisasi-organisasi yang memiliki tingkat kepemimpinan lingkungan
tertinggi diketahui memperhatikan lebih banyak pemangku kepentingan
daripada yang lain (Buysse & Verbeke,
2003). Meskipun beberapa sarjana berharap untuk melihat hubungan antara
kepemimpinan yang bertanggung jawab di tingkat manajemen puncak dan kinerja
organisasi, bukti empiris sangat terbatas. Sebagian besar sarjana dengan tulus
menawarkan argumen teoretis mengapa kita mungkin melihat tingkat kinerja
organisasi yang lebih tinggi dalam konteks ini.

bahwa peningkatan modal sosial dan pengejaran tindakan yang sah menyebabkan

peningkatan kinerja organisasi. Para ahli yang meneliti strategi keberlanjutan dan
Kepemimpinan Strategis dan
lingkungan organisasi berpendapat bahwa pemimpin adalah pendorong utama dalam

pengembangan organisasi untuk strategi yang berkelanjutan dan berwawasan lingkungan Stakeholder
(Boiral et al., 2009; Quinn & Dalton, 2009). Kami setuju bahwa harus ada lebih banyak Seperti yang ditunjukkan dalam diskusi sebelumnya dan pada Gambar 1, tinjauan kami

perhatian pada peran kepemimpinan strategis dan nilai-nilai dalam pendirian teoritis tentang gaya yang relevan dengan kepemimpinan strategis dan pengaruhnya terhadap

tentang hubungan antara CSR dan kinerja organisasi (Orlitzky, Siegel, & Waldman, Para kinerja organisasi menunjukkan adanya perhatian yang berkelanjutan untuk kepentingan

ahli yang meneliti strategi keberlanjutan dan lingkungan organisasi berpendapat bahwa pemangku kepentingan, serta pengukuran triple bottom line. Gambar 1 mengungkapkan

pemimpin adalah pendorong utama dalam pengembangan organisasi untuk strategi yang bahwa berbagai pemangku kepentingan yang dipandang oleh para pemimpin sebagai hal

berkelanjutan dan berwawasan lingkungan (Boiral et al., 2009; Quinn & Dalton, 2009). yang menonjol dalam pengambilan keputusan mereka (Mitchell, Agle, & Wood, 1997)

Kami setuju bahwa harus ada lebih banyak perhatian pada peran kepemimpinan strategis meluas dari bawah ke atas dalam urutan dari kepemimpinan transaksional, karismatik,

dan nilai-nilai dalam sikap teoritis tentang hubungan antara CSR dan kinerja organisasi (Orlitzky,transformasional,
Siegel, & Waldman,
pelayan,
Para ahli
hingga
yang
bertanggung
meneliti strategi
jawab.keberlanjutan
(Dapat dikatakan
dan lingkungan
bahwa tatanan
organisasi berpendapat

2011). Dalam studi empiris yang secara tangensial terkait dengan kepemimpinan yang transformasional

bertanggung jawab, para pemimpin lingkungan disurvei untuk menentukan

Diunduh dari jlo.sagepub.com di PERPUSTAKAAN UNIV LAURENTIAN pada 28 Februari 2013

12
dan kepemimpinan karismatik dapat dipertukarkan.) Angka tersebut juga
mencerminkan peningkatan perhatian dan dedikasi oleh para pemimpin
strategis untuk mengukur tiga garis bawah kinerja organisasi, bergerak dari kiri
ke kanan. Ukuran oval yang ditunjukkan pada gambar mewakili sejauh mana
para ahli telah mencurahkan perhatiannya kepada banyak pemangku
kepentingan dan berbagai hubungan hasil kinerja. Selain itu, perhatikan bahwa
konstruksi akar dari kepemimpinan otentik beroperasi di berbagai tingkatan dan
seperti yang dipahami, akan berfungsi untuk meningkatkan efektivitas gaya
kepemimpinan positif. Seperti disebutkan sebelumnya, ada tumpang tindih
konstruk yang signifikan antara gaya kepemimpinan, yang tidak semuanya
tercermin dalam gambar. Gambar 1 hanya berfokus pada gaya kepemimpinan
dan hubungannya dengan arti-penting pemangku kepentingan dan hasil
kinerja.
Adapun sumbu vertikal, diskusi kami tentang pemimpin transaksional
menunjukkan bahwa mereka cenderung lebih menekankan pada transaksi itu
sendiri, bersama dengan perhatian untuk penguatan, keadilan, dan timbal balik,
dan penghargaan bagi pengikut yang menyelesaikan transaksi (Bass, 1985; Bass
et al., 2003; Yukl, 2006). Pemimpin transformasional menekankan pentingnya
melihat melampaui kepentingan pribadi dan ke arah tujuan organisasi. Mereka
mendorong pengikut mereka untuk bekerja demi kebaikan organisasi (Graham,
1991; Yukl, 2006) dan menginspirasi mereka untuk mengikuti visi yang
mentransformasi (Goldman & Casey, 2010; Sashkin & Sashkin, 2003).
Kepemimpinan karismatik (dalam bentuk yang disosialisasikan) serupa dalam hal
ini karena pemimpin semakin merendahkan individu dengan terlibat dalam
tindakan pengorbanan diri dan pengambilan risiko pribadi untuk kebaikan yang
lebih besar (Conger & Kanungo, 1987; Waldman et al., 2006; Yukl, 2006).
Pindah ke perspektif yang muncul tentang kepemimpinan, kami menemukan
bahwa pemimpin otentik menempatkan penekanan substansial pada hubungan,
terutama yang melibatkan perspektif moral (Walumbwa et al., 2008) dan jangka
panjang (George et al.,
2007). Temuan semacam itu menunjukkan pentingnya mempertimbangkan orang
lain. Pemimpin yang melayani tidak hanya menganggap pengikut sebagai perhatian
utama mereka, lebih dari diri mereka sendiri tetapi juga memimpin dengan
perhatian untuk komunitas atau harapan masyarakat juga (Smith et al., 2004).
Pemimpin yang bertanggung jawab dianggap paling selaras dengan kebutuhan
berbagai pemangku kepentingan (Waldman & Galvin, 2008) dan tiga ukuran garis
bawah kinerja (Maak & Pless, 2006). Implikasi dari perluasan kumpulan pemangku
kepentingan, bergerak melintasi kontinum ke tingkat kepemimpinan yang
bertanggung jawab, adalah bahwa para pemimpin strategis yang menghargai dan
terlibat dalam gaya kepemimpinan yang bertanggung jawab mungkin yang paling
efektif dalam memenuhi ekspektasi triple bottom line dari berbagai pemangku
kepentingan. Namun, CEO dan TMT yang sama kemungkinan besar juga akan
sangat terpengaruh karena mereka menanggapi banyak rangkaian pemangku
kepentingan dan ekspektasi kinerja tiga kali lipat. Meskipun pada Gambar 1 kami
menafsirkan literatur teoritis sebagai menyarankan lebih banyak perhatian untuk
kinerja triple bottom line dalam bergerak dari transaksional ke
Diunduh dari jlo.sagepub.com di PERPUSTAKAAN UNIV LAURENTIAN pada 28 Februari 2013
Jurnal Kepemimpinan & Studi Organisasi XX (X)
gaya kepemimpinan yang bertanggung jawab, ada bukti empiris yang tidak mencukupi
saat ini (seperti dirangkum dalam Tabel 1) untuk mendukung kesimpulan seperti itu.
Meskipun demikian, kami merasa bahwa argumen teoritis yang dikemukakan hingga saat
ini akan menjamin pemeriksaan empiris dari beberapa masalah yang belum terselesaikan
ini. Pertama-tama kami menetapkan seperangkat proposisi umum berdasarkan teori yang
ditetapkan hingga saat ini, dan kemudian kami membahas tantangan untuk bergerak
melampaui studi saat ini dengan membuat saran untuk penelitian masa depan:
Proposisi 1: Gaya kepemimpinan pada pemimpin strategis
tingkat berbeda terkait dengan perhatian pada hasil
kinerja triple bottom line organisasi (keuangan, sosial,
dan lingkungan).
Proposisi 2: Sebagai fokus utama pemimpin strategis
Pada perpindahan pemangku kepentingan dari transaksi, ke diri sendiri,
ke organisasi, ke orang lain, ke masyarakat, ada kontinum perubahan
gaya kepemimpinan yang sesuai di tingkat strategis dari transaksional
ke bertanggung jawab.
Kami menafsirkan literatur yang menyiratkan bahwa para pemimpin strategis
memahami pentingnya memenuhi kewajiban keuangan perusahaan, dengan
penekanan pada pertemuan harapan pemegang saham dan pemantauan oleh
dewan direksi. Karenanya, kami tidak mengharapkan penekanan pada hasil
keuangan ini menurun bahkan saat gaya kepemimpinan berpindah dari
transaksional ke bertanggung jawab pada kontinum gaya kepemimpinan. Selain
itu, saat gaya bergerak ke kanan pada kontinum gaya, kami mengharapkan para
pemimpin untuk memperhatikan hasil kinerja yang lebih luas sebagaimana
tercermin dalam hasil triple bottom line:
Proposisi 3: Penekanan pemimpin strategis pada
hasil kinerja keuangan tidak menurun karena gaya
bergeser ke kanan pada kontinum kepemimpinan.
Proposisi 4: Kisaran tiga bot organisasi
tom line performance outcome (finansial, sosial, dan lingkungan)
yang dihadiri oleh para pemimpin strategis, meluas saat gaya
pemimpin strategis berpindah dari transaksional ke bertanggung
jawab.
Arah Masa Depan bagi Peneliti
Seperti yang ditunjukkan dalam diskusi kita, hanya ada sedikit
penelitian empiris tentang hubungan gaya kepemimpinan strategis
dan kinerja organisasi, terutama dalam pertimbangan hasil kinerja
triple bottom line. Kekurangan pekerjaan empiris ini sebagian besar
disebabkan oleh sulitnya memperoleh informasi tentang gaya
kepemimpinan CEO dan TMT (Finkelstein et al., 2009). Akibatnya,
kesimpulan kami dibatasi oleh jumlah penelitian yang tersedia.
Carter dan Greer
Oleh karena itu, diperlukan pemahaman yang lebih baik tentang
faktor-faktor yang menentukan kinerja pemimpin strategis, dengan
menggunakan ukuran efektivitas di luar kinerja keuangan saja. Pada
bagian ini, kami membahas kebutuhan untuk penelitian tentang interaksi
gaya kepemimpinan koalisi dominan, gagasan tentang nilai bersama,
dan pengembangan teori integratif. Kami kemudian membahas perlunya
penelitian tentang tekanan pada pemimpin strategis yang dihasilkan dari
tekanan untuk kinerja triple bottom line dan alternatif co-CEO, sebagai
tanggapan atas tekanan tersebut.
Interaksi Gaya Kepemimpinan Koalisi
Dominan
Kepemimpinan strategis, ketika dibawa kembali ke akarnya dari perspektif eselon atas,
menggambarkan pilihan strategis yang dibuat, tidak hanya oleh CEO organisasi tetapi
juga oleh koalisi dominan (Vera & Crossan, 2004). Dengan sedikit pengecualian,
penelitian tentang bagaimana gaya kepemimpinan mempengaruhi kinerja organisasi
hanya berkaitan dengan gaya kepemimpinan CEO, tanpa mempertimbangkan gaya
koalisi dominan. Masih banyak yang harus dipelajari tentang bagaimana interaksi
berbagai gaya kepemimpinan diterjemahkan ke dalam kinerja organisasi. CEO sering kali
perlu menjadi ambidextrous dalam gaya kepemimpinan mereka, mampu mengadopsi
gaya yang berbeda pada saat yang paling efektif (Vera & Crossan, 2004). Kehadiran
beberapa gaya kepemimpinan di antara koalisi dominan mungkin juga memberikan efek
yang berbeda pada kinerja organisasi (Kendall, 1995). Beberapa studi eselon atas telah
meneliti bagaimana keterpaduan atau keragaman TMT mengarah pada kinerja organisasi
yang berbeda. Misalnya, telah ditemukan bahwa ketidaksamaan nilai organisasi yang
dianut oleh CEO dan anggota TMT berhubungan negatif dengan pandangan anggota
TMT tentang kinerja CEO sebagai pemimpin strategis (Lankau, Ward, Amason, Ng,
Sonnenfeld, & Agle , 2007). Ini, dan masalah serupa mengenai kekompakan TMT dan
keragaman TMT juga harus ditangani dalam kaitannya dengan efektivitas gaya
kepemimpinan. Misalnya, telah ditemukan bahwa ketidaksamaan nilai organisasi yang
dianut oleh CEO dan anggota TMT berhubungan negatif dengan pandangan anggota
TMT tentang kinerja CEO sebagai pemimpin strategis (Lankau, Ward, Amason, Ng,
Sonnenfeld, & Agle , 2007). Ini, dan masalah serupa mengenai kekompakan TMT dan
keragaman TMT juga harus ditangani dalam kaitannya dengan efektivitas gaya
kepemimpinan. Misalnya, telah ditemukan bahwa ketidaksamaan nilai organisasi yang
dianut oleh CEO dan anggota TMT berhubungan negatif dengan pandangan anggota
TMT tentang kinerja CEO sebagai pemimpin strategis (Lankau, Ward, Amason, Ng,
Sonnenfeld, & Agle , 2007). Ini, dan masalah serupa mengenai kekompakan TMT dan keragaman
Lebih banyak studi tentang hubungan antara gaya kepemimpinan TMT
dan efektivitas organisasi diperlukan. Sebuah studi awal dalam baris
penyelidikan ini menemukan bahwa TMT bekerja dengan dan melaporkan
kepada pemimpin CEO transformasional cenderung lebih cenderung ke
arah pengambilan risiko. Ada juga lebih banyak desentralisasi tanggung
jawab. Kedua hasil tersebut terkait dengan kewirausahaan perusahaan
(Ling et al., 2008). Dinamika TMT, seperti rasa kendali atas lingkungan,
kohesi tim, dan fleksibilitas intelektual tim, juga ditemukan terkait
(berbeda) dengan ciri kepribadian CEO, yang diukur dengan kesadaran,
stabilitas emosional, keramahan, dan ekstraversi dan keterbukaan (
Peterson, Smith, Martorana, & Owens, 2003).
Diunduh dari jlo.sagepub.com di PERPUSTAKAAN UNIV LAURENTIAN pada 28 Februari 2013
13
Di Luar Hasil Kinerja Keuangan
Menjadi lebih umum untuk menemukan perusahaan bergerak
melampaui gagasan CSR untuk menciptakan nilai bersama (Porter &
Kramer, 2011; M. Schwartz & Saiia, 2012). Selain itu, ada pendapat
bahwa nilai bersama dapat ditangkap di berbagai tingkat organisasi
melalui keputusan strategis yang dibuat di seluruh rantai nilai (Porter &
Kramer, 2011). Keputusan mengenai pengadaan, efisiensi operasi,
keputusan sumber daya manusia, dan sebagainya, berpotensi
menguntungkan tidak hanya organisasi tetapi juga masyarakat.
Kemampuan pemimpin strategis untuk menghasilkan modal sosial (Hitt
& Ireland, 2002; Maurer, Bansal, & Crossan, 2011) merupakan elemen
penting dalam mengembangkan nilai bersama antara perusahaan dan
masyarakat. Tidak mengherankan, TMT perusahaan publik ditekan
untuk melampaui ukuran kinerja pemegang saham. Memang,
pengukuran ini sulit untuk dikembangkan dan seringkali sulit untuk
memastikan bagaimana berbagai pemangku kepentingan akan
menafsirkan tindakan tersebut (McWilliams & Siegel, 2011). Meski
begitu, beberapa organisasi, seperti usaha sosial, sedang disusun
dengan cara yang inovatif untuk memungkinkan misi selain dari
memaksimalkan keuntungan. Organisasi-organisasi ini, yang para
pemimpinnya bisa dibilang memiliki kelompok pemangku kepentingan
yang jauh lebih beragam untuk dipuaskan, mungkin menemukan
bahwa pendekatan triple bottom line meregangkan pemimpin strategis
mereka melampaui kemampuan mereka. Jelas dari tinjauan kami
terhadap studi empiris di tingkat kepemimpinan strategis bahwa
komposisi TMT telah diabaikan dalam penyelidikan hubungan antara
gaya kepemimpinan dan hasil kinerja triple bottom line.
Teori Integratif
Peneliti didorong untuk mengembangkan lebih banyak teori
integratif agar kita lebih memahami, antara lain, apakah satu gaya
kepemimpinan lebih atau kurang efektif, tergantung pada tuntutan
pemimpin maupun pengikut (Avolio, 2007). Pendekatan integratif
cenderung
relevan
TMT juga harus ketika
ditangani dalampara sarjana
kaitannya mempelajari
dengan efektivitas gayakepemimpinan
kepemimpinan.
di tingkat strategis. Selain itu, ada konteks kritis, seperti organisasi
yang menghadapi lingkungan dinamis, di mana pemimpin
kemungkinan besar akan menggunakan TMT lebih banyak ketika
sampai pada keputusan strategis (Avolio, 2007). Memang, Sharma
(2000), dalam mempelajari perusahaan di industri minyak dan gas
Kanada, menemukan bahwa manajer yang menafsirkan masalah
lingkungan sebagai peluang daripada ancaman, cenderung terlibat
dalam strategi lingkungan sukarela lebih dari yang lain.
14
Tekan Pemimpin Strategis
Seperti disebutkan sebelumnya, kinerja para pemimpin strategis dinilai oleh
berbagai pemangku kepentingan berdasarkan berbagai kriteria yang mencakup
ukuran keuangan (pemegang saham sebagai pemangku kepentingan utama),
sosial (karyawan, komunitas pada umumnya), dan lingkungan (kelompok
pengawas, pemerintah). Para pemimpin strategis semakin terjepit oleh tuntutan
pemangku kepentingan yang saling bertentangan. Dengan tuntutan yang lebih
besar pada para pemimpin strategis, ada peningkatan yang sesuai dalam
pergantian mereka. Memang, omset tahunan CEO telah meningkat dari sekitar
5% pada 1990-an menjadi sekitar 15% dari 2005 hingga 2009, dengan rata-rata
masa jabatan CEO sekarang pada 4,8 tahun (Stoddard, 2009). Selain itu, studi
akademis telah menemukan peningkatan substansial dalam tingkat
pemberhentian CEO sejak 1980-an (Wiersema & Zhang,
2011). Indikator kegagalan kepemimpinan ini menandakan perlunya pemahaman yang
lebih baik tentang kepemimpinan strategis dan perubahan peran dan tuntutan yang
ditempatkan pada pemimpin tersebut. Mediator yang paling sering dikutip dari
kemampuan eselon atas untuk mempengaruhi kinerja organisasi adalah kebijaksanaan
manajerial (Hambrick & Mason, 1984). Mungkin kurangnya keleluasaan akibat dari
lebih banyaknya pemangku kepentingan yang mempengaruhi, yang menyoroti
perlunya penelitian tentang masalah ini.
Co-CEO sebagai Respon untuk Meningkatnya
Permintaan
Dengan tekanan yang lebih besar untuk memenuhi ukuran triple bottom line dan dengan
lebih banyak pemangku kepentingan yang menjadi tanggung jawab CEO, beberapa
perusahaan telah memilih untuk mempekerjakan dua CEO untuk menangani tanggung
jawab tersebut. Selama 30 tahun terakhir, telah terjadi peningkatan dalam perusahaan
yang dipimpin oleh dual atau co-CEO (Love & Priem, 2007). Misalnya, SAP, yang
menghadapi prospek pertumbuhan yang tertinggal, baru-baru ini kembali ke pendekatan
dual-CEO (Fuhrmans, 2010). Contoh lain dari perusahaan yang telah menggunakan
pengaturan di beberapa titik termasuk Chrysler, Dell Computers, Nordstrom, Swab &
Associates, Unilever (Love & Priem,
2007), Research inMotion (Savitz, 2012), dan Martha Stewart Living
Omnimedia (Gershberg & MacMillan, 2008).
Sejauh mana gaya kepemimpinan CEO, ketika dipasangkan bersama,
mempengaruhi kinerja organisasi dapat memberikan pertanyaan yang
menarik untuk penelitian di masa depan. Menariknya, pengaturan co-CEO
telah digunakan untuk beberapa waktu di Eropa serta Asia (Love & Priem,
2007) dan agak umum dalam bisnis keluarga (Astrachan & Aronoff, 1997).
Interaksi gaya kepemimpinan dari co-CEO dan anggota TMT lainnya dapat
memberikan pertanyaan yang menarik juga. Misalnya, banyak perusahaan
seperti Best Buy, Citigroup, Deloitte, dan Prudential Financial (Ethics and
Compliance Officer Association, 2012) telah menunjuk petugas etika untuk
menangani banyak sekali tanggung jawab yang terkait dengan upaya
menuju pendekatan triple bottom line. Petugas ini kemungkinan besar
memiliki kepemimpinan yang berbeda
Diunduh dari jlo.sagepub.com di PERPUSTAKAAN UNIV LAURENTIAN pada 28 Februari 2013
Jurnal Kepemimpinan & Studi Organisasi XX (X)
gaya dari CEO mereka. Pentingnya langkah-langkah dan kegagalan triple bottom
line dalam hal ini telah tercermin dalam proposisi bahwa pengaturan co-CEO
dapat diadopsi sebagai tanggapan terhadap pelanggaran hukum yang serius
(Love & Priem, 2007). Pertanyaan penelitian yang sangat relevan adalah apakah
gaya kepemimpinan ganda tertentu di antara anggota TMT cenderung
meningkatkan atau mengurangi hasil kinerja secara keseluruhan.
Kesimpulan
Sebagaimana dicatat dalam diskusi kami, hanya ada sedikit penelitian tentang
hubungan nilai-nilai pemimpin strategis dengan kinerja organisasi. Di sisi lain,
seperti disebutkan sebelumnya, ada beberapa penelitian yang menjanjikan
baru-baru ini, yang menunjukkan bahwa nilai-nilai yang menekankan ekonomi
dan kepedulian terhadap pemangku kepentingan, masing-masing, terkait dengan
gaya kepemimpinan yang berbeda, yang pada gilirannya, terkait secara berbeda
dengan kinerja organisasi (de Luque dkk.,
2008). Selain itu, pekerjaan terbaru telah menyoroti hubungan antara nilai-nilai
pemimpin strategis dan inovasi dan telah meminta para peneliti untuk melihat
lebih dekat pada nilai-nilai (Miles, 2007). Sebagaimana dicatat, nilai-nilai CEO
akan menjadi lebih penting di masa depan karena mereka menyeimbangkan
trade-off dari pengukuran kinerja triple bottom line.
Demikian pula, hanya ada penelitian empiris terbatas tentang hubungan
antara gaya kepemimpinan strategis dan kinerja organisasi. Meskipun
demikian, kami menemukan dukungan konseptual untuk gagasan bahwa ada
kemajuan dari transaksional menuju kepemimpinan yang bertanggung jawab
pada dimensi pemangku kepentingan yang dilandasi oleh pandangan
pemangku kepentingan yang relatif sempit di satu sisi dan pandangan
pemangku kepentingan yang luas di sisi lain. Kami juga menemukan
dukungan konseptual untuk gagasan bahwa perkembangan gaya
kepemimpinan ini mungkin juga dipetakan pada dimensi kinerja triple bottom
line dari finansial ke sosial hingga lingkungan. Pemetaan gaya kepemimpinan
pada kedua dimensi ekspansifitas pemangku kepentingan dan kinerja triple
bottom line ini, masing-masing, memberikan pandangan integratif dari
beberapa konsep penting dalam kepemimpinan strategis. Pandangan
integratif seperti itu dapat memberikan struktur yang berguna untuk literatur
yang agak terfragmentasi. Namun, seperti yang telah kita bahas sebelumnya,
penelitian empiris diperlukan untuk mendukung gagasan tersebut. Ringkasan
penelitian empiris kami pada Tabel 1 mengidentifikasi beberapa kesenjangan
yang harus diatasi. Karena peran pemimpin strategis terus berkembang,
perhatian terhadap implikasi kinerja dari perubahan ini diperlukan.
Ucapan Terima Kasih
Para penulis ingin mengucapkan terima kasih atas komentar-komentar yang sangat membantu dari
Garry Bruton, Bill Gardner, Richard Priem, dan John Slocum.
Catatan penulis
Kedua penulis memberikan kontribusi yang sama dan tercantum menurut abjad.
Carter dan Greer
Deklarasi Benturan Kepentingan
Penulis menyatakan tidak ada potensi konflik kepentingan sehubungan dengan
penelitian, kepenulisan, dan / atau publikasi artikel ini.
Pendanaan
Penulis tidak menerima dukungan finansial untuk penelitian, kepengarangan, dan /
atau publikasi artikel ini.
Catatan
1. Meskipun banyak penelitian telah meneliti pengaruh gaya kepemimpinan dan
nilai-nilai pada hasil tingkat individu seperti kepercayaan dan sikap kerja yang
positif, dalam artikel ini kami fokus pada hasil tingkat kelompok dan organisasi.
Sedangkan Finkelstein et al. (2009) perlakuan kepemimpinan strategis bersifat
2. komprehensif, fokus kami pada nilai-nilai dan gaya kepemimpinan memberikan
perspektif yang berbeda, yang tercermin hanya dalam 15% referensi umum.
3. Syarat kepemimpinan pengawas kadang-kadang digunakan dalam literatur
strategi untuk merujuk pada kepemimpinan selain itu pada tingkat strategis. Kami
menghindari penggunaan istilah ini karena konotasinya yang agak merendahkan.
4. Kepemimpinan strategis juga telah dijelaskan dalam istilah yang lebih
perilaku, seperti mengantisipasi dan berpikir strategis (Ireland & Hitt, 2005)
serta dalam hal kegiatan (Boal & Hooijberg, 2000). Contoh kegiatan
tersebut termasuk pengambilan keputusan strategis, visioning,
mengembangkan kapabilitas, dan menanamkan nilai-nilai (Boal &
Hooijberg, 2000), dan berfungsi sebagai boneka dan penghubung dengan
seluruh organisasi (Mintzberg, 1973). Telah disarankan bahwa aktivitas
paling mendasar dari kepemimpinan strategis berkaitan dengan
membangun dan mempertahankan kapasitas penyerapan, kapasitas
adaptif, dan kebijaksanaan manajerial (membedakan variasi lingkungan;
Boal & Hooijberg, 2000). Beberapa aktivitas paling kritis dari para pemimpin
strategis adalah pemindaian lingkungan dan perumusan strategi (Goldman
& Casey, 2010; Yukl,
5. Sashkin dan Sashkin (2003) mengklasifikasikan penelitian kepemimpinan
menurut tiga tema, yang meliputi sifat, perilaku, dan konteks. Karena minat
yang direfleksikan oleh literatur strategi kontemporer, pembahasan kami
berfokus pada konstruksi kepemimpinan yang termasuk dalam tema perilaku.
6. Sementara gaya kepemimpinan klasik, seperti orang versus orientasi tugas, adalah
konsep dasar, kami fokus pada gaya atau pendekatan yang menjadi minat
kontemporer. Kami juga menggunakan istilah tersebut gaya secara inklusif, seperti
dalam Eagly, Johannesen-Schmidt, dan van Engen (2003), Oreg dan Berson
(2011), Vinkenburg, van Engen, Eagly, dan Johannesen-Schmidt (2011), Weichun,
Riggio, Avolio, dan Sosik (2011) , dan lain-lain.
7. Perlu dicatat bahwa teori kepemimpinan lain mengambil perspektif etika
juga. Misalnya, Brown dan Treviño (2006a), menunjukkan bahwa
kepemimpinan etis memiliki perhatian yang sama untuk dimensi moral
kepemimpinan dengan kepemimpinan spiritual, otentik, dan
transformasional. Untuk menjaga kita
Diunduh dari jlo.sagepub.com di PERPUSTAKAAN UNIV LAURENTIAN pada 28 Februari 2013
15
fokus diskusi, kami akan membahas penelitian yang dilakukan secara khusus tentang
"kepemimpinan yang bertanggung jawab."
Referensi
Agle, BR, Mitchell, RK, & Sonnenfeld, JA (1999). Siapa mat-
ters ke CEO? Investigasi atribut dan arti-penting pemangku kepentingan,
kinerja perusahaan, dan nilai-nilai CEO. Akademi Jurnal Manajemen, 42, 507-525.
Agle, BR, Nagarajan, NJ, Sonnenfeld, JA, & Srinivasan, D.
(2006). Apakah karisma CEO itu penting? Analisis empiris tentang
hubungan antara kinerja organisasi, ketidakpastian lingkungan, dan
persepsi tim manajemen puncak tentang karisma CEO. Akademi Jurnal
Manajemen, 49, 161-174. Astrachan, JH, & Aronoff, CE (1997).
Menjadikan co-CEO
pengaturan yang efektif. Nation's Business, 85 ( 7), 55-56.
Avolio, BJ (2007). Mempromosikan lebih banyak strategi integratif untuk
pembangunan teori kepemimpinan. Psikolog Amerika, 62, 25-33. Avolio, BJ, &
Gardner, WL (2005). Kepemimpinan yang otentik
pengembangan: Mengenal akar dari bentuk-bentuk kepemimpinan yang positif. Leadership
Quarterly, 16, 315-338.
Avolio, BJ, Walumbwa, FO, & Weber, JT (2009). Pemimpin-
kapal: Teori saat ini, penelitian, dan arah masa depan. Review Tahunan
Psikologi, 60, 421-449.
Bass, BM (1985). Kepemimpinan: Bagus, lebih baik, terbaik. Organisasi
Dynamics, 13 ( 3), 26-40.
Bass, BM, Avolio, BJ, Jung, DI, & Berson, Y. (2003). Pra-
kinerja unit dicting dengan menilai kepemimpinan transformasional dan
transaksional. Jurnal Psikologi Terapan, 88,
207-218.
Bass, BM, & Steidlmeier, P. (1999). Etika, Karakter, dan
perilaku kepemimpinan transformasional yang otentik. Kepemimpinan Triwulanan, 10, 181-217.
Bazerman, MH (1994). Pertimbangan dalam pengambilan keputusan manajerial
ing ( Edisi ke-3). NewYork, NY: John Wiley.
Bligh, MC, & Robinson, JL (2010). Apakah Gandhi "charis-
matic ”? Menjelajahi kepemimpinan retoris Mahatma Gandhi. Leadership
Quarterly, 21, 844-855.
Boal, K., & Hooijberg, R. (2000). Penelitian kepemimpinan strategis:
Bergerak. Leadership Quarterly, 11, 515-549.
Boiral, O., Cayer, M., & Baron, C. (2009). Logika tindakan
kepemimpinan lingkungan: Perspektif perkembangan. Jurnal Etika
Bisnis, 85, 479-499.
Brown, MK, & Treviño, LK (2006a). Kepemimpinan etis:
Review dan arah masa depan. Leadership Quarterly, 17,
595-616.
Brown, MK, & Treviño, LK (2006b). Karismatik yang disosialisasikan
kepemimpinan, kesesuaian nilai, dan penyimpangan dalam kelompok kerja.
Jurnal Psikologi Terapan, 91, 954-962.
Buysse, K., & Verbeke, A. (2003). Lingkungan proaktif
strategi: Perspektif manajemen pemangku kepentingan. Jurnal Manajemen
Strategis, 24, 453-470.
Cameron, K. (2011). Kepemimpinan yang bertanggung jawab sebagai pemimpin yang berbudi luhur-
kapal. Jurnal Etika Bisnis, 98, 25-35.
16
Cameron, KS, & Quinn, RE (2006). Mendiagnosis dan mengubah
budaya organisasi: Berdasarkan kerangka nilai bersaing ( Edisi revisi).
San Francisco, CA: Jossey-Bass. Cannella, AA, Jr. (2001). Eselon atas:
Donald Hambrick aktif
eksekutif dan strategi. Akademi Eksekutif Manajemen, 15 ( 3), 36-42.
Cannella, AA, Jr., & Monroe, MJ (1997). Perspektif kontras
tives tentang para pemimpin strategis: Menuju pandangan manajer puncak yang lebih
realistis. Jurnal Manajemen, 23, 213-237.
Cha, SE, & Edmondson, AC (2006). Ketika nilai menjadi bumerang:
Kepemimpinan, atribusi, dan kekecewaan dalam organisasi yang digerakkan oleh nilai.
Leadership Quarterly, 17, 57-78.
Chen, DQ, Preston, DS, & Xia, W. (2010). Anteseden dan
efek dari kepemimpinan sisi penawaran dan sisi permintaan CIO. Jurnal
Sistem Informasi Manajemen, 27, 231-272.
Chen, G., Kirkman, BL, Kanfer, R., Allen, D., & Rosen, B.
(2007). Studi multilevel tentang kepemimpinan, pemberdayaan, dan
kinerja dalam tim. Jurnal Psikologi Terapan, 92,
331-349.
Clapp-Smith, R., Vogelgesang, GR, & Avey, JB (2009).
Kepemimpinan otentik dan modal psikologis positif. Jurnal
Kepemimpinan & Studi Organisasi, 15, 227-240. Colbert, AE,
Kristof-Brown, AL, Bradley, BH, & Barrick, MR
(2008). Kepemimpinan transformasional CEO: Peran kesesuaian
kepentingan tujuan dalam tim manajemen puncak. Jurnal Akademi
Manajemen, 51, 81-96.
Cole, MS, Bedeian, AG, & Bruch, H. (2011). Menghubungkan pemimpin
perilaku dan konsensus kepemimpinan untuk kinerja tim: Mengintegrasikan model
konsensus dan dispersi langsung dari komposisi kelompok. Leadership Quarterly,
22, 383-398.
Conger, JA, & Kanungo, RN (1987). Menuju suatu perilaku
teori kepemimpinan karismatik dalam pengaturan organisasi.
Akademi Tinjauan Manajemen, 12, 637-647.
DeGroot, T., Kiker, DS, & Cross, TC (2000). Sebuah meta-analisis
untuk meninjau hasil organisasi yang terkait dengan kepemimpinan
karismatik. Jurnal Ilmu Administrasi Kanada, 17,
356-372.
Deloitte. (2012). Untuk apa bisnis: TheMillennial Survey 2011.
Diambil dari http://www.deloitte.com/business-society
de Luque, MS, Washburn, NT, Waldman, DA, & House, RJ
(2008). Keuntungan tak berbalas: Bagaimana pemangku kepentingan dan nilai
ekonomi berhubungan dengan persepsi bawahan tentang kepemimpinan dan kinerja
perusahaan. Ilmu Administrasi Quarterly, 53, 626-654. de Waal, A., & Sivro, M. (2012).
Hubungan antara hamba
kepemimpinan, kinerja organisasi, dan kerangka kerja organisasi
berkinerja tinggi. Jurnal Kepemimpinan & Studi Organisasi, 19, 173-190.
Eagly, AH, Johannesen-Schmidt, MC, & van Engen, ML
(2003). Gaya transformasional, transaksional, dan laissez-faire: Sebuah
meta-analisis yang membandingkan wanita dan pria. Buletin Psikologis, 129, 569-591.
Elkington, J. (1994). Menuju perusahaan yang berkelanjutan: Menang-
strategi bisnis win-win untuk pembangunan berkelanjutan.
Tinjauan Manajemen California, 36 ( 2), 90-100.
Diunduh dari jlo.sagepub.com di PERPUSTAKAAN UNIV LAURENTIAN pada 28 Februari 2013
Jurnal Kepemimpinan & Studi Organisasi XX (X)
Epitropaki, L., & Martin, R. (2005). Peran moderasi dari individu
perbedaan vidual dalam hubungan antara persepsi kepemimpinan
transformasional / transaksional dan identifikasi organisasi. Leadership
Quarterly, 16, 569-589.
Asosiasi Pejabat Etika dan Kepatuhan. (2012). Dewan
Direktur. Diambil dari http://www.theecoa.org/imis15/ ECOAPublic /
ABOUT_THE_ECOA / Board_of_Directors /
ECOAPublic / AboutContent / BoardContent / Board_Members.
aspx? hkey = 88467554-18e7-4560-bea9-256ddb3185dd
Finkelstein, S., & Hambrick, DC (1996). Kepemimpinan strategis:
Eksekutif puncak dan pengaruhnya terhadap organisasi. Minneapolis / St. Paul,
MN: Barat.
Finkelstein, S., Hambrick, DC, & Cannella, AA, Jr. (2009).
Kepemimpinan strategis: Teori dan penelitian tentang eksekutif, tim manajemen
puncak, dan dewan. New York, NY: Oxford University Press.
Fry, LW, & Slocum, JW, Jr. (2008). Memaksimalkan triple bot-
tom line melalui kepemimpinan spiritual. Dinamika Organisasi, 37, 86-96.
Fuhrmans, V. (2010, 7 Februari). Kepala SAP berhenti: Langkah Co-CEO
di. The Wall Street Journal, p. B3.
Galvin, BM, Waldman, DA, & Balthazard, P. (2010). Penglihatan-
Kualitas komunikasi ary sebagai mediator hubungan narsisme dengan
atribusi karisma pemimpin. Psikologi Personalia, 63, 509-537.
Gardner, WL, Avolio, BJ, Luthans, F., May, DR, &
Walumbwa, F. (2005). "Dapatkah Anda melihat diri saya yang sebenarnya?" Model
pengembangan pemimpin dan pengikut otentik berbasis diri. Leadership Quarterly, 16, 343-371.
Gardner, WL, Cogliser, CC, Davis, KM, & Dickens, MP
(2011). Kepemimpinan otentik: Tinjauan literatur dan agenda
penelitian. Leadership Quarterly, 22, 1120-1145. Gardner, WL, Lowe,
KB, Lumut, TB, Mahoney, KT, &
Cogliser, CC (2010). Kepemimpinan ilmiah dari studi kepemimpinan:
Sebuah tinjauan Dekade kedua The Leadership Quarterly, 2000-2009.
Leadership Quarterly, 21, 922-958. George, B., Sims, P., McLean, AN, &
Mayer, D. (2007). Dis-
menutupi kepemimpinan otentik Anda. Tinjauan Bisnis Harvard, 85 ( 2), 129-138.
Gershberg, M., & MacMillan, R. (2008, 11 Juni). Martha Stewart
CEO Hidup Lyne mundur. Reuters.com. Diambil dari
http://www.reuters.com/article/2008/06/11/us-marthastewartidUSN1144388320080611
Geyer, ALJ, & Steyrer, JM (1998). Pemimpin transformasional-
kapal dan kinerja obyektif di bank. Psikologi Terapan: An International
Review, 47, 397-420.
Gilley, KM, McGee, JE, & Rasheed, AA (2004). Dipersepsi
dinamisme lingkungan dan penghindaran risiko manajerial sebagai
anteseden dari outsourcing manufaktur: Efek moderasi dari kematangan
perusahaan. Jurnal Manajemen Bisnis Kecil, 42, 117-133.
Goldman, EF, & Casey, A. (2010). Membangun budaya itu
mendorong pemikiran strategis. Jurnal Kepemimpinan & Studi
Organisasi, 17, 119-128.
Carter dan Greer
Graham, JW (1991). Kepemimpinan hamba dalam organisasi: Inspi-
rasional dan moral. Kepemimpinan Triwulanan, 2, 105-119. Hambrick, DC
(2007). Teori eselon atas: Pembaruan. Acad-
emy dari Tinjauan Manajemen, 32, 334-343.
Hambrick, DC, & Brandon, G. (1988). Nilai-nilai eksekutif. Di
D. Hambrick (Ed.), Efek eksekutif: Konsep dan metode untuk mempelajari
manajer puncak ( hlm. 3-34). Greenwich, CT: JAI Press. Hambrick, DC, &
Mason, PA (1984). Eselon atas: The
organisasi sebagai cerminan dari manajer puncaknya. Akademi Tinjauan
Manajemen, 9, 193-206.
Hemingway, CA, & Maclagan, PW (2004). Manajer puncak
nilai-nilai pribadi sebagai pendorong tanggung jawab sosial perusahaan.
Jurnal Etika Bisnis, 50, 33-42.
Hitt, MA, & Irlandia, RD (2002). Inti dari strategi memimpin-
Keanggotaan: Mengelola modal manusia dan sosial. Jurnal Kepemimpinan &
Studi Organisasi, 9 ( 1), 3-14.
Hmieleski, KM, Cole, MS, & Baron, RA (2012). Bersama
kepemimpinan otentik dan kinerja usaha baru. Jurnal Manajemen, 38, 1476-1499.
doi: 10.1177 / 0149206311415419 Hofstede, G., & Bond, MH (1988). The
Confucius connec-
tion: Dari akar budaya hingga pertumbuhan ekonomi. Dinamika Organisasi, 16 ( 4),
5-21.
House, RJ, & Aditya, RN (1997). Studi ilmiah sosial tentang
kepemimpinan: Quo vadis? Jurnal Manajemen, 23, 409-473. Irlandia, RD, &
Hitt, MA (2005). Mencapai dan mempertahankan
daya saing strategis di abad ke-21: Peran kepemimpinan strategis. AkademiMaak, T., & Pless, N. (2006). Kepemimpinan yang bertanggung jawab di sebuah pasak-
Eksekutif Manajemen, 13 ( 1), 63-77.
Irving, JA, & Longbotham, GJ (2007). Efektivitas tim dan
enam tema kepemimpinan pelayan yang penting: Sebuah model regresi
berdasarkan item dalam Penilaian Kepemimpinan Organisasi. Jurnal Internasional
Studi Kepemimpinan, 2, 98-113. Jarnagin, C., & Slocum, JW, Jr. (2007).
Menciptakan budaya perusahaan
mengalir melalui kepemimpinan mitopoetik. Dinamika Organisasi, 36, 288-302.
Jawar, IM, & McLaughlin, GL (2001). Menuju deskriptif
teori pemangku kepentingan: Pendekatan siklus hidup organisasi.
Akademi Tinjauan Manajemen, 26, 397-414.
Jin, KG, & Drozdenko, RG (2009). Hubungan antar per-
memperoleh nilai-nilai inti organisasi, tanggung jawab sosial
perusahaan, etika dan hasil kinerja organisasi: Sebuah studi empiris
profesional teknologi informasi.
Jurnal Etika Bisnis, 92, 341-359.
Hakim, TA, & Piccolo, RF (2004). Transformasional dan trans-
kepemimpinan tindakan: Tes analitik-ameta dari validitas relatifnya. Jurnal
Psikologi Terapan, 89, 755-768.
Kendall, R. (1995). Mengelola saling ketergantungan internasional:
Karakteristik CEO dalam kerangka berbasis sumber daya. Akademi Jurnal
Manajemen, 38, 200-231.
Ladkin, D., & Taylor, SS (2010). Memberlakukan "diri sejati":
Menuju teori kepemimpinan otentik yang diwujudkan. Leadership Quarterly,
21, 64-74.
Lankau, MJ, Ward, A., Amason, A., Ng, T., Sonnenfeld, JA, &
Agle, BR (2007). Memeriksa dampak organisasi
Diunduh dari jlo.sagepub.com di PERPUSTAKAAN UNIV LAURENTIAN pada 28 Februari 2013
17
menghargai ketidaksamaan dalam tim manajemen puncak. Jurnal Masalah Manajerial,
9, 11-34.
Lawrence, BS (1997). Kotak hitam demografi organisasi
phy. Ilmu Organisasi, 8, 1-22.
Levering, R., & Moskowitz, M. (2008, 4 Februari). 100 Terbaik
perusahaan untuk bekerja pada tahun 2008. Kekayaan. Diambil dari http: //
money.cnn.com/magazines/fortune/bestcompanies/2008/
index.html
Liden, RJ, Wayne, SJ, Zhao, H., & Henderson, D. (2008). Ser-
vant leadership: Pengembangan ukuran multidimensi dan penilaian
multi-level. Leadership Quarterly, 19, 161-177. Lieberson, S., & O'Connor, JF
(1972). Kepemimpinan dan organisasi
kinerja zasional: Sebuah studi tentang perusahaan besar. American Sociological
Review, 37, 117-130.
Ling, Y., Simsek, Z., Lubatkin, MH, & Veiga, JF (2008). Trans-
peran kepemimpinan formasional dalam mempromosikan kewirausahaan
perusahaan: Memeriksa antarmuka CEO-TMT. Jurnal Akademi Manajemen, 51, 557-576.
Love, LG, & Priem, RL (2007, November). Anteseden, pro-
cesses, dan konsekuensi dari co-CEO: Membentuk kembali puncak
organisasi. Makalah dipresentasikan pada Konferensi Manajemen Selatan,
Nashville, TN.
Maak, T. (2007). Kepemimpinan yang bertanggung jawab, keterlibatan pemangku kepentingan-
ment, dan munculnya modal sosial. Jurnal Etika Bisnis, 74, 329-343.
masyarakat pemegang: Sebuah perspektif relasional. Jurnal Etika Bisnis, 66, 99-115.
Maccoby, M. (2004). Pemimpin narsistik: Pro yang luar biasa, itu
kontra yang tak terhindarkan. Tinjauan Bisnis Harvard, 82 ( 1), 92-101.
Maurer, CC, Bansal, P., & Crossan, MM (2011). Menciptakan ekonomi
nilai melalui nilai-nilai sosial: Memperkenalkan pandangan berbasis sumber daya yang
diinformasikan secara budaya. Ilmu Organisasi, 22, 432-448. McWilliams, A., & Siegel, D.
(2011). Membuat dan menangkap
nilai: Tanggung jawab sosial perusahaan yang strategis, teori berbasis sumber
daya, dan keunggulan kompetitif yang berkelanjutan. Jurnal Manajemen, 37, 1480-1495.
Miles, RE (2007). Nilai inovasi dan kepemimpinan. California
Tinjauan Manajemen, 50 ( 1), 192-201.
Mintzberg, H. (1973). Sifat pekerjaan manajerial. NewYork,
NY: Harper & Row.
Mitchell, RK, Agle, BR, & Wood, DJ (1997). Menuju a
teori identifikasi pemangku kepentingan dan arti-penting: Mendefinisikan prinsip siapa dan
apa yang benar-benar diperhitungkan. Akademi Tinjauan Manajemen, 22, 853-886.
Murphy, SE, & Ensher, EA (2008). Analisis kualitatif
kepemimpinan karismatik dalam tim kreatif: Kasus sutradara televisi. Leadership
Quarterly, 19, 335-352.
Neider, LL, & Schriesheim, CA (2011). Pemimpin otentik-
persediaan kapal (ALI): Pengembangan dan tes empiris. Leadership
Quarterly, 22, 1146-1164.
Nemanich, LA, & Keller, RT (2007). Pemimpin transformasional-
kapal dalam akuisisi: Sebuah studi lapangan tentang karyawan. Leadership Quarterly, 18, 49-68.
18
Ng, ES, & Sears, GJ (2012). Gaya kepemimpinan CEO dan
pelaksanaan praktik organisasi: Memoderasi efek nilai-nilai sosial. Jurnal
Etika Bisnis, 104, 41-52.
Oreg, S., & Berson, Y. (2011). Kepemimpinan dan tanggapan karyawan
Tions to change: Peran atribut pribadi pemimpin dan gaya kepemimpinan
transformasional. Psikologi Personalia, 64,
627-659.
Orlitzky, M., Siegel, DS, & Waldman, DA (2011). Strategis
tanggung jawab sosial perusahaan dan kelestarian lingkungan. Bisnis &
Masyarakat, 50, 6-27.
Pawar, BS, & Eastman, KK (1997). Sifat dan implikasinya-
pengaruh kontekstual pada kepemimpinan transformasional: Pemeriksaan
konseptual. Akademi Tinjauan Manajemen,
22, 80-109.
Peterson, RS, Smith, DB, Martorana, PV, & Owens, PD
(2003). Dampak kepribadian chief executive officer pada dinamika tim
manajemen puncak: Salah satu mekanisme di mana kepemimpinan
memengaruhi kinerja organisasi. Jurnal Psikologi Terapan, 88, 795-808.
Piccolo, RF, & Colquitt, JA (2006). Pemimpin transformasional-
kapal dan perilaku pekerjaan: Peran mediasi dari karakteristik pekerjaan inti. Akademi / ceo-turnover-succession-leadership-governance-transisi.html
Jurnal Manajemen, 49, 327-340. Porter, ME, & Kramer, MR (2011).
Menciptakan nilai bersama.
Tinjauan Bisnis Harvard, 89 ( 1/2), 62-77.
Priem, RL, Lyon, DW, & Dess, GG (1999). Batasan yang melekat
tions proxy demografis dalam penelitian heterogenitas tim manajemen
puncak. Jurnal Manajemen, 25, 935-953. Quinn, L., & Dalton, M. (2009).
Memimpin untuk keberlanjutan: Imple-
melakukan tugas-tugas kepemimpinan. Tata Kelola Perusahaan, 9,
21-38.
Rokeach, M. (1973). Hakikat nilai-nilai kemanusiaan. NewYork, NY:
Collier Macmillan.
Rowold, J., & Heinitz, K. (2007). Transformasional dan charis-
kepemimpinan matic: Menilai validitas konvergen, divergen dan
kriteria dari MLQ dan CKS. Leadership Quarterly, 18, 121-133.
Sashkin, M., & Sashkin, MG (2003). Kepemimpinan itu penting.
San Francisco, CA: Berrett-Koehler.
Savitz, E. (2012, 22 Januari). Riset yang sedang berjalan: Pergeseran CEO perlu
penting tetapi tidak cukup. Forbes.com. Diambil dari http: //
www.forbes.com/sites/ericsavitz/2012/01/22/research-inmotion-ceo-shift-n
perlu-but-not-sufficient/
Schwartz, M., & Saiia, D. (2012). Haruskah perusahaan "melampaui prof-
nya"? Milton Friedman versus CSR yang luas. Business and Society Review, 117, 1-31.
Schwartz, SH (1999). Teori nilai budaya dan beberapa
implikasi untuk pekerjaan. Psikologi Terapan: An International Review, 48, 23-47.
Searle, TP, & Barbuto, JE, Jr. (2011). Kepemimpinan yang melayani,
harapan, dan kebajikan organisasi: Sebuah kerangka kerja yang mengeksplorasi
perilaku mikro dan makro yang positif dan dampak kinerja.
Jurnal Kepemimpinan & Studi Organisasi, 18, 107-117. Seyranian, V.,
& Bligh, MC (2008). Karismatik presidensial
kepemimpinan: Menjelajahi retorika perubahan sosial. Leadership Quarterly,
19, 54-76.
Diunduh dari jlo.sagepub.com di PERPUSTAKAAN UNIV LAURENTIAN pada 28 Februari 2013
Jurnal Kepemimpinan & Studi Organisasi XX (X)
Sharma, S. (2000). Interpretasi manajerial dan organisasi
konteks sebagai prediktor pilihan strategi lingkungan perusahaan. Akademi
Jurnal Manajemen, 43, 681-697. Slaper, T., & Hall, T. (2011). Tiga
intinya: Apa itu dan
bagaimana cara kerjanya? Tinjauan Bisnis Indiana, Musim Semi, 4-8. Slater,
DJ, & Dixon-Fowler, HR (2010). Masa depan
planet di tangan MBA: Pemeriksaan pendidikan CEO MBA dan kinerja
lingkungan perusahaan. Akademi Pembelajaran & Pendidikan
Manajemen, 9, 429-441. Smith, BN, Montagno, RV, & Kuzmenko, TN
(2004). Trans-
kepemimpinan formasional dan pelayan: Konten dan perbandingan
kontekstual. Jurnal Kepemimpinan & Studi Organisasi, 10 ( 4), 80-91.
Sosik, JJ (2005). Peran nilai-nilai pribadi dalam karismatik
kepemimpinan manajer perusahaan: Sebuah model dan studi lapangan awal. Leadership
Quarterly, 16, 221-244.
Staw, BM, & Ross, J. (1987). Mengetahui kapan harus mencabut steker.
Tinjauan Bisnis Harvard, 65 ( 2), 68-74.
Stoddard, N. (2009, 16 Desember). Harapkan pergantian CEO yang berat
secepatnya. Forbes.com. Diambil dari http: //www.forbes. com / 2009/12/16
Thomas, AB (1988). Apakah kepemimpinan membuat perbedaan bagi organisasi
kinerja nasional? Ilmu Administrasi Triwulanan,
33, 388-400.
Tosi, HL, Misangyi, VF, Fanelli, A., Waldman, DA, &
Yammarino, FJ (2004). Karisma CEO, kompensasi, dan kinerja
perusahaan. Leadership Quarterly, 15, 405-420. Tucker, BA, & Russell,
RF (2004). Pengaruh trans-
pemimpin formasional. Jurnal Kepemimpinan & Studi Organisasi, 10 ( 4),
103-111.
Van Dierendonck, D. (2011). Kepemimpinan yang melayani. Sebuah review dan
perpaduan. Jurnal Manajemen, 37, 1228-1261.
Vera, D., & Crossan, M. (2004). Kepemimpinan strategis dan organisasi-
pembelajaran nasional. Akademi Tinjauan Manajemen, 29, 222-240.
Vinkenburg, CJ, van Engen, ML, Eagly, AJ, & Johannesen-
Schmidt, MC (2011). Eksplorasi keyakinan stereotip tentang gaya kepemimpinan:
Apakah kepemimpinan transformasional jalan menuju promosi perempuan? Leadership
Quarterly, 22, 10-21. Voegtlin, C., Patzer, M., & Scherer, AG (2012). Pimpinan yang
bertanggung jawab-
Keanggotaan dalam bisnis global: Pendekatan baru terhadap kepemimpinan
dan hasil multi-levelnya. Jurnal Etika Bisnis, 105, 1-16. Waldman, DA, & Galvin,
BM (2008). Perspektif alternatif-
tives kepemimpinan yang bertanggung jawab. Dinamika Organisasi, 37,
327-341.
Waldman, DA, & Javidan, M. (2009). Bentuk alternatif dari char-
kepemimpinan ismatis dalam integrasi merger dan akuisisi. Kepemimpinan
Triwulanan, 20, 130-142.
Waldman, DA, Javidan, M., & Varella, P. (2004). Karismatik
kepemimpinan di tingkat strategis: Aplikasi baru dari teori eselon atas. Leadership
Quarterly, 15, 355-380.
Waldman, DA, Ramírez, GG, Rumah, RJ, & Puranam, P.
(2001). Apakah kepemimpinan itu penting? Atribut kepemimpinan CEO dan
profitabilitas dalam kondisi ketidakpastian lingkungan yang dirasakan. Jurnal
Akademi Manajemen, 44, 134-143.
Carter dan Greer
Waldman, DA, Siegel, DS, & Javidan, M. (2006). Kompo-
inti dari kepemimpinan transformasional CEO dan tanggung jawab sosial
perusahaan. Jurnal Studi Manajemen, 43,
1703-1725.
Waldman, DA, & Yammarino, FJ (1999). CEO karismatik
kepemimpinan: Tingkat-efek-manajemen dan tingkat-analisis. Akademi
Tinjauan Manajemen, 24, 266-285. Walumbwa, FO, Avolio, BJ, Gardner,
WL, Wernsing, TS,
& Peterson, SJ (2008). Kepemimpinan otentik: Pengembangan dan
validasi ukuran berbasis teori. Jurnal Manajemen, 34, 89-126.
Walumbwa, FO, Wang, P., Lawler, JJ, & Shi, K. (2004). Itu
peran kemanjuran kolektif dalam hubungan antara kepemimpinan
transformasional dan hasil kerja. Jurnal Psikologi Kerja dan
Organisasi, 77, 515-530.
Wang, H., Hukum, KS, Hackett, RD, Wang, D., & Chen, ZX
(2005). Pertukaran pemimpin-anggota sebagai mediator hubungan
antara kepemimpinan transformasional dan kinerja pengikut dan
perilaku warga organisasi. Akademi Jurnal Manajemen, 48, 420-432.
Weichun, Z., Riggio, RE, Avolio, BJ, & Sosik, JJ (2011). Itu
Pengaruh kepemimpinan pada identitas moral pengikut: Apakah gaya
transformasional / transaksional membuat perbedaan? Jurnal Kepemimpinan &
Studi Organisasi, 18, 150-163.
Werbel, JD, & Carter, SM (2002). Pengaruh CEO pada
pemberian yayasan perusahaan. Jurnal Etika Bisnis, 40,
47-60.
Wiersema, MF, & Zhang, Y. (2011). Pemberhentian CEO: Peran
analis investasi. Jurnal Manajemen Strategis, 32,
1161-1182.
Wong, CA, & Cummings, GG (2009). Pengaruh otoritas
perilaku kepemimpinan tic pada kepercayaan dan hasil kerja staf perawatan kesehatan.
Jurnal Studi Kepemimpinan, 3, 6-23.
Diunduh dari jlo.sagepub.com di PERPUSTAKAAN UNIV LAURENTIAN pada 28 Februari 2013
19
Wong, WM, Ormiston, ME, & Tetlock, PE (2011). Efeknya
kompleksitas integratif tim manajemen puncak dan pengambilan keputusan
terdesentralisasi pada kinerja sosial perusahaan.
Jurnal Akademi Manajemen, 54, 1207-1228. Wood, DJ (1991). Kinerja
sosial perusahaan ditinjau kembali. Acad-
emy dari Tinjauan Manajemen, 16, 691-718.
Wowak, AJ, & Hambrick, DC (2010). Model pembayaran orang
interaksi: Bagaimana tanggapan para eksekutif terhadap pengaturan
kompensasi. Jurnal Manajemen Strategis, 31,
803-821.
Yukl, G. (2006). Kepemimpinan dalam organisasi ( Edisi ke-6). Atas
Saddle River, NJ: Pearson Prentice Hall.
Zhu, W., Chew, IKH, & Spangler, WD (2005). Trans CEO-
kepemimpinan formasional dan hasil organisasi: Peran mediasi dari
manajemen sumber daya manusia yang meningkatkan modal manusia. Leadership
Quarterly, 16, 39-52.
Bios
Suzanne M. Carter adalah Associate Professor of Professional Practice di Texas
Christian University. Dia menerima gelar Ph.D. dalam Manajemen Strategis dari
University of Texas di Austin. Minat penelitiannya saat ini berfokus pada pengaruh
eselon atas pada manajemen reputasi perusahaan dan pengembangan model bisnis
yang berfokus pada berbagai pemangku kepentingan.
Charles R. (Bob) Greer adalah MJ Neeley Profesor Manajemen di Texas
Christian University. Dia menerima gelar Ph.D. dari University of Kansas.
Minat penelitiannya saat ini termasuk inovasi kolaboratif dengan pelanggan
dan manajemen sumber daya manusia strategis.