MAKALAH MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA

PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN : PELAKSAAN DAN EVALUASI

Oleh :
Kelompok 5
Nur Dewiyanti 101611123009
Aisyah Fitria Susanti 101611123019
Siti Anisah 101611123029
Eka Putri Susyanti 101611123049
Riski Nanda Pratiwi 101611123069
Heru Saprudin 101611123089

FAKULTAS KESEHATAN MASYARAKAT

UNIVERSITAS AIRLANGGA
2016
 KATA PENGANTAR

Dengan memanjatkan puji serta syukur ke hadirat Allah Yang Maha Kuasa, atas

segala limpahan rahmat dan karunia-Nya sehingga dapat menyelesaikan makalah dengan

judul “ PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN : PELAKSAAN DAN EVALUASI”.

Penulis menyadari bahwa di dalam proses penulisan makalah ini masih jauh dari

kesempurnaan baik materi maupun cara penulisannya. Namun demikian,  penulis telah

berupaya dengan segala kemampuan dan pengetahuan yang miliki sehingga dapat selesai

dengan baik, dan oleh karena itu dengan rendah hati, penulis berharap kepada pembaca

yang budiman untuk memberikan masukan, saran dan kiritik yang sifatnya membangun

guna penyempurnaan makalah ini.

Akhirnya kami berharap semoga makalah ini dapat bermanfaat bagi seluruh

pembaca.

                                                           

Surabaya, 19 September 2016

Kelompok 5
 DAFTAR ISI
COVER ............................................................................................................i
KATA PENGANTAR .....................................................................................ii
DAFTAR ISI ...................................................................................................iii
DAFTAR GAMBAR DAN TABEL ...............................................................v
DAFTAR TABEL ...........................................................................................vi
DAFTAR LAMPIRAN ...................................................................................vi
BAB I PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang...........................................................................................1
1.2 Rumusan Masalah ....................................................................................1
1.3 Tujuan .......................................................................................................2
BAB II TINJAUN PUSTAKA
2.1 Metode Pelatihan dan Pengembangan ......................................................3
2.1.1 Definisi Metode..................................................................................3
2.1.2 Definisi pelatihan................................................................................3
2.1.3 Definisi Pengembangan......................................................................3
2.1.4 Metode Pelatihan................................................................................4
2.1.5 Metode Pengembangan.......................................................................14
2.1.6 Proses Penentuan dan Pelaksanaan Metode Pelatihan dan
Pengembangan...................................................................................16
2.2 Evaluasi Pelatihan dan pengembangan SDM......................................20
2.2.1 Definisi Evaluasi.................................................................................20
2.2.2 Tujuan Evaluasi..................................................................................20
2.2.3 Desain Evaluasi..................................................................................21
2.2.4 Proses Evaluasi...................................................................................21
2.2.5 Alat Instrumen Evaluasi.....................................................................23
2.2.6 Model Evaluasi Pelatihan dan Pengembangan ..................................23
2.3 Upaya Meningkatkan Efektifitas Pelatihan dan Pengembangan.......26

BAB III PEMBAHASAN....................................................................................29

BAB IV PENUTUP
4.1 Kesimpulan.....................................................................................................30
4.2 Saran...............................................................................................................30
DAFTAR PUSTAKA
LAMPIRAN
 DAFTAR GAMBAR

Gambar 1..........................................................................................................17
 DAFTAR TABEL

Tabel 1..............................................................................................................6
 BAB I

PENDAHULUAN

1.1 LATAR BELAKANG

Kesuksesan sebuah perusahaan atau organisasi sangat dipengaruhi oleh
kompetensi dari sumber daya manusia. Apalagi di zaman globalisasi seperti ini tingkat
persaingan akan semakin tinggi. Tingkat persaingan yang tinggi menuntut suatu
perusahaan, lembaga, atau organisasi untuk mengoptimalkan dan meningkatkan
kompetensi sumber daya manusia yang dimilikinya. Agar bisa menghasilkan sumber
daya manusia yang berkompeten dan berkualitas diperlukan program pelatihan dan
pengembangan.
Pelatihan dan pengembangan adalah serangkaian aktivitas yang dirancang untuk
meningkatkan pengetahuan, keterampilan, dan keahlian pegawai. Pelatihan biasanya
digunakan untuk kepentingan jabatan saat ini sedangkan pengembangan untuk
kepentingan jabatan yang akan datang. Program pelatihan dan pengembangan tidak
bisa dirancang secara sembarangan, agar mendapatkan hasil yang optimal perlu
dirancang sesuai dengan tujuan dan visi misi perusahaan.
Setelah tahap perancangan tahap yang tidak kalah penting adalah tahap
pelaksanaan dan evaluasi. Sebelum pelaksanaan, suatu organisasi harus memilih
metode apa yang akan digunakan. Lalu setelah program pelatihan dan pengembangan
berakhir diperlukan tahap evaluasi untuk menilai dan mengukur keberhasilan dari
program pelatihan dan pengembangan.
Pelaksanaan dan evaluasi pelatihan dan pengembangan merupakan proses yang
saling terkait dan tidak bisa dipisahkan. Dalam makalah kali ini kami akan membahas
metode yang dapat digunakan dalam pelaksanaan, model-model evaluasi, dan studi
kasus mengenai pelaksanaan dan evaluasi pelatihan dan pengembangan.

1.2 Rumusan Masalah :

1. Apa definisi pelatihan dan pengembangan sumber daya manusia?
2. Apa persamaan dan perbedaan antara pelatihan dan pengembangan sumber daya
manusia?
 3. Apa saja metode yang digunakan dalam pelaksanaan pelatihan dan pengembangan
sumber daya mausia?
4. Bagaimana cara mengevaluasi pelatihan dan pengembangan sumber daya manusia?

5. Bagaimana upaya untuk meningkatkan efektifitas pelatihan dan pengembangan

sumber daya manusia?

1.3 Tujuan
1. Mengetahui definisi pelatihan dan pengembangan sumber daya manusia.

2. Mengetahui persamaan dan perbedaan pelatihan dan pengembangan sumber daya

manusia.

3. Mengetahui metode-metode yang dapat digunakan dalam pelatihan dan

pengembangan sumber daya manusia.

4. Mengetahui cara mengevaluasi pelatihan dan pengembangan sumber daya manusia.

5. Mengetahui berbagai upaya untuk meningkatkan efektifitas pelatihan dan

pengembangan sumber daya manusia.

 BAB II
TINJAUAN PUSTAKA

2.1 Metode Pelatihan dan Pengembangan

2.1.1 Definisi Metode
Menurut Kamus Besar Bahasa Indonesia (KBBI) yang dimaksuddengan metode adalah
cara teratur yang digunakan untuk melaksanakan suatu pekerjaan agar tercapai sesuai
dengan yang dikendaki. Metode merupakan teknik yang digunakan dalam melaksanakan
suatu kegiatan.
2.1.2 Definisi Pelatihan
Pelatihan adalah proses pembelajaran yang lebih menekankan pada praktek daripada
teori yang dilakukan seseorang atau kelompok dengan menggunakan pelatihan orang
dewasa dan bertujuan meningkatkan kemampuan dalam satu atau beberapa jenis
keterampilan tertentu. Sedangkan pembelajaran merupakan suatu proses interaksi antara
peserta dengan lingkungannya yang mengarah pada pencapaian tujuan pendidikan dan
pelatihan yang telah ditentukan terlebih dahulu (Pusat Pendidikan dan Pelatihan
Kesehatan, 2002).
2.1.3 Definisi Pengembangan
Simamora (2003: 268) mendefinisikan pengembangan karyawan sebagai aktivitas
pengembangan karir karyawan terhadap organisasi, penyediaan landasan bagi karyawan
agar dapat berprestasi secara efektif dan menghasilkan prestasi baru dalam lingkungan
perusahaan. Pengembangan karyawan dalam pelaksanaannya seringkali dilakukan untuk
membantu karyawan memasuki dunia kerja yang kompetitif yang berbeda dari kondisi
kehidupan sebelumnya.
Pelaksanaan pengembangan (training and education) harus didasarkan pada metode-
metode yang telah ditetapkan dalam program pengembangan perusahaan. Program
pengembangan ditetapkan oleh penanggung jawab pengembangan, yakni manajer
personalia dan atau suatu tim. Dalam program pengembangan telah ditetapkan sasaran,
proses, waktu, dan metode pelaksanaannya. Supaya lebih baik program ini hendaknya
disusun oleh manajer personalia dan atau suatu tim serta mendapat saran, ide maupun
kritik yang bersifat kontruksif. Metode-metode pengembangan harus didasarkan kepada
sasaran yang ingin dicapai. Sasaran pengembangan karyawan adalah:
1. Meningkatkan kemampuan dan keteramilan teknis mengerakan pekerjan atautechnical
skills.
2. Meningkatkan keahlian atau kecakapan memimpin serta mengambilkeputusan atau
managerialskills dan conceptual skill.

2.1.4 Metode Pelatihan

Terdapat dua macam metode yaitu on the job training dan off the job training.
1. On the Job Training
a. Pengertian On the Job
On the jobadalah metode pelatihan yang dilaksanakan di tempat kerja yang
sebenarnya dan dilakukan sambil bekerja. Metode ini merupakan metode yang paling
banyak dilakukan. Kategori metode on the job diebdakan dalam 2 cara, yaitu :
1) Informal On The Job
Dalam metode ini tidak tersedia pelatih secara khusus. Peserta pelatihan harus
memperhatikan dan mencotoh pekerja lain yang sedang bekerja untuk kemudian
melakukan pekerjaan tersebut sendiri atau memptraktekkannya.
2) Formal On The Job
Peserta mempunyai pembimbing khusus. Pembimbing tersebut sambil
melaksanakan tugasnya, diberi tugas tambahan untuk membimbing peserta pelatihan
yang bekerja di tempat kerjanya atau supervisor menunjuk seseorang karyawan senior
untuk melakukan pekerjaan tersebut, selanjutnya para peserta latihan melakukan
pekerjaan sesuai dengan cara-cara yang dilakukan karyawan senior tersebut.
b. Kelebihan dan Kekurangan On the Job
Berikut beberapa kelebihan on the job :
1) Karyawan melakukan pekerjaan yang sesungguhnya, bukan tugas yang
disimulasikan.
2) Karyawan mendapat instruksi dari karyawan senior berpengalaman yang telah
melaksanakan tugas dengan baik.
3) Pelatihan dilaksanakan di dalam lingkungan kerja yang sesungguhnya, dalam
kondisi normal tanpa membutuhkan fasilitas pelatihan khusus.
4) Bersifat informal, tidak mahal, dan mudah dijadwalkan.
5) Dapat menciptakan hubungan kerja sama langsung antara karyawan dan pelatih.
 6) Pelatihan sangat relevan dengan pekerjaan dan membantu memotivasi kinerja
tinggi.
Adapun kelemahan on the jobadalah :
1) Sering tidak teratur (tidak simetris) dan kurang efektif jika pengawas kurang
pengalaman
2) Motivasi pelatih kurang untuk melatih, sehingga pelatihan jadi kurang serius.
3) Pelatih dapat melaksanakan tugasnya dengan baik, namun kurang memiliki
kemampuan melatih orang lain agar dapat melaksanakan pekerjaan dengan baik.
4) Pelatih kurang/tidak memiliki waktu untuk melatih dan kemudian menghapus
elemen penting dalam proses pelatihan.
5) Karyawan yang tidak terlatih dengan baik mungkin memiliki dampak negatif pada
pekerjaan dan organisasional.
c. Tujuan On the Job
1) Memperoleh pengalaman langsung (karyawan baru) mengenal jenis-jenis
pengetahuan dan keterampilan yang dibutuhkan.
2) Mengamati secara langsung apa yang menjadi tanggung jawabnya, melihat apa
yang harus dikerjakan, mampu menunjukkan apa yang dikerjakan kemudian
mampu menjelaskan tentang apa yang dikerjakan.
3) Meningkatkan kemampuan dan keterampilan dengan jelas, mengamati, melihat
dan mengerjakan sendiri di bawah bimbingan supervisor.
4) Meningkatkan kecepatan menyelesaikan suatu pekerjaan dengan mengulang-ulang
jenis pekerjaan yang sama disertai kepercayaan diri
5) Meningkatkan diri mulai dari tingkat dasar, terampil dan akhirnya menjadi mahir.
d. Teknik On the Job
1) Rotation of Assignment/ Job Rotation/ Planned Progression/Rotasi Kerja
Tujuan rotasi kerja adalah memperluas latar belakang karyawan dalam berbagai
bidang pekerjaan. Karyawan berpindah dalam periode tertentu dan diberi
pengetahuan tentang bagian-bagian organisasi yang berbeda serta praktek berbagai
majam ketrampilan manajerial. Keuntungan menggunakan metode ini antara lain :
a) Memberi latar belakang umum tentang organisasi, dan memberi sudut pandang
bersifat organisasional.
b) Mendorong kerja sama antar departemen.
c) Memperkenalkan sudut pandang yang segar secara periodik kepada berbagai
unit.
 d) Mendorong keluwesan organisasi melalui penciptaan sumber daya manusia
yang fleksibel.
e) Mampu melaksanakan penilaian presentasi secara komparatif dengan lebih
obyektif.
f) Memperoleh keunggulan dalam setiap situasi.
Sedangkan kelemahan metode ini adalah:
a) Tidak memberikan tanggung jawab penuh terhadap karyawan yang sedang
dirotasi.
b) Waktu kerja singkat.
2) Coaching and Counseling / Bimbingan dan Penyuluhan
Coaching adalah suatu metode pendidikan dengan cara atasan mengajarkan
keahlian dan keterampilan kerja kepada bawahannya. Dalam metode ini, supervisor
diperlakukan sebagai petunjuk untuk memberitahukan kepada para peserta
mengenai tugas yang akan dilaksanakan dan bagaimana cara mengerjakannya.
Counseling adalah suatu cara pendidikan dengan melakukan diskusi antara
pekerja dan manajer mengenai hal-hal yag sifatnya pribadi, sepertikeiinginannya,
ketakutannya, dan aspirasinya.
Kelebihan metode ini adalah memudahkan tranfer belajar kepada para
peserta/karyawan juga dapat menciptakan hubungan langsung antara karyawan
dengan pelatih. Sedangkan kelemahannya adalah tidak memberikan waktu kerja
penuh yang sesungguhnya.
Tabel 1. Perbedaan Coaching dan Counseling
Coaching Counseling
1. Dilakukan untuk pegawai langsung 1. Dilakukan untuk pejabat/manajer
2. Berhubungan dengan 2. Berhubungan dengan masalah
pekerjaan/jabatan-jabatan pribadi
3. Jangka waktunya panjang 3. Jangka waktu singkat
4. Sering dilakukan 4. Jarang dilakukan
5. Hubungan merupakan hubungan 5. Hubungan merupakan hubungan
lini atau perintah staf atau bukan perintah
6. Ditujukan kepada pegawai
6. Ditujukan kepada semua pegawai
tertentu.
3) Apparenticeship/ Understudy/ Magang
Under Study / Magang dilakukan dengan cara peserta mengikuti
kegiatan/pekerjaan yang dilakukan oleh pemangku jabatan tertentu yang sudah
 berpengalaman, untuk mempelajari bagaimana cara melakukan sesuatu kegiatan.
Metode ini digunakan untuk mengembangkan keahlian perorangan sehingga para
karyawan dapat mempelajari segala aspek dari pekerjaannya. Metode magang tepat
digunakan untuk pekerjaan-pekerjaan yang membutuhkan ketrampilan tertentu
seperti kayawan pengrajin.
Kelebihan magang adalah peserta/karyawan tidak turut campur secara
langsung dalam pekerjaan sehingga tidak mempengaruhi pekerjaan pemangku
jabatan tertentu. Selain itu magang juga dapat memberikan pelatihan yang
ekstensif. Sedangkan kelemahan magang adalah waktunya yang relatif lama, biaya
yang cukup mahal, dan kemungkinan kurangnya motivasi dari pemangku jabatan
tertentu sehingga tidak menunjukkan pekerjaan yang benar.

4) Demonstration and Example/ Demonstrasi dan Pemberian Contoh

Dalam metode ini pelatih harus memberi contoh/memperagakan cara
melakukan pekerjaan/cara bekerja suatu alat/mesin. Sangat efektif karena peserta
mendapat teori dan praktek secara langsung sehingga memudahkan transfer
belajar. Selain itu metode ini juga tidak membutuhkan fasiltas yang terpisah.
Namun, kelemahan dari metode demonstrasi dan pemberian contoh adalah
peserta/karyawan turut campur dengan pekerjaan sehingga jika melakukan
keslahan dapat merusak peralatan yang ada dan menghambat pekerjaan. Biasanya
demonstrasi dilengkapi dengan gambar, teks, diskusi, video, dan lain-lain.

5) PenugasanSementara
Penempatan peserta/karyawan pada posisi manajerial atau anggota panitia
tertentu untuk jangka waktu yang ditetapkan. Peserta terlibat dalam pengambilan
keputusan dan pemecahan masalah-masalah organisasional nyata. Kelebihan dari
metode penugasan sementara adalah peserta/karyawan diberikan tanggung jawab
secara langsung sehingga peserta/karyawan bekerja dengan serius. Kelemahnnya
adalah tentang pemberian waktu yang relatif singkat.

6) Job Intruction Training

Adalah salah satu teknik dalam on the job di mana pelatih (trainer) diberikan
pelatihan terlebih dahulu sebelum trainer tersebut itu memberikan pelatihan kepada
staff. Kelebihan dari metode ini adalah pelatih telah mendapatkan keahlian tentang
 cara melatih sehingga pelatihan dapat dilakukan dengan lebih maksimal.
Kelemahan dari metode ini adalah adanya tambahan biaya untuk melatih para
pelatih.

2. Off the JobTraining

a. Pengertian Off the Job
Metode off the job training adalah metode pelatihan dengan menggunakan
situasi di luar pekerjaan. Umumnya digunakan apabila target yang perlu dicapai
banyak.Ciri off the job training menurut Sulastri (2009) yaitu dilaksanakan dalam
suatu ruangan/kelas, dilaksanakan terpisah pada lokasi terpisah dengan tempat kerja,
dilaksanakan pada karyawan yang bekerja tetap untuk mengembangkan diri dan
mengembangkan karir, dipergunakan apabila banyak pekerja yang harus dilatih
dengan cepat seperti halnya dalam penguasaan pekerjaan, pengetahuan atau
keterampilan berupa konsep atau teori, biaya relative besar.
Sedangkan tujuan dari off the job training, menurut Sulastri (2009) adalah
meningkatkan pengetahuan dan keterampilan karyawan, lebih focus pada
pengalaman belajar, mempunyai kesempatan untuk bertukar pengalaman dengan
karyawan lainnya dari lur lingkungan unit kerjanya, mendapatkan ide-ide baru yang
dapat dibawa kembali ke tempat kerjanya, serta memperoleh wawasan yang lebih
luas.

b. Kelebihan dan Kekurangan Off the Job

1) Kelebihan
a) Pelatihan tidak akan mengganggu proses pekerjaan
b) Metode tertentu dapat digunakan secara jarak jauh
c) Peserta pelatihan dapat saling berinteraksi, bertukar pengalaman dan saling
memahami
d) Lebih efektif untuk target peserta pelatihan dalam jumlah banyak dan cepat.

2) Kekurangan
a) Karyawantidak melakukan pekerjaan yang sesungguhnya
b) Pelatihantidak dilaksanakan di dalam lingkungan kerja yang sesungguhnya
c) Pelatihan dilaksanakan dalam kondisi buatan dan membutuhkan fasilitas
pelatihan khusus.
 d) Beberapa metode membutuhkan biaya yang mahal.

c. Tujuan Off the Job

1) Meningkatkan pengetahuan dan keterampilan karyawan
2) Lebih memfokuskan kepada pengalaman belajar
3) Mempunyai kesempatan untuk bertukar pengalaman dengan karyawan lainnya
dari luar lingkungan unit kerja
4) Mendapat ide-ide baru yang dapat dibawa kembali ke tempat kerjanya
5) Memperoleh wawasan yang lebih luas.

d. Jenis-jenis Pelaksanaan Off the Job

Macam macam metode off the job training diantaranya:
1) Lecture
Adalah metode pelatihan dengan menggunakan system kuliah ceramah untuk
menyampaikan informasi tertentu kepada pegawai. Kelebihan metode ini adalah
biaya yang diperlukan relatif murah, waktu pelatihan cepat, materi yang diberikan
relatif lengkap dan dapat digunakan untuk melatih banyak orang sekaligus.
Namun metode kuliah ini kurang efektif untuk peserta pelatihan yang tingkat
minatnya kecil dan pemahamannya rendah karena kurangnya penerapan prinsip-
prinsip belajar seperti partisipasi, repetisi, pengalihan dan umpan balik, dan
terkadang membuat peserta pelatihan menjadi jenuh dan malas untuk mengikuti
pelatihan secara total.
2) Video Presentation
Adalah metode pelatihan yang hampir mirip dengan lecture, hanya saja dalam
prosesnya menggunakan video dan atau slide presentasi. Beberapa sumber
menyebutkan bahwa video presentation adalah bagian dari lecture, beberapa yang
lain tidak, karena beranggapan bahwa lecture adalah metode yang hanya
mengandalkan kuliah ceramah tanpa bantuan media presentasi. Kekuatan dari
metode ini adalah adanya variasi dalam tampilan kuliah ceramah. Peserta
pelatihan dapat dibuat lebih tertarik dengan apa yang disajikan oleh presentator,
serta membantu peningkatan pemahaman karena biasanya dalam video dan atau
slide presentasi ditambahkan animasi-animasi tertentu sebagai gambaran materi
yang dijelaskan. Sedangkan kelemahan dari metode ini hampir sama juga dengan
 metode lecture, yaitu kemungkinan kurangnya penerapan prinsip-prinsip belajar
seperti partisipasi, repetisi, dan umpan balik.
3) Vestibule Training
Adalah metode pelatihan untuk meningkatkan keterampilan, terutama yang
bersifat teknikal, di tempat pekerjaan, akan tetapi tanpa mengganggu aktivitas
kerja sehari-hari. Scenario penggunaannya adalah sebagai berikut: Misalkan
sebuah organisasi akan melakukan vestibule training. Organisasi akan
menyediakan lokasi tertentu dalam organisasi untuk “meniru” kegitan-kegiatan
yang berlangsung dalam organisasi yang bersangkutan. Akan tetapi, karena lokasi
“meniru” itu disediakan di tempat khusus, kegiatan-kegiatan sebenarnya tidak
terganggu sama sekali.
Kelebihan dari metode ini adanya penerapan partisipasi, pengalihan
keterampilan, dan repetisi sebagai prinsip belajar. Disamping itu, peserta
pelatihan dapat segera menerima umpan balik tentang hasil pelatihan yang baru
saja diikutinya. Melalui metode ini, peserta dapat terhindar dari tekanan dan
kebingungan sehingga dapat lebih berkonsentrasi pada materi. Manfaat lain yang
tidak kalah penting ialah bahwa jika pegawai yang sedang mengikuti pelatihan
berbuat kesalahan dalam “pelaksanaan tugas”, kesalahan itu dapat segera
diperbaiki tanpa merusak citra organisasi. Sehingga organisasi dapat terhindar
dari kerugian akibat kesalahan yang mungkin dilakukan pekerja dalam pekerjaan
yang sebenarnya. Sayangnya, kelemahan dari metode ini adalah perlunya
ketersediaan perusahaan/organisasi dalam menyiapkan ruangan khusus sebagai
sarana pelatihan yang tentu saja membutuhkan biaya yang tidak sedikit.
4) Role Playing
Adalah metode pelatihan dengan teknik memainkan peran tertentu dalam
suatu situasi kerja. Pegawai kemudian diminta untuk memberikan response
terhadap peran yang lain, memberikan sejumlah tanggapan berupa kritikan atau
pujian yang membangun. Metode ini biasanya digunakan untuk sensivity job,
dengan sasaran pelatihan terutama bukan untuk meningkatkan keterampilan,
melainkan yang menyangkut keperilakuan, terutama yang berwujud kemampuan
menumbuhkan sikap empati dan melihat sesuatu dari “kacamata” orang lain.
Teknik penggunaannya ialah dengan mengharuskan peserta pelatihan terlibat
dalam suatu “permainan” dimana seseorang memainkan peranan pihak lain
tertentu. Misalnya, agar seorang pegawai memahami pandangan dan cara kerja
 manajernya, maka pegawai tersebut melakukan “role play” sebagai manajer dan
menyelesaikan masalah tertentu dengan orang lain yang berperan sebagai
pegawai/bawahannya. Teknik ini sering pula digunakan jika yang menjadi
sasaran ialah peningkatan kemampuan menyelesaikan konflikdan melakukan
interaksi positif dengan orang lain yang mungkin berbeda dalam berbagai hal,
seperti latar belakang social, pendidikan, daerah asal, dan lain-lain.
Kekuatan dari metode ini adalah dapat membentuk rasa toleransi antar pegawai
karena telah mengetahui persamaan dan perbedaan dari masing masing individu
serta mengembangkan kreativitas yang potensial dari pegawai, karena telah
mengetahui karakteristik dari pekerjaannya. Kelebihan lainnya, metode ini
memberikan kesempatan kepada peserta untuk berlatih kemampuan verbal,
belajar memberikan pandangan terhadap tingkah laku dan nilai-nilai yang
berhubungan dengan hubungan antar manusia, mengembangkan kepercayaan diri
dan keberanian peserta dalam membuat suatu keputusan. Kelemahannya adalah
pengalaman pelatihan kadang tidak sesuai dengan kondisi di lapangan, terkadang
metode ini ditangkap sebagai hiburan semata sehingga tujuan pembelajaran tidak
tercapai, dan juga memerlukan banyak waktu.
5) Case Study
Adalah metode pelatihan dengan prinsip penyelesaian kasus tertulis.
Penggunaan studi kasus sebagai instrument pelatihan dapat mempunyai dua
makna. Pertama, peserta pelatihan mempelajari situasi problematic tertentu
dengan proses penyelesaian dari orang lain. Kedua, peserta pelatihan
menganalisis situasi problematic sendiri dan menemukan solusi terbaik
penyelesaian masalah.
Penggunaan metode studi kasus sering diberikan kepada manajer atau calon
manajer untuk mengasah kemampuan dalam mengambil keputusan dan atau
menyelesaikan masalah. Adapun kekuatan dari metode ini adalah adanya
kesempatan berlatih untuk memunculkan skill dalam menginterpretasikan data
dan daya nalar yang digunakan. Sedangkan kelemahannya adalah terkadang
beberapa orang menyepelekan dan tidak menyukai latihan dengan teknik tertulis
yang dirasa kurang riil dengan situasi pekerjaan sesungguhnya.

6) Simulation
 Pengertian simulation menurut Sondang (1999), adalahsuatu bentuk pelatihan
dengan menggunakan suatu alat mekanikal yang identik betul dengan alat yang
akan digunakan oleh peserta pelatihan dalam tugasnya.
Metode simulasi berbeda dengan vestibule training karena metode simulasi
lebih menekankan pada penguasaan penggunaan alat mekanikal yang persis sama
dengan yang akan digunakan saat bekerja, sedangkan vestibule training
memusatkan tujuan pelatihan pada peningkatan keterampilan yang bersifat
teknikal.
Contoh dari penerapan metode simulasi ini adalah pelatihan yang ditujukan
bagi seorang pilot. Salah satu bagian penting dari pelatihan, misalnya adalah
bagaimana cara menerbangkan pesawat dalam ruangan simulasi. Hal-hal yang
harus dipahami contohnya tentang bagaimana cara menghidupkan mesin,
meminta ijin meninggalkan apron menuju landasan pacu, tinggal landas, terbang
dalam berbagai cuaca dan segala bentuk situasi yang nantinya mungkin akan
dihadapi saat bekerja.
Kekuatan dari metode ini adalah peserta pelatihan dapat menguasai dan
menyelesaikan masalah dalam berbagai keadaan, karena sebelumnya pernah
“mengalami” hal sama, meskipun dalam keadaan simulasi. Sedangkan
kelemahannya, karena mekanikal yang digunakan untuk pelatihan identik dengan
yang ada pada lapangan kerja, tentu saja membutuhkan biaya yang lebih mahal.
7) Self Study
Inti dari metode ini adalah pembelajaran terhadap informasi kerja yang
dilakukan secara mandiri oleh pegawai. Banyak organisasi yang mendorong
pegawainya untuk belajar sendiri, akan tetapi terkendali melalui proses belajar
yang terprogram. Organisasi dapat menyediakan bahan pelajaran yang beraneka
ragam bentuknya, seperti buku pedoman, buku petunjuk, rekaman video, slide
presentasi atau yang lainnya yang kesemuanya mengandung bahan-bahan
pelajaran yang dianggap penting dikuasai oleh pegawai.
Kekuatan dari metode pelatihan ini adalah penyesuaian kecepatan belajar
dapat disesuaikan dengan kecepatan pemahaman masing-masing pegawai, serta
penghematan biaya untuk perusahaan yang memiliki jumlah pekerja yang banyak
dan tersebar di beberapa daerah yang berbeda. Kelemahannya, dalam metode ini
susah dilakukan pemantauan secara merata dan umpan balik secara konsisten
antara penyelia dengan pegawai yang diberikan pelatihan.
 8) Programmed Learning
Inti dari metode ini adalah penggunaan prinsip memberikan pertanyaan
kepada peserta pelatihan. Metode ini dilakukan secara otomatis dengan membuat
program khusus pada computer yang memungkinkan adanya umpan balik
penyelesaian secara langsung pada setiap pertanyaan yang telah dijawab.
Kekuatan dari program ini adalah adanya pengetahuan lebih yang dimiliki
pegawai terkait informasi-informasi perusahaan, atau pemecahan masalah tertentu
yang terdapat dalam pelatihan. Biaya yang dikeluarkan juga relative lebih murah,
karena sarana yang digunakan dapat ditekan seminimal mungkin, dengan hanya
menyediakan program khusus dalam computer. Kelemahannya, tidak semua
peserta pelaihan dapat menggunakan computer atau memiliki skill yang tinggi
dalam pengoperasian IT. Kejenuhan juga dapat terjadi karena efek melihat layar
monitor yang terlalu lama.
9) Laboratory Training
Metode ini dikembangkan dalam bentuk latihan kelompok. Latihan ini dapat
digunakan untuk mengembangkan sensitivitas antar anggota kelompok yang
nantinya dapat diterapkan pada lingkungan kerja. Metode ini hampir sama dengan
role playing, hanya saja dalam laboratory training dilakukan dengan jumlah orang
yang lebih banyak (berkelompok). Kekuatan dari metode ini adalah timbulnya
rasa saling memahami antar anggota kelompok, sedangkan kelemahannyaadalah
lamanya proses pelatihan yang tidak dapat diprediksi akurat penyelesaian
targetnya, karena setiap individu memiliki tingkat penyesuaian diri dan
pemahaman akan orang lain yang berbeda-beda.
Metode yang telah dipaparkan diatas memiliki karakteristik tersendiri dengan
kelebihan dan kekurangannya masing-masing sehingga pemilihan penggunaan
metode yang paling baik adalah dengan memilih metode yang paling sesuai
dengan kebutuhan dan kondisi sebuah organisasi.
2.1.5 Metode Pengembangan
Dalam program pengembangan telah ditetapkan sasaran, proses, waktu, dan metode
pelaksanaannya. Metode pengembangan harus didasarkan sasaran yang ingin dicapai,
yaitu;
1. Meningkatkan kemampuan dan keterampilan teknis menggerakkan pekerjaan atau
technical skills.
2. Meningkatkan keahlian atau kecakapan memimpin serta menggambil keputusan
atatu managerial skills dan conceptual skills.
Metode pengembangan terdiri atas metode latihan atau training dan metode pendidikan
atau educating.
1. Metode Latihan/training
Latihan/training diberikan kepada karyawan operasional. Maksudnya adalah karena
pada proses latihan/training merupakan proses mengasah keterampilan atau secara
technical. Metode latihan/training pada metode pengembangan sama dengan metode
pelatihan.
2. Metode Pendidikan/education
Pendidikan/education diberikan kepada karyawan menejerial. Maksudnya adalah
karena pada proses pendidikan/education merupakan proses mengasah
konsep/strategi, sehingga lebih menekankan pada menejerial. Metode
pendidikan/education pada pengembangan adalah;
a. Under Study
Under Study adalah teknik pengembangan yang dilakukan dengan praktek
langsung bagi seseorang yang dipersiapkan untuk menggantikan jabatan
atasannya. Di sini calon disiapkan untuk mengisi jabatan tempat ia berlatih
apabila pimpinannya berhenti. Jadi, merupakan on the job training, tetapi
under study biasanya untuk jabatan kepemimpinan.
b. Job rotation and Planned Progression
Job rotation adalah teknik pengembangan yang dilakukan dengan cara
memindahkan peserta dari suatu jabatan ke jabatan lainnya secara periodik
untuk menambah keahlian dan kecakapnnya pada setiap jabatan. Dengan
demikian, ia dapat mengetahui dan menyelesaikan pada setiap bagian. Jika ia
dipromosikan, ia telah mempunyai pengetahuan luas terhadap semua bagian
pada perusahaan bersangkutan, sehingga tidak canggung dalam
kepemimpinannya.
Teknik pelaksanaan planned progeression sama dengan job rotation.
Letak perbedaanya adalah setiap memindahan tidak diikuti dengan kenaikan
pangkat dan gaji, tetapi tugas serta tanggung jawab semakin besar.
c. Coaching and Counseling
Coaching adalah suatu metode pendidikan dengan cara atasan
mengajarkan keahlian dan keterampilan kerja kepada bawahannya. Dalam
 metode ini, supervisor diperlukan sebagai petunjuk untuk memberitahukan
kepada para peserta mengenai tugas yang akan dilaksanakan dan bagaimana
cara mengerjakannya. Counseling adalah suatu cara pendidikan dengan
melakukan diskusi antara pekerja dan manajer mengenai hal-hal yag sifatnya
pribadi, sepertikeiinginannya, ketakutannya, dan aspirasinya.
d. Junior Board of Executive or Multiple Management
Merupakan suatu komite penasihat tetap yang terdiri dari calon-calon
menajer yang ikut memikirkan masalah-masalah perusahaan untuk kemudian
direkomendasikan kepada manajer lini (Top Management). Komite penasihat
ini hanya berperan sebagai staf.
Kelebihannya:
1) Biaya pendidikannya murah
2) Mempermudah mendapatkan pengalaman praktis
3) Membantu pencarian manajer yang berbobot
Kekurangan:
 Pendidikan waktunya cukup lama
 Perumusan maslaah sering bertele-tele
e. Committee Assignment
Komite yang dibentuk untuk menyeidiki, mempertimbangkan, menganalisis,
dan melaporkan suatu masalah kepada pimpinan. Ditentukan berbagai bentuk
komite, yaitu
1) Komite formal dan informal
2) Komite tetap dan sementara
3) Komite eksekutif dan staf
f. Business games
Business games (permainan bisnis) adalah pengembangan yang dilakukan
dengan diadu untuk bersaing memecahkan maslaah tertentu. Permainan
disusun dengan aturan-aturan tertentu yang diperoleh dari teori ekonomi atau
studi operasi-operasi bisnis. Contoh: kelompok-kelompok tersebut ditugaskan
mengambil keputusan yang tepat dan cepat tentang harga pokok produksi,
jumlah produksi, dan cara pemasaran barang. Tujuannya untuk melatih para
peserta dalam pengambilan keputusan yang baik pada situasi/kondisi dan
objek tertentu.
 g. Sensitivity Training
Sensitivity Training dimaksudkan untuk membantu para karyawan agar
lebih mengerti tentang diri sendiri, menciptakan pengertian yang lebih
mendalam di antara para karyawan, dan mengembangkan keahlian setiap
karyawan yang spesifik. Dengan kata lain, para peserta diharapkan untuk
belajar bagaimana cara bekerja yang lebih efektif sebagai anggota tim dan
bagaimana melaksanakan perannya dengan baik.

Menurut Hani Handoko (2000: 110) tidak ada teknik atau metode yang
di nilai paling baik. Namun setidaknya dalam penggunaan metode tersebut
ada beberapa faktor yang perlu diperhatikan yaitu :
1. Efektifitas biaya (cost-effectiveness).
2. Isi program yang dikehendaki (desired program content).
3. Kelayakan fasilitas-fasilitas (appropriateness of the facilities).
4. Prefensi dan kemampuan peserta (trainee preferences and capabilities).
5. Preferensi dan kemampuan instruktur atau pelatih (trainer preferences and
capabilities).
6. Prinsip-prinsip belajar (learning principles).

2.1.6 Proses Penentuan dan Pelaksanaan Metode Pelatihan dan Pengembangan

Penerapan yang efektif membutuhkan sebuah proses pelatihan yang sistematis.
Menurut Robert L. Mathis & John H. Jackson (2003), proses pelatihan dan pengembangan
meliputi analisis (assessment), perancangan (design), penyampaian (delivery), dan
evaluasi (evaluation). Runtutan proses tersebut bertujuan untuk mengurangi kemungkinan
terjadinya usaha pelatihan yang tidak terencana, tidak terkoordinasi, dan serampangan
sehingga biaya pengeluaran organisasi menjadi sia-sia.
Berikut gambar proses pelatihan:
 Gambar 1. Proses Pelatihan Robert L. Mathis & John H. Jackson (2003)
1. Analysis
Analysis (Analisi) merupakan tahap awal yang digunakan dalam desain pembelajaran.
Tahap ini merupakan suatu tahapan yang menjelaskan mengenai hal-hal yang harus
dipelajari oleh peserta didik. Analisis ini juga digunakan untuk mengklarifikasi apakah ada
masalah yang akan dihadapi sehingga nantinya dapat menemukan solusi yang tepat untuk
menghadapi masalah dalam penyelenggaraan program pembelajaran.“Tahap analisis
merupakan suatu proses mendefinisikan apa yang akan dipelajari oleh peserta belajar,
yaitu menganalisis kebutuhan, mengidentifikasi masalah, dan melakukan analisis tugas.”
(Muhammad Afandi dan Badarudin, 2011:24). Sehingga hasil yang diharapkan dapat
sesuai dengan hal-hal yang diharapkan sebelumnya.Berikut ada tiga sumber analisis dalam
kebutuhan pelatihan dan pengembangan :
a. Analisis Organisasional: dilihat dari misi, tujuan rencana strategic, dan sumber daya
yang ada dilingkungan tersebut sesuai realita.
Analisis organisasi menurut Mondy (2008: 215) merupakan langkah dalam
penentuan kebutuhan pelatihan dan pengembangan dilihat dari perspektif
organisasi secara menyeluruh, misi-misi, tujuan-tujuan, dan rencana-rencana
stratejik perusahaan dipelajari, bersama dengan hasil-hasil perencanaan sumber daya
manusia. Kegiatan analisis organisasi merupakan kegiatan menganalisis tujuan
organisasi, sumber daya yang ada dan lingkungan organisasi yang sesuai dengan
realita, Wexley dan Latham (Anwar Prabu Mangkunegara, 2009:46)
mengemukakan bahwa dalam menganalisis organisasi perlu memperhatikan
 pertanyaan “where is training and development needed and where is it likely to
be succesfull within an organization?”. Hal ini dapat dilakukan dengan cara
melakukan survei mengenai sikap pegawai terhadap kepuasan kerja, persepsi
pegawai, dan sikap pegawai dalam administrasi. Selain itu pula dapat
menggunakan turnover, absensi, kartu pelatihan, data perencanaan pegawai dan lain
sebagainya.

b. Analisis pekerjaan/tugas
Menurut Soekidjo Notoatmodjo (2003: 33) tujuan utama analisis tugas ialah untuk
memperoleh informasi tentang :
1) Tugas-tugas yang harus dilakukan oleh karyawan.
2) Tugas-tugas yang telah dilakukan pada saat ini.
3) Tugas-tugas yang seharusnya dilakukan, tetapi belum atautidak dilakukan
karyawan.
4) Sikap, pengetahuan, dan keterampilan yang diperlukanuntuk melakukan
pekerjaan dengan baik dan sebagainya.
c. Analisis Individual
Analisis kebutuhan pegawai adalah menganalisis mengenai apakah ada pegawai yang
kurang dalam kesiapan tugas-tugas atau kurangnya kemampuan, keterampilan dan
pengetahuan yang dapat diketahui dari penilaian kinerja, observasi ke lapangan,
kuesioner. Lebih lanjut disebutkan bahwa pendekatan paling umum dalam membuat
analisis individual tersebut adalah dengan menggunakan data penilaian kerja (Mathis dan
Jackson, 2006: 311).
2. Design
Design (Desain) merupakan tahap setelah proses analisis dimana tahap ini adalah
tidak lanjut atau kegiatan inti dari langkah analisis. Desain pembelajaran juga dikatakan
sebagai rancangan dalam proses pembelajaran. Desain disusun dengan mempelajari
masalah, kemudian mencari solusi melalui identifikasi dari tahap analisis kebutuhan pada
proses sebelumnya. Salah satu tujuan dari tahap ini adalah menentukan strategi
pembelajaran yang tepat agar peserta didik dapat mencapai tujuan dalam proses
pendidikan, khususnya dalam mencapai standar kompetensi yang telah ditentukan dalam
proses pembelajaran.
3. Development
Setelah terbentuknya desain pembelajaran pada tahap kedua, tahap selanjutnya adalah
development atau tahap pengembangan, dimana desain yang sudah tersusun atau sudah
terbuat kemudian ditindak lanjuti prosesnya melaui uji coba. Apakan desain yang sudah
dibuat tersebut layak untuk digunakan atau tidak. Jika memang desain yang sudah diuji
cobakan tersebut berhasil atau dapat digunakan, maka desain harus dikembangkan agar
lebih baik dan tentunya mendukung proses pembelajaran untuk mencapai tujuannya.
Tahap pengembangan ini juga harus dikombinasikan atau dipadukan dengan media –
media yang kiranya dapat mendukung pembelajaran. Selain itu, hal – hal yang berada
disekitarnya tentunya harus berhubungan dan mendukung satu dengan yang lainnya.
Oleh sebab itu, pembelajaran akan berjalan dengan baik jika hal yang satu dengan yang
lain berhubungn dengan baik.
4. Implementation
Suatu rencana pembelajaran yang telah dibuat tidak akan kita ketahui hasilnya apabila
tidak ada suatu tindakan yang dilakukan. Adanya tindakan tersebut sangat berarti karena
pembelajaran akan memunculkan hal baru berupa dampak yang dapat dijadikan
pengalaman atau bahkan acuan apabila telah membuahkan hasil, untuk itulah perlu
adanya implementasi yang berarti pelaksanaan atau penerapan dari suatu rencana dimana
ini merupakan salah satu model ADDIE yang menjadi satu kesatuan dengan tahap-tahap
sebelumnya sebagai penyempurna dan cukup berpengaruh dalam pelaksanaan
pembelajaran. 
5. Evaluation
Perencanaan pembelajaran yang disiapkan secara matang akan melewati tahap-tahap
pengembangan model ADDIE ini dengan lancar dan berakhir pada tahap yang disebut
dengan evaluasi. Evaluasi merupakan tahap dimana tindakan yang dilakukan adalah
bertujuan untuk mengetahui keberhasilan suatu rencana pembelajaran, hal-hal yang
dilakukan guna suksesnya tahap ini tidak semata-mata utuh pada tahap ini saja namun
evaluasi dapat terjadi pula pada tahap-tahap sebelumnya. Dalam pelaksanaan evaluasi
tersebut hendaklah memperhatikan tujuan-tujuan yang hendak dicapai pada awal
perencanaan karena suatu evaluasi atau penilaian memiliki kriteria guna mengetahui
ketercapaiannya sampai batas yang ditentukan atau tidak dan dari kegiatan tersebut
diperlukan adanya informasi dan data-data yang diperlukan dari obyek yang akan
dievaluasi guna kelancaran proses evaluasi.
 2.2 Evaluasi Pelatihan dan Pengembangan Sumber Daya Manusia
2.2.1 Definisi Evaluasi Pelatihan dan Pengembangan
Komite Studi Nasional tentang evaluasi (National Study Commitee on
Evaluation) dari UCLA menyatakan bahwa “Evaluation is the process of
ascertaining the decision of concern, selecting appropriate information, collecting
and analyzing information in order to report summary data useful to decision
makers in selecting among alternatives”. Evaluasi merupakan suatu proses atau
kegiatan pemilihan, pengumpulan, analisis dan penyajian informasi yang dapat
digunakan sebagai dasar pengambilan keputusan serta penyusunan program
selanjutnya. Schalok (2011) mendefinisikan evaluasi efektifitas sebagai penentuan
sejauh mana suatu program telah memenuhi tujuan kinerja yang ditetapkan. Evaluasi
pelatihan (Training Evolution) menurut Noe (2002), “Training Evaluation refers to
process of collecting the outcomes needed to determine if training is effective” yaitu
evaluasi pelatihan mengacu pada proses mengumpulkan hasil-hasil yang ingin
didapatkan untuk mengetahui apakah pelatihan tersebut efektif atau tidak. Menurut
Mathis dan Jackson (2002) evaluasi pelatihan adalah membadingkan hasil-hasil
setelah pelatihan denggan tujuan yang diharapkan.
Berdasarkan definisi tersebut evaluasi adalah proses pengumpulan informasi
untuk mendapatkan gambaran apakah program pelatihan dan pengembangan yang
dilaksanakan sudah mencapai tujuan yang telah ditetapkan. Dengan melakukan
evaluasi kita bisa mengetahui kekuatan dan kelemahan suatu program. Serta dapat
menentukan apa yang harus ditingkatkan atau bahkan dihapus pada program
selanjutnya. Evaluasi pelatihan lebih difokuskan pada peninjauan kembali proses
pelatihan dan menilai hasil pelatihan serta pengaruh pelatihan yang dikaitkan dengan
kinerja SDM.

2.2.2 Tujuan Evaluasi

Evaluasi mempunyai beberapa tujuan dalam organisasi, yaitu :
1. Menentukan apakah tujuan suatu program telah tercapai dengan baik.
2. Meningkatkan kinerja individu maupun organisasi.
3. Mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan program.
4. Menentukan rasio biaya keuntungan program latihan.
 5. Menentukan siapa yang seharusnya berpartisipasi dalam program pelatihan di
masa yang akan datang.
6. Untuk mengetahui efisiensi metode pelatihan yang digunakan. Dari hasil
evaluasi dapat diketahui sampai sejauh mana efisiensi metode mengajar yang
dipergunakan.
7. Membangun database untuk membantu manajemen dalam mengambil
keputusan.

2.2.3 Desain Evaluasi

a. Proses One – Shot Post Test – Only Design
Ukuran evaluasi pelatihan dikumpulkan hanya dari kelompok yang terlatih,
setelah mengikuti pelatihan.
b. One – Group Pre Test – Post Test Design
Kelompok pelatihan dinilai sebelum dan setelah pelatihan
c. Multiple – Baseline Design
Multiple – Baseline Design mengamati kinerja dan melihat apakah terdapat
perubahan setelah pelatihan.
d. Pre Test – Post Test Control – Group Design
Dengan membandingkan antara kelompok yang menerima dan tidak menerima
pelatihan, selanjutnya ditarik kesimpulan apakah memang terjadi perubahan
atau tidak.

2.2.4 Proses Pelaksanaan Evaluasi

Menurut Fauzi (2010), evaluasi pelatihan dapat dilaksanakan melalui beberapa
langkah yaitu penyusunan rencana evaluasi, pelaksanaan evaluasi, dan tindak lanjut.
Dalam proses pelaksanaan evaluasi harus diperhatikan beberapa hal berikut :
a) Evaluasi harus berorientasi pada tujuan. Dalam hal ini tujuan penelitian dapat
dijadikan arah untuk melakukan evaluasi. Oleh karena itu, tujuan pelatihan
harus dirumuskan secara operasional sehingga dapat diamati dan diukur
pencapaiannya.
b) Perlu ditetapkan kriteria/indikator keberhasilan yang disusun berdasarkan
pencapaian ideal dari tujuan pelatihan. Gunanya agar tujuan operasional dapat
diukur sehingga memudahkan pelaksanaan evaluasi.
c) Menyeluruh dan berkesinambungan, artinya kegiatan evaluasi hendaknya
dilaksanakan terhadap seluruh komponen pelatihan dari sejak perencanaan,
persiapan, pelaksanaan, hasil dan dampak dari pelatihan serta tindak lanjut.
d) Menggunakan berbagai sumber, metode, dan pendekatan. Sumber informasi
untuk evaluasi pelatihan terdiri dari peserta, fasilitator, penyelenggara, penyedia
dana, dan pengguna hasil pelatihan. Bila perlu dapat menggunakan sumber daya
dari pihak atau lembaga yang relevan dengan pelatihan. Metode yang digunakan
sangat beragam dengan pendekatan kualitatif maupun kuantitatif.

Proses evaluasi :
1. Setting Objectives (Menentukan Tujuan)
Evaluasi merupakan suatu bentuk pengukuran, dimana pengukuran itu dapat
dilakukan apabila organisasi yang akan melakukan pengukuran sudah
memiliki suatu titik minimal tertentu untuk suatu nilai, sebagai standar
organisasi.
2. Gathering Reactions to The Training Programme (Mengumpulkan Reaksi saat
Program Pelatihan)
Pengukuran yang dapat dilakukan saat program pelatihan ini berjalan adalah
dengan melihat reaksi peserta terhadap kegiatan dan stimulus yang diberikan
pada mereka. Cara melihat reaksi ini bermacam-macam, tergantung metode
pelatihan yang digunakan.Salah satu contoh bentuk evaluasi dengan melihat
reaksi peserta adalah dengan menggunakan diskusi sederhana.Stimulus yang
diberikan pun berupa pertanyaan-pertanyaan yang telah disusun sebelumnya,
yang telah disesuaikan dengan tujuan serta hasil yang diharapkan.
3. Validation How effective was the training and development (Seberapa efektif
validasi pelatihan dan pengembangan yang dilakukan).
Program pelatihan dan pengembangan yang dilakukan oleh suatu organisasi
diharapkan dapat memberikan perubahan pada kualitas pekerja dan kepuasan
bagi semua pihak yang ada dalam perusahaan atau organisasi. Selain itu,
melalui pelatihan dan pengembangan, diharapkan peserta mampu dan mau
untuk menerapkan apa yang telah mereka pelajari dalam menjalankan
pekerjaan mereka. Teknik yang digunakan dapat berupa pertanyaan-
pertanyaan, mengamati, dan sebagainya.
 4. Reviewing the benefits and future requirements for training and development
(Meneliti kembali keuntungan dan masa depan yang diinginkan pada pelatihan
dan pengembangan yang telah dilakukan)
Proses terakhir adalah melihat, meneliti, dan menyesuaikan keuntungan yang
diperoleh perusahaan atau organisasi setelah pelatihan tersebut dilakukan. Dari
sini dapat dilihat keuntungan yang diperoleh apakah dapat menguntungkan
pihak individu sebagai pekerja dan organisasi atau perusahaan. Apabila
ternyata tidak menguntungkan, maka perlu dilakukan tindakan khusus kepada
pekerja yang bermasalah atau melakukan perencanaan ulang mengenai
pelatihan dan pengembangan yang akan diberikan selanjutnya. Pada tahap ini
dimungkinkan adanya analisis serta perencanaan lebih lanjut terkait pelatihan
dan pengembangan sumber daya manusia dalam organisasi.

2.2.5 Alat/Instrument Evaluasi

1) Observasi : pengamatan kepada tingkah laku pada suatu situasi tertentu
melalui observasi langsung dan tidak langsung
2) Wawancara : Berkomunikasi langsung antara yang menginterview dengan yang di
interview
3) Studi Kasus :mempelajari individu dalam periode tertentu secara terus menerus
untuk melihat perkembangannya.
4) Rating Scale (skala penilaian) : salah satu alat penilaian yang menggunakan skala
yang telah disusun berdasarkan kriteria.
5) Check list : Hampir menyerupai rating skala hanya pada check list tidak disusun
kriteria. cukup menjaawab jawaban yang dinilai
6) Inventori : Memilih alternative jawaban diantara setuju, kurang setuju, atau tidak
setuju

2.2.6 Model Evaluasi Pelatihan dan Pengembangan

Berikut akan dijelaskan beberapa model evaluasi yang digunakan dalam
evaluasi, yaitu :
1. Model Evaluasi Empat Level Krikpatrick
Salah satu model yang paling menonjol dalam evaluasi pelatihan adalah The
Kirkpatrick Model. Alasan banyaknya penggunaan model ini adalah karena
sederhana dan mudah diaplikasikan. Menurut Kirkpatrick (2005), evaluasi terhadap
efektifitas program pelatihan mencakup empat level evaluasi yaitu :
a. Tingkatan reaksi (reaction level)
Evaluasi pada level ini mengukur tentang bagaimana reaksi peserta yang
berpartisipasi dalam program tersebut (customer satisfaction). Program pelatihan
dapat dikatakan efektif jika peserta merasa tertarik dan termotivasi untuk belajar
dan melatih kemampuan mereka. Sebaliknya jika peserta tidak puas dengan
program pelatihan maka peserta tidak akan termotivasi dan terlihat tidak
sungguh-sungguh dalam mengikuti program pelatihan. Tingkat kepuasan dapat
dilihat dari beberapa aspek seperti materi yang diberikan, fasilitas, cara
penyampaian materi yang digunakan oleh pemateri, media pembelajaran yang
digunakan, jadwal kegiatan, sampai konsumsi yang disediakan. Disini kita bisa
menyiapkan kuisioner atau wawancara untuk mengetahui respon peserta.
b. Tingkatan pembelajaran (learning level)
Ada tiga hal yang dapat diajarkan oleh instruktur dalam sebuah program pelatihan
dan pengembangan, yaitu : pengetahuan, sikap, dan keterampilan. Para peserta
dapat dikatakan telah belajar jika terdapat peningkatan pengetahuan, sikap, dan
keterampilan. Oleh karena itu pengukuran hasil belajar dapat diukur dari
beberapa pertanyaan berikut: (a) pengetahuan apa yang telah dipelajari? (b) sikap
apa yang telah berubah? (c) keterampilan apa yang telah dikembangkan?
c. Tingkatan Perilaku (Behaviour level)
Penilaian perilaku difokuskan pada perubahan perilaku peserta saat kembali ke
tempat kerja. Dengan kata lain yang perlu dinilai adalah bagaimana peserta dapat
mantransfer pengetahuan, sikap, dan keterampilan yang diperoleh selama
pelatihan untuk diimplementasikan di tempat kerja. Karena yang dinilai adalah
perubahan perilaku setelah kembali ke tempat kerja maka evaluasi tingkat
perilaku (behaviour level) dapat disebut sebagai outcome dari kegiatan pelatihan.
d. Tingkatan Hasil (Result level)
Hal yang terpenting adalah mengenai hasil, yaitu mengukur hasil yang dapat
dicapai setelah menjalani program. Apakah hasil akhir menunjukkan ada
perbaikan atau tidak dalam pekerjaan mereka. Misalnya terdapat peningkatan
produktivitas pekerja setelah pelatihan dan pengembangan keterampilan
diberikan, yang berarti menunjukkan program pelatihan dan pengembangan
keterampilan pekerja tersebut berhasil atau dapat dikatakan efektif.
2. Model Evaluasi ROTI (Return on Training Investment)
Model ROTI yang dikembangkan oleh Jack Phillips (2002) merupakan level
evaluasi terakhir untuk melihat cost-benefit setelah pelatihan dilaksanakan. Model
ini bertujuan agar pihak manajemen melihat pelatihan sebagai investasi, bukan
sebagai sesuatu yang mahal dan merugikan.

3. Model Evaluasi Formative and Summative

a) Model Evaluasi Formatif : Evaluasi formatif adalah evaluasi yang dilakukan
terhadap proses yang terjadi, dengan tujuan untuk memberikan umpan balik bagi
pelaksana program pelatihan. Evaluasi formatif secara prinsip merupakan
evaluasi yang dilaksanakan ketika program pelatihan masih berlangsung.
b) Model Evaluasi Summative : Evaluasi summatif dilakukan dengan cara
membandingkan antara tujuan awal dengan hasil akhir yang telah dicapai.

4. Model Evaluasi CIPP

Stufflebeam (1993) mengatakan bahwa tujuan penting dari sebuah evaluasi bukan
untuk membuktikan sesuatu akan tetapi untuk memperbaikinya. Evaluasi model
CIPP dapat diterapkan dalam berbagai bidang seperti bidang pendidikan,
manajemen, perusahaan dan sebagainya serta dalam berbagai jenjang baik proyek,
program, maupun institusi. Dalam bidang pendidikan, Stufflebeam menggolongkan
sistem pendidikan menjadi empat dimensi yaitu Context, Input, Process, dan
Product.
a) Context yaitu situasi atau latar belakang yang mempengaruhi jenis-jenis tujuan
dan strategi pelatihan yang akan dikembangkan dalam sistem yang bersangkutan.
b) Input yaitu sarana/ modal/ bahan dan rencana strategi yang ditetapkan untuk
tujuan pelatihan.
c) Process yaitu pelaksanaan strategi dan penggunaan sarana/ modal/ bahan di
dalam kegiatan nyata di lapangan.
d) Product yaitu hasil yang dicapai baik selama maupun pada akhir pengembangan
sistem pelatihan yang bersangkutan.

5. Model Evaluasi IPO

 Bushnell (1990) dalam Eseryel (2002) mengevaluasi sebuah pelatihan dengan
menggunakan pendekatan sebagai berikut :
a) Input yaitu mengevaluasi indikator kinerja sistem seperti kualifikasi peserta,
ketersediaan bahan, dan kesesuaian pelatihan.
b) Process yaitu meningkatkan perencanaan, desain, pengembangan, dan
penyampaian program pelatihan.
c) Output yaitu mengumpulkan data yang dihasilkan dari intervensi pelatihan.
d) Outcomes yaitu hasil jangka panjang yang dikaitkan dengan peningkatan
keuntungan, daya kompetisi dan lain-lain.

6. Model Evaluasi TVS (Training Validation System)

Model TVS menggunakan indikator situation, intervention, impact, dan value untuk
menilai efektifitas program pelatihan.
a) Situation yaitu mengumpulkan data prapelatihan untuk memastika level kinerja
saat ini di dalam organisasi dan mendefinisikan tingkat kinerja mendatang yang
dikehendaki.
b) Intervention yaitu mengidentifikasi alasan adanya kesenjangan antara kinerja
yang sekarang dengan yang diharapkan untuk mengetahui apakah pelatihan
merupakan solusi masalah.
c) Impact yaitu mengevaluasi perbedaan antara data pra dan pasca pelatihan.
d) Value yaitu mengukur perbedaan kualitas, produktivitas, pelayanan, atau
penjualan yang semuanya dapat dinyatakan dalam bentuk uang.

2.3 Upaya Meningkatkan Efektivitas Pelatihan dan Pengembangan

Efektivitas merupakan tingkat keberhasilan suatu perusahaan untuk mencapai
apa yang menjadi tujuan perusahaan tersebut. Adanya pengelolaan sumber daya
manusia yang tepat, perusahaan bisa mendapatkan, mengembangkan dan
mengevaluasi karyawan sesuai dengan kualifikasi yang ditentukan untuk mencapai
tujuan perusahaan.
Efektifitas atau keberhasilan suatu program pelatihan di dalam meningkatkan
pengetahuan, keterampilan, dan sikap pegawai tergantung pada isi dan metode
pelatihan, pemilihan trainer, motivasi peserta, dan pembelajaran. Menurut penelitian
yang dilakukan oleh Haslinda (2009) kompetensi trainer/instruktur dan metode
pelatihan merupakan faktor yang berkontribusi terhadap efektifitas program.
 Menurut Lambert, ada beberapa hal yang dapat digunakan sebagai upaya
untuk meningkatkan efektivitas pelatihan dan pengembangan:
1. Fokus pada Sumber
Upaya untuk menggunakan sumberdaya secara efektif dan efisien. Contohnya
yaitu pelatihan sesuai dengan sumber daya manusia yang dibutuhkan sesuai
program.
2. Identifikasi Peserta
Menetapkan siapa yang dapat atau tidak dapat diajak untuk mengatasi masalah
yang dihadapi. Dengan melakukan identifikasi peserta training dapat dibuat
secara akurat untuk peserta yang memang membutuhkan.
3. Memberikan Kesempatan Menceritakan Masalah
Upaya memberikan kesempatan kepada orang yang bersangkutan untuk
memberikan informasi tentang problem yang mereka hadapi dengan akurat
dan benar. Contoh yaitu memberikan program konseling pada setiap sumber
daya manusia yang ada dalam pelatihan tersebut.
4. Membuat Program-Program Praktik
Dengan membuat program training yang praktis dan tepat untuk peserta dan
staff pengajar, hingga menjamin program yang benar – benar praktis dan
memungkinkan berlangsungnya proses transfer pengetahuan secara lancar.

5. Make it Real
Upaya untuk membuat contoh – contoh pada saat pelatihan yang mirip dengan
situasi yang terjadi di lingkungan pekerjaan agar peserta training dapat mudah
mengaplikasikannya saat berada di dunia kerja.
6. Tell it like it is
Upaya untuk menguji apakah suatu program dapat dipakai sebagai alat untuk
mengontrol perusahaan/pelaksanaan atau tidak.Sebagai alat perubahan,
program training dapat menolong karyawan/peserta training untuk membuat
keputusan berdasarkan informasi yang cukup.
7. Spread the Program Over Time
Upaya membagi program dalam satuan-satuan waktu dengan
mempertimbangkan tuntutan dan jadwal kerja peserta.
8. Get the Boss Involved
Upaya melibatkan atasan pada saat penugasan sehingga atasan dapat melihat
perubahan yang terjadi.
9. Use the Program to Sense New
Upaya untuk mendeteksi masalah atau keluhan baik hubungan antar karyawan
maupun dengan atasan.
 BAB III
PEMBAHASAN

Sebuah Klinik Mata Pratama “Cahaya Gotong Royong” memiliki karyawan atau

sumber daya manusia berjumlah 35 orang, perinciannya adalah sebagai berikut: dokter

umum 2 orang, dokter spesialis mata 3 orang, apoteker 2 orang, Perawat Mata 5 orang,

Perawat D III 10 orang, perawat S1 3 orang, nutrision/ gizi dari DIII 1 orang, admin 3

orang, admin keuangan, 1 admin kesehatan 2 dan umum 1 orang dan petugas kebersihan 2

orang. Pimpinan mendapatkan laporan bahwa meningkatnya permintaan pasien terhadap

diadakannya program BPJS. Pimpinan juga membuat kebijakan pembukaan unit baru di

klinik, yaitu Unit Gawat Darurat. Oleh karna itu, akan diadakan pelatihan PPGD untuk

tenaga perawat yang akan ditempatkan di UGD. Pilih metode yang digunakan adalah

ceramah dan demonstrasi.

Program ini bertujuan meningkatkan mutu dan ketrampilan pekerja dalam rangka

pembinaan serta kepada pekerja diberikan kesempatan untuk menambah pengetahuan dan

ketrampilan melalui pelatihan. Dari hasil pelatihan yang dilaksanakan selama 3 hari,

dilakukan evaluasi setelah pelatihan oleh pimpinan klinik dengan memberikan kesioner

untuk mengetahui reaksi peseta dari pelatihan PPGD tersebut, lalu menilai pengetahuan

sebelum pelatihan dan sesudah pelatihan dengan melakukan pemantauan keterampilan dan

perilaku petugas kesehatan setelah pelatihan, dan perubahan organisasi apakah berdampak

baik bagi organisasi/klinik tersebut.

 BAB IV
PENUTUP

4.1 KESIMPULAN
1. Pelatihan dan pengembangan sangat penting untuk meningkatkan pengetahuan,
keterampilan, dan keahlian pegawai sehingga bisa memajukan suatu organisasi.
2. Dalam pelaksanaan pelatihan dan pengembangan harus menggunakan metode
yang tepat agar tujuan dari kegiatan bisa tercapai.
3. Evaluasi tidak bisa dipisahkan dari kegiatan pelatihan dan pengembangan
karena dengan adanya evaluasi kita dapat mengetahui keefektifan program
pelatihan dan pengembangan.

4.2

SARAN
Supaya pelaksaan pelatihan dan pengembangan berjalan efektif diperlukan
pemahaman tentang metode apa saja yang dapat digunakan. Setelah itu perlu dilakukan
evaluasi untuk mengukur keberhasilan program, evaluasi tidak bias diabaikan karena
sangat penting untuk meningkatkan kualitas program pelatihan dan pengembangan
sehingga diharapkan tujuan organisasi dapat dicapai.
 DAFTAR PUSTAKA

Anwar Prabu mangkunegoro, A.A. (2007).Evaluasi Kinerja SDM, Bandung: Refika Aditama.
Anwar Prabu mangkunegoro ,A.A. (2009). Perencanaan dan Pengembangan Sumber Daya
Manusia , Bandung: Refika Aditama.
Budi Cantika Yuli, Sri. (2005). Manajemen Sumber Daya Manusia, Malang : UMM Press.
Dessler, Gary. (2006) .Manajemen Sumber Daya Manusia, Jakarta :PT Indeks
Handoko T. Hani, 2000, Manajemen Personalia dan Sumberdaya Manusia, Edisi II, Cetakan
Keempat Belas, Penerbit BPFE, Yogyakarta
Hardiansyah. (2011). Metode Latihan dan Pengembangan Karyawan. Tersedia:
http://hastagfire.wordpress.com/2011/12/04/metode-latihan-dan-pengembangan-
karyawan/[18 September 2016 ].
Hariandja, Marihot Tua Efendi (2002).Manajemen Sumber Daya Manusia :
Pengadaan,Pengembangan, Pengkompensasian dan Peningkatan Produktivitas
Pegawai, Jakarta : Grasindo Widiasarana Indonesia
I Komang Ardana, Ni Wayan Mujiati dan I Wayan Mudiartha Utama. (2012). Manajemen
Sumber Daya Manusia, Yogyakarta: Graha Ilmu.
Mondy, RW, Noe, RM & Mondy, JB . (2005). Human Resources Management, New Jersey:
Pearson Prentice-Hall.
Patrick, Donal, L. (2008). Evaluating Training Programs. The Four Level. (1sted), San Fransisco:
Berret – Koehler Publishers.
Samsudin, Sadili. (2006). Manajemen Sumber Daya Manusia, Badung: Pustaka Setia.
Sari, Kumala . (2007). Jurus Jitu Evaluasi Pelatihan.
Tersedia :http://www.portalhr.com/komunitas/opini/jurus-jitu-evaluasi-pelatihan/
[18 September 2016].
Simamora,Henry. (2001). Manajemen sumber Daya Manusia, Yogyakarta : Bagian penerbit
Sekolah Tinggi Ilmu Ekonomi YKPN
Umar, Husein. (2002). Evaluasi Kinerja Perusahaan, Jakarta : Gramedia Pustaka Utama.
Raja Presentasi (2009). On the job & off the job training [online].
Tersedia :http://rajapresentasi.com/2009/04/jenis-jenis-training/ [19 September 2016].
Tritom, PB .(2009). Mengelola Sumber Daya Manusia, Yogyakarta : Oryza.

Contoh Lembar Evaluasi