PENILAIAN KINERJA

MAKALAH

Diajukan untuk memenuhi tugas mata kuliah Manajemen Sumber Daya Manusia yang
diampu oleh:

Hima Widyas Asmara, M.Pd.

Disusun oleh:

Kelompok 5 Kelas MBS 5 – B :

1. Adelia Masitachul Umroh (126405212068)

2. Divani Iqbal Firmansyah (126405212085)
3. Farhan Fatchurrohman (126405212089)
4. Hani Dyah Lutfiani (126405212095)

PROGRAM STUDI MANAJEMEN BISNIS SYARIAH

FAKULTAS EKONOMI BISNIS ISLAM

UIN SAYYID ALI RAHMATULLAH TULUNGAGUNG

SEPTEMBER 2023
 KATA PENGANTAR

Puji syukur kami panjatkan ke hadirat Allah SWT yang telah memberikan
kelancaran dan kemudahan terhadap kami, sehingga kami berhasil dalam menyelesaikan
tugas makalah pada Mata Kuliah Manajemen Sumber Daya Manusia dengan judul
“Penilaian Kinerja”. Selawat serta salam kami curahkan kepada Nabi Muhammad SAW
sebagai suri teladan dan syafaatnya yang kita nantikan kelak. Makalah ini disusun guna
memenuhi salah satu tugas pada Mata Kuliah Manajemen Sumber Daya Manusia yang
diampu oleh Ibu Hima Widyas Asmara, M.Pd. Dengan diberikannya tugas makalah ini
dapat melatih kami bagaimana cara penulisan dan penyusunan makalah yang baik dan
benar. Penulisan makalah dapat selesai tepat waktu karena kerja sama yang baik dari
seluruh anggota kelompok dan bantuan dari beberapa pihak. Oleh karena itu, penulis
menyampaikan ucapan terima kasih kepada :
1. Dr. Maftukhin, M.Ag. Selaku Rektor UIN Sayyid Ali Rahmatullah Tulungagung
yang telah memberikan kesempatan kepada kita untuk menimba ilmu di UIN
Sayyid Ali Rahmatullah Tulungagung.
2. Hima Widyas Asmara, M.Pd. Selaku dosen pembimbing yang telah memberikan
tugas dan pengarahan kepada kami.
3. Teman-teman satu kelompok dan semua pihak yang telah membantu dan
berpartisipasi dalam penyelesaian tugas ini.
Kami sadar bahwa dalam penyusunan makalah ini banyak terdapat kekurangan
karena keterbatasan kami sebagai manusia biasa, oleh karena itu kritik dan saran yang
bersifat konstruktif sangat penulis harapkan untuk perbaikan malakah ini dan tugas di
masa mendatang. Demikian yang dapat kami sampaikan, semoga ilmu yang ada pada
makalah ini dapat bermanfaat bagi kita semua.

Tulungagung, September 2023

Penyusun

i
 DAFTAR ISI

KATA PENGANTAR .................................................................................................. i

DAFTAR ISI ............................................................................................................... ii

BAB I PENDAHULUAN ............................................................................................ 1

1.1 Latar Belakang ................................................................................................ 1

1.2 Rumusan Masalah ........................................................................................... 3

1.3 Tujuan ............................................................................................................ 3

BAB II PEMBAHASAN ............................................................................................. 4

2.1 Konsep Dasar dari Manajemen Kinerja dan Penilaian Kinerja ......................... 4

2.1.1 Konsep Dasar Manajemen Kinerja ........................................................... 4

2.1.2 Penilaian Kinerja ..................................................................................... 7

2.2 Manajemen Kinerja ....................................................................................... 10

2.1.3 Pengertian Manajemen Kinerja .............................................................. 10

2.1.4 Tujuan dan Manfaat Manajemen Kinerja ............................................... 11

2.3 Metode penilaian kinerja ............................................................................... 19

2.4 Penilaian Kinerja Karyawan Yang Efektif ..................................................... 24

BAB III PENUTUP ................................................................................................... 29

3.1 Kesimpulan................................................................................................... 29

3.2 Saran ............................................................................................................ 29

ii
 BAB I
PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Dalam sistem ekonomi global yang merupakan sistem tanpa batas-batas Negara
yang secara bertahap menjadi kenyataan, lingkungan bisnis cepat sekali berubah.
Terutama dengan didukung oleh perkembangan teknologi informasi dan transportasi
yang semakin pesat, globalisasi menjanjikan kesempatan setiap orang di mana saja untuk
akses ke yang terbaik di seluruh dunia. Makalah ini membahas bagaimana cara
melakukan perbaikan manajemen kinerja untuk mengantar kinerja karyawan, tim, dan
organisasi ke yang terbaik. Manajemen merupakan suatu proses yang sangat dibutuhkan
dalam dunia perusahaan, karena dalam proses manajemen terdapat langkah-langkah atau
tahapan dalam mencapai tujuan perusahaan sehingga dapat mencapai tujuan tersebut
secara efektif dan efisien. Selain proses manajemen yang perlu diperhatikan dalam sebuah
instansi atau organisasi, kinerja dalam sebuah instansi juga perlu diperhatikan. Karena,
kinerja merupakan hasil kerja dan juga penilaian atas kerja seseorang yang berkecimpung
dalam dunia kerja sebuah instansi. Oleh karenanya, kinerja juga membutuhkan
manajemen, agar hasil yang diperoleh atau kinerja dari para pekerja atau karyawan dapat
mencapai hasil yang ditujukan oleh perusahaan. Melaksanakan manajemen kinerja akan
memberikan manfaat bagi organisasi, tim, dan individu. Manajemen kinerja mendukung
tujuan menyeluruh organisasi dengan mengaitkan pekerjaan dari setiap pekerja dan
manajer pada keseluruhan unit kerjanya. 1

Penilaian kinerja merupakan proses pengukuran organisasi dalam mencapai

tujuan yang telah ditetapkan. Penilaian kinerja dapat juga diartikan sebagai penentuan
secara periodik efektivitas operasional suatu organisasi, bagian organisasi, dan
personilnya, berdasarkan visi, misi, standar organisasi yang telah ditetapkan sebelumnya.
Organisasi pada dasarnya dioperasikan oleh sumber daya manusia, maka penilaian kinerja
sesungguhnya merupakan penilaian atas perilaku manusia dalam melaksanakan peran
dalam organisasi (Torkamani, 2012:3289).

Nursam,Nasrullah. 2017. “MANAJEMEN KINERJA”.Jurnal of Islamic

1
Education
Management,Vol.2, No.2, (http://ejournal.iainpalopo.ac.id), diakses 29 September 2023

1
 Proses penilaian kinerja diawali dengan menentukan tujuan organisasi, kemudian
dilanjutkan dengan analisa kinerja untuk mengetahui harapan pimpinan organisasi dalam
pelaksanaan. Pada akhir periode, penilai mengukur kinerja dan melakukan evaluasi,
selanjutnya dibandingkan dengan target pekerjaan, kemudian mendiskusikan dan
mengkomunikasikan hasil penilaian, dilanjutkan dengan perencanaan program
peningkatan kinerja. Proses evaluasi kinerja, organisasi dapat menggunakan berbagai
ukuran yang berbeda untuk perencanaan, pengukuran, dan evaluasi organisasi (Simon,
2012:218)

Salah satu aspek penting dalam pengukuran kinerja organisasi adalah bahwa
kinerja organisasi dipakai oleh pihak manajemen sebagai dasar untuk melakukan
pengambilan keputusan dan mengevaluasi kinerja manajemen serta unit-unit terkait di
lingkungan organisasi-organisasi. Pengukuran kinerja organisasi yang terlalu ditekankan
pada sudut pandang finansial sering menghilangkan sudut pandang lain yang tentu saja
tidak kalah pentingnya. Pengukuran kepuasan pelanggan dan proses adaptasi dalam suatu
perubahan, sehingga dalam suatu pengukuran kinerja diperlukan suatu keseimbangan
antara pengukuran kinerja finansial dan non finansial. Keseimbangan antara pengukuran
kinerja finansial dan non finansial ini akan dapat membantu organisasi dalam mengetahui
dan mengevaluasi kinerjanya secara keseluruhan (Sampurno, 2010:248).

Dalam rangka mencapai pelayanan prima, organisasi dihadapkan pada penentuan

strategi dalam pengelolaan usahanya. Penentuan strategi akan dijadikan sebagai landasan
dan kerangka kerja untuk mewujudkan sasaran-sasaran kerja yang telah ditentukan oleh
manajemen. Oleh karena itu dibutuhkan suatu alat untuk mengukur kinerja sehingga
dapat diketahui sejauh mana strategi dan sasaran yang telah ditentukan dapat tercapai.
Penilaian kinerja memegang peranan penting dalam dunia usaha, dikarenakan dengan
dilakukannya penilaian kinerja dapat diketahui efektivitas dari penetapan suatu strategi
dan penerapannya dalam kurun waktu tertentu. Penilaian kinerja dapat mendeteksi
kelemahan atau kekurangan yang masih terdapat dalam organisasi, untuk selanjutnya
dilakukan perbaikan dimasa mendatang (Rahab, 2011;112).

Penilaian kinerja yang paling mudah dan umumnya dilakukan oleh organisasi
adalah pengukuran yang berbasis pada pendekatan tradisional yaitu pengukuran kinerja
yang bersumber dari informasi keuangan organisasi saja. Seperti yang disebutkan di atas

2
 bahwa keuntungan dari pengukuran kinerja. sangat mudah dilakukan sehingga pada
umumnya organisasi menggunakan pendekatan keuangan saja. Pengukuran kinerja
berdasarkan pendekatan keuangan tersebut mempunyai beberapa kelemahan, antara lain
tidak melibatkan peran karyawan, berorientasi jangka pendek dan hanya
memperhitungkan aset yang terlihat. Kelemahan lain dari pendekatan ini,
ketidakmampuan di dalam mengukur kekayaan-kekayaan organisasi yang sifatnya tidak
berwujud (intangible assets) maupun kekayaan intelektual sumber daya manusia. 2

1.2 Rumusan Masalah

1. Bagaimana yang dimaksud Konsep dasar dari manajemen kinerja dan penilaian
kinerja?
2. Bagaimana yang dimaksud Manajemen kinerja?
3. Bagaimana yang dimaksud Metode penilaian kinerja?
4. Bagaimana yang dimaksud Penilaian kinerja karyawan yang efektif?

1.3 Tujuan

1. Untuk mengetahui tentang Konsep dasar dari manajemen kinerja dan penilaian
kinerja.
2. Untuk mengetahui tentang Manajemen kinerja.
3. Untuk mengetahui tentang Metode penilaian kinerja.
4. Untuk mengetahui tentang Penilaian kinerja karyawan yang efektif.

2
Prihdadi, Wayu. 2013. “Analisis Kinerja dengan Pendekatan Balanced Scorecard”.Jurnal
Ekonomi Manajemen Sumber Daya,Vol. 14, No. 2, (https://publikasiilmiah.ums.ac.id), diakses 29
September 2023

3
 BAB II
PEMBAHASAN

2.1 Konsep Dasar dari Manajemen Kinerja dan Penilaian Kinerja

2.1.1 Konsep Dasar Manajemen Kinerja

2.1.1.1 Pengertian Manajemen Kinerja
Armstrong (2000) mendefinisikan manajemen kinerja (performance
management) sebagai sebuah proses yang membantu tercapainya tangkat kinerja
organisasi yang lebih tinggi melalui manajemen yang efektif bagi individu
maupun tim. Osmania dan Maliqi (2012) manajemen kinerja fokus pada
pencapaian hasil terbaik dalam organisasi, departemen, tim, maupun individu
dengan berorientasi pada efisiensi pekerjaan dari tujuan yang direncanakan,
berbagai standar dan keahlian yang dibutuhkan. Manajemen kinerja termasuk
seluruh aktivitas yang menjamin pencapaian tujuan organisasi yang berdampak
pada penilaian kinerja karyawan. 3

2.1.1.2 Prinsip-Prinsip Manajemen Kinerja

Prinsip-prinsip manajemen kinerja menurut Locke dan Latham (2012),
Ivanova dan Avasilcai (2013), yaitu: 4

a. Clarity, yang artinya tujuan yang akan dicapai harus jelas dimana tujuan
tersebut dapat dikurung dan tidak menyisakan ruang untuk kesalahpahaman.
b. Challenge, yang artinya tujuan harus menentang namun harus tetap dapa
dicapai agar dapat memotivasi karyawan.
c. Commitment, yang artinya karyawan dan manajemen keduanya harus
berkomitmen untuk menggunakan sumber daya yang dibutuhkan untuk
mencapai tujuan.
d. Feedback, artinya penetapan tujuan akan efektif jika adanya kesempatan
untuk umpan balik.

3
Aditya Wardhana dkk, “Manajemen Kinerja”, (Jawa Barat: CV. Media Sains Indonesia), hlm. 2
4
Ibid., hlm 3

4
 e. Task Complexity, artinya tingkat kerumitan tugas dan waktu yang diperlukan
untuk menyelesaikannya harus sepenuhnya dipahami agar dapat memotivasi
karyawan untuk mencapai tujuan.

2.1.1.3 Model-Model Manajemen Kinerja

Model Deming (1982), mengembangkan manajemen kinerja yang dikenal
sebagai siklus manajemen kinerja (performance management cycles) yang terdiri
dari: perencanaan (plan), peninjauan (monitoring), pengembangan (developing),
dan pemeringkatan dan penghargaan (rating and rewarding). Pada tahap
perencanaan (planning), individu dan tim bekerja sama untuk menetapkan tujuan
tertentu dan menentukan metrik kesuksesan individu. Pada tahap peninjauan
(monitoring), individu dan tim mengimplementasikan rencana tersebut dan
mengukur hasil pencapaian tujuan dan memberikan umpan balik. Pada tahap
pengembangan (developing), hasil kinerja yang buruk dicatat dan dianalisis guna
menentukan perbaikan maupun pengembangan potensial di masa depan. Terakhir
pada tahap pemeringkatan dan penghargaan (rating and rewarding), hasil kinerja
ditelusuri dan diperingkat dan bagi kinerja yang baik diberikan penghargaan
(Smither dan London, 2009; Anderson, Rungtusanatham, Schroeder, 1994).
Manajemen kinerja Deming dapat digambarkan sebagai berikut: 5

1. Model Balanced Scorecard dikembangkan pada awal 1992 oleh Kaplan

dan Norton yang menerjemahkan misi dan strategi organisasi ke dalam
seperangkat indikator kinerja yang menawarkan model untuk sistem
pengukuran kinerja melalui empat perspektif yaitu: keuangan, pelanggan,
inovasi dan pembelajaran, dan proses internal.
2. Model Costello (1993) menyatakan bahwa manajemen kinerja sebagai
sebuah siklus yang dimulai dengan langkah persiapan perencanaan
(preplanning) dilanjutkan dengan penyusunan rencana kinerja dan
pengembangan, kemudian dalam rangka meningkatkan kinerja SDM
dilakukan interm coaching kepada karyawan sambil ditinjau kemajuan
kinerjanya selama proses berlangsung dan kemudian dilakukan tinjauan
kinerja tahunan dan pengembangan yang diperlukan di mana pencapaian

5
Ibid., hlm 5-9

5
 kinerja karyawan diberikan kenaikan penghasilan sesuai dengan
kinerjanya (Wardhana et al., 2021).
3. Model Torrington dan Hall (1995), menyatakan bahwa proses manajemen
kinerja harus terus-menerus guna menjaga produktivitas dan menciptakan
lingkungan belajar di mana karyawan selalu mengembangkan
keterampilan baru dan berjuang untuk kinerja yang lebih baik. Meskipun
target ditetapkan dan ditinjau harus terus berkembang dan diperbarui dan
oleh karena itu prosesnya dapat direpresentasikan sebagai siklus/ Model
Torrington dan Hall (Taouab, dan Issor, 2019).
4. Model Cave dan Thomas (1998) menjabarkan setiap langkah menjadi
komponen yang lebih kecil agar lebih tepat tentang tindakan yang perlu
diambil pada setiap langkah. Model ini memastikan manajemen kinerja
harus selaras dengan misi dan tujuan perusahaan secara keseluruhan.
Langkah-langkah manajemen kinerja model Cave dan Thomas yaitu:
penetapan target, kemudian rencana tindakan dibuat, pendelegasian dan
penerimaan umpan balik. Namun, model ini juga memasukkan unsur-
unsur untuk mendukung keseluruhan proses, misalnya bagaimana kinerja
akan diukur dan persyaratan untuk menunjukkan kompetensi. Elemen
terakhir yang ditambahkan adalah peringkat yang meringkas kinerja
selama proses berlangsung dan, terakhir adalah penghargaan finansial atas
pekerjaan mereka.
5. Model Malcolm Baldrige, dikemukakan oleh Malcom Baldrige (1987) dan
dilembagakan oleh Departemen Perdagangan AS, dan memiliki peran
untuk mendorong bisnis Amerika dan semua organisasi lainnya, untuk
mempraktikkan kontrol kualitas produk dan layanan yang efisien, untuk
mengevaluasi upaya peningkatan kualitas, dan untuk menghargai dan
mempublikasikan upaya dari organisasi yang sukses. Malcolm Baldrige
National Quality Award (MBNQA) adalah seperangkat nilai dan konsep
dasar yang saling terkait yang ditemukan dalam organisasi berkinerja
tinggi, yang diilustrasikan oleh tujuh kategori yaitu: leadership, strategic
planning, customer and market focus, measurement, analysis and

6
 knowledge management, human resource focus, process management, and
results.

2.1.2 Penilaian Kinerja

2.1.2.1 Pengertian Penilaian Kinerja
Penilaian kinerja merupakan metode mengevaluasi dan menghargai kinerja
yang paling umum digunakan. Metode ini dilakukan untuk memberi tahu kepada
para karyawan apa yang diharapkan pengawas untuk membangun pemahaman yang
lebih baik satu sama lain. Penilaian kinerja juga disebut sebagai peninjauan kinerja,
evaluasi karyawan, dan mengkomunikasikan hasil proses tersebut kepada karyawan
itu sendiri. Hal ini sependapat Syamsuriansyah et al (2020), yang menyatakan
bahwa penilaian kinerja merupakan hasil dari suatu penilaian yang sistematik dan
didasarkan pada kelompok indikator kinerja kegiatan yang berupa indikator-
indikator input, output, hasil, dan manfaat dan dampak. Dari pengertian yang
dikemukakan mengenai penilaian kinerja, dapat disimpulkan bahwa penilaian
kinerja mempunyai hubungan dengan seberapa baik suatu individu melakukan
pekerjaan yang telah diberikan.6

2.1.2.2 Tujuan Penilaian Kerja

Menurut Chusminah SM, R. Ati Haryati (2019) tujuan penilaian kinerja
pada dasarnya meliputi: 7

1. Menemukan kinerja karyawan selama ini. Memberikan keuntungan yang

tepat, misalnya memberikan gaji periodik, gaji pokok dan intensif.
2. Pengembangan SDM yang masih dapat dibedakan menjadi mutasi atau
transmisi, rotasi kerja, kemudian Peningkatan promosi dan posisi, yang
terakhir yaitu pelatihan.
3. Tingkatkan motivasi dan etos pekerjaan.
4. Sebagai salah satu sumber SDM, karier, dan keputusan perencanaan yang
sukses.

6
Ariesta Heksarini, “Konsep Penilaian Kinerja”, (Bogor: Halaman Moeka Publishing), hlm. 2-3
7
Ibid., hlm. 6-7

7
 5. Sebagai alat untuk mendukung dan mendorong karyawan dalam
mengambil inisiatif untuk mempertahankan tingkat kinerja dan
meningkatkan kinerja.

Beberapa hal lain yang menjadi tujuan evaluasi kinerja adalah sebagai
berikut:

1. Sebagai dasar pengambilan keputusan.

2. Sebagai dasar untuk prediksi kinerja dan korelasinya dengan hasil tes,
termasuk hasil evaluasi kinerja.
3. Memberikan umpan balik kepada karyawan untuk memungkinkan
evaluasi kinerja dapat dijadikan sebagai sarana untuk pengembangan diri
dan pengembangan karier bagi karyawan.
4. Jika perusahaan dapat mengidentifikasi kebutuhan pengembangan
lapangan kerja, maka evaluasi kinerja dapat membantu dalam
menentukan tujuan program pelatihan.
5. Jika perusahaan dapat secara akurat menilai kinerja karyawan, maka
evaluasi kinerja dapat membantu mendiagnosis masalah di organisasi
atau perusahaan.

Penilaian kinerja juga diperlukan untuk mencapai beberapa tujuan berikut:

1. Identifikasi keterampilan dan kekuatan pekerja.

2. Mengidentifikasi potensi pengembangan karyawan.
3. Memberikan informasi untuk pengembangan karyawan.
4. Meningkatkan produktivitas organisasi atau perusahaan.
5. Menyediakan data untuk kompensasi pekerja yang adil.
6. Melindungi organisasi atau perusahaan dari proses hukum perburuhan. 8

2.1.2.3 Manfaat Penilaian Kinerja

Manfaat penilaian kinerja (Performance Appraisal) menurut Riva’i dan
Basri (2005: 51), kegunaan atau manfaat hasil penilaian kinerja adalah: 9

8
Ibid., hlm 7-8
9
Ibid., hlm 9-11

8
1. Performance Improvement
Performance Improvement berbicara Bicara tentang umpan balik
kinerja untuk membantu karyawan, manajer, supervisor, dan spesialis
SDM dalam bentuk kegiatan yang tepat untuk meningkatkan kinerja di
masa depan.
2. Compensation Adjustment
Penilaian kinerja membantu menentukan siapa yang akan
menerima upah, bonus, atau bentuk lain dari kenaikan gaji menurut sistem
tertentu.
3. Placement Decision
Promosi atau demosi dapat didasarkan pada kinerja masa lalu dan
bersifat proaktif, misalnya dalam bentuk kompensasi bagi karyawan yang
telah berkinerja baik dalam peran sebelumnya.
4. Training and Development Needs
Kinerja yang buruk menunjukkan perlunya pelatihan ulang,
sehingga setiap karyawan harus selalu memiliki kesempatan untuk
berkembang guna memenuhi kebutuhan posisinya saat ini.
5. Career Planing and Development
Umpan balik kinerja dapat sangat membantu dalam proses
pengambilan keputusan, terutama untuk karir khusus seorang karyawan
sebagai langkah pengembangan diri karyawan.
6. Staffing Process Deficiencies
Kinerja yang baik dan buruk berdampak pada kekuatan dan
kelemahan proses rekruitmen SDM.
7. Informational Inaccuracies
Kinerja yang buruk dapat menunjukkan kesalahan dalam informasi
analisis pekerjaan, perencanaan tenaga kerja, atau aspek lain dari sistem
manajemen SDM. Hal ini menyebabkan ketidakakuratan dalam
perekrutan, pelatihan dan keputusan konsultasi.

9
 8. Job Design Error
Kinerja yang buruk dapat menjadi tanda pengaturan kerja yang
salah atau tidak tepat, Kegagalan ini dapat didiagnosis dengan penilaian
kinerja.
9. Feedback to Human Resources
Baik buruknya kinerja suatu perusahaan menunjukkan seberapa
baik fungsi departemen sumber daya manusia dijalankan.

2.2 Manajemen Kinerja

2.1.3 Pengertian Manajemen Kinerja

Manajemen kinerja terdiri dari dua kata, yaitu “manajemen dan kinerja”.
Menurut Stooner yang dikutip oleh Sulistyorini dalam buku manajemen pendidikan
Islam, manajemen diartikan sebagai proses perencanaan, pengorganisasian,
pengarahan dan pengawasan usaha-usaha para anggota organisasi dan pengguna
sumber daya- sumber daya organisasilainnya agar dapat mencapai tujuan organisasi
yang telah ditetapkan.10Sedangkan Menurut Melayu S. P. Hasibuan yang dikutip oleh
Saefullah dalam buku manajemen pendidikan Islam, manajemen merupakan ilmu dan
seni mengatur proses pemanfaatan sumber daya manusia secara efektif, yang
didukung sumber-sumber lain dalam organisasi untuk mencapai tujuan tertentu.11

Sementara itu, Kinerja berasal dari pengertian performance, diartikan sebagai

hasil kerja atau prestasi kinerja. Kinerja mempunyai makna yang luas, bukan hanya
hasil kerja, tetapi termasuk bagaimana proses pekerjaan berlangsung (implementasi
dari rencana yang telah disusun) untuk mencapai suatu tujuan organisasi. Kinerja
adalah tentang melakukan pekerjaan dan hasil yang dicapai dari pekerjaan tersebut.
Kinerja adalah tentang apa yang dikerjakan dan bagaimana cara mengerjakannya.
Menurut Armstrong dan Baron, yang dikutip oleh Wibowo dalam buku manajemen
kinerja, kinerja merupakan hasil pekerjaan yang mempunyai hubungan kuat dengan
tujuan strategis organisasi, kepuasan konsumen, dan memberikan kontribusi
ekonomi. Dengan pemahaman tentang manajemen dan kinerja diatasi, dapat

10
Sulistyorini, Manajemen Pendidikan Islam: Konsep, Strategi dan Aplikasi, (Yogyakarta:Teras,
2009), hlm. 11.
11
U. Saefullah, Manajemen Pendidikan Islam, (Bandung: CV Pustaka Setia, 2013), hlm. 1.

10
 dikatakan bahwa manajemen kinerja adalah tentang bagaimana kinerja dikelola.
Dasar untuk melaksanakan manajemen kinerja adalah perumusan tujuan, terdapatnya
konsensus (kesepakatan) dan kerja sama, sifatnya berkelanjutan, terjadi komunikasi
dua arah, dan terdapat umpan balik. 12

Menurut para ahli yang dikutip oleh Uhar Suharsaputra, manajemen kinerja
menurut Bacal adalah komunikasi yang berlangsung terus menerus, yang
dilaksanakan berdasarkan kemitraan, antara seorang karyawan dengan penyelia
langsungnya. Sedangkan menurut Wibowo manajemen kinerja merupakan gaya
manajemen dalam mengelola sumber daya yang berorientasi pada kinerja yang
melakukan proses komunikasi secara terbuka dan berkelanjutan dengan menciptakan
visi bersama dan pendekatan strategis secara terpadu sebagai kekuatan pendorong
untuk mencapai tujuan organisasi.

Dari beberapa pengertian di atas maka manajemen kinerja merupakansuatu

proses yang dapat mendorong pada pengembangan dan peningkatan kinerja ke arah
yang lebih baik dan berkualitas, melalui komunikasi yang berkesinambungan antara
pimpinan dengan pegawai sejalan dengan apa yang diharapkan oleh organisasi. 13
2.1.4 Tujuan dan Manfaat Manajemen Kinerja
2.2.2.1 Tujuan Manajemen Kinerja

Menurut Sheila J. Costello, yang dikutip oleh Lijan Poltak dalam buku
kinerja pegawai, tujuan mengalir dari atas ke bawah, sedangkan tanggung jawab
bergerak dari bawah ke atas. Diawali dengan membangun visi, dan misi
organisasi yang ditetapkan oleh pimpinan tingkat atas. Visi dan misi tersebut
kemudian diturunkan kepada tujuan jangka panjang organisasi, selanjutnya
tujuan jangka panjang tersebut ditindak lanjuti dengan tujuan tahunan. Tujuan
tahunan ditindak lanjuti oleh tujuan divisi, bagian, seksi, dan pada akhirnya oleh
seluruh pegawai secara berjenjang mulai dari pimpinan atas hingga pegawai. 14

Dengan demikian tujuan manajemen kinerja yaitu untuk meningkatkan

12
Wibowo, Manajemen Kinerja, (Jakarta: Raja Press, 2012), hlm. 2.
13
Uhar Suharsaputra, Administrasi Pendidikan, hlm. 158.
14
Lijan Poltak Sinambela, Kinerja Pegawai: Teori Pengukuran dan Implikasi, (Yogyakarta: Graha
Ilmu, 2012), hlm. 33.

11
 kinerja organisasi, tim dan individu dalam suatu keterkaitan, agar mencapai
tujuan organisasi yang telah ditetapkan sebelumnya dalam kurun waktu tertentu.
2.2.2.2 Manfaat Manajemen Kinerja

Manajemen kinerja dapat memberikan keuntungan ke berbagai pihak,

baik manajer, pegawai, maupun perusahaan. Menurut Wibowo manfaat kinerja
bagi organisasi antara lain: menyesuaikan tujuan organisasi dengan tujuan tim
dan individu, memperbaiki kinerja, meningkatkan komitmen, mendukung nilai-
nilai inti, memperbaiki proses pelatihan dan pengembangan, meningkatkan dasar
pelatihan dan pengembangan berkelanjutan, mengusahakan basis perencanaan
karier, membantu menahan pekerja terampil untuk tidak pindah, mendukung
inisiatif kualitas total dan pelayanan dan pelayanan pelanggan, danmendukung
perubahan budaya.

Manfaat manajemen kinerja bagi manajer antara lain: mengusahakan

klarifikasi kinerja dan harapan perilaku, menawarkan peluang, menggunakan
waktu secara berkualitas, memperbaiki kinerja tim dan individual,
mengusahakan penghargaan non finansial bagi staf, mengusahakan dasar untuk
membantu pegawai yang kinerjanya rendah, digunakan untuk mengembangkan
individu, mendukung kepemimpinanatasan, proses motivasi dan pengembangan
tim, mengusahakan kerangka kerja untuk meninjau kembali kinerja dan tingkat
kompetensi. Sedangkan manfaat manajemen kinerja bagi individu antara lain:
memperjelas peran dan tujuan, mendorong dan mendukung untuk bekerja
dengan baik, membantu untuk mengembangkan kemampuan kerja,
menggunakan waktu sebaik mungkin, menjadi landasan untuk pengukuran
kinerjanya.15
2.2.2.3 Siklus Manajemen Kinerja
Menurut Blanchard dan Garry Ridge, yang dikutip oleh Wibowo dalam
buku manajemen kinerja, siklus manajemen kinerja terdiri dari 3 bagian, yaitu
perencanaan, pelaksanaan dan evaluasi. 16

15
Wibowo, Manajemen Kinerja, hlm. 10.
16
Ibid., hlm. 33.

12
 1. Perencanaan kinerja

Perencanaan kinerja merupakan bagian terpenting dalam

manajemen kinerja. Menurut Bacal, yang dikutip oleh Wibowo dalam
buku manajemen kinerja, perencanaan merupakan proses dimana
pekerja dan manajer bekerja bersama merencanakan apa yang harus
dilakukan pekerja dalam setahun mendatang, mendefinisikan
bagaimana kinerja harus diukur, mengidentifikasi dan merencanakan
mengatasi hambatan dan mendapatkan saling pengertian tentang
pekerjaan. 17Langkah-langkah dalam membuat sebuah perencanaan
yang baik yakni: yang pertama adalah situational analysis, dilanjutkan
dengan alternative goals and plans, kemudian langkah yang
selanjutnyaadalah goal and plan evaluation, tahap yang keempat goal
and plan selection, dan diakhiri dengan implementation.18
Sedangkan menurut Blanchard dan Garry Ridge, yang dikutip
oleh Wibowo dalam buku manajemen kinerja, dalam performance
planing ditetapkan tujuan, sasaran dan standar kinerja.
a. Menetapkan tujuan adalah sebagai proses manajemen yang
memastikan bahwa setiap pekerjaan individual tahu peran apa
yang harus mereka lakukan dan hasil apa yang perlu mereka
capai untuk memaksimumkan kontribusinya.

b. Sasaran kinerja merupakan suatu pernyataan secara spesifik

yang menjelaskan hasil yang harus dicapai, kapan dan oleh
siapa sasaran yang ingin dicapai tersebut diselesaikan.
c. Standar kinerja menjelaskan apa yang diharapkan manajer dari
pekerja sehingga harus dipahami pekerja. Standar kinerja
merupakan tolak ukur terhadap mana kinerja diukur agar
efektif. 19

17
Ibid., hlm. 67.
18
Thomas S. Bateman and Scott A. Snell, Management Leading and Collaboration in a
Competitive Wordl, (New York: McGraw-Hill), e 7, p. 118-121.
19
Wibowo, Manajemen Kinerja, hlm. 73

13
 2. Pelaksanaan Kinerja

Berdasarkan perencanaan kinerja yang telah disepakati bersama

antara manajer dan pekerja, dilakukan implementasi. Pelaksanaan
merupakan implementasi dari perencanaan dalam bentuk kegiatan
nyata. Selama proses pelaksanaan seorang manajer mempunyai tugas
penting untuk menggerakkan para anggotanya. Menurut Terry yang
dikutip oleh Syaiful Sagala dalam buku manajemen strategik,
menggerakkan merupakan aktivitas merangsang anggota kelompok
agar melaksanakan tugas dan tanggung jawabnya dengan baik.20
Pada tahap pelaksanaan, manajer mengamati dan memonitor
kinerja orangnya, memuji kemajuan dan mengarahkan ulang apa bila
diperlukan.21Sehingga dalam hal ini, kepala sekolah sebagai Manajer
dan Pemimpin pendidikan di sekolahnya berhak dan perlu memberikan
arahan, bimbingan, dukungan, dan teguran kepada bawahan dalam hal
guru dan tenaga lainnya, jika ada kegiatan yang tidak sesuai dengan
jalur – jalur yang telah ditetapkan. Namun demikian, bimbingan dan
arahan jangan sampai membuat guru dan tenaga lainnya menjadi amat
terkekang dalam melaksanakan kegiatan, sehingga tidak mencapai
sasaran. Menurut E. Mulyasa upaya yang dapat dilakukan untuk
meningkatkan kinerja sekolah, antara lain melalui pembinaan disiplin
tenaga kependidikan, pemberian motivasi, penghargaan (Reward).22
a. Pembinaan dan pengembangan kinerja guru
Pembinaan dan pengembangan profesi guru merupakan
kewajiban sekolah dalam rangka menempatkan guru sebagai
mitra profesi pelayanan jasa, di sini kepala sekolah berperan
sangat lah penting untuk melaksanakan secara
berkesinambungan. Untuk menjaga mutu pembelajaran,
lembaga pendidikan harus berupaya memberikan pembinaan

20
Syaiful Sagala, Manajemen Strategik dalam Meningkatkan Mutu Pendidikan, (Bandung:
Alfabeta, 2007), hlm. 130.
21
Wibowo, Manajemen Kinerja..., hlm. 33.
22
E. Mulyasa, Menjadi Kepala Sekolah Profesional, (Bandung: PT Remaja Rosdakarya, 2004),
hlm. 141.

14
 dan pengembangan profesi guru. Dalam rangka untuk
mengembangkan dan pembinaan guru, pimpinan sekolah
menentukan aspek-aspek yang dapat dibedakan tetapi tidak
dapat dipisah-pisahkan dan dengan demikian harus mendapat
pemberian kesempatan untuk berkembang secara wajar. 23
Pegawai yang telah dimiliki lembaga pendidikan Islam,
baik yang berstatus pegawai negeri maupun swasta, harus
diberi wahana untuk proses pembinaan dan pengembangan.
Pembinaan lebih berorientasi pada pencapaian standar
minimal, yaitu diarahkan untuk dapat melakukan pekerjaan
atau tugasnya sebaik mungkin dan menghindari pelanggaran.
Sementara itu pengembangan lebih berorientasi pada
pengembangan karier para pegawai, termasuk upaya manajer
lembaga pendidikan untuk memfasilitasi mereka supaya bisa
mencapai jabatan atau status yang lebih tinggi lagi.24
Upaya yang dapat dilakukan sekolah untuk
meningkatkan kinerja guru di atas, terdapat juga model-model
pengembangan profesi guru lainnya di antaranya pembinaan
dan pengembangan profesi guru, partisipasi dalam kegiatan
ilmiah, kegiatan tersebut antara lain: program lokakarya,
workshop, seminar dan mengaktifkan guru dalam organisasi
profesi, organisasi yang dimaksud seperti Musyawarah Guru
Mata Pelajaran (MGMP) dan Kelompok Kerja Guru (KKG). 25
Jadi pembinaan dan pengembangan kinerja guru
merupakan upaya untuk meningkatkan profesionalitas guru
dengan berbagai aspek pada guru seperti aspek yang
menyangkut kemampuan dan aspek yang menyangkut karir
guru. Sehingga dalam hal ini peran kepala sekolah sangat lah
penting dalam menjaga mutu pembelajaran guru. Tetapi semua

23
Mujtahid, Pengembang Profesi Guru, (Malang: UIN-Maliki Perss, 2011), hlm. 70-73.
24
Mujamil Qomar, Manajemen Pendidikan Islam, (Jakarta: Erlangga, 2007), hlm. 12
2516
Mujtahid, Pengembang Profesi Guru..., hlm. 70-73.

15
 upaya yang dilakukan kepala sekolah bergantungdari kemauan
dan keantusiasan oleh guru-guru.
b. Pembinaan disiplin
Dalam meningkatkan kinerja guru, kepala madrasah harus
mampu menumbuhkan disiplin tenaga kependidikan, terutama
disiplin diri, dalam hal ini kepala madrasah harus mampu
melakukan hal-hal sebagai berikut: Membantu tenaga
kependidikan mengembangkan pola perilakunya,
membantu tenaga kependidikan meningkatkan standar
perilakunya, dan menggunakan pelaksanaan aturan sebagai
alat.26
Dengan mengedepankan disiplin kerja sebagai acuan
untuk mencapai target pengajaran dan pembelajaran yang
diinginkan, makaketepatan sasaran akan dicapai. Jika acuan itu
sudah tercapai maka kualitas pendidikan di madrasah akan
segera tercipta karena kepala Madrasah mengedepankan
disiplin kinerja guru. Disiplin tenaga pendidikan ini dipelopori
oleh kepala madrasah.
c. Pemberian motivasi
Motivasi adalah tenaga pendorong atau penarik yang
menyebabkan adanya tingkah laku ke arah tujuan tertentu.
Setiap tenaga kependidikan memiliki karakteristik yang
berbeda-beda. Hal tersebut memerlukan perhatian dan
pelayanan khusus pula dari pemimpinnya, agar mereka dapat
memanfaatkan waktu untuk meningkatkan kinerjanya.
Perbedaannya tidak hanya terdapat pada fisiknya, tetapi
psikisnya misalnya motivasi. Oleh karena itu untuk
meningkatkan produktivitasnya kerja, perlu diperhatikan
motivasi kerjanya dan faktor-faktor lain yang dapat

26
E. Mulyasa, Menjadi Kepala Sekolah Profesional,.., hlm. 141.

16
 mempengaruhinya. 27
Motivasi yang dapat diberikan dari Kepala Madrasah
melalui penghargaan, apresiasi, beasiswa pendidikan, promosi
dan lain sebagainya. Guru akan lebih bersemangat dalam
kinerjanya jika mendapat motivasi dari kepala madrasah.
d. Pengawasan
Pengawasan merupakan langkah penentu terhadap apa
yang harus dilaksanakan, sekaligus menilai dan memperbaiki,
sehingga pelaksanaannya sesuai dengan rencana serta
terwujudnya secara efektif dan efisien. Controlling merupakan
suatu usaha untuk meneliti kegiatan-kegiatan yang telah dan
akan dilaksanakan. Pengawasan juga merupakan suatu upaya
penyesuaian antara rencana yang telah disusun dengan
pelaksanaan atau hasil yang benar-benar dicapai. 28
e. Penghargaan (reward)
Penghargaan sangat penting untuk meningkatkan
produktivitas kerja dan untuk mengurangi kegiatan yang
kurang produktif. Melalui penghargaan ini tenaga pendidikan
dirangsang untuk meningkatkan kinerja yang positif dan
produktif. Penghargaan ini akan bermakna apabila dikaitkan
dengan prestasi tenaga kependidikan secara terbuka, sehingga
setiap tenaga kependidikan memiliki peluang untuk
meraihnya. Akan tetapi penggunaan penghargaan ini perlu
dilakukan secara tepat, efektif dan efisien, agar tidak
menimbulkan dampak negatif. 29
Kepala madrasah yang mengerti kebutuhan seorang guru,
maka yang memberikan penyemangat guru dalam
meningkatkan kinerjanya. Pemberian penghargaan haruslah

27
E. Mulyasa, Menjadi Kepala Sekolah Profesional..., hlm. 143.
28
Sulistyorini, Manajemen Pendidikan Islam Konsep Strategi dan Aplikasi..., hlm. 28-32.
29
E. Mulyasa, Menjadi Kepala Sekolah Profesional..., hlm. 151.

17
 sesuai apa yang dicapainya, penghargaan bisa berbentuk
piagam, finansial, dan kenaikan pangkat.
f. Evaluasi kinerja
Untuk mengetahui efektivitas dan efisiensi suatu rencana
pengelola harus melakukan evaluasi. Evaluasi kinerja
merupakan proses mengevaluasi pekerja pada berbagai dimensi
yang berkaitan dengan pekerjaan. Menurut Bacal, yang dikutip
oleh Wibowo dalam buku manajemen kinerja, evaluasi kinerja
merupakan proses untuk menilai dan mengevaluasi kinerja
perorangan.22 Evaluasi kinerja merupakan tahapan yang
penting dalam manajemen kinerja. Evaluasi kinerja dapat
dilakukan oleh pegawai itu sendiri (self-assessment) ataupun
oleh pimpinan. Karena pemimpin perlu menggali data dan
informasi yang akurat yang berkaitan dengan kinerja pegawai.
Agar dilakukannya evaluasi kinerja mendapatkan hasil yang
baik, pemimpin melakukan review karena review bisa menjadi
gambaran akan kondisi kinerja pegawai sehingga dapat
menjadi salah satu informasi untuk penilaian kinerja. 30
Menurut Dessler, yang dikutip oleh Sudarmanto dalam
buku kinerja dan pengembangan kompetensi SDM, penilaian
prestasi kinerja adalah suatu proses yang meliputi: (1),
penetapan standar prestasi kerja; (2), penilaian prestasi kerja
aktual karyawan dalam hubungan dengan standar; (3) memberi
umpan balik kepada karyawan dengan tujuan memotivasi
karena menurunnya prestasi kerja.31 Tujuan evaluasi kinerja
adalah untuk mengetahui tingkat efektivitas dan efisien atau
tingkat keberhasilan atau kegagalan seseorang dalam
melaksanakan tugas yang menjadi tanggung jawabnya. 32

30
Uhar Suharsaputra, Administrasi Pendidikan..., hlm. 164.
31
Sudarmanto, Kinerja dan Pengembangan Kompetensi SDM: Teori, Dimensi Pengukurandan
Implementasi dalam Organisasi, (Yogyakarta: Pustaka Belajar, 2009), hlm. 250-251.
32
Hadari Nawawi, Evaluasi dan Manajemen Kinerja di Lingkungan Perusahaan danIndustri,
(Yogyakarta: Gajah Mada University Press, 2006), hlm. 76.

18
 Menurt Riva’i, yang dikutip oleh Supardi dalam buku
kinerja guru, aspek-aspek yang dapat dinilai dari kinerja
seorang guru dalam suatu organisasi dikelompokkan menjadi
tiga, yaitu kemampuan teknik, kemampuan konseptual, dan
kemampuan hubungan interpersonal.
a) Kemampuan Teknik yaitu kemampuan menggunakan
pengetahuan, metode, teknik dan peralatan yang
dipergunakan untuk melaksanakan tugas serta
pengalaman dan pelatihan yang diperoleh.
b) Kemampuan konseptual yaitu kemampuan untuk
memahami kompleksitas organisasi dan penyesuaian
bidang gerak dari unit-unit operasional.
c) Kemampuan hubungan interpersonal yaitu antara lain
kemampuan untuk bekerja sama dengan orang lain,
membawa guru melakukan negosiasi. 33
Dari beberapa pengertian di atas dapat disimpulkan
bahwa evaluasi kinerja merupakan kegiatan untuk menilai
pekerjaan yang dilakukan seseorang, apakah sudah dilakukan
dengan baik atau kurang baik dalam melaksanakan tugasnya.
Secara singkat yang dimaksud manajemen kinerja adalah suatu
proses manajemen yang dirancang untuk menghubungkan
tujuan organisasi dengan kepentingan-kepentingan individu
sehingga bisa untuk memastikan bahwa antara tujuan individu
dan organisasi sama. Manajemen kinerja yaitu bagaimana
mengelola pekerjaan seseorang.

2.3 Metode penilaian kinerja

Berbagai metode yang dapat digunakan dalam penilaian kinerja karyawan

ataupun anggota, namun setiap metode memiliki indikator yang berbeda dan memiliki
kecenderungan terhadap satu sisi. Secara garis besar metode penilain pekerjaan dapat

33
Supardi, Kinerja Guru, (Jakarta: PT Raja Grafindo Persada, 2014), hlm. 70-71.

19
diklasifikasikan menjadi 3, yaitu; Penilaian Mengacu pada Norma”, “Penilaian
Standar Absolut”, dan“Penilaian Berdasarkan Output”.34
1. Metode Penilaian Mengacu pada Norma
Metode ini merupakan metode yang paling sederhana karena penilaiannya
secara keseluruhan didasarkan pada kinerja yang terbaik. Penilaian dilakukan
secara tunggal dan secara subjektif. Ada beberapa metode penilaian yang
termasuk dalam kelompok metode ini, antara lain :
a. Metode Ranking
Metode Ranking merupakan suatu metode penilaian kinerja
yang berdasarkan urutan dari yang terbaik hingga yang terendah
yang disusun secara keseluruhan. Metode ini terdiri dari 2 macam,
yaitu; Metode Ranking langsung: Metode ini cocok diterapkan
pada perusahaan yang memiliki skala kecil karena dalam
perusahaan besar akan sulit jika harus mengurutkan peringkat satu
persatu dari sekian banyak karyawan dengan metode ini.
Metode Ranking Alternatif: Metode ini hampir sama
dengan metode rangking langsung, namun dalam metode ini,
penyusunan terbagi menjadi 2 bagian yaitu kinerja terbaik dan
kinerja terburuk. Penyusunan dilakukan secara kelompok bukan
satu persatu lagi, bagi karyawan yang memiliki kinerja baik, maka
ia berada diperingkat atas pada bagian kinerja terbaik, namun
untuk karyawan yang kinerjanya buruk, maka ia berada
diperingkat bawah pada bagian kinerja terburuk.
b. Metode Perbandingan Berpasangan (Paired Comparison)
Dalam metode ini digunakan untuk perusahaan yang memiliki
pegawai/karyawan yang sedikit. Metode ini membandingkan
individu dengan individu lain, urutan peringkat dapat diperoleh
dari berapa kali seseorang terpilih menjadi yang terbaik dari
pasangannya.
c. Distribusi Paksaan (forced distribution)
Istilah distribusi paksaan menggambarkan format penilaian

34
H. Endin Nasrudi, M.Si. Psikologi Manajemen (Bandung: Pustaka Setia, 2010)

20
 dimana penilai dipaksa mendistribusikan karyawan yang dinilai
kepada beberapa kategori kinerja. Metode ini digunakan apabila
sulit untuk mengurutkan peringkat masing masing karyawan
karena ada beberapa karyawan yang memiliki kinerja yang sama.
35

2. Penilaian Standar Absolut

Dalam menilai kinerja para pegawai/karyawan, metode ini menggunakan
standar absolut, yaitu dengan cara mengevaluasi pegawai dengan mengaitkan
dan mempertimbangkan beberapa faktor tertentu. Yang termasuk dalam
metode penilaian Standar absolut antara lain:

a. Skala Grafik
Metode ini mulai diperkenalkan pada tahun 1920-an. Pada
metode ini, penilai menentukan dimensi kinerja yang akan dinilai.
Penilaian dilakukan pada beberapa faktor yang meliputi yaitu
kuantitas hasil kerja, kualitas hasil kerja, kepribadian, kehadiran,
loyalitas, kesetiaan, inisiatif, dll.
b. Metode Kejadian Kejadian Kritis (critical incident)
Kejadian kritis merupakan kondisi dimana seorang
manajer/supervisor/pimpinan melakukan pencatatan terhadap
setiap tindakan keseharian karyawan yang memberikan dampak
positif maupun negatif secara signifikan terhadap efektivitas
sebuah bagian/departemen sebagai bahan pertimbangan untuk
menentukan kinerja seorang karyawan. Misalnya mengenai
inisiatif, kehadiran, kepribadian, kerja sama, dll.

35
Lijan Poltak Sinambela, Kinerja Pegawai (Yogyakarta: Graha Ilmu, 2012) Hal. 66

21
 c. Skala Penilaian Berdasarkan Perilaku (Behavioraly Anchored
Rating Scales.36
Metode ini merupakan penggabungan antara metode
pendekatan kejadian kritis dengan skala grafik dari penggabungan
dua metode ini menghasilkan penilaian yang lebih efisien baik bagi
karyawan maupun manajer. Bagi karyawan yaitu lebih mudah
untuk pedoman memperbaiki kinerjanya, sedang untuk manajer
untuk lebih mudah memberikan umpan balik. Metode BARS
memiliki beberapa tujuansebagai berikut:
a) Menilai kinerja dengan perilaku spesifik, bukan berdasar
sifat- sifat umum.
b) Menghilangkan ukuran-ukuran angka dan volume yang
berpotensi menyesatkan dan tidak segera ditafsirkan.
c) Mengurangi bias dan kesalahan penilai dengan mengaitkan
nilai (rating) dengan contoh-contoh perilaku spesifik..
d) Meminimalkan kekurangan cermatan, subjektivitas, dan
ketidakberhasilan evaluator dalam mengidentifikasikan
fungsi-fungsi penting sebuah jabatan atau pekerjaan.
Langkah pertama yang harus dilakukan dalam metode ini
adalah mengumpulkan data tentang perilaku untuk masing-
masing katagori jabatan.37
Kejadian-kejadian kritis dan data yang terkumpul akan
menjadi pertimbangan untuk kontribusi dalam kinerjanya. Metode
ini memiliki 2 jenis di dalamnya yaitu :
a) Skala Harapan Perilaku (Behavior Expectation Scale/BES)
BES merupakan uraian yang membantu penilai untuk
menetapkan perilaku karyawan ke dalam kategori baik, sedang
ataupun buruk.

36
Henni Indrayani. Manajemen SDM Terintegrasi (Pekanbaru: Suska Press, 2013) Hal. 99
37
Zul Amri, Bimbingan dan Konseling Industr i (Pekanbaru: 205) Hal. 61

22
 b) Skala Pengamatan Perilaku (Behavior Observtion Scale/BOS)
Metode ini sangat mirip dengan BARS atau dengan
Skala standar campuran. Perbedaan ini adalah bahwa BOS
menilai kinerja pelayanan karyawan dengan cara mengamati
seberapa sering mereka melakukan kejadian-kejadian kritis
(critical incidents) serta frekuensi kejadian-kejadian tersebut.
Nilai diperoleh tiap pelaku dengan memberi angka kepada
penilaian frekuensi secara keseluruhan.
3. Metode Penilaian Berdasarkan Output
Penilaian kinerja pada metode ini lebih mengacu pada hasil pekerjaan
namun tidak mengabaikan analisis pekerjaan sebagai dasar penilaian kinerja.
Ada 4 jenis dalam metode ini, antara lain:
a. Management by Objective (MBO)
Penilai pada metode ini adalah orang-orang yang
berpengalaman dan berkinerja tinggi yang dapat mengembangkan
strategi mereka sendiri.Cara kerja dari metode ini adalah
bagaimana suatu sasaran dapat tercapai dengan mengurangi
ambiguitas dan juga hambatan yang mungkin dapat menghalangi
tercapainya sasaran.38
Penilaian yang dilakukan dapat secara sederhana maupun
secara rumit, bergantung pada kebutuhan sasaran yang akan
dicapai. Atasan dan bawahan akan sama-sama melakukan evaluasi
atas kegagalan yang mungkin terjadi dankemudian memutuskan
sasaran-sasaran baru yang dimungkinkan bagi sasaran yang belum
tercapai sebelumnya. Rata-rata sistem MBO membutuhkan waktu
2 tahun sesudah penerapannya untuk berjalan dengan efektif
ProsesMBO adalah sebagai berikut:
a) Anlisis Pekerjaan, para bawahan dan atasan bersama-sama
melakukan meninjauan atas deskripsi pekerjaan.
b) Menetapkan Standar Kinerja, berdasarkan deskripsi

38
ul Amri, Bimbingan dan Konseling Industr i (Pekanbaru: 205) Hal. 62

23
 pekerjaan, para bawahan dan atasan bersama-sama
menentukan standar kinerja.
c) Penetapan Sasaran, para bawahan dan atasan bersama-sama
menatapkan sasaran.
d) Penilaian Kinerja, para bawahan dan atasan menggunakan
sasaran tersebut sebagai dasar untuk melakukan penilaian
pekerjaan.
b. Pendekatan Standar Kinerja (Work Standard)
Metode ini mengacu pada kinerja karyawan, yakni
membandingkan antara kinerja setiap karyawan dengan standar
kinerja yang diharapkan. Metode ini lebih menekan pada pengujian
kinerja dari masing-masing karyawan.
c. Pendekatan Indeks Langsung
Pendekatan ini mengukur kinerja dengan kriteria
impersonal obyektif, seperti produktivitas, absensi dan keluar-
masuknya karyawan. Ukuran-ukuran itu juga dapat dipecah
menjadi ukuran kuantitas yang dihasilkan dalam suatu waktu
tertentu.

d. Catatan Prestasi
Metode ini dilakukan oleh sebuah tim yang terdiri dari
pakar yang memiliki kompetensi pada bidang yang dinilai untuk
menilai kinerja para profesional.
2.4 Penilaian Kinerja Karyawan Yang Efektif

Penilaian prestasi kinerja (performance appraisal) adalah proses mengevaluasi

kinerja karyawan oleh atasan berdasarkan standar kinerja yang telah ditetapkan oleh
organisasi atau perusahaan (Dessler, 2013). Menurut Rivai dan Sagala (2009), penilaian
kinerja mengacu pada sistem formal dan terstruktur yang digunakan untuk mengukur,
menilai dan mempengaruhi sifat-sifat yang berkaitan dengan pekerjaan, perilaku dan
hasil, termasuk tingkat ketidakhadiran. Cascio (2010) menjelaskan bahwa penilaian
prestasi kinerja adalah kegiatan yang biasanya dilakukan setahun sekali untuk
mengidentifikasi dan mendiskusikan kelebihan dan kelemahan yang terkait dengan
pekerjaan dari individu atau suatu tim kerja.

24
 Suatu perusahaan melakukan penilaian kinerja didasarkan pertimbangan bahwa
perlu adanya sesuatu sistem evaluasi yang objektif terhadap organisasional. Selain itu,
dengan adanya penilaian kinerja, manajer puncak dapat memperoleh dasar yang objektif
untuk memberikan kompensasi sesuai dengan prestasi yang disumbangkan masing-
masing pusat pertanggung jawaban kepada perusahaan secara keseluruhan. Semua ini
diharapkan dapat membentuk motivasi dan rangsangan kepada masing-masing bagian
untuk bekerja lebih efektif dan efisien.(Fidiyanto, Mukeri, dan Fathoni 2018).

Di sisi lain, sering kali penilaian kinerja tidak dilakukan secara maksimal dan
efektif sehingga tidak mencapai tujuan dari penilaian kinerja itu sendiri yaitu; untuk
meningkatkan kinerja karyawan yang kurang dan mempertahankan yang baik (Dessler,
2013). Salah satu contoh kasus penilaian prestasi kinerja karyawan yang kurang efektif
adalah kasus pemecatan seorang sopir bus bernama Piotr Borowicki secara tidak adil oleh
perusahaan Bluebird Skotlandia atas pelanggaran berat yang telah ia lakukan. Sopir
tersebut dipecat atas kinerja kurang profesional dalam mengendarai bus ke dalam jalan
yang tergenang air saat cuaca buruk melanda pedesaan Aberdeenshire, Skotlandia. Akibat
meremehkan kedalaman genangan air dan akhirnya terdampar di tengah jalan ketika bus
mulai mengambang dan terisi dengan air. Tidak ada penumpang di dalam bus, tetapi atas
saran dari polisi, Borowicki terpaksa memecahkan jendela agar dapat keluar dari bus.

Dalam kasus ini, Pengadilan Banding Ketenagakerjaan (Employment Appeals

Tribunal/EAT) Skotlandia sebagai badan independen terkait berperan bertindak secara
hukum dan menyediakan sarana yang adil untuk mencari solusi atas dugaan pelanggaran
hak-hak karyawan yang sah. Badan independen tersebut menemukan bahwa perusahaan
Bluebird Skotlandia telah melakukan tindakan pemecatan yang tidak adil. Mengapa?
Diketahui belakangan bahwa karyawan terkait tidak mendapatkan pelatihan yang cukup
dari perusahaan dan situasi yang dialami oleh Borowicki bersifat wajar. Masih dalam
kasus ini, Andrew Willis, kepala hukum CIPD HR (Chartered Institute of Personnel and
Development for Human Resource) menekankan pentingnya pengusaha untuk
mengalokasikan waktu yang memadai guna mempertimbangkan dugaan kesalahan dalam
suatu peristiwa sebelum membuat keputusan yang signifikan. EAT pada akhirnya
menyimpulkan bahwa perusahaan tersebut telah melakukan ‘kesalahan penilaian’
terhadap karyawannya.

25
 Apa yang dilakukan EAT terhadap perusahaan Bluebird Skotlandia juga
tercermin dalam hukum yang tertulis di Indonesia. Hal ini dipotret dalam penelitian
Herdiana (2018), yang mengkaji pasal 158 Undang-undang Nomor 13 tahun 2003 tentang
ketenagakerjaan. Disebutkan dalam pasal tersebut bahwa pemutusan hubungan kerja
akibat pekerja melakukan kesalahan berat tidak boleh dilakukan secara sepihak oleh
pengusaha, tetapi harus menunggu proses peradilan pidana sampai terbit putusan
pengadilan yang mempunyai kekuatan hukum tetap dan menyatakan bahwa pekerja telah
terbukti secara sah dan meyakinkan telah melakukan kesalahan berat. Memang penilaian
kinerja yang tidak efektif tidak mesti berakhir dengan pemutusan pemecatan oleh
organisasi seperti digambarkan pada kasus di atas. Salah satu contoh penilaian kinerja
yang kurang efektif dapat dilihat pada saat organisasi melakukan penilaian kinerja
karyawan, hasil yang didapatkan dari penilaian tersebut tidak digunakan secara optimal
untuk perbaikan performa karyawan.

Hal ini dipotret dalam penelitian Pramadita, Pujomoto, dan Puspitasari (2018)
yang menunjukkan penilaian yang dilakukan sebelumnya sebuah organisasi
menunjukkan bahwa rata-rata tingkat performansi berada di bawah standar yang telah
ditetapkan organisasi sebesar 70%-85%. Hal tersebut disebabkan oleh rendahnya
performansi pribadi operator, terutama dalam kemampuan koordinasi. Dalam telaah lebih
lanjut, ternyata pemberian pelatihan dan motivasi kurang efektif. Hal inilah yang menjadi
faktor yang dapat mempengaruhi karyawan sehingga tidak berkembang dan enggan
memberikan performa terbaik bagi perusahaan. Pada akhirnya hal tersebut akan
merugikan perusahaan itu sendiri.

Uraian-uraian di atas menunjukkan betapa pentingnya melakukan penilaian

kinerja yang akurat. Guna meminimalisir kesalahan dalam penilaian kinerja karyawan
serta optimalisasi hasil penilaian prestasi kinerja, Dessler (2013) menguraikan sejumlah
langkah agar penilaian semacam ini lebih efektif:

1. Mengetahui masalah dalam penilaian prestasi kinerja karyawan. Organisasi

perlu mempelajari dan memahami masalah penilaian. Misalnya ada
kecenderungan orang untuk memberi nilai di tengahtengah, karena enggan
memberikan skor ekstrim (central tendencies). Dengan memahami dan

26
 mengantisipasi masalah penilaian prestasi kinerja karyawan, hal tersebut dapat
membantu kita dalam menghindari masalah.
2. Menggunakan appraisal tool yang tepat. Organisasi dapat gunakan alat penilaian
(appraisal tool) atau kombinasi alat yang tepat. Masing-masing tool dalam
penilaian prestasi kinerja karyawan memiliki keuntungan dan kekurangan
masing-masing. Sebagai contoh, metode peringkat menghindari kecenderungan
penilai untuk memberikan nilai di tengah-tengah untuk performa apapun.
Organisasi perlu memilih alat penilaian berdasarkan kriteria yaitu aksesibilitas
dan kemudahan penggunaan.
3. Menyimpan catatan kinerja karyawan. Organisasi perlu menyimpan catatan
harian kinerja karyawan sepanjang tahun. Hal ini dapat membantu organisasi
untuk mengidentifikasi masalah atau bias dalam penilaian prestasi kinerja
karyawan. Hal ini karena organisasi memiliki bukti tertulis mengenai hal
tersebut.
4. Melakukan perjanjian atas suatu rencana. Penilaian performa sebaiknya
digunakan untuk meningkatkan kinerja yang tidak memuaskan (dan untuk
memperkuat kinerja yang patut dicontoh). Oleh karena itu, produk akhir
penilaian harus selalu menjadi rencana untuk apa yang harus dilakukan oleh
karyawan untuk meningkatkan prestasi kinerjanya. Organisasi dapat menyusun
perjanjian dengan karyawan yang dinilai dengan bersama-sama merumuskan
rencana peningkatan kinerja.
5. Memastikan penilaian dilakukan dengan adil atau bebas dari bias. Organisasi
perlu melakukan berbagai upaya yang dapat dilakukan agar memastikan supaya
penilaian berlangsung secara obyektif. Standar penilaian karyawan harus jelas,
karyawan harus memahami dasar yang akan digunakan oleh organisasi untuk
menilai prestasi kinerja mereka, penilaian pun harus obyektif dan adil.

Dari uraian di atas, maka dapat disimpulkan bahwa peran penilaian prestasi
kinerja karyawan yang efektif penting baik bagi organisasi maupun karyawan itu sendiri.
Penilaian prestasi yang baik dalam membantu mewujudkan tujuan organisasi
mengembangkan potensi kinerja karyawan yang baik. Dengan memperhatikan langkah-
langkah di atas, maka organisasi dapat lebih berhati-hati dalam melakukan penilaian

27
prestasi kinerja karyawan sehingga penilaian prestasi lebih efektif untuk kesuksesan
karyawan maupun organisasi. 39

Penilaian kinerja yang dimaksud adalah suatu proses penilaian yang dilakukan
secara sistematis untuk mengetahui hasil pekerjaan karyawan dan kinerja organisasi.
Sistem penilaian terhadap kinerja seseorang merupakan sistem yang mewadahi berbagai
aturan dan kebijakan yang mendorong munculnya kreativitas dan inovasi. Penilaian
kinerja juga dapat meningkatkan dan menimbulkan motivasi kerja yang berpengaruh pada
prestasi kerja karyawan dalam melaksanakan tugas-tugasnya.

Karena apabila karyawan mengetahui keberhasilannya melalui hasil penilaian

kerja, hal itu akan menjadi motivasi dalam mempertahankan atau bahkan meningkatkan
prestasi kerjanya. Sebaliknya bila informasi kegagalan yang diperolehnya, maka hal itu
juga akan dapat mendorong karyawan tersebut untuk memperbaiki prestasi kerjanya.
Umumnya, disiplin kerja dan penilaian kinerja karyawan yang diterapkan suatu akan
dapat meningkatkan efektivitas kerja karyawan di suatu organisasi atau perusahaan, baik
pemerintah maupun swasta. Karena itu disiplin dan penilaian kerja pada prinsipnya
menjadi aspek yang sangat penting dalam menumbuhkembangkan suatu perusahaan atau
pun organisasi. Dengan kata lain kemajuan suatu perusahaan atau organisasi dapat dilihat
pada kinerja dan disiplin para karyawannya. 40

Soerjoatmodjo, Gita Widya Laksmini, and Mahasiswa Program Studi Psikologi Universitas
39

Pembangunan Jaya Peserta Mata Kuliah Manajemen Sumber Daya Manusia (MSDM).MENGELOLA
MANUSIA JAYA, (Tangerang Selatan :Universitas Pembangunan Jaya,2019), hlm. 62-64
Andre Fitriano, “Pengaruh Disiplin dan Penilaian Kerja Terhadap Efektivitas Kerja Pegawai di
40

PT.PLN wilayah Sumatera Utara Medan” dalam https://jurnal.uisu.ac.id, diakses 21 September 2023

28
 BAB III
PENUTUP

3.1 Kesimpulan

Manajemen kinerja (performance management) sebagai sebuah proses yang

membantu tercapainya tangkat kinerja organisasi yang lebih tinggi melalui manajemen
yang efektif bagi individu maupun tim. Penilaian kinerja merupakan metode
mengevaluasi dan menghargai kinerja yang paling umum digunakan. Metode ini
dilakukan untuk memberi tahu kepada para karyawan apa yang diharapkan pengawas
untuk membangun pemahaman yang lebih baik satu sama lain.

Manajemen kinerja adalah tentang bagaimana kinerja dikelola. Dasar untuk

melaksanakan manajemen kinerja adalah perumusan tujuan, terdapatnya konsensus
(kesepakatan) dan kerjasama, sifatnya berkelanjutan, terjadi komunikasi dua arah, dan
terdapat umpan balik. tujuan manajemen kinerja yaitu untuk meningkatkan kinerja
organisasi, tim dan individu dalam suatu keterkaitan, agar mencapai tujuan organisasi
yang telah ditetapkan sebelumnya dalam kurun waktu tertentu. Manajemen kinerja dapat
memberikan keuntungan ke berbagai pihak, baik manajer, pegawai, maupun perusahaan

Terdapat berbagai metode yang dapat digunakan dalam penilaian kinerja

karyawan ataupun anggota, namun setiap metode memiliki indikator yang berbeda dan
memiliki kecenderungan terhadap satu sisi. Secara garis besar metode penilaian pekerjaan
dapat diklasifikasikan menjadi 3, yaitu: Penilaian Mengacu pada Norma, Penilaian
Standar Absolut, dan Penilaian Berdasarkan Output.

Penilaian prestasi kinerja adalah kegiatan yang biasanya dilakukan setahun sekali
untuk mengidentifikasi dan mendiskusikan kelebihan dan kelemahan yang terkait dengan
pekerjaan dari individu atau suatu tim kerja. Suatu perusahaan melakukan penilaian
kinerja didasarkan pertimbangan bahwa perlu adanya sesuatu sistem evaluasi yang
objektif terhadap organisasional.

3.2 Saran

Diharapkan dengan adanya makalah ini dapat digunakan sebagai sumber

pembelajaran tentang manajemen sumber daya manusia. Kepada pemakalah selanjutnya

29
untuk mengkaji lebih banyak sumber dan referensi terkait. Selain itu, diharapkan pula
untuk pemakalah selanjutnya agar lebih mempersiapkan diri dalam proses pengambilan
dan pengumpulan data, sehingga makalah bisa menjadi semakin baik lagi.

30
 DAFTAR PUSTAKA

Fitriano,Andre. 2017. “Pengaruh Disiplin dan Penilaian Kerja Terhadap Efektivitas Kerja
Pegawai di PT.PLN wilayah Sumatera Utara Medan”.urnal Riset Manajemen &
Bisnis (JRMB), (Online), Vol 2, no.3: 18, (https://jurnal.uisu.ac.id), diakses 21
September 2023

H. Endin Nasrudi, M.Si. Psikologi Manajemen (Bandung: Pustaka Setia, 2010)

Hadari Nawawi, Evaluasi dan Manajemen Kinerja di Lingkungan Perusahaan dan
Industri, (Yogyakarta: Gajah Mada University Press, 2006), hlm. 76.
Heksarini, A. 2022. “KONSEP PENILAIAN KINERJA”. Bogor: Halaman Moeka
Publishing

Henni Indrayani. Manajemen SDM Terintegrasi (Pekanbaru: Suska Press, 2013) Hal.99
Karuni, B., & Soerjoatmodjo, G. W. L. 2019. MENGELOLA MANUSIA JAYA .Tangerang
Selatan : Universitas Pembangunan Jaya.

Lijan Poltak Sinambela, Kinerja Pegawai (Yogyakarta: Graha Ilmu, 2012) Hal. 66
Lijan Poltak Sinambela, Kinerja Pegawai: Teori Pengukuran dan Implikasi, (Yogyakarta:
Graha Ilmu, 2012), hlm. 33.
Nasrullah Nursam. “MANAJEMEN KINERJA.” Journal of Islamic Education
Management, vol. 2, no. 2, 2017, p. 168, http://ejournal.iainpalopo.ac.id.
Accessed 29 September 2023.
Sudarmanto, Kinerja dan Pengembangan Kompetensi SDM: Teori, Dimensi Pengukuran
dan Implementasi dalam Organisasi, (Yogyakarta: Pustaka Belajar, 2009), hlm.
250-251.
Sulistyorini, Manajemen Pendidikan Islam: Konsep, Strategi dan Aplikasi, (Yogyakarta:
Teras, 2009), hlm. 11.
Supardi, Kinerja Guru, (Jakarta: PT Raja Grafindo Persada, 2014), hlm. 70-71.
Syaiful Sagala, Manajemen Strategik dalam Meningkatkan Mutu Pendidikan, (Bandung:
Alfabeta, 2007), hlm. 130.
Thomas S. Bateman and Scott A. Snell, Management Leading and Collaboration in a
Competitive Wordl, (New York: McGraw-Hill), e 7, p. 118-121.
U. Saefullah, Manajemen Pendidikan Islam, (Bandung: CV Pustaka Setia, 2013), hlm. 1.

31
Wardana, A. Dkk. 2022. “MANAJEMEN KINERJA (KONSEP, TEORI, DAN
PENERAPANNYA). Bandung: Media Sains Indonesia. Dalam
https://www.researchgate.net/profile/Aditya-
Wardhana/publication/359466872_Konsep_Dasar_Manajemen_Kinerja/links/62
3dca085e2f8c7a033b1a0c/Konsep-Dasar-Manajemen-
Kinerja.pdf?origin=publication_detail, diakses 21 September 2023

Wayu Prihdadi. “Analisis Kinerja dengan Pendekatan Balanced Scorecard pada Balai
Besar... (79 - 87) Wayu Prihdadi 79 ANALISIS KINERJA DENGAN
PENDEKATAN BALANCED SCORECARD.” Ekonomi Manajemen Sumber
Daya, vol. 14, No. 2, 2013, p. 80. https://publikasiilmiah.ums.ac.id. Accessed 29
September 2023.

32