See discussions, stats, and author profiles for this publication at: https://www.researchgate.

net/publication/377115964

MAKALAH MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA PENILAIAN KINERJA

Preprint · January 2024

CITATIONS READS

0 31

4 authors:

Nadhiyatul Aulia Putri Murni Hariatus.S

Universitas Muhammadiyah Surabaya Universitas Muhammadiyah Surabaya
3 PUBLICATIONS 0 CITATIONS 3 PUBLICATIONS 0 CITATIONS

SEE PROFILE SEE PROFILE

Ulfatul Hasanah Amri Sentot Imam Wahjono

Universitas Muhammadiyah Surabaya Universitas Muhammadiyah Surabaya, Indonesia
3 PUBLICATIONS 0 CITATIONS 1,613 PUBLICATIONS 8,237 CITATIONS

SEE PROFILE SEE PROFILE

All content following this page was uploaded by Nadhiyatul Aulia Putri on 08 January 2024.

The user has requested enhancement of the downloaded file.

 MAKALAH
MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA
PENILAIAN KINERJA

DI SUSUN OLEH :
KELOMPOK 6
ULFATUL HASANAH AMRI 20201221182
NADHIYATU AULIA PUTRI 20201221024
MURNI HARIATUS S. 20201221151

PROGRAM STUDI MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI BISNIS
UNIVERSITAS MUHAMMADIYAH SURABAYA
2023
 KATA PENGANTAR
Puji Syukur kami panjatkan kepada Tuhan Yang Maha Esa karena atas berkat dan
Hidayahnya sehingga kami dapat menyelesaikan tugas Makalah Sumber Daya Manusia Ini
tentang Penilaian kinerja.
Makalah yang sudah kami susun ini untuk menyelesaikan tugas mata kuliah Seminar
Sumber Daya Manusia. Makalah ini menjelaskan tentang penilaian kinerja yang kami
rangkum dari berbagai sumber baik dari buku penunjang maupun dari sumber lainnya.
Kami sadar masih banyak kekurangan dari makalah yang kami tulis ini, oleh karena
itu dengan tangan terbuka kami menerima segala saran dan kritik dari pembaca agar kami
dapat memperbaiki makalah ini
Akhir kata kami berharap semoga makalah yang sudah kami susun bisa bermanfaat
bagi para pembaca.

Surabaya, 15 Oktober 2023.

 DAFTAR ISI

KATA PENGANTAR ...........................................................................ii

DAFTAR ISI …………………………………......................................iii
BAB I PENDAHULUAN
A. Latar Belakang ……………………………………………….3
B. Rumusan Masalah ……………………………………………4
C. Tujuan ………………………………………………………..4
BAB II PEMBAHASAN
1. Pengertian penilaian kinerja ………………………………….5
2. Tujuan penilaian kinerja ……………………………………...6
3. Syarat efektivitas penilaian kinerja ………………………..…7
4. Elemen-elemen penilaian kinerja ……………………….…….7
5. Proses penyusunan penilaian kinerja …………………………7
6. Metode penilaian kinerja ………………………………………8
7. Masalah dalam penilaian kinerja ………………………………8
8. Berbagai bias dalam penilaian kinerja …………………………8
BAB III PENUTUP
A. Kesimpulan ……………………………………………..........................9
B. Saran …………………………………………………………………......9
DAFTAR PUSTAKA ………………………………………….………..…10
 BAB 1
PENDAHULUAN
A. Latar Belakang
Faktor kritis yang berhubungan dengan keberhasilan jangka panjang organisasi
adalah kemampuannya untuk mengukur seberapa baik karyawan-karyawannya berkarya
dan meningkat sepanjang waktu. Penilaian kinerja merupakan alat yang berfaedah tidak
hanya untuk mengeva;uasi kerja para karyawan, tetapi juga untuk mengembangkan dan
memotivasi kalangan karyawan. Sayangnya, penilaian kinerja juga dapat menjadi sumber
kerisauan dan frustasi para manajer dan karyawan hal ini sering disebabkan oleh
ketidakpastian dan ambiguitas diseputar sistem penilaian kinerja. Pada intinya. Penilaian
kinerja dapat dianggap sebagai alat untuk memverikasi bahwa individu memenuhi
standar knerja yang telah ditetapkan. Penilaian kinerja dapat pula menjadi cara untuk
membantu para karyawan mengelola kinerja mereka.
Dalam upaya mengatasi permasalahan yang kompleks ini, manajemen dapat
melakukan perbaikan ke dalam, yang salah satunya melalui pengembangan SDM.
Perbaikan kondisi internal ini sekaligus bertujuan untuk memperkuat diri dan
meningkatkan daya tahan dalam menghadapi persaingan local dan global yang pasti
akan semakin ketat. Ini artinya perusahaan harus memperbaiki kinerja perusahaannya
melalui perbaikan kinerja karyawannya.

B. Rumusan Masalah
1. Pengertian penilaian kinerja ?
2. Tujuan penilaian kinerja ?
3. Syarat efektivitas penilaian kinerja ?
4. Elemen-elemen penilaian kinerja ?
5. Proses penyusunan penilaian kinerja ?
6. Metode penilaian kinerja ?
7. Masalah dalam penilaian kinerja ?
8. Berbagai bias dalam penilaian kinerja ?

C. Tujuan Penulisan
Tujuan penulisan makalah ini adalah untuk memenuhi tugas mata kuliah seminar
manajemen sumber daya manusia tentang penilaian kinerja. Selain itu tujuan penulisan
makalah ini adalah diharapkan agar para pembaca dapat memperoleh pengetahuan dan
memahami tentang seluk-beluk penilaian kinerja yang dilakukan oleh perusahaan dalam
menilai para kinerja para karyawannya. Para pembaca diharapkan mampu memahami
apa itu penilaian kinerja, tujuan penilaian kinerja, syarat efektivitas penilaian kinerja,
elemen penilaian kinerja, proses penyusunan penilaian kinerja, metode penilaian
kinerja, masalah dalam penilaian kinerja dan berbagai bias dalam penilaian kinerja.
 BAB II
PEMBAHASAN
A. Pengertian Penilaian Kinerja
Manajemen kinerja adalah proses yang berkesinambungan untuk
mengidentifikasi, mengukur dan mengembangkan kinerja individual dan tim serta
menyelaraskan kinerja mereka dengan tujuan organisasi.
Menurut Wibowo (2007) kinerja berasal dari pengertian performance. Adapula
yang memberikan pengertian performance sebagai hasil kerja atau prestasi kerja.
Namun, sebenarnya kinerja mempunyai makna yang lebih luas, bukan hanya hasil kerja,
tetapi termasuk bagaimana proses pekerjaan secara langsung.
Lalu apa perbedaan antara manajemen kinerja dengan penilaian kinerja? Secara
singkat dapat dikatakan bahwa manajemen kinerja ibarat tahun, sedangkan perilaian
kinerja ibarat peristiwa (event). Manajemen kinerja berlangsung sepanjang tahun
dengan tujuan untuk mencapai peningkatan berkesinambungan (continuous
improvement), sedangkan penilaian kinerja adalah peristiwa untuk memotret kinerja
karyawan. Tiga hal yang bisa membedakan antara manajemen kinerja dengan penilaian
kinerja sebagai berikut.
1. Manajemen kinerja tidak dimaksudkan sekadar bertemu (meeting) sekah dua
kali dengan bawahan untuk melihat kinerjanya, melainkan interaksi yang
berkesinambunga harian, mingguan sepanjang tahun, dan mendapatkan
umpan balik untuk mename peningkatan berkesinambungan.
2. Manajemen kinerja selalu memfokuskan pencapaian tujuan (goal-directed),
Tinjauan kinerja (performance review) selalu meliputi perbandingan
kesesuaian antam pencapaian kinerja individu dan kelompok dengan tujuan
organisasi. Kesesuaian strategis adalah inti dari manajemen kinerja. Kinerja
individu harus selaras dengan tujuan departemen, kinerja kelompok harus
sesuai dengan tujuan organisasi.
3. Manajemen kinerja bermakna penilaian kembali secara berkesinambungan
dan memodifikasinya (bila perlu) sehingga karyawan dan tim dapat bekerja
dengan baik Berdasarkan pada hal ini mungkin diperlukan pelatihan khusus,
perubahan prosedur kerja, atau bahkan rencana insentif baru.
Ke depan, sistem manajemen kinerja akan menggunakan teknologi informasi
untuk membantu manajer secara otomatis melacak kinerja karyawan dan membuat
koreksi segera bila diperlukan. Sebagai perbandingan, sistem penilaian kinerja
biasanya menggunakan kertas blangko/formulir atau mungkin blangko online atau
blangko terkomputerisasi Bila dirangkum, terdapat 6 elemen dasar manajemen
kinerja sebagai berikut ;
1. Berbagi arahan, artinya tujuan organisasi dikomunikasikan dan diterjemahkan
menjadi tujuan departemen, tujuan tim, dan tujuan individu.
 2. Keselarasan tujuan,artinya terdapat metode yang memungkinkan manajer
dan karyawan dapat melihat masing-masing tautan (link).
3. Pemantauan kinerja berkelanjutan (ongoing monitoring), biasanya meliputi
penggunam sistem terkomputerisasi untuk mengukurnya dan mengirim
kemajuan (progress) serta laporan tunjuk sebab (exception report) melalui
surel-surat elektronik oleh karyawan kepada manajemen.
4. Umpan balik berkelanjutan (ongoing feedback) termasuk tatap muka dan
umpan balik terkomputerisasi atas kemajuan.
5. Cauching dan bantuan sebagai bagian umpan balik.
6. Pengakuan dan penghargaan disediakan untuk menjamin kinerja karyawan
yang senantiasa selaras dengan tujuan organisasi.
Sistem manajemen kinerja adalah salah satu fokus utama bisnis saat ini.
Manajemen kinerja mungkin merupakan penyumbang terbesar tunggal untuk efektivitas
organisasi dalam beberapa tahun terakhir. Meskipun setiap fungsi MSDM telah
menyumbang kepada manajemen kinerja berupa pelatihan, penilaian kinerja, dan
penilaian kompensasi, namun manajemen kinerja itu sendiri masih memainkan peran
yang signifikan. Sifat manajemen kinerja yang berkesinambungan (continuous) dan
dinamis memungkinkan adanya interaksi harian antara karyawan dengan manajer
sebagai penjaga tujuan organisasi.
B. Metode Penilaian Kinerja Karyawan
Penilaian kinerja (performance appraisal) sangat diperlukan sebagai umpan balik
dari serangkaian kegiatan manajemen SDM. Penilaian kinerja sangat diperlukan karena
hasil dari kegiatan penilaian kinerja setiap karyawan di dalam organisasi akan dinilai dan
dievaluasi Kegiatan ini diharapkan dapat memperbaiki kinerja karyawan, di samping
manfaat-manfaat yang lainnya.
1. Penyesuaian kompensasi.
2. Keputusan-keputusan penempatan.
3. Kebutuhan latihan dan pengembangan.
4. Perencanaan dan pengembangan karier.
5. Mengetahui kesalahan-kesalahan tentang: penyimpangan proses penentuan
jajaran kepegawaian (staffing), ketidakakuratan informasi, kesalahan desain
pekerjaan. kesempatan kerja yang kurang adil, dan tantangan eksternal lainnya.
Penilaian kinerja haruslah dilakukan secara periodik dan formal. Untuk
menghilangkan efek negatif pelaksanaan penilaian prestasi kerja secara periodik
yang cenderung hanya dianggap sebagai kegiatan rutin yang hanya mencari-cari
kesalahan dan kelemahan karyawan.
maka kegiatan penilaian kinerja haruslah ditinjau ulang secara berkelanjutan,
melibatikan karyawan, dan perlunya pengakuan kinerja karyawan meskipun belum
mencukupi standar.
Elemen-elemen pokok sistem penilaian mencakup banyak kriteria yang
berhubungan dengan pelaksanaan kerja, standar, dan tolok ukur keberhasilan serta
kegagalan, juga tata cara penilaian. Meskipun secara administratif departemen SDM
yang membuat sistem penilaian prestasi kerja karyawan, namun kebanyakan yang
melaksanakan penilaian adalah para atasan langsung karena merekalah yang
mengetahui secara persis apa dan bagaimana pelaksanaankerja oleh karyawan.
Sistem penilaian kinerja hendaknya berhubungan dengan pekerjaan (job related),
di mans sistem harus mampu menilai perilaku-perilaku kritis yang mewujudkan
keberhasilan perusahaan, dan juga praktis, artinya mudah dipahami atau dimengerti
oleh para penilai dan karyawan.
Penilaian kinerja juga harus memperhatikan kinerja standar (performance
standard) yang bermakna bahwa kinerja diukur (punya tolok ukur), juga memerlukan
ukuran kinerja (performance measures) dalam arti penilaian prestasi kerja
mempunyai seperangkat alat ukur yang sesuai.

PENDEKATAN
PENDEKATAN SIFAT PENDEKATAN HASIL MANAJEMEN KINERJA
STRATEGIS
•Skala Penilaian •Penilaian Diri Sendiri •Penilaian Umpan
•pemeringkatan •Penilaian Psikologis Balik 360 derajat
•Daftar Periksa •Pendekatan MBO ( •Skala Penilaian
•Peristiwa Kritis Management By Berjangkar
Objectives ) Keperilakuan

Pengelompokan metode penilaian kinerja karyawan itu dapat dilihat gamabar

diatas. Sementara itu, bila dilihat dari dimensi waktu, metode penilaian kinerja
karyawan dapat dibedakan menjadi metode penilaian kinerja karyawan yang
berorientasi masa lalu dan yang berorientasi masa depan. Penggunaan metode
penilaian yang berorientasi masa lalu dapat diibaratkan seperti mengendarai mobil
dengan melihat melalui kaca spion. Kita hanya mengetahui siapa dan apa yang ada
dibelakang kita, seharusnya bila kita ingin aman kita harus melihat ke depan tanpa
adanya halangan di kaca depan. Berikut akan dipaparkan metode penilaian kinerja
karyawan yang dikelompokkan pada beberapa pendekatan.
➢ Pendekatan Sifat
Penilaian kinerja dengan pendekatan sifat bertujuan untuk
memusatkan perhatian seung keberhasilan organisasi. Beberapa
karakter atau sifat yang dimaksud antara seberapa jauh individu
memiliki karakter atau sifat tertentu yang dapat diandalkan m inisiatif,
kepemimpinan, dan daya saing Pendekatan sifat ini berorientas pada
masa lalu. Meskipun pendekatan sifat ini dianggap sulit memotivasi
karyawan, tetapi dalam praktik di lapangan masih sering juga disebut
dengan metode penilaian yang praktik di lapangan masih sering
dipakai. Hal ini bisa dimengerti karena pendekatan sifat mempunyai
beberapa kelebihan sebagai berikut :
1. Lebih mudah diukur dan cenderung faktual sesuai dengan
kenyataan.
2. Lebih mudah untuk mengembangkan dan mengeneralisasi
variasi karakter atau sil Individu karyawan pada setiap
 karyawan lebih mudah menerima hasil penilaian yang objektif
karena dasar penilaian berasal dari data historis sehingga bila
dikomunikasika dan diselaraskan dengan tujuan-tujuan
perusahaan, akan dapat memperbaiki prestas karyawan pada
masa mendatang. Metode penilaian kinerja dalam pendekatan
sifa tersebut antara lain sebagai berikut :
a) Skala penilaian (rating scale).
b) Skala pemeringkatan (ranking scale).
c) Daftar periksa (checklist).
d) Peristiwa penting.
Contoh blanko skala penilaian dengan metode penilaian
Faktor Perlu Di bawah Sesuai Diatas Sempurna
kinerja perbaikan standart (2) Standart (3) Standart (4) (5)
(1)
Inisiatif
Kreatifitas
Perilaku

Total Point :

Komentar :

Target kinerja untuk periode penilaian berikut :

1. ...................................
2. ...................................

Kegiatan Pengembangan mandiri untuk karyawan ini :

1. ...................................
2. ...................................

Tanda Tangan Karyawan Tanggal Tanda tangan Penyelia

.................................... .................................. ..........................................

❖ Metode Penilaian Umpan Balik 360-Derajat

jkkkk
Metode penilaian umpan balik 360-derajat adalah metode penilaian kinerja popular
yang melibatkan masukan evaluasi dari banyak level dalam perusahaan sebagaimana pula
dari sumber-sumber eksternal.
Dalam metode ini, orang-orang disekitar karyawan yang dinilai bias ikut serta
memberikakan nilai, antara lain manajer senior, karyawan itu sendiri,atasan,bawahan,
anggota tim. Dan pelanggan internal atau eksternal. Perusahan-perusahan yang
menggunakan umpan balik 360 derajat meliputi McDonnell-Douglas, AT&T, Allied Signal,
Dupont, Honeywell, Boeing, dan intel. Perusahan-perusahan tersebut menggunakan umpan
balik 360-derajat guna memberikan evaluasi-evaluasi untuk penggunaan konvensional.
Banyak perusahaan menggunakan hasil dari program 360-derajat bukan hanya untuk
penggunaan konvensial namun juga untuk perencanaan suksesi, pelatihan, pengembangan
professional, dan manajemen kinerja.
Menurut beberapa manajer, metode umpan balik 360-derajat memiliki masalah-
masalah. Ilene Gochman, direktur praktik efektivitas organisasi Watson Wyatt, berkata,
“kami menemukan bahwa penggunaan 360 sebenarnya berkorelasi negative dengan hasil-
hasil finansial.” Mantan CEO GE Jack Welch berpendapat bahwa system 369-derajat
diperusahaannya telah dimainkan dan bahwa orang-orang mengatakan hal-hal baik satu
sama lain, menghasilkan nilai-nilai yang baik. Pandangan penting lainnya dengan arah yang
berlawanan adalah bahwa masukan dari rekkan-rekan kerja, yang bias menjadi pesaing
untuk kenaikan bayaran dan promosi, bias dengan sengaja mendistorsi data dan
mensabotase rekan kerja. Namun karena banyak perusahaan menggunakan evaluasi
umpan balik 360-derajat, termasuk hamper semua perusahaan Fortune 100, tampaknya
banyak perusahaan yang telah menemukan cara untuk menghindari sisi-sisi buruk evaluasi
tersebut.
❖ Metode Skala Penilaian
Metode skala penilaian (rating scales method) adalah metode penilaian kinerja yang
menilai para karyawan berdasarkan factor-faktor yang telah ditetapkan.
Menggunakan pendekatan ini, para evaluator mencatat penilaian mereka mengenai
kinerja pada sebuah skala. Skala tersebut meliputi beberapa kategori, biasanya dalam angka
5 sampai 7, yang didefinisikan dengan kata sifat seperti luar biasa, memenuhi harapan, atau
butuh perbaikan. Meskipun system-sistem seringkali memberikan penilaian keseluruhan,
metode ini secara umum memungkinkan penggunaan lebih dari satu kriteria kinerja.
Untuk dapat menerima nilai luar biasa untuk factor seperti kualitas kerja. Seseorang
harus secara konsisten melampaui tuntutan-tuntutan kerja yang ditetapkan. Meskipun
contoh formulir tersebut kurang dalam hal ini, semakin rinci definisi mengenai factor-faktor
dan tingkat-tingkat, semakin akurat penilai bias mengevaluasi kinerja karyawan.
❖ Metode Insiden Kritis
Metode insiden kritis (critical incident method) adalah metode penilaian kinerja yang
membutuhkan pemiliharaan dokumen-dokumen tertulis mengenai tindakan-tindakan
karyawan yang sangat positif dan sangat negatif.
Ketika tindakan tersebut, yang disebut insiden kritis, mempengaruhi efektivitas
departemen secra signifikan, secara positif ataupun negative, manajer mencatatnya. Pada
akhir periode penilaian, penilaian menggunakan catatan-catatan tersebut bersama dengan
data-data lainnya untuk mengevaluasi kinerja karyawan. Dengan cara tersebut, penilaian
akan lebih cenderung mencakup keseluruhan periode evaluasi dan tidak berfokus pada
minggu-minggu atau bulan-bulan terakhir saja.
❖ Metode Esai
Metode esai (essay method) adalah metode penilaian kinerja dimana penilai menulis
narasi singkat yang menggambarkan kinerja karyawan.
 Metode ini cenderung berfokus pada perilaku ekstrim dalam pekerjaan karyawan
dan bukan kinerja rutin harian. Prnilaian jenis ini sangat bergantung pada kemampuan
menulis dari evaluator. Para atasan dengan ketrampilan menulis yang sangat baik, jika mau,
bisa membuat seseorang karyawan tyang biasa-biasa saja terdengar seperti seorang
berprestasi terbaik. Membandingkan evaluasi-evaluasi esai bias menjadi sulit karena tidak
ada kriteria umum. Namun, beberapa manajer yakin bahwa metode esai bukan hanya yang
paling sederhana tetapi juga pendekatan yang dapat diterima untuk evaluasi karyawan.
❖ Metode Standar Kerja
Metode standard kerja (work standards method) adalah penilaian kinerja yang
membandingkan kinerja setiap karyawan dengan standard yang telah ditetapkan atau
tingkat output yang diharapkan.
Standard-standar mencerminkan output normal dari seorang karyawan rata-rata
yang bekerja dengan kecepatan normal. Perusahan-perusahan bisa menerapkan standard
kerja untuk hampir semua jenis pekerjaan., namun pekerjaan-pekerjaan produksi umumnya
mendapat perhatian lebih besar. Beberapa metode tersedia untuk menentukan standard
kerja, termasuk studi waktu (time study) den pengambilan sampel pekerjaan (work
sampling). Manfaat nyata penggunaan standard sebagai kriteria penilaian adalah
objektifitas. Namun, agar para karyaawan mempersepsikan bahwa standard-standar
tersebut objektif, mereka harus memahami dengan jelas cara standard-standar tersebut
ditetapkan. Manajemen juga harus menjelaskan alas an dari setiap perubahan pada
standard-standar.
❖ Metode Peringkat
Metode peringkat (ranking metode) adalah metode penilaian kinerja dimana penilai
menempatkan seluruh karyawan dari sebuah kelompok dalam urutan kinerja keseluruhan.
Sebagai contoh, karyawan terbaik dalam kelompok diberikan peringakat tertinggi,
dan yang terburuk diberi peringkat terendah. Anda mengikuti prosedur ini hinggah anda
memeringkaat semua karyawan. Kesulitan timbul ketika semua orang kerja pada tingkat
yang sebanding (sebagaimana dipersepsikan oleh si evaluator).
Perbandingan berpasangan (paired comparison) adalah variasi dari metode
peringkat dimana kinerja tiap karyawan dibandingkan dengan setiap karyawan lainnya
dalam kelompook. Sebuahu kriteria tunggal. Seperti kinerja keseluruuhan, seringkali
menjadi dasar perbandingan tersebut. Karyawan yang memperoleh angka perbandingan
positif terbanyak mendapatkan peringkat tertinggi.
❖ Metode Distribusi Dipaksakan
Metode distribusi dipaksakan (forced distribution method) adalah metode penilaian
kinerja yang mengharuskan penilai untuk mebagi orang-orang dalam sebuah kelompok
kinerja kedalam sejumlah kategori terbatas, mirip suatu distribusi frekuensi normal
System distribusi dipaksakan sudah ada sejak beberapa dekade dan perusahan-
perusahaan seperti General Electric, Microsoft, dan JPMorgan menggunakannya saat ini.
Disebabkan adanya peningkat focus pada bayaran untuk kinerja (pay for performance),
semakin banyak perusahan mulai menggunakan disribusi dipaksakan. Para pendukung
distribusi dipaksakan yakin bahwa system tersebut memfasilitasi penganggaran dan
mencegah para manajer yang terlalu ragu-ragu untuk menyingkirkan mereka yang
berprestasi buruk. Mereka berpikir bahwa peringkat yang dipaksakan mengharuskan para
manajer bersikap jujur kepada para karyawan mengenai prestasi mereka.
❖ Metode Skala Penilaian Berjangkar Keperilakuan
Metode skala penilaian berjangkar keperilakuan (behaviourally anchored rating
scale/BARS) adalah metode penilaian kinerja yang mengabungkan unsur-unsur skala
penilaian tradisional dengan metode insiden kritis; berbagai tingkat kinerja ditunjukkan
sepanjang sebuah skala dengan masing-masing dideskripsikan menurut perilaku kerja
spesifik seorang karyawan.
Sistem BARS berbeda dengan skala penilaian karena, alih-alih menggunakan istilah-
istilah seperti tinggi. Menengah, dan rendah pada setiap poin skala, sistem tersebut
menggunakan jangkar-jangkar keperilakuan yang berhubungan dengan standard yang
sedang diukur. Modifikasi ini memperjelas makna dari setiap poin pada skala serta
mengurangi bias dan kesalahan penilai dengan menjangkar nilai tersebut pada contoh-
contoh perilaku spesifik yang didasarkan pada informasi analisis pekerjaan. Alih-alih
memberikan ruang untuk memasukan angka penilai untuk kategori seperti di atas harapan,
metode BARS memberikan contoh-contoh perilaku tersebut.
C. Penilaian Kinerja Karyawan yang Efektif
Penilaian prestasi kerja mempunyai dampak pada kelancaran karier. Oleh karena
itu, a penilaian dapat memandu karyawan untuk senantiasa produktif, berkembang, dan
beker dalam suasana yang penuh dengan inisiatif dan antusiasme yang tinggi, upaya-
upaya lanjuta setelah penilaian haruslah serius dalam arti sesuai dengan prestasi baik-
buruk yang tel dihasilkan karyawan pada masa lalu atau sesuai dengan sasaran yang
ingin dicapai. Menilai kinerja karyawan menjadi titik rawan dalam serangkaian proses
MSDM karena titik inilah "nasib" seorang karyawan ditentukan, oleh karena itu seorang
penilai diharapka tidak bias, artinya tidak melakukan distorsi pengukuran yang tidak
akurat. Beberapa bias dari penilai paling umum adalah sebagai berikut.
1. Kecenderungan nilai tengah; banyak penilai menghindari memilih nilai ekstrem.
derajat nilai 5, di mana 1 berarti sangat jelek, 2 berarti jelek, 3 berarti sedang 4
berart baik, dan 5 sangat baik, biasanya penilai memberi nilai pada kisaran Angka
3 atau 4
2. Bias terlalu lunak dan terlalu keras; bias karena kemurahan hati (leniency bi
disebabkan karena penilai cenderung terlalu "murah" dalam memberi nilai,
sedang bias karena terlalu keras (strictness bias) sebaliknya penilai cenderung
terlalu mahal dalam memberi nilai. Bias ini terjadi kebanyakan karena standar-
standar prestasi tida jelas dan menimbulkan perbedaan interpretasi subjektif.
3. Prasangka pribadi; nilai-nilai pribadi tentang jenis kelamin, agama, kesukua
almamaterisme, kesamaan kelompok, dan status sosial sering kali membentuk
prasang pribadi yang subjektif dan memengaruhi penilaian.
4. Halo effect tetapi juga satpenilaian prestasi karyawan. Biasanya terjadi manakala
penilai harus menilai teman , tidak hanya terjadi saat wawancara penerimaan
karyawan, sendiri, atau pada anak buahnya yang paling disukai atau yang paling
dibenci
5. Kesan terakhir, kalau kesan terbaru (recency effect) tidak bisa dilepaskan, yang
terjad adalah penilai akan menganggap kesan terakhir dalam arti prestasi
terakhir sebelum penilaian terjadi itulah yang menggambarkan prestasi
karyawan. Oleh karena itu banyak karyawan yang menunjukkan "prestasi"-nya
menjelang periode penilaian. Banyak karyawan yang datang pagi, tidak terlambat
masuk kantor, suka lembur, kerja sampai larut malam dan terkesan workaholic,
cooperatif dengan atasan, dan lain sebagainya. Celaka bagi karyawan yang tidak
beruntung, yang justru tidak bisa menunjukkan prestasinya terbaik menjelang
periode penilaian.
Meskipun banyak terdapat bias dan kekurangan dalam hal penilaian kinerja
dalam pelaksanaannya, namun mengingat pentingnya penilaian kinerja ini maka
beberapa upaya dilakukan untuk mengatasi, menghindari, dan menutup bias
tersebut dengan cara-cara berikut
1. Pelatihan khusus penilai, yang bertujuan:
a. ) menunjukkan dan menjelaskan berbagai bias yang terjadi serta
akibat-akibatnya,
b. ) menekankan pentingnya penilaian prestasi karyawan sehingga
harus dilakukan dengan objektif dan tidak memihak
c. ) menggunakan pelatihan itu sebagai ajang untuk benar-benar
menilai sehingga diberi kebebasan untuk memilih dan menerapkan
ukuran-ukuran (performance measures) serta tolok ukur penilaian
(performance standard).
2. Pemberian umpan balik atas hasil penilaiannya, berguna sebagai
"cermin" sehingga dapat melihat dengan jelas dampak dari hasil
penilaiannya. Bisa jadi penilaian yang subjektif yang cenderung baik
dapat merangsang karyawan untuk betul-betul berbuat baik seperti
penilaian penilai atau sebaliknya patah semangat dan demotivasi.
Diharapkan umpan balik tersebut dapat dijadikan pegangan untuk
penilaian kinerja berikutnya.
3. Pemilihan teknik penilaian kinerja yang tepat dan cocok, teknik
penilaian kinerja bergantung pada tujuan. Bila tujuan penilaian kinerja
adalah untuk promosi jabatan atau kenaikan gaji, metode tradisional
seperti skala penilaian mungkin akan sesuai. Metode kolaboratif
seperti metode umpan balik 360 derajat termasuk masukan dari
karyawan yang dinilai itu sendiri mungkin sesuai.
Untuk menjamin penilaian kinerja karyawan itu berjalan dengan berhasil
(efektif) maka beberapa faktor harus diperhatikan. Faktor-faktor tersebut adalah
sebagai berikut.
1. Kriteria yang berhubungan dengan pekerjaan (job-related criteria),
saat mendesain dan membangun kriteria kinerja karyawan harus
berhubungan dengan pekerjaan bukan yang lain sehingga penilaian
kinerja karyawan itu dapat berjalan objektif sejak dari awal.
2. Kinerja yang diharapkan (performance expectation), seharusnya
dinyatakan dengan jelas sebelum atau semasa proses penilaian
kinerja karyawan.
 3. Penggunaan standar-standar (standardization), dalam menentukan
faktor-faktor yang dinilai. Detail perilaku juga harus merujuk standar
yang diterima umum meskipun tetap memelihara adanya perbedaan
waktu, industri dan pasar.
4. Penilai yang terlatih (trained appraisers), untuk menghindari
kesalahan dan bias semasa penilaian
5. Komunikasi terbuka berkesinambungan (continuous open
communication), harus dipelihara sepanjang masa secara
berkesinambungan karena banyak faktor yang dinilai bersifat dinamis
dan berhubungan dengan perilaku manusia (karyawan dan penyelia)
yang terkadang berubah untuk beradaptasi dengan lingkungan.
6. Melaksanakan ulasan kinerja (conduct performance reviews), ini
berarti bahwa kinerja karyawan yang akan dinilai telah diulas (review)
sebelum dijalankan termasuk didalamnya terdapat dokumentasi yang
mendukung ulasan suatu kinerja.
7. Proses yang baik (due process), artinya penilaian kinerja karyawan itu
harus dijalankan mengikuti prosedur dengan baik agar karyawan
dapat menerima hasil dari penilaian kinerja itu meskipun hasilnya
tidak memuaskan semua karyawan.
Berikut adalah faktor-faktor penilaian kinerja karyawan yang sering
digunakan, baik untuk staf manajemen maupun untuk staf nonmanajemen. Untuk
staf manajemen paling tidak ada 5 faktor, yaitu sebagai berikut.
1. Kompetensi manajerial.
2. Keterampilan interpersonal.
3. Capaian hasil.
4. Kepemimpinan,
5. Keluaran.
Di samping itu, contoh faktor-faktor penilaian kinerja karyawan yang sering
digunakan staf nonmanajemen adalah sebagai berikut.
1. Standar pekerjaan.
2. Kebiasaan kerja.
3. Pengetahuan kerja.
4. Perilaku.
5. Karakteristik pribadi.
 BAB III
PENUTUP
A. Kesimpulan
1. Dari pembahasan diatas dapat disimpulkan bahwa Penilaian kinerja
(performance appraisal) adalah proses yang dipakai oleh organisasi untuk
mengevaluasi pelaksanaan kerja individu karyawan.
2. Tujuan utama sistem penilaian kinerja adalah untuk menghasilkan informasi yang
akurat dan sahih tentang perilaku dari kinerja anggota organisasi.
3. Proses penyusunan penilaian kinerja yaitu; mengidentifikasi tujuan-tujuan
penilaian spesifik, menetapkan kriteria-kriteria kinerja dan
mengkomunikasikannya kepada para karyawan, memeriksa pekerjaan yang
dijalankan, menilai kinerja dan mendiskusikan penilaian bersama karyawan.
4. Masalah-masalah dalam penilaian kinerja menitik beratkan pada beberapa
bidang permasalahan yang paling umum yaitu; ketidaknyamanan penilai,
ketiadaan obyektivitas, halo eror, sikap keras, central tendency error, bias
perilaku terakhir, bias pribadi, manipulasi evaluasi dan kecemasan karyawan.

Daftar pustaka

Ahmad, Abdulla Obaid. Fam, Soo-Fen. Chuan, Zun Liang. Wahjono, Sentot Imam. Nusa, Najwa

Mohd. Hussein, Saleh Ali. 2022. Integration of TQM practices and ERP to enhance

innovation culture and innovative work behavior: A proposed framework. Journal of

Positive School Psychology. Vol. 6, No. 3, 4668-4676.

https://journalppw.com/index.php/jpsp/issue/view/30

Basir, Nurul Muniroh. Wahjono, Sentot Imam. 2014. The Effectiveness of Training Towards

Job Satisfaction with Job Performance as a Mediating Variable at Agricultural Agency:

Evidence from Malaysia. BALANCE: Economic, Business, Management and Accounting

Journal. 11/02.
Danarti, Tri. Wahjono, Sentot Imam. Salbiyah, Siti. 2021. Theory of Planned Behavior terhadap

Kinerja Mahasiswa dengan Mind Mapping sebagai mediasi. Balance: Economic,

Business, Management and Accounting Journal. Vol. 18, No.01, Januari 2021, Pp.211-

218. http://journal.um-surabaya.ac.id/index.php/balance/article/view/7221/pdf.

Fam, Soo-Fen. Soo, Jia Hui. Wahjono, Sentot Imam. 2017. Online Job Search Among Millennial

Student in Malaysia. Jurnal Dinamika Manajemen (JDM). 8(1). 1-10. DOI: 10.15294/jdm.

https://journal.unnes.ac.id/ artikel_nju/jdm/10406.

Febriyanti, Nor Maulidia, Wahjono, Sentot Imam. (2022). MANAJEMEN KONTEMPORER “PT

PERTAMINA”. Researchgate. Report Number 4.

Fi’atuz, Zharifah. Wahjono, Sentot Imam. (2022). Gaya Kepemimpinan Sukses di Perusahaan

Keluarga. Reseachgate.

Lopi, Paulus Elton. Wahjono, Sentot Imam. (2022). Pengaruh Motivasi meraih prestasi di

Organisasi Kemahasiswaan terhadap tingkat patisipasi di dalam proses perkuliahan.

Researchgate.

Mahamud, Syuhaida. Fam, Soo-Fen. Saleh, Hasan. Kamarudin, Mohd Fauzi. Wahjono, Sentot

Imam. (2021). Predicting Google Classroom Acceptance and Use in STEM Education

Extended UTAUT2 Approach. 2nd SEA-STEM International Conference (SEA-STEM), pp:

155- 159. IEEE.

Marina, Anna. Warsidi. Wahjono, Sentot Imam. Balafif, Sabri. Kurniawati, Tri. 2021. Faktor-

faktor yang mempengaruhi minat Rumah Sakit Islam di Jawa Timur memilih Software

Aplikasi “Si Aisyah” PLJSIAS UMSurabaya. Ekspansi: Jurnal Ekonomi, Keuangan,

Perbankan, dan Akuntansi. Vol. 13 Issue 2. Pp 178-191

Marina, Anna & Wahjono, Sentot Imam. 2017. Business Ethics for Business Sustainability in

Muhammadiyah Hospital: Evidence from Ponorogo, Indonesia. Journal of Indonesian

 Economy and Business. Vol 32 No. 3 pp178-189. DOI:

https://doi.org/10.22146/jieb.17146.

Marina, Anna. Wahjono, Sentot Imam. Kurniawati, Tri. (2021). Penerapan Sistem Informasi

Akuntansi Syariah untuk Mematuhi Etika Bisnis Rumah Sakit. Jurnal Nusantara Aplikasi

Manajemen Bisnis. Journal homepage: https://ojs.unpkediri.ac.id/ Vol. 6, No. 1, Pp.109-

117. Publisher: Universitas Nusantara Kediri.

Marina, Anna. Wahjono, Sentot Imam. Rasulong, Ismail. (2020). Business Ethics for Hospital

Business Sustainability. ICBAE 2020, Proceeding of the 2nd International Conference of

Business, Accounting and Economics, Universitas Muhammadiyah Purwokerto, pp: 65-

75.

Marina, Anna. Wahjono, Sentot Imam. Fen, Soo Fam. (2018). Islamic Accounting Information

System Development: An Evidence from Indonesian Hospital. International Journal of

Management and Applied Science (IJMAS). Vol 4 Issue 11 pp. 47-50. DOI: IJMAS-

IRAJDOI14356. http://www.iraj.in/journal/journal_file/journal_pdf/14-521-

154928197647- 50.pdf

Marina, Anna. Wahjono, Sentot Imam. Syaban, Ma’ruf, Suarni, Agus, Diwana. (2017). Sistem

Informasi Akuntansi, Teori dan Praktikal . Penerbit UMSurabaya, Indonesia. pp: 222 +

xii.

Marina, Anna. Wahjono, Sentot Imam. Fam, Soo Fen. (2016). Pola Pengembangan SIA untuk

Pemenuhan SDGs: Temuan dari Rumahsakit Muhammadiyah. Jurnal Balance Vol. XIII

No. 2 pp. 15-22. Link:

http://journal.umsurabaya.ac.id/index.php/balance/article/view/1470/ 1200.

Marina, Anna. Wahjono, Sentot Imam. Fahmi, Ezif Muhammad. (2014). Tantangan dan

Peluang Pembentukan Bank BUMN Syariah dalam menyambut ASEAN Economic

 Community 2015. BALANCE: Economics, Business, Management and Accounting

Journal. Vol 11 Issue 02. pp: 83-91.

Marina, Anna. Wahjono, Sentot Imam. (2013). Business Ethics as a Basis for Designing the

Vision and Mission Hospitals: Empirical evidences from Muhammadiyah hospital

Ponorogo, Indonesia. Journal of Economics, Business, and Accountancy Ventura Volume

16, No. 3, December, pages 399-408.

Marina, Anna. (2011). Akuntansi Keperilakuan berbasis Nilai-nilai Ekonomi untuk

meningkatkan Kinerja Rumah Sakit. Jurnal Balance, Economics Faculty, University of

Muhammadiyah Surabaya, Thn XI/No.14/January/2011, pp: 29-46.

http://journal.umsurabaya.ac.id/index.php/balance/article/view/676

Ningrum, Anis Rahmawati. Wahjono, Sentot Imam. Wardhana, Andi. Choidah, Nur. (2021).

Pengaruh LingkunganKerja dan Budaya Organisasi terhadap Kinerja PT. Siantar Top, Tbk

di Sidoarjo. Isoquant: Jurnal Ekonomi, Manajemen dan Akuntansi. Vol. 5 Issue 2, pp:

255-264. Universitas Muhammadiyah Ponorogo.

Rohman, Fathur, Wahjono, Sentot Imam. (2022). Manajemen Pengendalian di Rumah Sakit.

Researchgate

Saleh, bin Hasan. Wahjono, Sentot Imam. Ismail, Albert Feisal. Aman, Othman. Muthu,

Kalimamah Marie. (2015). Work-Life Balance (WLB) Relationship with Employees

Satisfaction: An Evidence from Malaysia Higher Education Institution. International

Journal of Science Commerce and Humanities, Volume No 3 No 2, pp: 50-60.

Marina, Anna. (2011). Akuntansi Keperilakuan berbasis Nilai-nilai Ekonomi untuk

meningkatkan Kinerja Rumah Sakit. Jurnal Balance, Economics Faculty, University of

Muhammadiyah Surabaya, Thn XI/No.14/January/2011, pp: 29-46.

http://journal.umsurabaya.ac.id/index.php/balance/article/view/676
Ningrum, Anis Rahmawati. Wahjono, Sentot Imam. Wardhana, Andi. Choidah, Noer. 2021.

Pengaruh Lingkungan Kerja dan Budaya Organisasi terhadap Kinerja Karyawan PT.

Siantar Top, Tbk di Sidoarjo. Isoquant: Jurnal Ekonomi, Manajemen dan Akuntansi.

Pp.255-264. DOI (PDF): http://dx.doi.org/10.24269/iso.v5i2.791.g548..

Pakkanna, Mukhaer. Rasulong, Ismail. Akhmad. Wahjono, Sentot Imam. 2020. Microfinance

Institutions and Women Empowerement: Evidence In The Rural Areas of Tangerang,

Indonesia. International Journal of Scientific & Technology Research (IJSTR) ISSN: 2277-

8616, Volume-9 Issue-02. pp. 3994-3999.

Radel, Juergen. 2017. Organizational Change and industry 4.0 (id4). A perspective on possible

future challenges for Human Resources Management. Industrie von Morgen.

November.

Rahayu, Titis, Aufi Nur Masita, Sentot Imam Wahjono, dan Syamsul Hidayat. 2017.

Pengendalian Manajemen sebagai Alat Penilaian Kinerja di Unit Pembiayaan Mikro di

Surabaya. Jurnal Balance Vol. XIV No. 1 pp. 87-102.

Rayyani, Wa Ode; Ahmad Abbas, Ahmad; Ayaz; Mohammad; Indrawahyuni; Wahjono, Sentot

Imam. 2022. The Magnitude of Market Power between SCBs and SBUs: the Root Cause

of Stagnancy of the Growth in Islamic Banking Industry and Spin-off Policy as its Solution.

IKONOMIKA: Jurnal Ekonomi dan Bisnis Islam. 7(1). 97 – 120.

Saleh, Hasan. Wahjono, Sentot Imam. Ismail, Albert Feisal. Aman Othman. Muthu, Kaliamah

Marie. 2015. Work-Life Balance (WLB) Relationship with Employee Satisfaction: An

Evidence from Malaysia Higher Education Institution. International Journal of Science

Commerce and Humanities, Vol. 3 No. 2, pp: 50-60.

Wahjono, Sentot Imam. 2022. Perilaku Organisasi di era revolusi industry 4.0. Rajagrafindo:

Depok.
Wahjono, Sentot Imam. Marina, Anna. Darmawan, Akhmad. (2022). PENGANTAR BISNIS &

MANAJEMEN, memulai dan Mengelola Bisnis. Penerbit: UM Purwokerto Press,

Purwokerto. pp: 336.

Wahjono, Sentot Imam. (2022). Manajemen dan Peran Manajer, Bahan Ajar Manajemen.

Penerbit: ResearchGate.

https://www.researchgate.net/publication/359826922_MANAJEMEN_DAN_PERAN

Wahjono, Sentot Imam. (2022). Manajemen Motivasi, Penerbit: ResearchGate.

Wahjono, Sentot Imam. Soo-Fen Fam. Mukhaer Pakkanna. Ismail Rasulong. Anna Marina.

(2021). Promoting Creators Intentions: Measuring of Crowdfunding Performance.

International Journal of Business and Society. Vol. 22 No. 3. Pp. 1084-1101.

https://doi.org/10.33736/ijbs.4285.2021

Wahjono, Sentot Imam. Marina, Anna. Kurniawati, Tri (2021). Crowdfunding untuk Danai

UKM dan Bisnis Start-Up. Syiah Kuala University Press.

Wahjono, Sentot Imam. Marina, Anna. Fen, Soo Fam. Rasulong, Ismail (2021). Crowdfunding

as a Business innovation to finance SMEs for sustainable development goals to

anticipating the impact of corona virus pandemic disease (Covid-19) in Indonesia. 4th

International Conference on Sustainable Innovation 2020-Accounting and Management

(ICoSIAMS 2020). pp. 315-323. Atlantis Press.

Wahjono, Sentot Imam. Marian, Anna. Rahim, Abdul Rahman. Rasulong, Ismail. Yani, Tri Irfa

Indra. (2020). PERILAKU ORGANISASI di era revolusi industry 4.0. Penerbit: Rajawali

Pers, Depok.

Wahjono, Sentot Imam. Marina, Anna. Fam, Soo-Fen. (2019). Equity-Based Crowdfunding to

Finance Business Startups. International Conference on Science, Technology &

Environment (ICOSTE). Yogyakarta.

Wahjono, Sentot Imam. Marina, Anna. Soo Fen, Fam. Hasan, Asriani. 2020. Equity-Based

Crowdfunding Project: Affect on Social Capital. Advances in Business Research

International Journal (ABRIJ). 6(1). 5058. ISSN: 2462-1838. Publisher: Universiti

Teknologi MARA, Malaysia.

Wahjono, Sentot Imam. Marina, Anna. Rasulong, Ismail. Soo Fen, Fam. 2020. Leave

management information system using Inside DPS software for efficiency of human

resources management. Kinetik: Game Technology, Information System, Computer

Network, Computing, Electronics, and Control. Vol. 5, No.3, Pp.211-218. Publisher:

Universitas Muhammadiyah Malang.

Wahjono, Sentot Imam. Marina, Anna. Maroah, Siti. Widayat. (2018). Pengantar Bisnis.

Penerbit Prenada Media, Jakarta.

Wahjono, S.I., Marina, A., Bachok, M.Y.K., & Mochklas, M. 2017. The Importance of MPIS on

RK for further ITS implementation in Malaysia. International Journal of Advanced and

Applied Sciences (IJAAS), Volume 4, Issue 9, pp. 53 – 60.

Wahjono, Sentot Imam. 2017. Crowdfunding and a better world. The World Financial Review.

EBR Media Ltd. https://worldfinancialreview.com/crowdfunding-and-a-betterworld/

Wahjono, Sentot Imam. Marina, Anna. Widayat. 2016. Critical Analysis of Crowdfunding to

Finance SMEs in Muslim Countries. Jurnal Balance Vol. XIII No. 2 pp. 1-13.

Wahjono, S.I., Marina, A., Perumal, S. D. A/P., & Wardhana, A. 2016. The Impact of

Performance Appraisal on Job Satisfaction with Quality of Supervisor-Employee as a

Moderating variable at State Owned Company. International Journal of Advanced

Scientific Research & Development (IJASRD), 03 (04/III), pp. 224 – 237.

Wahjono, Sentot Imam. Marina, Anna. Kurniawati, Tri (2016). CROWDFUNDING, Suitability to

Finance Islamic Project or Business. LAP LAMBERT Academic Publishing, Saarbrucken,

Germany.

Wahjono, Sentot Imam. (2015). MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA. Penerbit: Salemba

Empat, Jakarta. pp: 264 + xii.

Wahjono, Sentot Imam. Harnida Hanim binti Abdul Hamid, Adillah Mohd. Din, Hasan Saleh,

(2014). Management Practices is Not Important for Women Entrepreneurs in Family

Business while Enhance Their Business Performance: Evidence from Melaka, Malaysia.

International Conference on Business and Economics 2014 (ICBE2014), Universitas

Andalas, Padang, Indonesia, 22-23 October 2014.

Wahjono, Sentot Imam. Marina, Anna. Wardhana, Andi. Harryono, Sumadji. (2013). Family

Business in ASEAN can create the Richest people, are they Adult or Old Entrepreneur?.

International Conference on Technology Management, Business and Entrepreneurship.

Vol. 2 Issue 2. pp: 128-138. UTHM Malaysia.

Wahjono, Sentot Imam. Milal, Dzo’ul. Marina, Anna. Harryono, Sumadji. (2013).

Transformational Leadership at Muhammadiyah Primary Schools on Emotional

Intelligence: Forward Bass & Avolio Theory. IOSR Journal of Business and Management

(IOSR-JBM), Volume 12, Issue 2 (Jul.-Aug. 2013) pp 33-41. DOI: 10.9790/487X-1223341.

Wahjono, Sentot Imam. (2011). BISNIS MODERN. Penerbit: Graha Ilmu, Yogyakarta, DOI:

10.13140/RG.2.1.3085.5204

Wahjono, Sentot Imam (2011) Pola suksesi internal pada perusahaan keluarga (studi pada

tiga perusahaan keluarga etnis Jawa, Cina, dan Pendalungan di Jawa Timur) / Sentot

Imam Wahjono. Doctoral thesis, Universitas Negeri Malang.

http://repository.um.ac.id/64748/
 Wahjono, Sentot Imam. (2011). Aktualisasi Budaya Pendalungan untuk Kesinambungan

Perusahaan Keluarga dalam rangka memperkuat Ketahanan Nasional. National

Conference on Meningkatkan Ketaahanan Nasional dalam menghadapi Era Globalisasi,

Vol 3 Issue 1. pp: 122-132. FH Universitas Pembangunan Nasional “Veteran” Jawa Timur,

Indonesia.

Wahjono, Sentot Imam. (2010). Budaya Organisasi, Penerbit: ResearchGate. Wahjono, Sentot

Imam. (2010). MANAJEMEN PEMASARAN BANK. Penerbit: Graha Ilmu, Yogyakarta. pp:

219.

Wahjono, Sentot Imam. (2010). PERILAKU ORGANISASI. Penerbit: Graha Ilmu, Yogyakarta.

Wahjono, Sentot Imam. (2008). Manajemen, Tata Kelola Organisasi Bisnis. Indeks Publisher,

Jakarta.

Wahjono, Sentot Imam. (2007). Pengaruh Perilaku Pemimpin Transformasional Otentik

terhadap Kecerdasan Emosional dengan Variabel Intervening: Kesamaan Nilai,

Kepercayaan, dan Rasa Kagum Guru dan Karyawan di Sekolah-sekolah Muhammadiyah.

Utilitas, Fakultas Ekonomi Universitas Muhammadiyah Yogyakarta, Vol. XV No. 2 Juli

2007. pp: 177-196. https://www.researchgate.net/ publication/292138559

Wahjono, Sentot Imam. (2007). Pengaruh Perilaku Pemimpin Transformasional Otentik

terhadap Kepuasan Kerja dengan Variabel Intervening: Kesamaan Nilai, Kepercayaan,

dan Rasa Kagum Guru dan Karyawan di Sekolah-sekolah Muhammadiyah. Jurnal

Ekonomi dan Bisnis Airlangga, Fakultas Ekonomi Universitas Airlangga, Vol 17, No. 1,

April 2007. DOI: 10.20473/jeba.V17I12007.4212. Link: https://ejournal.unair.ac.id/JEBA/

article/view/4212/2852

View publication stats