PENGGUNAAN INFORMASI AKUNTANSI PERTANGGUNGJAWABAN

DALAM PENILAIAN KINERJA

RINGKASAN MATERI BELAJAR

Dosen pengampu : Dr. Mukhzarudfa, S.E., M.Si.

Disusun Oleh :

Rifki Andio C1C022119

Sando Kalferi C1C022125

Kelompok 6

PROGRAM STUDI AKUNTANSI

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS JAMBI
2023
 KATA PENGANTAR

Puji syukur diucapkan kehadirat Allah Swt. atas segala rahmat-Nya

sehingga ringkasan materi belajar ini dapat tersusun sampai selesai. Tidak lupa
kami mengucapkan terima kasih terhadap bantuan dari pihak yang telah
berkontribusi dengan memberikan sumbangan baik pikiran maupun materi.

Penulis sangat berharap semoga ringkasan materi belajar ini dapat

menambah pengetahuan dan pengalaman bagi pembaca. Bahkan kami berharap
lebih jauh lagi agar makalah ini bisa pembaca praktikkan dalam kehidupan
sehari-hari.

Bagi kami sebagai penyusun merasa bahwa masih banyak kekurangan

dalam penyusunan ringkasan materi belajar ini karena keterbatasan pengetahuan
dan pengalaman kami. Untuk itu kami sangat mengharapkan kritik dan saran yang
membangun dari pembaca demi kesempurnaan makalah ini.

Jambi, 19 Oktober 2023

Penulis

ii
 DAFTAR ISI

KATA PENGANTAR.............................................................................................ii
DAFTAR ISI..........................................................................................................iii
BAB I.......................................................................................................................1
PENDAHULUAN...................................................................................................1
1.1 Latar Belakang..........................................................................................1
1.2 Rumusan Masalah.....................................................................................2
1.3 Tujuan Penulisan.......................................................................................2
BAB II......................................................................................................................3
PEMBAHASAN......................................................................................................3
2.1 Definisi Penilaian Kinerja.........................................................................3
2.2 Manfaat Penilaian Kinerja.........................................................................4
2.3 Tahap Penilaian Kinerja............................................................................7
2.4 Ukuran kinerja.........................................................................................11
2.5 Peran Informasi Akuntansi Pertanggungjawaban Dalam Penilaian
Kinerja Pusat Pertanggungjawaban...................................................................12
2.5.1 Penilaian kinerja pusat pendapatan..................................................12
2.5.2 Penilaian kinerja pusat biaya............................................................12
2.5.3 Penilaian kinerja pusat laba..............................................................13
BAB III..................................................................................................................18
PENUTUP..............................................................................................................18
3.1 Kesimpulan..............................................................................................18
DAFTAR PUSTAKA............................................................................................21

iii
 BAB I

PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Akutansi pertanggujawaban dapat memantau seluruh aktivitas

organisasi serta dapat mengetahui unit kerja yang bertanggung jawab atas
aktivitas tersebut dan menentukan organisasi mana yang tidak berjalan dengan
efisien. Agar suatu aktivitas atau usaha lain yang dilakukan dapat terencana/
terprogram sesuai dengan tujuan yang hendak dicapai, maka diperlukan sarana
berupa struktur oganisasi yang didalamnya mencakup pendelegasian
wewenang. Dalam organisasi perusahaan, penentuan daerah
pertanggungjawaban dan manajer yang bertanggungjawab dilaksanakan dengan
menetapkan pusat-pusat pertanggungjawaban dan tolak ukur kinerjanya.
Dengan diterapkan akuntansi pertanggungjawaban secara baik pada setiap
aktivitas organisasi atau usaha lainnya dapat memperjelas peran setiap unit atau
pihak mana yang bertanggung jawab atas pekerjaannya karena ada struktur
organisasi yang mencakup tugas-tugasnya dan tanggung jawabnya, dapat
mempermudahkan untuk menyusun anggaran karena bertujuan untuk
menentukan peran setiap manajer dalam melaksanakan aktivitas organisasinya,
dapat digunakan sebagai penilaian kinerja manajer dalam melaksanakan peran
yang mereka miliki dalam organisasi perusahaan.

Dengan demikian jika perusahaan tidak menerapkan akuntansi

pertanggungjawaban yang akan terjadi terhadap perusahaan tersebut adalah
adanya penyelewangan terhadap pembagian tugas dan tanggung jawab yang
diberikan oleh manajer, tidak memungkin memantau suatu kegiatan secara
keseluruhan secara objektif, dapat menimbulkan kecurangan terhadap
penyusunan anggaran dan penyusunan laporan keuangan, dan jika tidak
melakukan penilaian atas kinerja maka di dalam suatu organisasi akan terjadi
perilaku yang menyimpang atau perilaku yang tidak dinginkan. (Hasna and

1
 Rachman 2020)

Kinerja merupakan salah satu faktor pendukung tercapainya tujuan

perusahaan. Baik atau buruknya kinerja manajemen dapat dilihat dari
penilaian kinerja. Salah satu yang dapat dipergunakan sebagai dasar penilaian
kinerja adalah akuntansi pertanggungjawaban. Penelitian ini membahas
penilaian kinerja terhadap pusat pertanggungjawaban. Pusat
pertanggungjawaban yang dimaksud adalah pimpinan perusahaan atau
disebut dengan kepala cabang. Pengukuran hasil kinerja para manajer
merupakan penilaian pusat pertanggungjawaban.

1.2 Rumusan Masalah

Berdasarkan latar belakang masalah maka, rumusan masalah adalah
sebagai berikut;
1 Apa definisi penilaian kinerja?
2 Bagaimana manfaat dan tahap penilaian kinerja?
3 Bagaimana peran informasi akuntansi pertanggungjawaban dalam
penilaian kinerja pusat pertanggungjawaban?

1.3 Tujuan Penulisan

Berdasarkan rumusan masalah maka, tujuan penulisan adalah sebagai berikut;

1. Untuk mengetahui definisi penilaian kinerja

2. Untuk mengetahui manfaat dan tahap penilaian kinerja
3. mempelajari peran informasi akuntansi pertanggungjawaban dalam
penilaian kinerja pusat pertanggungjawaban

2
 BAB II

PEMBAHASAN

2.1 Definisi Penilaian Kinerja

Kinerja singkatan dari kinetika energy kerja pada katanya dari bahasa
Inggris yaitu performance, menurut Wirawan kinerja adalah keluaran yang
dihasilkan oleh fungsi-fungsi atau dimensi pekerjaan atau profesi yang
dilakukan oleh sumber daya manusia atau pegawai dalam waktu tertentu.
Kinerja sumber daya manusia dapat diukur dan ditingkatkan melalui aktifitas
penilaian atau evaluasi kinerja sebagai salah satu fungsi manajemen yang
dikembangkan melalui pendekatan hubungan manusia baru, pendekatan ini
mengabungkan pandangan positif terhadap hakikat manusia dengan studi
organisasi secara ilmiah. Menurut Husaini, persatuan administrator sekolah
Amerika Serikat pada tahun 1955, memperkenalkan fungsi manajemen yang
disingkat PASCE (planning, allocating, stimulating, coordinating dan
evaluating). Hasil evaluasi kinerja sangat diperlukan untuk pengambilan
keputusan tentang pegawai, baik mengenai pengembangan karir maupun
yang berkaitan dengan imbalan atau upah, yang dikalangan pegawai negeri
dikenal dengan gaji dan tunjangan kinerja.

(Mulyadi 2001, 415) Penilaian kinerja adalah penentuan secara

periodik efektivitas operasional suatu organisasi, bagian organisasi, dan
karyawannya berdasarkan sasaran, standar, dan kriteria yang telah ditetapkan
sebelumnya. Karena organisasi pada dasarnya dijalankan oleh manusia, maka
penilaian kinerja sesungguhnya merupakan penilaian atas perilaku manusia
dalam melaksanakan peran yang mereka mainkan di dalam organisasi. Oleh
karena itu, jika informasi akuntansi dipakai sebagai salah satu dasar penilaian
kinerja, maka informasi akuntansi yang memenuhi kebutuhan tersebut adalah
informasi akuntansi manajemen yang dihubungkan dengan individu yang
memiliki peran tertentu dalam organisasi.

3
 Tipe informasi akuntansi manajemen yang memiliki karakteristik
semacam itu disebut dengan informasi akuntansi pertanggungjawaban.
Tujuan pokok penilaian kinerja adalah untuk memotivasi karyawan dalam
mencapai sasaran organisasi dan dalam mematuhi standar perilaku yang telah
ditetapkan sebelumnya, agar membuahkan tindakan dan hasil yang
diinginkan. Standar perilaku dapat berupa kebijakan manajemen atau rencana
formal yang dituangkan dalam anggaran.

2.2 Manfaat Penilaian Kinerja

Penilaian kinerja dimanfaatkan oleh manajemen untuk:

1. Mengelola operasi organisasi secara efektif dan efisien melalui

pemotivasian karyawan secara maksimum.

Motivasi adalah proses prakarsa. dilakukannya suatu tindakan secara

sadar dan bertujuan. Dari aspek perilaku, motivasi bersangkutan dengan
sesuatu yang mendorong orang untuk berperilaku dengan cara tertentu.
Maksimisasi motivasi karyawan dalam mencapai sasaran perusahaan inilah
yang merupakan tujuan pokok penilaian kinerja. Para peneliti motivasi telah
mengembangkan berbagai teori untuk memprediksi motivasi dan kinerja. Di
antara teori yang dikembangkan tersebut, expectancy theory merupakan alat
rerbaik untuk memprediksi motivasi dan kinerja. Menurut teori tersebut,
perilaku seseorang dipengaruhi oleh probabilitas yang dilekatkan orang
tersebut terhadap hubungan berikut ini:

1) Usaha yang diperlukan untuk mencapai tujuan.

2) Kinerja dan penghargaan..
3) Penghargaan yang memuaskan tujuan pribadi. Usaha yang Diperlukan
untuk Mencapai Tujuan
2. Membantu pengambilan keputusan yang bersangkutan dengan
karyawan seperti: promosi, transfer, dan pemberhentian.

Penilaian kinerja akan menghasilkan data yang dapat dipakai sebagai dasar
pengambilan keputusan yang bersangkutan dengan karyawan yang dinilai

4
 kinerjanya. Jika manajemen puncak akan memutuskan promosi manajer ke
jabatan yang lebih tinggi, data hasil evaluasi kinerja yang diselenggarakan
secara periodik akan sangat membantu manajemen puncak dalam memilih
manajer yang memiliki kepantasan untuk dipromosikan.

Begitu pula dalam pengambilan keputusan penghentian kerja sementara,

transfer, dan pemutusan hubungan kerja permanen, manajemen puncak
memerlukan data hasil evaluasi kinerja sebagai salah satu informasi penting
yang dipertimbangkan dalam keputusan tersebut.

3. Mengidentifikasi kebutuhan pelatihan dan pengembangan karyawan

dan untuk menyediakan kriteria seleksi dan evaluasi program
pelatihan karyawan

Jika manajemen perusahaan tidak mengenal kekuatan dan kelemahan

karyawan yang dimilikinya, sulit bagi manajemen untuk mengevaluasi dan
memilih program pelatihan karyawan yang sesuai dengan kebutuhan
karyawan. Dalam masa kerjanya, perusahaan mempunyai kewajiban untuk
mengembangkan karyawannya agar mereka selalu dapat menyesuaikan diri
dengan perubahan lingkungan bisnis perusahaan yang senantiasa berubah
dan berkembang. Hasil penilaian kinerja dapat digunakan untuk
mengidentifikas kelemahan karyawan dan untuk mengantisipasi keahlian
dan keterampilan yang dituntut oleh pekerjaan, agar dapat memberikan
respon yang memadai terhadap perubahan lingkungan bisnis di masa yang
akan datang. Hasil penilaian kinerja juga dapat menyediakan kriteria untuk
memilih program pelatihan karyawan yang memenuhi kebutuhan karyawan
dan untuk mengevaluasi kesesuaian pro- gram pelatihan karyawan dengan
kebutuhan karyawan.

4. Menyediakan umpan balik bagi karyawan mengenai bagaimana atasan

mereka menilai kinerja mereka.

Dalam organisasi perusahaan, manajemen puncak mendelegasikan

sebagian wewenangnya kepada manajemen di bawah mereka. Pendelegasian

5
 wewenang ini disertai dengan alokasi sumber daya yang diperlukan dalam
pelaksanaan wewenang tersebut. Manajer bawah melaksanakan wewenang
dengan mengkonsumsi sumber daya yang dialokasikan kepada mereka.
Penggunaan wewenang dan konsumsi sumber daya dalam pelaksanaan
wewenang ini dipertanggungjawabkan dalam bentuk pengukuran kinerja.
Dengan pengukuran kinerja ini, manajemen puncak memperoleh umpan balik
mengenai pelaksanaan wewenang dan penggunaan sumber daya dalam
pelaksanaan wewenang yang dilakukan oleh manajemen hawah. Berdasarkan
hasil penilaian kinerja ini, manajemen puncak memberikan penilaian
terhadap kinerja manajemen bawah. Di lain pihak, penilaian kinerja ini
memberikan umpan balik bagi manajemen bawah mengenai bagaimana
manajemen puncak menilai kinerja mereka.

5. Menyediakan Suatu Dasar bagi Distribusi Penghargaan

Penghargaan dapat digolongkan ke dalam dua kelompok: penghargaan

intrinsik dan penghargaan ekstrinsik Penghargaan intrinsik berupa rasa puas
diri yang diperoleh seseorang yang telah berhasil menyelesaikan
pekerjaannya dengan baik dan telah mencapai sasaran tertentu. Untuk
meningkatkan penghargaan intrinsik manajemen dapat menggunakan
berbagai teknik seperti pengayaan pekerjaan (job enrichment), penambahan
tanggung jawab, partisipasi dalam pengambilan keputusan, dan usaha lain
yang meningkatkan harga diri seseorang dan mendorong orang untuk
menjadi terbaik. Penghargaan ekstrinsik terdiri dari kompensasi yang
diberikan kepada karyawan, baik yang berupa kompensasi langsung, tidak
langsung, maupun yang berupa kompensasi nonkeuangan. Kompensasi
langsung adalah pembayaran langsung berupa gaji atau upah pokok,
honorarium lembur dan hari libur, pembagian laba, pembagian saham, dan
berbagai bonus lain yang didasarkan yang atas kinerja karyawan.
Penghargaan tidak langsung adalah semua pembayaran untuk kesejahteraan
karyawan seperti asuransi kecelakaan, asuransi hari tua, honorarium liburan,
dan tunjangan masa sakit. Kompensasi tidak langsung ini tidak mempunyai

6
 dampak terhadap motivasi individu dalam mencapai sasaran organisasi,
karena kompensasi ini diberikan kepada siapa saja yang bekerja dalam
organisasi perusahaan. Kompensasi ini hanya akan berpengaruh terhadap
motivasi karyawan jika dihapuskan. Penghargaan nonkeuangan dapat
berupa sesuatu yang ekstra yang diberikan oleh perusahaan kepada
karyawan seperti ruang kerja yang memiliki lokasi istimewa, peralatan
kantor yang istimewa, tempat parkir khusus, gelar istimewa, dan sekretaris
pribadi.

2.3 Tahap Penilaian Kinerja

Penilaian kinerja dilaksanakan dalam dua tahap utama: tahap persiapan

dan tahap penilaian.

Tahap persiapan terdiri dari tiga tahap rinci :

1. Penentuan Daerah Pertanggungjawaban dan Manajer yang Bertanggung

Jawab

Penilaian kinerja harus diawali dengan penetapan garis batas tanggung

jawab yang jelas bagi manajer yang akan dinilai kinerjanya. Batas tanggung
jawab yang jelas ini dipakai sebagai dasar untuk menetapkan sasaran atau
standar yang harus dicapai oleh manajer yang akan diukur kinerjanya.
Dengan batas tanggung jawab dan sasaran yang jelas, seseorang akan dengan
mudah dinilai kinerjanya. Dalam bagian ini akan diuraikan tiga hal yang
berkaitan dengan penentuan daerah pertanggungjawaban dan manajer yang
bertanggung jawab:

1) kriteria penetapan tanggung jawab,

2) tipe pusat pertanggungjawaban,
3) karakteristik pusat pertanggungjawaban.

2. Penetapan Kriteria Kinerja bagi Setiap Pusat Pertanggungjawaban

Manajemen puncak harus memperoleh jaminan bahwa setiap manajer

7
 bertindak sesuai dengan sasaran perusahaan. Untuk mewujudkan hal ini,
harus terdapat kesesuaian antara sasaran organisasi dengan sasaran manajer
secara individual. Kesesuaian sasaran dipengaruhi oleh prosedur yang
digunakan untuk menilai kinerja manajer, karena penilaian kinerja memaksa
setiap manajer bertindak sesuai dengan ukuran yang ditetapkan dalam kriteria
kinerja. Dalam perusahaan yang bermotif laba, laba bukan merupakan satu-
satunya ukuran kinerja manajer. Variabel kunci (key variables) lain yang
menjadi ukuran kinerja manajer perusahaan yang bermotif laba adalah pangsa
pasar, pemanfaatan sumber daya manusia, citra perusahaan di mata
masyarakat, dan keunggulan produk (product leadership). Dalam menetapkan
kriteria kinerja manajer, berbagai faktor berikut ini perlu dipertimbangkan

1) Dapat diukur atau tidaknya kriteria,

2) Rentang waktu sumber daya dan biaya.
3) Bobor yang diperhitungkan atas kriteria.
4) Tipe kriteria yang digunakan dan aspek perilaku yang ditimbulkan.

3. Pengukuran Kinerja Sesungguhnya

Setelah seorang manajer ditetapkan bagian atau aktivitas yang menjadi
daerah wewenangnya (tahap pertama) dan ditetapkan pula kriteria kinerja
dalam menjalankan bagian atau dalam melaksanakan aktivitasnya (tahap
kedua), langkah berikutnya dalam penilaian kinerja adalah melakukan
pengukuran hasil sesungguhnya bagian atau aktivitas yang menjadi daerah
wewenang manajer tersebut. Meskipun pengukuran kinerja tampaknya
obyektif, bersifat repetitif, dan merupakan kegiatan yang rutin, namun
pengukuran kinerja itu sendiri seringkali memicu timbulnya perilaku yang
tidak semestinya. Seringkali manajer yang diukur kinerjanya melakukan
manipulasi informasi yang dijadikan umpan balik kinerjanya untuk
melindungi kepentingan diri manajer tersebut. Mereka melakukan hal itu
dengan cara mempengaruhi sifat dan saat pesan yang disampaikan sebagai
umpan balik untuk mendapatkan respon yang menguntungkan bagi dirinya

8
 dari manajer atasannya. Perilaku yang tidak semestinya yang seringkali
muncul dalam pengukuran kinerja adalah:

1) perataan (smoothing),
2) pencondongan (biasing),
3) permainan (gaming),
4) penonjolan dan pelanggaran aturan (focusing and illegal act).

Tahap penilaian terdiri dari tiga tahap rinci:

1. Pembandingan Kinerja Sesungguhnya dengan Sasaran yang Telah

Ditetapkan Sebelumnya dan Pelaporan dengan Segera Hasilnya

Dalam evaluasi kinerja, hasil pengukuran kinerja secara periodik

kemudian dibandingkan dengan sasaran yang telah ditetapkan sebelumnya.
Informasi penyimpangan kinerja sesungguhnya dari sasaran yang telah
ditetapkan diumpan balikkan dalam laporan kinerja kepada manajer yang
bertanggung jawab untuk menunjukkan efisiensi dan efektivitas kinerjanya.
Laporan kinerja harus memenuhi persyaratan berikut ini untuk menghasilkan
perilaku yang fungsional:

1) Laporan kinerja untuk manajer tingkat bawah harus berisi informasi

yang rinci, dan laporan kinerja untuk manajer tingkat di atasannya harus
berisi informasi yang lebih ringkas.
2) Laporan kinerja berisi unsur terkendalikan dan unsur tidak
terkendalikan yang disajikan secara terpisah, sehingga manajer yang
bertanggung jawab atas kinerja dapat dimintai pertanggungjawaban atas
unsur-unsur yang terkendalikan olehnya.
3) Laporan kinerja harus mencakup penyimpangan, baik yang
menguntungkan maupun yang merugikan.
4) Laporan kinerja sebaiknya diterbitkan paling tidak sebulan sekali.
5) Laporan kinerja harus disesuaikan dengan kebutuhan dan pengalaman
pemakai. Laporan kinerja bagi manajemen puncak harus menyajikan
ringkasan yang menyeluruh tentang aspek-aspek penting operasi

9
 perusahaan Laporan tersebut harus sederhana, mudah difahami,
dirasakan relevan dan bermanfaat dalam memberikan pedoman bagi
kegiatan mereka sehari- hari.
6) Penyajian laporan kinerja sebaiknya memperhatikan kemampuan
penerima dalam memahami laporan tersebut.

2. Penentuan Penyebab Operasional dan Keperilakuan Penyimpangan yang

Merugikan

Penyimpangan kinerja sesungguhnya dari sasaran yang ditetapkan perlu

dianalisis untuk menentukan penyebab terjadinya penyimpangan tersebut,
dan dapat direncanakan tindakan untuk mengatasinya. Baik penyimpangan
yang merugikan maupun yang menguntungkan memerlukan perhatian,
analisis, dan penafsiran dari manajemen. Penyimpangan yang merugikan
memberikan tanda bahaya dan memerlukan penyelidikan lebih lanjut untuk
menemukan penyebabnya yang tepat. Penyimpangan yang menguntungkan
juga memerlukan perhatian yang sama dari manajemen karena mengandung
informasi yang banyak manfaatnya. Penyimpangan tersebut dapat
digunakan untuk mengidentifikasi dan memberikan penghargaan terhadap
kinerja yang luar biasa dan untuk menunjukkan realistik atau tidaknya
sasaran yang ditetapkan. Penyimpangan yang menguntungkan dapat pula
menjelaskan ketidakefisienan di bidang lain.

Untuk membentuk perilaku yang fungsional dalam proses penentuan

penyebab terjadinya penyimpangan, harus diselenggarakan rapat untuk
berbagai jenjang manajer. Rapat tersebut harus merupakan forum
pembicaraan pemecahan bersama masalah-masalah yang timbul akihat
penyimpangan dan mendorong partisipasi aktif setiap peserta yang hadir
untuk memecahkan masalah. Dalam rapat, sebaiknya manajer atas harus
memperlihatkan sikap membantu dan konstruktif sepanjang waktu rapat,
dan menahan diri dari tindakan menyebarluaskan dan menghukum
kegagalan.

10
3. Penegakan Perilaku dan Tindakan yang Diinginkan untuk Mencegah
Terulangnya Perilaku yang Tidak Diinginkan

Tahap akhir penilaian kinerja adalah tindakan koreksi untuk

menegakkan perilaku yang diinginkan dan mencegah terulangnya perilaku
yang tidak dinginkan. Penilaian kinerja ditujukan untuk menegakkan
perilaku tertentu di dalam pencapaian sasaran yang telah ditetapkan.
Sasaran yang dicapai dengan menggunakan perilaku tidak seperti yang
diinginkan bukan merupakan tujuan penilaian kinerja. Perilaku merupakan
tindakan orang untuk memproduksi hasil. Hasil merupakan petunjuk
efektivitas kinerja. Organisasi harus melakukan evaluasi atas keduanya,
perilaku dan hasil yang dicapai dari perilaku tersebut. Hasil di masa yang
akan datang dapat dipengaruhi oleh penegakan perilaku yang diinginkan
dan dengan mengubah atau mencegah perilaku yang tidak diinginkan
melalui sistem penghargaan yang didasarkan atas kinerja. Agar secara
efektif memotivasi orang, penghargaan harus dirasakan memiliki hubungan
yang erat dengan pencapaian sasaran organisasi dan perilaku yang
berorientasi terhadap tugas. Motivasi dapat bersifat ex-ante (sebelum
sesuatu terjadi), yang didasarkan atas harapan untuk menerima
penghargaan. Motivasi dapat bersifat ex-post (sesudah sesuatu terjadi), yang
didasarkan atas penghargaan yang diberikan untuk menanamkan atau
memperbaiki kinerja yang lalu.

2.4 Ukuran kinerja

Terdapat tiga macam ukuran yang dapat digunakan untuk mengukur

kinerja secara kuantitatif: ukuran kriteria tunggal, ukuran kriteria beragam,
dan ukuran kriteria gabungan.

1. Ukuran kriteria tunggal (single criterion) adalah ukuran kinerja yang

hanya menggunakan satu ukuran untuk menilai kinerja manajer.

2. Ukuran kriteria beragam (multiple criteria) adalah ukuran kinerja yang

menggunakan berbagai macam ukuran untuk menilai kinerja manajer.

11
 3. Ukuran kriteria gabungan (composite criteria) adalah ukuran kinerja yang
menggunakan berbagai macam ukuran, memperhitungkan bobot masing-
masing ukuran, dan menghitung rata- ratanya sebagai ukuran menyeluruh
kinerja manajer.

2.5 Peran Informasi Akuntansi Pertanggungjawaban Dalam Penilaian

Kinerja Pusat Pertanggungjawaban

Pada bagian ini akan diuraikan peran informasi akuntansi

pertanggungjawaban dan masalah pengukurannya sebagai ukuran kinerja tipe
pusat pertanggungjawaban.

2.5.1 Penilaian kinerja pusat pendapatan

Informasi akuntansi yang dipakai sebagai ukuran kinerja manajer pusat

pendapatan adalah pendapatan. Jika pusat pendapatan hanya menjual produk
atau jasanya kepada pihak luar perusahaan, pengukuran pendapatan
dilaksanakan dengan mudah, yaitu dengan cara mengalikan kuantitas produk
atau jasa yang dijual dengan harga jual yang dibebankan kepada pelanggan.

Masalah akan timbul jika pusat pendapatan mentransfer produk atau

jasanya kepada pusat pertanggungjawaban lain dalam perusahaan. Masalah
yang timbul adalah apakah pendapatan dari transfer produk atau jasa ke pusat
pertanggungjawaban lain dalam perusahaan tersebut diperhitungkan sebagai
pendapatan pusat laba dan pada harga transfer berapa harga diperhitungkan
sebagai beban pusat pertanggungjawaban yang menerima transfer. Untuk
pengukuran kinerja pusat pendapatan, seluruh pendapatan, baik yang berasal
dari transaksi penjualan produk atau jasa kepada pihak luar perusahaan maupun
dari transfer produk atau jasa kepada pusat pertanggungjawaban lain dalam
perusahaan, dipakai sebagai tolak ukur kinerja manajer pusat pendapatan.

2.5.2 Penilaian kinerja pusat biaya

Informasi akuntansi yang dipakai sebagai ukuran kinerja manajer pusat

biaya adalah biaya. Banyak masalah yang timbul dalam pengukuran biaya

12
 sebagai ukuran kinerja, karena tidak ada biaya yang seratus persen dapat
dikendalikan oleh manajer yang memiliki wewenang untuk mengendalikan
pusat biaya. Masalah yang timbul dalam penggunaan biaya sebagai ukuran
kinerja manajer pusat biaya adalah:

1) Masalah perilaku biaya.

2) Masalah hubungan biaya dengan pusat biaya.
3) Masalah jangka waktu.
4) Masalah tanggung jawab ganda.

2.5.3 Penilaian kinerja pusat laba

Pusat laba adalah pusat pertanggungjawaban yang manajernya diberi

wewenang untuk mengendalikan pendapatan dan biaya pusat pertanggungjawaban
tersebut. Karena laba, yang merupakan selisih antara pendapatan dan biaya, tidak
dapat berdiri sendiri sebagai ukuran kinerja pusat laba, maka laba perlu
dihubungkan dengan investasi yang digunakan untuk menghasilkan laba tersebut.
Dengan demikian, untuk mengukur kinerja pusat laba, umumnya digunakan dua
ukuran yang menghubungkan laba yang diperoleh pusat laba dengan investasi
yang digunakan untuk menghasilkan laba: kembalian investasi (return on
investment atau seringkali disingkat dengan ROI) dan residual income (seringkali
disingkat dengan RI). Ukuran lain yang dapat digunakan untuk mengukur kinerja
manajer pusat laba adalah produktivitas. Kembalian investasi dihitung dengan
membagi laba dengan investasi. Residual income dihitung dengan mengurangi
laba dengan beban modal (merupakan persentase beban modal x investasi).
Berikut ini diuraikan formula perhitungan kembalian investasi dan residual
income.

1) Kembalian Investasi (Return on Investment)

Kembalian investasi (return on investment atau disingkat ROI) merupakan

perbandingan laba dengan investasi yang digunakan untuk menghasilkan laba.
Formula untuk menghitung return on investment adalah sebagai berikut:

13
 1) ROI = Laba
Investasi

2) ROI = Pendatan x Laba

Investasi Pendapatan

Dalam formula (1), untuk pengukuran kinerja pusat laba, laba yang akan
diperoleh suatu pusat laba dalam jangka waktu tertentu (biasanya satu tahun)
dibagi dengan investasi yang akan digunakan untuk mendapatkan laba tersebut.
Dalam formula (2), baik investasi maupun laba dihubungkan dengan
pendapatan. Investasi yang dihubungkan dengan pendapatan menunjukkan
tingkat perputaran investasi (investment turnover) dalam periode tertentu.

Tingkat perputaran investasi menunjukkan produktivitas penggunaan

investasi dalam menghasilkan pendapatan. Laba dibagi dengan pendapatan
menunjukkan profit margin yang merupakan persentase laba yang dapat
diperoleh dari setiap rupiah pendapatan. Profit margin menunjukkan
produktivitas pendapatan dalam menghasilkan laba. Jika misalnya profit margin
dihitung sebesar 10%, hal ini berarti setiap rupiah pendapatan yang diperoleh
pusat laba akan menghasilkan laba sebesar 10%.

Contoh
Pada perusahaan X terdapat dua divisi, yaitu divisi A dan B. pada divisi A di
investasikan senilai Rp 50.000.000 dan divisi B senilai Rp 25.000.000. Laba
yang diperoleh dari divisi A sebesar Rp 5.000.000 dan divisi B sebesar Rp
4.000.000.

14
 Keterangan Divisi A Divisi B
Laba Rp 5.000.000 Rp 4.000.000
Investasi Rp 50.000.000 Rp 25.000.000
Rasio Laba atas investasi 10% 16%

Pengukuran kinerja pusat investasi diperlukan karena suatu divisi yang

memperoleh laba tinggi tidak berarti mempunyai kinerja yang baik jika laba
tersebut dihubungkan dengan investasi yang digunakan untuk menghasilkan
laba tersebut.

Dari contoh di atas menujukkan bahwa laba divisi A lebih tinggi dibandingkan
dengan laba divisi B. Namun divisi A menggunakan investasi yang jauh lebih
besar dibandingkan dengan divisi B, sehingga rasio laba atas investasi divisi A
lebih rendah bila dibandingkan dengan divisi B.

Manfaat Kembalian Investasi sebagai Pengukur Kinerja Kembalian investasi

sebagai pengukur kinerja pusat laba memiliki tiga manfaat berikut ini:

1. Kembalian investasi mendorong manajer pusat laba menaruh perhatian

yang seksama terhadap hubungan antara pendapatan penjualan, biaya,
dan

2. Kembalian investasi mendorong manajer pusat laba melaksanakan

efisiensi biaya.
3. Kembalian investasi mencegah manajer pusat laba melakukan investasi
yang berlebihan di dalam pusat laba yang dipimpinnya.

Kelemahan Kembalian Investasi sebagai Pengukur Kinerja

Kembalian investasi sebagai pengukur kinerja pusat laba memiliki dua

kelemahan:

1. Kembalian investasi tidak mendorong manajer pusat laba untuk

melakukan investasi dalam proyek yang akan berakibat menurunkan
kembalian investasi pusat laba, meskipun proyek tersebut menaikkan

15
 profitabilitas perusahaan sebagai keseluruhan

2. Kembalian investasi mengakibatkan manajer pusat laba memusatkan

perhatiannya kepada sasaran jangka pendek dengan mengorbankan
sasaran jangka panjang

3. Kembalian investasi sebagai pengukur kinerja pusat laba sangat

dipengaruhi oleh metode depresiasi aktiva tetap. Karena biasanya
penghitungan kembalian investasi didasarkan atas laba bersih menurut
akuntansi (yang biasanya depresiasi diperhitungkan sebagai biaya
dengan menggunakan metode garis lurus), maka kinerja manajer pusat
laba tidak dapat dicerminkan dengan cermat melalui ukuran kinerja
kembalian investasi.

2) Residual Income

Residual income dihitung dengan mengurangi laba yang diperoleh pusat

laba dengan beban modal (capital charge). Tarif yang digunakan untuk
menghitung beban modal ditetapkan oleh kantor pusat. Biasanya tarif tersebut
lebih tinggi dari tarif yang dipakai untuk investasi yang pembelanjaannya
berasal dari utang jangka panjang, karena dana yang diinvestasikan ke dalam
pusat laba merupakan campuran modal dari pinjaman dan modal sendiri.

Biasanya tarif yang digunakan untuk menghitung beban modal pusat laba
lebih rendah dibandingkan dengan taksiran cost of capital perusahaan sehingga
residual income pusat-pusat laba perusahaan akan lebih besar dari nol.

Keunggulan Residual Income

Residual income memiliki keunggulan dibandingkan dengan kembalian

învestasi sebagai pengukur kinerja manajer pusat laba.

1. Penggunaan residual income sebagai pengukur kinerja pusat laba

mengakibatkan semua pusat laba memiliki sasaran laba yang sama
untuk investasi yang sebanding. Kembalian investasi sebagai pengukur
kinerja manajer pusat laba memberikan perangsang yang berbeda-beda

16
 untuk investasi
2. Residual income dapat menggunakan tarif beban modal yang berbeda
untuk aktiva yang memiliki risiko yang berbeda. Manajer pusat laba
umumnya hanya memusatkan investasinya ke dalam aktiva bertujuan
khusus (special- purpose assets).

Kelemahan Residual Income

Sebagai tolak ukur kinerja pusat laba, residual income memiliki kelemahan
sebagai berikut:

1. Seperti halnya dengan kembalian investasi, residual income juga hanya

mendorong manajer pusat laba memusatkan orientasinya ke tujuan-
tujuan jangka pendek, karena laba dan komponen yang digunakan
untuk menghitung laba hanya dibatasi dengan periode akuntansi yang
tidak lebih dari satu tahun kalender.
2. Residual income sebagai pengukur kinerja pusat laba sangat
dipengaruhi oleh metode depresiasi aktiva tetap. Karena biasanya
penghitungan residual income didasarkan atas laba bersih menurut
akuntansi (yang biasanya depresiasi yang diperhitungkan sebagai biaya
dihitung dengan menggunakan metode garis lurus), maka kinerja
manajer pusat laba tidak dapat dicerminkan dengan residual income.
3. Residual income berupa angka absolut, yang tidak dapat digunakan
untuk membandingkan kemampuan berbagai pusat laba dalam
menghasilkan laba. Perbandingan secara langsung kinerja dua pusat
laba tidak dapat dilakukan dengan menggunakan residual income jika
dua pusat laba tersebut memiliki rata-rata aktiva yang berbeda.

17
 BAB III

PENUTUP

3.1 Kesimpulan

Penilaian kinerja adalah penentuan secara periodik efektivitas

operasional suatu organisasi, bagian organisasi, dan karyawannya berdasarkan
sasaran, standar, dan kriteria yang telah ditetapkan sebelumnya. Karena
organisasi pada dasarnya dijalankan oleh manusia, maka penilaian kinerja
sesungguhnya merupakan penilaian atas perilaku manusia dalam melaksanakan
peran yang mereka mainkan di dalam organisasi.

Penilaian kinerja dimanfaatkan oleh manajemen untuk: Mengelola

operasi organisasi secara efektif dan efisien melalui pemotivasian karyawan
secara maksimum, Penetapan Kriteria Kinerja bagi Setiap Pusat
Pertanggungjawaban, Mengidentifikasi kebutuhan pelatihan dan pengembangan
karyawan dan untuk menyediakan kriteria seleksi dan evaluasi program pelatihan
karyawan, Menyediakan umpan balik bagi karyawan mengenai bagaimana
atasan mereka menilai kinerja mereka, Dan Menyediakan Suatu Dasar bagi
Distribusi Penghargaan.

Penilaian kinerja dilaksanakan dalam dua tahap utama: tahap persiapan

dan tahap penilaian. Tahap persiapan terdiri dari tiga tahap rinci: Penentuan
Daerah Pertanggungjawaban dan Manajer yang Bertanggung Jawab, Penetapan
Kriteria Kinerja bagi Setiap Pusat Pertanggungjawaban dan Pengukuran Kinerja
Sesungguhnya.

Tahap penilaian terdiri dari tiga tahap rinci: Pembandingan Kinerja

Sesungguhnya dengan Sasaran yang Telah Ditetapkan Sebelumnya dan
Pelaporan dengan Segera Hasilnya, Penentuan Penyebab Operasional dan
Keperilakuan Penyimpangan yang Merugikan, dan Penegakan Perilaku dan

18
Tindakan yang Diinginkan untuk Mencegah Terulangnya Perilaku yang Tidak
Diinginkan.

Tiga macam ukuran yang dapat digunakan untuk mengukur kinerja

secara kuantitatif: ukuran kriteria tunggal, ukuran kriteria beragam, dan ukuran
kriteria gabungan. Ukuran kriteria tunggal (single criterion) adalah ukuran
kinerja yang hanya menggunakan satu ukuran untuk menilai kinerja manajer.
Ukuran kriteria beragam (multiple criteria) adalah ukuran kinerja yang
menggunakan berbagai macam ukuran untuk menilai kinerja manajer.

Ukuran kriteria gabungan (composite criteria) adalah ukuran kinerja

yang menggunakan berbagai macam ukuran, memperhitungkan bobot masing-
masing ukuran, dan menghitung rata- ratanya sebagai ukuran menyeluruh
kinerja manajer

Informasi akuntansi yang dipakai sebagai ukuran kinerja manajer pusat

pendapatan adalah pendapatan. Masalah akan timbul jika pusat pendapatan
mentransfer produk atau jasanya kepada pusat pertanggungjawaban lain dalam
perusahaan. Masalah yang timbul adalah apakah pendapatan dari transfer
produk atau jasa ke pusat pertanggungjawaban lain dalam perusahaan tersebut
diperhitungkan sebagai pendapatan pusat laba dan pada harga transfer berapa
harga diperhitungkan sebagai beban pusat pertanggungjawaban yang menerima
transfer.

Informasi akuntansi yang dipakai sebagai ukuran kinerja manajer pusat

biaya adalah biaya. Masalah yang timbul dalam penggunaan biaya sebagai
ukuran kinerja manajer pusat biaya adalah:

1) Masalah perilaku biaya.

2) Masalah hubungan biaya dengan pusat biaya.
3) Masalah jangka waktu.
4) Masalah tanggung jawab ganda.

Pusat laba adalah pusat pertanggungjawaban yang manajernya diberi

19
wewenang untuk mengendalikan pendapatan dan biaya pusat
pertanggungjawaban tersebut. Karena laba, yang mer upakan selisih
antara pendapatan dan biaya, tidak dapat berdiri sendiri sebagai ukuran kinerja
pusat laba, maka laba perlu dihubungkan dengan investasi yang digunakan
untuk menghasilkan laba tersebut.

Pusat pertanggungjawaban dapat diukur kinerjanya dengan menggunakan

produktivitas sebagai ukurannya. Pusat pertanggungjawaban yang dapat diukur
kinerjanya dengan ukuran produktivitas adalah pusat pertanggungjawaban yang
keluarannya dapat diukur secara kuantitatif, karena produktivitas merupakan
ratio antara keluaran dengan masukan.

20
 DAFTAR PUSTAKA

Mulyadi. 2001. Akuntansi Manajemen Konsep, Manfaat Dan Rekayasa. Edisi 3.

Grand Wijaya Center Blok 7D, Jl. Wijaya 2, Jakarta 12160: Penerbit
Salemba Empat.

21