Melihat dengan Jelas - Alat Pertama untuk Kepemimpinan / Kreativitas Organisasi

Michael B. Hoyes
Universitas Regent

Para sarjana dan praktisi kepemimpinan mendalilkan bahwa kreativitas semakin penting untuk kelangsungan hidup. Namun, makalah ini mengusulkan
bahwa sebelum menjadi kreatif, penting bagi kepemimpinan dalam sebuah organisasi, dan organisasi secara keseluruhan, untuk "melihat dengan jelas."
Makalah ini memaparkan pembaca pada alasan mengapa para pemimpin perlu melihat dengan jelas dan ini memberikan enam teknik untuk
melakukannya: memutuskan untuk melihat; mengambil pandangan holistik, tingkat sistem; mencari kontribusi dari seluruh perusahaan; perspektif yang
berbeda-beda; mengingat "OODA Loop"; berinvestasi dalam pelatihan karyawan; dan menjadi proaktif. Melihat dengan jelas akan membantu para
pemimpin saat mereka berkontemplasi untuk menjadi lebih kreatif sambil tetap terkoordinasi dan bersatu dengan upaya mereka saat ini.

Dan Yesus berkata, "Mengapa kamu melihat setitik serbuk gergaji di mata saudaramu dan tidak memperhatikan
papan di matamu sendiri? ... Kamu munafik, pertama-tama ambil papan itu dari matamu sendiri dan kemudian
kamu akan melihat jelas untuk menghilangkan noda
mata saudaramu ”(NIV, Matt 7: 3, 5).

L eadership ulama dan praktisi mendalilkan bahwa kreativitas semakin penting untuk kelangsungan hidup. “Kreativitas adalah
komponen [inovasi] yang meningkatkan kemampuan organisasi untuk mempertahankan keunggulan kompetitifnya serta tetap
menjadi yang terdepan dari pesaing mereka” (Parjanen, 2012,
p. 109). Kreativitas adalah kemampuan untuk merenungkan kemungkinan tak terbatas dalam dunia yang terus berubah dengan sesuatu
yang segar dan baru. “Kreativitas dilihat oleh sebagian besar ahli di lapangan sebagai proses mengembangkan ide-ide yang baru dan
berguna” (Burkus, 2014, hlm. 5). Kreativitas membutuhkan kemampuan untuk melihat dengan jelas apa yang sekarang ada dan sikap
apa yang mungkin terjadi di masa depan. Kreativitas adalah “pembangkitan gagasan (ideation)” (Denti & Hemlin, 2012, p. 1240007-1),
berbeda dengan inovasi, yang merupakan implementasi gagasan. Namun, sebelum mulai menjadi kreatif, makalah ini menyatakan
bahwa penting bagi kepemimpinan dalam suatu organisasi, dan organisasi secara keseluruhan, untuk "melihat dengan jelas." Ini akan
membutuhkan penghapusan beberapa "papan".

Jurnal Kepemimpinan Strategis, Vol. 5 Iss. 1, 2014, hlm.59-66. © 2014 School of

Business & Leadership, Regent University ISSN 1941-4668
JURNAL KEPEMIMPINAN STRATEGIS 60
Melihat dengan Jelas - Alat Pertama untuk Kepemimpinan / Kreativitas Organisasi

Northouse (2010) menggambarkan kepemimpinan sebagai "sebuah proses dimana seorang individu mempengaruhi sekelompok individu
untuk mencapai tujuan bersama" (p. 3). Dengan kepemimpinan, makalah ini tidak hanya mengacu pada CEO atau presiden, tetapi siapa pun
yang berada dalam peran kepemimpinan, baik peran itu ditugaskan atau muncul. “Kepemimpinan yang didasarkan pada menduduki suatu
posisi disebut kepemimpinan yang ditugaskan… ketika orang lain menganggap seseorang sebagai orang yang paling berpengaruh, terlepas
dari judulnya, orang tersebut menunjukkan kepemimpinan yang muncul” (Northouse, 2010, hlm. 6). Juga dalam makalah ini, "[kepemimpinan]
adalah fungsi dari tindakan" (Black, Morrison, & Gregersen, 1999, hal. X).

Kata organisasi “berasal dari kata Yunani kuno organon, artinya alat atau instrumen: sesuatu yang dengannya seseorang
bekerja ”(Morgan, 2006, p. 277). Toffler (1971) mengatakan ini tentang organisasi: “Sebuah organisasi tidak lebih dari
kumpulan tujuan, harapan, dan kewajiban manusia. Itu adalah… sebuah struktur peran yang diisi oleh manusia ”(hlm. 127).
Kemampuan untuk melihat organisasi sebagai kumpulan individu dengan tujuan adalah kunci untuk melihat dengan jelas, dan
layak untuk diulang kembali: “sebuah organisasi adalah kumpulan individu, yang anggotanya dapat berubah dari waktu ke
waktu, membentuk sistem terkoordinasi dari kegiatan khusus untuk tujuan mencapai tujuan tertentu selama beberapa periode
waktu yang lama ”(Hitt, Miller, & Colella, 2009, p. 9).

Mengapa Kita Perlu Melihat dengan Jelas?

“Tuhan tahu bahwa ketika kamu memakannya matamu akan terbuka… ketika wanita itu melihatnya
Buah dari pohon itu baik untuk dimakan dan enak dipandang, dan juga diinginkan untuk memperoleh kebijaksanaan, dia mengambil
sebagian, dan memakannya. Dia juga memberikan sebagian kepada suaminya ”(NIV, Kej 3: 5-6)

Memiliki "mata terbuka" dengan kemampuan yang melekat untuk melihat dengan cara yang jelas dan cerdas berakar pada diskusi
paling awal tentang umat manusia, seperti dalam contoh Kejadian di atas. Karena bagaimana kita berevolusi, dan bagaimana
paradigma telah berubah seiring dengan kemajuan kita dari agraris ke industri, ke pasca-industri, kita juga perlu memfokuskan kembali
mata kita dan menghilangkan “papan” sehingga kita dapat melihat dengan lebih jelas. “Jika pertanian adalah tahap pertama
pembangunan ekonomi dan industrialisme tahap kedua, kita dapat melihat bahwa tahap lain tiba-tiba telah dicapai” (Toffler, 1971, hlm.
14). Apa "papan" itu dan bagaimana bentuknya? Jika kita setuju bahwa kita memang sedang bergerak (atau telah pindah) dari dunia
industri ke dunia pasca-industri, diskusi kita akan fokus di sepanjang lapisan itu.

Dasar-dasar Era Industri

Munculnya sistem pabrik selama Revolusi Industri menimbulkan masalah yang belum pernah dihadapi oleh organisasi
sebelumnya. Pekerjaan dilakukan dalam skala yang jauh lebih besar dengan jumlah pekerja yang lebih banyak, dan
membutuhkan efisiensi maksimum, yang mengarah ke organisasi birokrasi yang hierarkis (Daft, 2010, hlm. 23). Pabrik
membutuhkan standarisasi dari tenaga kerjanya, belum tentu inovasi. Di jalur produksi, intinya adalah menggerakkan bagian
untuk menyelesaikan tugas. “Paradigma ini membutuhkan ukuran, kejelasan peran, spesialisasi dan kontrol. Ini telah
memberi jalan pada kecepatan, fleksibilitas, integrasi, dan inovasi ”(Ashkenas, Ulruch, Jick, & Kerr,

2002, hal. 6).

Era Pasca-Industri / Informasi

Era pasca-industri disebut dengan banyak istilah. Misalnya, beberapa orang melihatnya sebagai era informasi. Terlepas
dari namanya, "dua kekuatan fundamental telah membentuk masyarakat dunia: revolusi informasi elektronik dan saling
ketergantungan ekonomi global" (Rosen, Digh,

Jurnal Kepemimpinan Strategis, Vol. 5 Iss. 1, 2014, hlm.59-66. © 2014 School of

Business & Leadership, Regent University ISSN 1941-4668
JURNAL KEPEMIMPINAN STRATEGIS 61
Melihat dengan Jelas - Alat Pertama untuk Kepemimpinan / Kreativitas Organisasi

Singer, Philips, & Phillips, 2000, hal. 10). Kedua kekuatan fundamental ini, selanjutnya dapat dibagi lagi menjadi "teknologi, perjalanan,
perdagangan, dan televisi" (Marquardt & Berger, 2000, hlm. 3), membentuk keterkaitan global, yang belum pernah terjadi sebelumnya di
tahun-tahun sebelumnya.

Huntington menyebut keadaan kita saat ini "kekacauan belaka" (Huntington, 1996, hlm. 35), tetapi tidak dari sudut pandang kurangnya
ketertiban. Kami melihat bukti kekacauan ini tercermin dalam perubahan terkait dampak negara-bangsa ke kelompok yang lebih kecil. Selain
itu, korporasi semakin mengglobal, berkembang melampaui batas negara. Misalnya, selama beberapa dekade, Amerika Serikat dan Uni
Soviet bertentangan secara diametris, dengan masing-masing menghalangi satu sama lain dari peperangan. Namun, pada tahun 2001,
sebuah kelompok kecil yang dikenal sebagai Al Qaeda melancarkan serangan langsung ke Amerika Serikat, dan kami mendapati diri kami
memerangi mereka sejak saat itu. "Kekacauan, kerumitan, dan perubahan ada di mana-mana" (Sanders,

1998, hal. 4), tidak hanya pada contoh di atas. Industri musik memberikan contoh yang baik tentang kecepatan terjadinya
perubahan. Dalam waktu kurang dari satu masa, rekaman musik telah berubah dari rekaman reel-to-reel, ke rekaman vinyl,
menjadi 8-track, kaset, pemutar MP3, CD, dan sekarang komputasi awan. Era informasi ini menampilkan persaingan global
yang ketat, perubahan yang cepat dan hampir konstan, dan perkembangan teknologi yang transformatif, serta masalah budaya
dan sosial.

Bagaimana Bentuk Papan?

Seiring dengan kemajuan kita dari era industri ke era pasca industri, kita belum tentu memajukan model organisasi
kita. Dr. Martin Luther King, Jr. pernah menyatakan:

Ketika kita melihat manusia modern, kita harus menghadapi kenyataan bahwa manusia modern menderita semacam
kemiskinan jiwa, yang sangat kontras dengan kelimpahan ilmu pengetahuan dan teknologi. Kita telah belajar terbang di
udara sebagai burung, kita belajar berenang di laut sebagai ikan, namun kita belum belajar berjalan di bumi sebagai
saudara dan saudari. (Kerber,
2007)

Hal yang sama dapat dinyatakan untuk banyak organisasi dan model yang mereka ikuti. Harus ada pemahaman bahwa
"pemimpin dan pengikut membentuk lingkaran tindakan di sekitar tujuan bersama" (Chaleff, 2009, hlm. 2). Ini akan
memungkinkan semua orang di dalam organisasi untuk melihat dengan jelas ke mana arah organisasi, dan memberikan
kontribusi untuk mencapai tujuan tersebut. Mengingat kisah Kejadian, membuka mata dapat disamakan dengan mencapai
kebijaksanaan, yang juga diperlukan dari kreativitas, dan kurangnya kebijaksanaan memang menjadi papan lain.

Sternberg ... berpendapat bahwa kreativitas harus diamati dalam kaitannya dengan kebijaksanaan, [yang] bukan hanya
tentang memaksimalkan kepentingan diri sendiri, tetapi menyeimbangkan intrapersonal, interpersonal, dan ekstrapersonal
seperti kota, negara, lingkungan, atau Tuhan ... meskipun berpikir bijak harus kreatif, berpikir kreatif tidak perlu bijak.
(Mrnarevic, 2011, hlm.13)

Anak-anak dilahirkan kreatif dengan mata dan indra lainnya yang selaras dengan lingkungan mereka, mengambil perilaku dan
tradisi sosial dan budaya yang ditawarkan lingkungan. Kami menemukan bahwa itu membantu kemampuan kreatif mereka,
menciptakan imajinasi yang subur. Namun, dalam dunia pasca-industri kita, “sistem pendidikan kita [masih] didasarkan pada
gagasan kemampuan akademis, dan ada alasannya. Seluruh sistem diciptakan - di seluruh dunia, sebenarnya tidak ada sistem
pendidikan publik, sebelum abad ke-19. Mereka semua muncul untuk memenuhi kebutuhan industrialisme ”(Robinson, 2006).
Oleh karena itu, perlu ada penciptaan kembali sistem pendidikan untuk memfasilitasi

Jurnal Kepemimpinan Strategis, Vol. 5 Iss. 1, 2014, hlm.59-66. © 2014 School of

Business & Leadership, Regent University ISSN 1941-4668
JURNAL KEPEMIMPINAN STRATEGIS 62
Melihat dengan Jelas - Alat Pertama untuk Kepemimpinan / Kreativitas Organisasi

melihat dengan jelas di dunia baru ini. Senge (2006) mengutip Deming yang menyatakan, “kami tidak akan pernah mengubah
sistem manajemen yang berlaku tanpa mengubah sistem pendidikan kami yang berlaku. Mereka adalah sistem yang sama ”(hal.
Xiii). “Sejak usia dini kita diajarkan untuk memecahkan masalah, untuk memecah dunia [dan apa yang kita lihat atau alami]. Ketika
kami kemudian mencoba untuk melihat gambaran besarnya, kami mencoba untuk mengumpulkan kembali pecahan-pecahan itu
dalam pikiran kami ”(Senge, 2006, hlm. 3). Sebagai metafora untuk membantu dalam pemahaman, dapatkah badai salju
didefinisikan dengan mempelajari serpihan individu? Ini akan menjadi usaha yang sia-sia dan tidak produktif. Kita membutuhkan
kemampuan untuk melihat seluruh badai untuk memahami apa yang sedang terjadi. Demikian pula, kami tidak dapat
mendeskripsikan teka-teki gambar utuh dengan memeriksa satu bagian, atau bahkan beberapa bagian yang dikelompokkan
bersama.

Bagaimana Kita Melihat Dengan Jelas?

“Jadi berikan hamba Anda hati yang cerdas untuk mengatur orang-orang Anda dan untuk membedakan antara yang benar dan yang salah. Jadi
Tuhan berkata kepadanya [Salomo]… Aku akan melakukan apa yang kamu minta. Aku akan memberimu yang bijak
dan membedakan hati ”(NIV, 1Kings 3: 9-12)

Putuskan sendiri untuk "melihat". "Organisasi tidak boleh melakukan outsourcing bola mata mereka," (Oster,
2011, hal. 126) saat melepas papan dari mata mereka. Apa artinya? Pertama, hal itu membutuhkan penghapusan bias. Kita juga perlu
membedakan dengan bijak. “Dengan melihat ke cermin dan melihat diri kita sendiri sebagaimana kita melihat diri kita sendiri, dan sebagaimana
orang lain melihat kita, kita memiliki kesempatan untuk [membayangkan] kemungkinan-kemungkinan baru yang kuat” (Morgan, 2006, hlm. 26).
Kita juga membutuhkan pemahaman tentang orang lain: "Pemimpin yang menghormati orang lain juga memungkinkan mereka menjadi diri
mereka sendiri, dengan keinginan dan keinginan kreatif ... mereka mendekati orang lain dengan rasa nilai tanpa syarat dan perbedaan individu
yang berharga" (Northouse, 2010, hal. 387). Lingkungan global adalah lingkungan yang mengandung banyak budaya dengan pandangan dunia
yang berbeda-beda. “Akar budaya dan jangkar kita” (Rosen et al., 2000, hal.

33). Ketika bisnis berusaha untuk terlibat di panggung dunia, mereka harus selaras dengan pandangan, akar, dan jangkar tersebut, atau mereka
akan gagal.

Ambil Pandangan Sistem yang Holistik. Organisasi pembelajar adalah organisasi yang mencakup pemikiran sistem, penguasaan
pribadi, model mental, visi bersama, dan pembelajaran tim, tetapi "pemikiran sistem adalah disiplin yang mengintegrasikan disiplin [lain],
menggabungkannya menjadi satu kesatuan teori dan praktik yang koheren" (Senge, 2006, hlm. 11-12). Berpikir sistem memungkinkan
kita untuk “melihat disabilitas dengan lebih jelas — karena mereka sering hilang di tengah gertakan aktivitas sehari-hari” (Senge, 2006,
hal.
26). Seperti yang telah kita pelajari untuk melihat dunia dan organisasi dari pola pikir era industri, sekarang kita harus
melihatnya dari lensa sistem holistik, menyatukan kembali kepingan-kepingan untuk memeriksa seluruh badai, tidak hanya
setiap serpihan individu. Sebagai contoh, Edison tidak hanya membawa sebuah lampu, tetapi menyadari "itu akan
membutuhkan pembangkit listrik yang efisien, kabel, distribusi terukur, soket ... semua bagian yang terpisah ini ... untuk satu
mesin" (Utterback, 1996, hal. 61). “Kita hidup di dunia yang terdiri dari sistem dinamis nonlinier” (Sanders, 1998, hlm. 70), dan
mereka perlu dilihat dengan cara itu. Ini adalah pendekatan holistik, yang membawa visi inovatif ke dimensi baru dan lebih
besar.

Setiap orang berkontribusi terhadap kesadaran dan kesehatan organisasi. “Pada saat menulis Deklarasi
Kemerdekaan, penulisnya, Thomas Jefferson dalam peran sebagai pengikut. Dia adalah anggota yunior komite
dan ditugaskan oleh John Adams dan Benjamin

Jurnal Kepemimpinan Strategis, Vol. 5 Iss. 1, 2014, hlm.59-66. © 2014 School of

Business & Leadership, Regent University ISSN 1941-4668
JURNAL KEPEMIMPINAN STRATEGIS 63
Melihat dengan Jelas - Alat Pertama untuk Kepemimpinan / Kreativitas Organisasi

Franklin ”(Yukl, 2010, hlm. 139). Tapi dia melihat dengan jelas apa yang perlu dilakukan dan mengambil tindakan. Dalam organisasi, jika setiap
orang melihat dengan jelas, kreativitas dapat muncul dari peringkat mana pun di dalamnya.

Memvariasikan perspektif seseorang adalah pendekatan praktis untuk melihat secara jelas dengan "menyatakan kembali masalah dengan
berbagai cara, dan membuat diagram, memetakan dan menggambar masalah" (Michalko, 2001, hal.
17). Ini sesuai dengan yang kelima dari Covey Tujuh Kebiasaan: “Carilah dulu untuk memahami kemudian dipahami” (Covey, 1989).
Pemimpin tidak hanya bertanggung jawab untuk melihat dengan jelas, tetapi juga harus membantu orang lain untuk melakukan hal yang
sama, memberikan gambaran yang sama kepada orang lain. Ini "harus masuk akal bagi orang lain [dan] harus dapat dimengerti" (Handy,
1989, hlm. 134-135). Keragaman pemikiran membantu organisasi untuk mengubah perspektif, dan harus didorong. Keragaman harus
"dicari melintasi batas-batas, dan di semua tingkat, [dengan] panggilan untuk budaya kepemimpinan baru yang membentuk hubungan
horizontal dan non-hierarkis tanpa bergantung pada kekuasaan dan kontrol formal" (Deiser,

2011, hal. 18).

Ingat OODA Loop. Melihat dengan jelas juga merupakan yang pertama dari empat langkah dalam "OODA Loop" John Boyd.
Pendekatan ini tumbuh dari pandangan militer tentang bagaimana memerangi musuh, baik sebagai individu atau sebagai rencana
strategis, tetapi juga dapat diterapkan di arena bisnis. “OODA” berarti: “observasi, orientasi, keputusan, dan tindakan” (Hammonds,
2002). Langkah pertama, terkait dengan diskusi ini, adalah mengamati, atau dalam bahasa sehari-hari makalah ini, melihat dengan jelas.
Mampu melihat dengan jelas memfasilitasi kemampuan kami untuk menerapkan kecepatan, fleksibilitas, integrasi, dan inovasi pada
tantangan apa pun yang muncul. Seperti yang telah dikemukakan sebelumnya, tidak semata-mata tanggung jawab pemimpin untuk
mengamati, yang meningkatkan kemampuan organisasi untuk berkreasi. "Setiap organisasi yang ingin tetap kompetitif dalam ekonomi
yang digerakkan oleh inovasi membutuhkan kreativitas dari setiap orangnya" (Burkus, 2014, hal. 48). Untuk memiliki kesatuan tujuan,
organisasi membutuhkan kesatuan dalam apa yang diamati atau dilihat, serta jalan ke depan. Saat melakukannya, pahami bahwa
observasi membutuhkan waktu. "Belajar untuk melihat lambat, proses bertahap membutuhkan perlambatan kecepatan hingar bingar kita
dan memperhatikan halus serta dramatis" (Senge, 2006, hal 23).

Pelatihan karyawan adalah area yang menginspirasi melihat dengan jelas karena ini menunjukkan keinginan setiap orang untuk
mengambil tanggung jawab dan terlibat. Ia juga memerangi dampak negatif apa pun yang timbul dari sistem pendidikan, seperti yang
disebutkan sebelumnya. “Ketika Anda berbagi tanggung jawab dengan tim [pelatihan kepemimpinan], itu benar-benar membuat orang
berpikir tentang kepemilikan” (Marquardt & Berger, 2000, hlm. 88). Saat tim dilatih, dan saat mereka mengambil alih kepemilikan,
kondisinya matang untuk kreativitas. “Dalam kondisi yang tepat, setiap orang dapat menghasilkan ide-ide hebat” (Burkus, 2014, hal.

11). Selain itu, tidak selalu “ahli” yang akan memberikan ide-ide segar tersebut, karena mereka mungkin memiliki “papan” di mata
mereka: “Orang yang memecahkan masalah sulit sering kali datang dari tepi suatu domain. Mereka memiliki pengetahuan yang cukup
untuk memahami masalah, tetapi tidak memiliki metode berpikir yang pasti ”(Burkus, 2014, hlm. 85). Ini menghindari “apa yang [Chris
dari Harvard] Argyris sebut sebagai ketidakmampuan terampil — tim yang penuh dengan orang-orang yang sangat mahir dalam
menahan diri dari belajar” (Senge, 2006, hlm. 25).

Makhluk benar-benar proaktif, yang “berasal dari melihat bagaimana kita berkontribusi pada masalah kita sendiri… terlalu sering proaktif adalah
sikap reaktif yang disamarkan” (Senge, 2006, hlm. 21). Gryskiewicz (1999) bercerita tentang seorang penduduk desa nelayan Jepang yang, tidak
seperti tetangganya, membangun rumahnya menghadap ke arah tsunami abadi. Dengan melakukan itu, dia dapat melihat dengan jelas apa yang
sedang terjadi di lingkungan sekitarnya, dan bertindak berdasarkan pengetahuan sejati, mengambil langkah untuk bertahan hidup berikutnya.

Jurnal Kepemimpinan Strategis, Vol. 5 Iss. 1, 2014, hlm.59-66. © 2014 School of

Business & Leadership, Regent University ISSN 1941-4668
JURNAL KEPEMIMPINAN STRATEGIS 64
Melihat dengan Jelas - Alat Pertama untuk Kepemimpinan / Kreativitas Organisasi

peristiwa. “Dia tidak dapat mengendalikan laut tetapi dia mengatur tanggapannya dengan cara yang paling efektif”
(Gryskiewicz, 1999, hal. Xix).

Kesimpulan

Untuk melihat dengan jelas, seseorang harus menggigit apel dari tekad untuk diri sendiri bahwa mereka akan dan dapat melihat, sambil berjuang
untuk pandangan holistik tingkat sistem. Libatkan semua orang dalam organisasi untuk membantu mereka melihat dengan jelas. Ini akan
membutuhkan beberapa program pelatihan serta waktu. Para pengikut dan pemimpin tidak menjadi "buta" dalam semalam. Para pemimpin harus
menyadari bahwa pengikut yang paling rendah sekalipun mungkin memiliki ide kreatif yang mengarah pada kesuksesan organisasi. Terakhir,
pemimpin harus ingat untuk mengamati, baik di dalam maupun di luar organisasi, untuk memasukkan apa yang mungkin tampak sebagai bidang
yang tidak terkait. Mereka mungkin hanya memberikan resep yang dibutuhkan oleh pemimpin dan organisasi untuk berhasil dalam dunia yang
terus berubah, dengan sesuatu yang segar dan baru.

tentang Penulis

Michael B. Hoyes adalah pensiunan Kolonel USAF dengan pengalaman komando terbang, tempur dan staf. Sejak
pensiun dari dinas militer, ia bekerja sebagai manajer, perencanaan operasional di Whitney, Bradley dan Brown, Inc.,
dan merupakan lulusan Doktor Kepemimpinan Strategis di Universitas Regent. Dia dan istrinya tinggal di Yorktown,
VA. Ia memiliki empat anak dan tiga cucu. Dia dapat dihubungi di yamadog@msn.com.

Referensi

Ashkenas, R., Ulruch, D., Jick, T., & Kerr, S. (2002). Organisasi tanpa batas. San
Francisco: Jossey-Bass.

Hitam, JS, Morrison, A., & Gregersen, H. (1999). Penjelajah global: Generasi selanjutnya dari
pemimpin. New York: Routledge.

Burkus, D. (2014). Mitos kreativitas. San Francisco, CA: Jossey-Bass.

Chaleff, I. (2009). Pengikut yang Berani: Berdiri untuk dan untuk Pemimpin kita. San
Francisco, CA: Berrett-Koehler Publishers, Inc.

Covey, SR (1989). Tujuh kebiasaan orang yang sangat efektif. New York: Simon & Schuster
Inc.

Daft, RA (2010). Teori dan desain organisasi ( Edisi ke 10). Mason, OH: Barat Daya
Pembelajaran Cengage.

Deiser, R. (2011). Kepemimpinan kreatif. Keunggulan Kepemimpinan, 28 ( 1), 18.

Jurnal Kepemimpinan Strategis, Vol. 5 Iss. 1, 2014, hlm.59-66. © 2014 School of

Business & Leadership, Regent University ISSN 1941-4668
JURNAL KEPEMIMPINAN STRATEGIS 65
Melihat dengan Jelas - Alat Pertama untuk Kepemimpinan / Kreativitas Organisasi

Denti, L., & Hemlin, S. (2012). Kepemimpinan dan inovasi dalam organisasi: tinjauan sistematis
faktor yang memediasi atau memoderasi hubungan. Jurnal Internasional Manajemen Inovasi, 16 ( 03),
1240007–1– 124007–20. doi: 10.1142 / S1363919612400075

Gryskiewicz, SS (1999). Turulensi Positif: Iklim Berkembang untuk Kreativitas, Inovasi,

dan Pembaruan. San Francisco, CA: Jossey-Bass, Inc.

Hammonds, KH (2002). Strategi pilot pesawat tempur. Perusahaan Cepat, ( Juni). Diakses
dari http://www.fastcompany.com/44983/strategy-fighter-pilot

Handy, C. (1989). Usia yang tidak masuk akal. Boston, MA: Harvard Business School Press.

Hitt, MA, Miller, CC, & Colella, A. (2009). Perilaku organisasi - Pendekatan strategis
(Edisi ke-2nd). Universitas Negeri Pennsylvania: John Wiley Sons, Inc.

Huntington, SP (1996). Benturan peradaban dan pembentukan kembali tatanan dunia. New York:
Simon & Schuster.

Kevin Kerber (2007, 25 Feb). Martin Luther King tentang teknologi. Diperoleh, 11 November 2013, dari
http://www.youtube.com/watch?v=e-4aiJ9r_ro

Marquardt, MJ, & Berger, NO (2000). Pemimpin global untuk abad ke-21. ( RC Morris &
SR Morris, Eds.). Albany: Universitas Negara Bagian New York Press.

Michalko, M. (2001). Memecahkan kreativitas: rahasia jenius kreatif. Berkeley, CA: Sepuluh
Kecepatan Tekan.

Morgan, G. (2006). Gambar organisasi. Thousand Oaks, CA: SAGE Publications.

Mrnarevic, P. (2011). Kreativitas - keburukan atau kebajikan ?: studi tentang berbagai visi kreativitas.
Politicka misao, 48 tahun ( 4), 7–26.

Northouse, PG (2010). Teori dan praktik kepemimpinan ( Edisi ke-5). Thousand Oaks, CA: SAGE
Publications Inc.

Oster, G. (2011). Hadiah ringan: perspektif tentang inovasi Kristen. Pantai Virginia, VA:
Media Tanda Positif.

Parjanen, S. (2012). Mengalami kreativitas dalam organisasi: dari kreativitas individu hingga
kreativitas kolektif. Jurnal Interdisipliner Informasi, Pengetahuan, dan Manajemen, 7, 109–128.

Robinson, K. (2006). Mengapa sekolah membunuh kreativitas. Pita Merah, # 3.

Rosen, R., Digh, P., Penyanyi, M., Philips, C., & Phillips, C. (2000). Literasi global: Pelajaran tentang
kepemimpinan bisnis dan budaya nasional. New York: Simon & Schuster.

Sanders, TI (1998). Pemikiran strategis dan ilmu baru. New York: Pers Gratis.

Jurnal Kepemimpinan Strategis, Vol. 5 Iss. 1, 2014, hlm.59-66. © 2014 School of

Business & Leadership, Regent University ISSN 1941-4668
JURNAL KEPEMIMPINAN STRATEGIS 66
Melihat dengan Jelas - Alat Pertama untuk Kepemimpinan / Kreativitas Organisasi

Senge, PM (2006). Disiplin kelima - Seni & praktik organisasi pembelajaran. Baru
York: Hari ganda.

Toffler, A. (1971). Kejutan di masa depan. New York: Buku Bantam.

Utterback, JM (1996). Menguasai Dinamika Inovasi. Boston, MA: Bisnis Harvard

School Press.

Yukl, G. (2010). Kepemimpinan dalam organisasi ( Edisi ke-7). Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall.

Jurnal Kepemimpinan Strategis, Vol. 5 Iss. 1, 2014, hlm.59-66. © 2014 School of

Business & Leadership, Regent University ISSN 1941-4668