BAB I

LATAR BELAKANG
1.1. CHRYSLER CORPORATION
Pada tahun 1992, Walter P. Chrysler seorang miliuner dan pada saat itu menjabat
sebagai President Buick memutuskan untuk keluar dari General Motor dan memulai usahanya
sendiri di bidang otomotif. Chrysler Corporation diluncurkan pada tahun 1942 dengan
mengenalkan Chrysler Six dan secara cepat tumbuh menjadi perusahaan terbesar ketiga
pembuat mobil di Amerika Serikat.
Chrysler dikenal sebagai produsen mobil yang mempunyai konsep-konsep produk
baru dengan siklus yang pendek, biaya pengembangan yang rendah, efisien, jalinan dengan
suplier yang baik, dan kreatif dalam menciptakan desain mobil. Efisiensi Chrysler dalam
proses pengembangan produk terutama dapat dikaitkan dengan tim Platform. Inovasi chrysler
adalah dengan menempatkan semua insinyur dan desainer dan ditugaskan untuk suatu proyek
tertentu bersama-sama di satu lantai, bersama dengan perwakilan pemasaran, keuangan,
pembelian dan pemasok bahkan di luar, dan memberi mereka otonomi yang cukup. Hubungan
yang dekat menjaga tim untuk bekerja cepat dan efisien. Tim Chrysler menggunakan target
harga, di mana biaya mobil ditentukan pada awal proses bukan akhir.
Chrysler memfokuskan penawaran produknya pada produk truk. Di tahun 1997, truk
(termasuk minivan) mengalami penjualan sebesar 2 /3 dari seluruh penjualan Chrysler di
Amerika Serikat dan keseluruhan tipe kendaraan sekitar 1/3. Produk-produk Chrysler
merupakan jenis kendaraan sport utility dengan merek-merek seperti Jeep Wrangler, Jeep
Cherokee, Dogde Durango, Dogde Ram, dan Plymouth Voyage. Penjualan mobil-mobil
Chrysler berada di bawah merek Chrysler, Dogde, dan Plymouth. Untuk jenis mobil yang
ukurannya lebih besar seperti Stratus mempunyai harga yang sama dengan merek C-Class
milik Mercedes Benz. Walaupun Chrysler mempunyai ukuran dan kapasitas mesin yang lebih
besar namun mereka kalah dengan Mercedes di detail manufacturing dan brand image.
Sejak 1989 Chrysler mengecilkan jumlah suplier mereka dari 2.500 perusahaan
menjadi 1.140 dan secara fundamental merubah pola kerja mereka. Suplier diberi penawaran
kontrak jangka panjang, dimana mereka dilibatkan dalam proses desain mobil baru dan
didorong untuk membuat saran menghemat biaya melalui inisiatif yang disebut SCORE
(Supplier Cost Reduction Effort). Inisiatif ini menghasilkan penghematan sebesar 2.5 juta
USD sejak pengenalannya. Efeknya, Chrysler menjadi perusahaan yang paling terintegrasi
dari 3 perusahaan besar produsen otomotif di Amerika Serikat.

Tahun 1990an Chrysler secara substansial mengalami penjualan di seluruh dunia.

Namun, selama bertahun-tahun Chrysler tidak memasuki pasar Eropa. Sejak kemunculannya
kembali di tahun 1990 dengan merek Voyager, Chrysler memulai kesuksesannya walaupun
masih jauh dari posisinya sebagai pemimpin pasar seperti di Amerika Serikat. Secara
keseluruhan market share Chrysler di Eropa masih 0.7% (tahun 1997).
1.2. Daimler-Benz A.G.po
Gottlieb Damlier dan Karl Benz pada awalnya adalah 2 seteru produsen mobil di
German. Keduanya mengalami kesuksesan di awal 1990an dan tantangan datang setelah
perang Dunia I dimana mereka bersaing dengan Ford Motor Company. Keduanya kemudian
bergabung menjadi satu di tahun 1926 menjadi Daimler-Benz. Sementara perusahaan mereka
memproduksi peralatan perang selama perang Dunia II, Daimler memulai untuk memproduksi
mobil kembali di tahun 1947. Merek Daimler dan Mercedes kemudian disinonimkan dengan
kualitas nomor satu dan keahlian. Sejalan dengan kesuksesannya, Daimler memulai program
diversifikasi di pertengahan era 1980 dan berniat untuk mengubah perusahaan menjadi
"integrated technology group" menggambarkan dirinya dengan lini produk mulai dari
transportasi ke luar angkasa hingga mikroelektronika.
Di sekitar tahun 1990an Jurgen Schrempp menduduki posisi sebagai Chairman.
Schrempp pada awalnya adalah staf mekanik yang magang di kantor cabang Mercedes Benz
di Freiburg. Schrempp kemudian disekolahkan dan kembali bekerja di Daimler-Benz. Saat
Schrempp memegang kendali, dia mengorganisasi kembali Daimler-Benz menjadi 5 divisi
yang terdiri dari 23 unit bisnis di awal tahun 1997. Divisi-divisinya terdiri dari mobil
penumpang, kendaraan komersial, aerospace, service, dan pengelolaan bisnis secara langsung
(rail systems, automotive electronics, MTU/Diesel engines).
Saat Schrempp mengambil alih, bisnis truk sedang mengalami penurunan yang
merupakan akibat dari kombinasi lemahnya keadaan market Eropa, kompetisi harga dengan
Volvo dan Scania, model truk Daimler yang ketinggalan jaman, dan metode produksi
perusahaan yang tinggi biaya. Salah satu usaha yang dilakukan Schrempp adalah dengan
melemahkan kekuatan serikat pekerja dan menekan kontrak pabrik baru yang akan menambah
produktivitas dan pemotongan biaya.
Mercedes Benz mempunyai spesialisasi dalam kendaraan mewah, berkualitas, dan
bahkan di segmen kelas menengah bisa dibandingkan dengan kompetitor. Tujuan dasarnya
adalah mengurangi ketergantungan perusahaan pada penetapan harga seperti tipe S-Class.
Strategi Mercedes tidak memasuki pasar komoditas, tapi membangun ceruk premium dalam

setiap bagiannya. Ceruk untuk orang yang akan membayar kelas premium, prestis, dan
kualitas yang dipersepsikan. Smart car yang sedang dibangun oleh Daimler tapi bukan sebuah
Mercedes adalah produk dari 81/19% dari joint ventures dari Daimler Benz dan SMH AG
(produsen jam tangan dari Swiss).
Pada tahun 1997, penjualan otomotif global meningkat hanya 3%, akan tetapi
penjualan Daimler meningkat 11%. Kesuksesan ini utamanya karena keberhasilan
memasarkan kendaraan baru dan nilai tukar yang menguntungkan.
Pada awal tahun 1998, peristiwa terkini menyarankan bahwa gambaran kompetisi dari
industri otomotif telah berubah secara permanen. Produsen mobil telah beroperasi secara
internasional untuk waktu yang cukup lama. Mereka telah mengekspor model ke negara lain,
merakit, dan membuat mobil dan truk untuk pasar luar negeri yang didapatkan dari suplier
non Amerika. Beberapa perusahaan telah melakukan penggabungan modal pada banyak mitra
asing. Motivasi ini mengarahkan Chrysler dan Daimler-Benz memperpanjang dibalik
pengembangan mobil global.
Faktor ini merupakan respon pada tekanan dari dinamika dan perubahan industri. Hal
ini terlalu sederhana untuk mengatakan bahwa dunia sudah berubah. Saat itu industri sedang
tertimpa oleh kelebihan kapasitas. Melalui konsolidasi, pabrik perakitan akan dirasionalisasi.
Produsen mobil di Eropa Barat telah mempunyai kapasitas untuk memproduksi 30% jumlah
mobil melebihi dari yang dapat mereka jual. Hasilnya adalah peralatan yang tidak digunakan,
pembuangan investasi, pekerja-pekerja yang tidak digunakan, dan tingkat pengembalian yang
tidak normal. Banyak yang percaya bahwa konsolidasi akan mengurangi kapasitas dimana
akan mengurangi tekanan penetapan harga yang disebabkan oleh kelebihan kapasitas produksi
di seluruh penjuru dunia.
Biaya diasosiasikan dengan semua aspek dari pengembangan mobil baru yang
membuat sangat sulit bagi produsen kecil untuk bertahan karena biaya ini dialokasikan atas
sebuah mobil dengan volume yang lebih kecil. Biaya pengembangan termasuk desain,
pembuatan emisi, elektronik, dan desain proses produksi. Biaya non produksi lainnya
diasosiasikan dengan produksi termasuk biaya membina atau menghubungkan suplier dan
dealer secara elektronik pada basis global.
1.3. Merger Antara Chrysler dan Daimler-Benz
Di pertengahan Januari 1998 Jurgen Schrempp CEO dari Daimler-Benz menemui
Robert Eaton (Chairman dan CEO Chrysler). Schrempp berdiskusi dengan Eaton mengenai
beberapa pemikirannya tentang kemungkinan adanya konsolidasi di industri otomotif dan hal
ini tampaknya akan menguntungkan kedua belah pihak jika mereka mempertimbangkan
3

sebuah opsi merger. Eaton mengindikasikan bahwa Chrysler telah melakukan penelitian
sendiri terhadap industri dan mempunyai pandangan yang sama.
Pada 5 Februari 1958 jajaran direksi Chrysler diberi penjelasan singkat pada diskusi
antara Schrempp dan Eaton tentang kemungkinan adanya merger dari Chrysler dengan
Daimler-Benz. Cordes dan perwakilan dari Goldman Sach (Adviser merger bagi Daimler)
bertemu dengan Valade dan perwakilan dari Credit Suisse First Boston (Adviser merger bagi
Chrysler) untuk mendiskusikan beberapa variasi struktur transaksi. Valade menyatakan bahwa
sangat penting bagi Chrysler untuk memaksimalkan nilai bagi pemegang saham, yang akan
menjadi pembebasan pajak bagi Chrysler dan efisiensi pajak bagi DaimlerChrysler AG setelah
proses merger. Selama pertemuan tersebut, variasi pajak, isu corporate dan manajemen telah
di diskusikan dengan melihat pertumbuhan struktur transaksi yang akan mengakomodasi
bagian-bagian dari tujuan.

BAB II
RUMUSAN MASALAH

Yang menjadi rumusan masalah dalam kasus Chrysler dan Daimler-Benz ini antara lain :
1. Strategi apa yang tepat untuk menggabungkan antara Daimler-Benz dengan
Chrysler?
2. Bagaimana penilaian kelayakan merger yang akan diambil oleh Daimler-Benz dan
Chrysler?

BAB III
TINJAUAN PUSTAKA
3.1. Ekspansi
Ekspansi bisnis perlu dilakukan oleh suatu perusahaan untuk mencapai efisiensi,
menjadi lebih kompetitif, dan serta untuk meningkatkan keuntungan atau profit perusahaan.
Ekspansi perusahaan adalah perluasan perusahaan yang dilakukan oleh suatu perusahaan
dibidang tertentu untuk mencapai efisiensi, lebih kompetitif, dan untuk meningkatkan profit
atau keuntungan.
Penyebab perusahaan untuk melakukan ekspansi ini berbeda-beda karena setiap
perusahaan memiliki keadaan yang berbeda-beda pula. Namun, pada intinya sebuah
perusahaan melakukan ekspansi adalah dikarenakan faktor internal dan faktor eksternal,
antara lain:
a. Faktor internal
Kemampuan dan kemandirian perusahaan
Kestabilan keuangan dalam perusahaan
Manajemen yang baik dalam perusahaan
Visi dan misi yang dimiliki perusahaan
Kemajuan teknologi dan informasi perusahaan
b. Faktor eksternal
Perkembangan pasar yang semakin global
Perkembangan teknologi informasi dan alat-alat industri
Krisis dan pergeseran perekonomian dunia
Kemajuan perusahaan kompetitor
Permintaan konsumen terhadap produk yang dihasilkan

3.2. Tujuan Ekspansi

Setiap perusahaan memiliki tujuan-tujuan yang berbeda dalam memutuskan untuk
melakukan ekspansi bisnisnya. Hal ini tergantung pada visi-misi pada perusahaannya, namun
pada umumnya ekspansi dilakukan untuk kepentingan perusahaan itu sendiri. Sedangkan
menurut Sudana (2011: 237) ekspansi perusahaan dapat dilakukan secara internal atau
eksternal. Perusahaan dikatakan melakukan ekspansi internal jika perusahaan melakukan

investasi mulai dari awal. Sementara itu, perusahaan dikatakan melakukan ekspansi eksternal
jika perusahaan menggabungkan kegiatan operasionalnya dengan perusahaan lain yang sudah
ada. Tujuan ekpansi perusahaan dapat dibedakan menjadi 2, yaitu ekspansi yang dilakukan
didalam negeri dan diluar negeri. Tujuan-tujuan ekspansi dapat dijabarkan sebagai berikut:
a. Ekspansi dalam negeri
Untuk mencapai efisiensi perusahaan
Agar perusahaan menjadi lebih kompetitif
Meningkatkan profit atau keuntungan perusahaan
Menambah link atau kerjasama antar perusahaan
Mempertahankan kelangsungan perusahaan
Merambah pasar baru didunia bisnis
Meningkatkan nilai guna perusahaan jangka panjang
b. Ekspansi luar negeri
Meningkatkan pangsa pasar
Hal ini dilakukan karena pasar domestik dirasa terlalu kecil untuk mendukung penggunaan
fasilitas infrastruktur perusahaan
Pengembalian investasi
Proyek investasi yang besar membutuhkan pasar global agar sesuai dengan pasar modal.
Mencapai skala ekonomis
Memperluas ukuran atau cakupan pasar membantu mencapai skala ekonomis dalam
manufaktur, pemasaran, R&D, atau distribusi. Serta dapat menyebarkan biaya ke basis
penjualan yang lebih besar dan meningkatkan laba per unit.
Pengembangan keunggulan kompetitif dengan mendapat lokasi yang menguntungkan
Dengan lokasi yang menguntungkan dapat memungkinkan akses yang lebih baik ke bahan
baku mentah, biaya pekerja yang lebih mudah, dan lain-lain.
3.3. Hambatan Ekspansi
Perusahaan dalam melakukan ekspansi perusahaan tidak semudah membalikkan
telapak tangan. Karena dalam melakukan ekspansi perusahaan perusahaan akan menghadapi
suatu kendala yang tidak bisa dihindari, kendala-kendala yang timbul ini berbeda-beda antara
perusahaan yang satu dengan perusahaan yang lainnya, tetapi secara umum kendala-kendala
perusahaan yang melakukan ekspansi adalah sebagai berikut:
a. Hambatan ekspansi dalam negeri:

Lamanya proses perizinan dari pemerintah setempat

Kebijakan pemerintah yang terkadang tidak memihak perusahaan

Pesaing yang kompeten di daerah/wilayah yang baru

b. Hambatan ekspansi luar negeri:

Perbedaan budaya
Perbedaan budaya, budaya antar negara tentu berbeda-beda. Baik itu dari segi bahasa,
adat-istiadat, pakaian, dan lain-lain. Hal itu harus diperhatikan oleh perusahaan yang
melakukan ekspansi ke luar negeri. Riset pasar harus dilakukan sebelum perusahaan
benar- benar yakin produknya dapat di terima oleh konsumen. Perubahan kemasan,
tata bahasa, dan hal-hal lain perlu dilakukan agar produk tersebut benar-benar dapat
masuk ke pasar yang dibidik. Hambatan tersebut dapat diminimalisir dengan membuat
inovasi baru produk agar sesuai dengan budaya suatu negara

Adanya kompetitor lokal

Kompetitor adalah bagian dari lingkungan eksternal perusahaan. Persaingan yang
ketat akan menyulitkan perusahaan meningkatkan penjualannya di luar negeri apalagi
dengan melawan perusahaan lokal yang lebih mengetahui karakteristik konsumen di
negaranya. Perusahaan local tentu juga memiliki beberapa keunggulan dibandingkan
perusahaan di luar negeri

Resiko kredit
Resiko kredit juga merupakan suatu resiko yag harus dihadapi perusahaan yang
melakukan ekspansi. Kredit di luar negeri tentu akan lebih menyulitkan perusahaan.
Selain itu juga peraturan pemerintah luar negeri. Perusahaan harus kembali
mempelajari peraturan negara tersebut agar dapat menjalankan usahanya dengan baik
dan aman. Peraturan pemerintah luar negeri kadang ketat terhadap perusahaan asing
dibanding dengan perusahaan dalam negeri mereka

Peraturan luar negeri yang ketat

Fluktuasi tingkat pertukaran mata uang

Masalah mata uang yang berbeda juga akan menimbulkan hambatan. Apalagi dengan
adanya krisis global sehingga sejumlah mata uang memiliki fluktuasi yang tajam.

Hedging adalah salah satu cara yang dilakukan perusahaan untuk menghindari
masalah fluktuasi mata uang, namun hal tersebut juga harus dipikirkan secara matang

Biaya tinggi
Biaya tinggi, dalam melakukan ekspansi ke luar negeri setiap perusahaan akan
menyiapkan sejumlah dana yang besar untuk hal tersebut. Biaya yang tinggi tersebut
diharapkan untuk memberi pendapatan yang tinggi pula. Namun setiap harapan sebuah
pendapatan yang tinggi juga akan menimbulkan resiko yang tinggi pula. Perusahaan
akan benar-benar rugi jika biaya yang tinggi tersebut tidak dapat secara optimal
meningkatkan pendapatan perusahaan melalui penjualan produk dan jasa.

Resiko politik

3.4. Macam Ekspansi

Penggabungan suatu perusahaan dengan perusahaan lain yang sudah ada dapat dilakukan
dengan beberapa cara sebagai berikut (Sudana, 2011:237) :
Merger
Merger adalah penggabungan dua perusahaan yang ukurannya tidak sama dan hanya satu
perusahaan yang tetap survive, yaitu perusahaan yang lebih besar sedangkan perusahaan
yang lebih kecil melebur kedalam perusahaan yang lebih besar.
Konsolidasi
Konsolidasi adalah penggabungan dua perusahaan yang ukurannya relatif sama menjadi
satu perusahaan baru.
Akuisisi
Akuisisi adalah penggabungan dua perusahaan yang mana perusahaan akuisitor membeli
sebagian saham perusahaan yang diakuisisi, sehingga pengendalian manajemen perusahaan
yang diakuisisi berpindah kepada perusahaan akuisitor, sementara kedua perusahaan
masing-masing tetap berpotensi sebagai suatu badan hukum yang berdiri sendiri.
Selain 3 jenis diatas, masih ada jenis-jenis ekspansi lainnya yaitu:
Joint ventures

Merupakan gabungan beberapa negara yang melakukan kerja sama dan membuat satu
perusahaan untuk mencapai kekuatan ekonomi yang lebih padat tanpa memandang besar
kecilnya modal, kekuasaan ekonomi dan lokasi masing-masing partner yang melakukan.
Pengertian lain dari joint ventures adalah bentuk kerjasama antar beberapa perusahaan
yang berasal dari beberapa negara menjadi satu perusahaan untuk mencapai konsentrasi
kekuatan-kekuatan ekonomi yang lebih padat. Joint ventures dapat menimbulkan masalah
karena adanya perbedaan kebiasaan dan undang-undang yang berlaku di negara masingmasing yang melakukan joint ventures. Joint ventures dipimpin oleh dewan direktur yang
di pilih oleh para pemegang saham.
Ciri-ciri joint ventures yaitu:
1. Resiko di tanggung secara bersama-sama.
2. Hak suara dan kekuasaan berdasarkan pada banyaknya saham yang di tanam oleh
perusahaan pendiri.
3. Perusahaan pendiri memiliki eksistensi dan kebebasan masing-masing.
4. Di Indonesia joint venture merupakan kerja sama antar perusahaan domestic dan
perusahaan asing.
5. Modalnya berups saham yang di sediakan oleh pendiri dengan perbandingan tartentu.
Aliansi strategis
Aliansi strategis adalah hubungan formal antara dua atau lebih kelompok untuk mencapai
satu tujuan yang disepakati bersama ataupun memenuhi bisnis kritis tertentu yang
dibutuhkan masing-masing organisasi secara independen. Aliansi strategis pada umumnya
terjadi pada rentang waktu tertentu, selain itu pihak yang melakukan aliansi bukanlah
pesaing langsung, namun memiliki kesamaan produk atau layanan yang ditujukan untuk
target yang sama. Dengan melakukan aliansi, maka pihak-pihak yang terkait haruslah
menghasilkan sesuatu yang lebih baik melalui sebuah transaksi. Rekanan dalam aliansi
dapat memberikan peran dalam aliansi strategis dengan sumberdaya seperti produk,
saluran distribusi, kapabilitas manufaktur, pendanaan proyek, pengetahuan, keahlian
ataupun kekayaan intelektual. Dengan aliansi maka terjadi kooperasi atau kolaborasi
dengan tujuan muncul sinergi.
Preferred relationship
Preferred relationship menyarankan bahwa segala sesuatunya sama, mitra akan terus
berinteraksi tapi ada sifat kurang episodik dalam hubungan kerjasama. Komitmen dalam
hubungan kerjasama akan lebih rendah dibandingkan yang lainnya. .Hubungan semacam

10

ini sering ditemukan antara pembeli dan pemasok di mana salah satunya diberikan status
pemasok pilihan berdasarkan standar tertentu yang dapat terpenuhi. Dalam preferred
relationship dimungkinkan ada hubungan jangka panjang di mana kedua belah pihak
berbagi tingkat kenyamanan dan kepercayaan. Pada saat yang sama kemampuan untuk
melepaskan diri relatif mudah dilakukan baik karena sifat hubungan dan fakta bahwa
keterikatan secara psikologi antara mitra relatif rendah.
3.5. Merger
Menurut Sudana (2011: 238) suatu perusahaan dapat melakukan penggabungan
(merger) dengan membeli aset atau saham dari perusahaan lain dan pembayarannya dapt
dilakukan dengan tunai atau dengan saham. Apabila pembayarannya dengan tunai, transaksi
tersebut dikenakan pajak kepada perusahaan yang menjual atau kepada pemegang sahamnya.
Hal ini berarti bahwa harus ada pengakuan laba atau rugi pada saat transaksi dilakukan.
Apabila pembayaran dengan menggunakan saham, maka tidak dikenakan pajak pada
saat transaksi merger dilakukan. Laba atau rugi baru diakui apabila saham tersebut
dikemudian hari dijual oleh pemiliknya. Dengan demikian apabila pembayaran dilakukan
dengan saham, pengenaan pajaknya ditunda sampai dengan saham tersebut dijual oleh
pemiliknya.
Perusahaan melakukan penggabungan dengan tujuan menciptakan suatu sinergi,
artinya hasil yang diperoleh dari penggabungan harus lebih besar dari dibandingkan jika
masing-masing perusahaan beroperasi sendiri-sendiri. Namun, demikian secara spesifik ada
beberapa alasan lain perusahaan melakukan penggabungan, diantaranya sebagai berikut:
1. Mencapai operasi yang ekonomis
Dua atau lebih perusahaan yang sejenis jika beroperasi sebagai entitas yang terpisah, dalam
memanfaatkan aset yang dimiliki masing-masing perusahaan seringkali akan kurang
optimal, karena kapasitas aset yang lebih besar dari kebutuhan masing-masing perusahaan.
Di samping itu banyak aset yang dimiliki oleh masing-masing perusahaan bersifat
duplikasi, dan jika perusahaan bergabung, aset yang duplikasi tersebut dapat dikurangi.
2. Pertumbuhan

11

Penggabungan dua perusahaan atau lebih akan mempercepat pertumbuhan perusahaan. hal
ini dimungkinkan karena intensitas persaingan akan berkurang dan kemampuan
perusahaan untuk bersaing juga meningkat. Perusahaan dapat beroperasi secara lebih
efisien, sehingga harga produk yang dihasilkan bisa lebih murah.
3. Diversifikasi
Diversifikasi dapat dicapai melalui penggabungan dua atau lebih perusahaan yang bergerak
dalam industri yang berbeda. Tujuannya adalah untuk mengurangi resiko. Hal ini bisa
dicapai, karena perusahaan yang berada pada kelompok industri yang berbeda memiliki
karakteristik yang berbeda pula. Dengan penggabungan, ketika satu perusahaan mengalami
kerugian, perusahaan lain masih memperoleh laba, sehingga secara keseluruhan
variabilitas laba yang diperoleh setelah penggabungan menjadi lebih stabil, atau resikonya
menjadi lebih kecil.

3.5.1. Penilaian Merger Dengan Pendekatan Pendapatan

Untuk menentukan apakah merger layak atau tidak, ada beberapa pendekatan yang dapat
digunakan, yaitu (Sudana, 2011: 239-240):
a. Pendekatan Pendapatan (Earnings)
Pendapatan yang dimaksudkan dalam pendekatan ini dibedakan menjadi pendapatan
sekarang (present earning) dan pendapatan di masa yang akan datang (future earning).
Maksud dari pendekatan sekarang adalah pendapatan per saham (earning per saham) atau
EPS. Menurut pendekatan ini, merger layak dilakukan jika setelah merger EPS mengalami
peningkatan dibandingkan sebelum merger. Pendapatan yang akan datang (future earning)
adalah apabila keputusan merger hanya didasarkan pada pertimbangan jangka pendek,
yaitu pengaruh terhadap EPS sesaat setelah merger, maka apabila terjadi penurunan EPS
setelah merger menandakan merger tidak layak dilakukan. Apabila sinergi akibat merger
baru dirasakan beberapa waktu kemudian, makan perkembangan pendapatan yang akan
datang penting untuk dipertimbangkan dalam pengambilan keputusan merger.

12

b. Penilaian Merger Dengan Pendekatan Nilai Pasar (Market Value)

Berdasarkan nilai pasar saham, rasio pertukaran harga saham dihitung dengan rumus sbb:
Harga pasar saham
perusahaan yang membeli

Jumlah saham yang

ditawarkan

Rasio pertukaran = __________________________________________________

Harga pasar saham perusahaan yang dibeli

c. Pendekatan Pendapatan Ekonomis dan Biaya (Economic Gains and Costs)

Menurut pendekatan ini ada 2 hal yang perlu dipertimbangkan dalam keputusan
merger, yaitu pendapatan dan biaya. Pendapatan ekonomis terjadi jika nilai sekarang
perusahaan setelah merger lebih besar daripada nilai sekarang perusahaan sebagai
suatu entitas (badan usaha) sebelum merger.
3.5.2. Estimasi Biaya Merger
Besar kecilnya biaya merger tergantung bagaimana merger tersebut dibelanjai. Yang
dimaksud dengan biaya merger jika nilai pasar tidak sama dengan nilai intrinsik adalah premi
yang dibayar diatas nilai pasar ditambah dengan perbedaan antara nilai pasar dengan nilai
intrinsik perusahaan sebagai suatu entitas terpisah.
3.6. Dampak Merger
Manfaat yang mungkin dihasilkan dari proses merger antara lain:
Meningkatkan efisiensi melalui sinergi yang tercipta diantara perusahaan yang dimerger
atau diakuisisi.
Memperluas portfolio jasa yang ditawarkan yang akan berakibat pada bertambahnya
sumber pendapatan bagi perusahaan.
Memperkuat daya saing perusahaan, dan lain sebagainya.
Namun, selain manfaat yang mungkin dihasilkan, menurut David (1998) perlu juga
diperhatikan kemungkinan risiko yang akan muncul sebagai hasil dari merger, yaitu:
Seluruh kewajiban masing-masing perusahaan akan menjadi tanggungan perusahaan hasil
merger, termasuk kewajiban pembayaran dan penyerahan produk kepada vendor yang
masih berhutang.

13

Beban operasional, terutama dalam jangka pendek akan semakin meningkat sebagai

akibat dari proses penggabungan usaha.

Perbedaan budaya (corporate culture) , sistem dan prosedur yang diterapkan di masingmasing perusahaan selama ini akan memerlukan penyesuaian dengan waktu yang relatif
lama.

14

BAB IV
ANALISA DAN PEMBAHASAN
Sebelum upaya penggabungan dengan perusahaan Jerman, Chrysler dikenal sebagai
perusahaan yang inovatif dan pengambil resiko di pasar. Ada beberapa alasan yang mungkin
bagi Chrysler memilih untuk bergabung dengan Daimler Benz. Sebuah studi menunjukkan
bahwa merger akan memberikan dorongan yang sangat dibutuhkan untuk memperkuat posisi
perusahaan di negara-negara Eropa. Seiring dengan hal ini adalah potensi untuk perbaikan
engineering yang ditawarkan oleh tingkat kualitas dalam perusahaan Daimler Benz. Seiring
dengan pasar di Eropa, merger juga menawarkan pada Chrysler terbebas membangun
manufaktur di benua itu. Selain itu, merek Mercedes juga dapat membantu perusahaan untuk
meningkatkan citra dari kendaraan biasa ke kendaraan yang mewah. Melihat kemungkinan
ini, tidaklah mengherankan bahwa Chrysler telah mengambil risiko yang ditimbulkan oleh
merger.

15

Analisa dengan Kekuatan dan Kelemahan Chrysler dan Daimler

Chrysler
Daimler
Kurangnya diversifikasi produk Diversifikasi yang berlebihan yang
(kekurangan

menengah

dibuat Daimler tidak fokus dan

sangat

tidak efisien, yang mengakibatkan

terfokus pada truk dan SUV. Pada

kerugian besar dari $ 3,3 miliar

tahun

pada 1993.

kendaraan),

1997,

Chrysler
truk,

termasuk

minivan, menyumbang sekitar 2/3

Biaya tinggi dan model produk

dari penjualan kendaraan Chrysler

yang tidak efisien. R & D biaya

di Amerika Serikat.
Strategi Internasional

Daimler adalah sekitar empat kali

berfokus

dari

pada Amerika Latin, tetapi benar-

sekitar

Kelemahan

benar Absen dari pasar Eropa

selama

bertahun-tahun.
Eropa

hanya

model mobil untuk pasar Eropa)

Kurangnya perhatian terhadap

60-80

dibutuhkan
jam

untuk

hanya membutuhkan waktu sekitar

20 jam untuk membuat mobil

0,7

persen pada 1997. (kekurangan

dan

membangun Mercedes, sementara

Keseluruhan pasar saham Chrysler

di

Chrysler

Jepang.

Biaya tenaga kerja mahal (tertinggi

di

dunia)

dan

kalah dengan kekuatan serikat

detail di bidang manufaktur dan

buruh.

citra merek.

Pesaing Jepang yang kuat, yang

memperkenalkan
mobil

mewah,

serangkaian
seperti

Lexus,

Acura, dan Infiniti yang sebanding

dengan
murah.

16

Mercedes

tetapi

lebih

Kekuatan

biaya

produsen

rendah

mobil

Nama merek Mercedes, Sebuah

dengan margin keuntungan yang

simbol

tinggi

kemewahan.

Mendominasi di segmen minivan

Sebuah

(Doge

pekerjaan produksi bersih.

Caravan

Plymouth

atas

kualitas

distribusi

dan

global

dan

Voyager adalah minivan paling

lini produk yang wajar (E-class, C-

sukses di dunia)

kelas, S-class dll) dan model baru

Efisien

dalam

pengembangan

produk

(siklus

pendek

konsep-to-market)

dan

dari
biaya

yang sukses diperkenalkan.

Kuat

teknologi

dan

kontrol

kualitas

pengembangan yang rendah, yang

memberikan kontribusi untuk tim
platform.

Hubungan pemasok yang baik.

Pemasok

ditawarkan

kontrak

jangka panjang, terlibat dalam

proses desain, dan didorong untuk
membuat penghematan biaya saran
(SKOR)

Dari tabel di atas, kita melihat bahwa, secara regional, Chrysler kuat di AS
dengan

kuat

Eropa-pemikiran

dan

Daimler

kuat

di

Eropa

dengan

kuat

Amerika berpikir, dan kita melihat bahwa, atas dasar produk, Chrysler fokus pada sport
utility vehicle, truk pickup, dan mobil dengan harga rendah, sementara Daimler memproduksi
mobil mewah dengan biaya yang besar. Sebenarnya, pada banyak aspek, mereka juga saling
melengkapi.
Oleh karena itu, kita dapat menyimpulkan bahwa karena ada sedikit tumpang tindih antara
kedua perusahaan, kesepakatan ini tampaknya cocok.

17

Terbentuknya Merger
Daimler berasal dari 63% penjualan dari Eropa, sementara Chrysler tergantung hampir
secara eksklusif pada Amerika Utara, dengan 93% pangsa pasar dari seluruh penjualan.
Seperti yang Robert Eaton kemukakan bahwa kedua perusahaan memiliki rentang produk
dengan merek-merek kelas dunia yang saling melengkapi dengan sempurna. Kami akan terus
mempertahankan merek saat ini dengan identitas yang berbeda. Selain itu, kedua perusahaan
sedang

mencoba

untuk

memperluas

geografis

di

pasar

masing-masing,

dan

peluang pertumbuhan akan segera ada dengan menggunakan fasilitas masing-masing,

kapasitas, dan infrastruktur.
Selama diskusi merger, perwakilan dari Chrysler menyatakan bahwa penting untuk Chrysler
bahwa setiap transaksi potensial memaksimalkan nilai untuk pemegang saham, bahwa itu
akan bebas pajak untuk pemegang saham Chrysler AS dan pajak yang efisien untuk Daimler
Chrysler AG, yang memiliki struktur pengelolaan pasca-merger dari "Merger-of- Equal," yang
memiliki kemampuan optimal untuk diperhitungkan sebagai penyatuan kepentingan, sehingga
menghasilkan kombinasi dari usaha masing-masing Daimler-Benz dan Chrysler menjadi satu
perusahaan publik. Menurut persepsi sebagian besar publik, penggabungan tersebut lebih ke
arah akuisisi daripada merger dimana perusahaan Chrysler diakuisi oleh perusahaan otomotif
Jerman, Daimler dan berdasarkan porsi saham 57 : 43 untuk Daimler.
Perwakilan dari Daimler-Benz menunjukkan bahwa perusahaan yang dipertahankan dari
kombinasi apapun menjadi sebuah perusahaan berbasis di Jerman, sehingga meningkatkan
kemungkinan penerimaan transaksi.
Dari situasi yang dihadapi oleh Daimler dan Chrysler serta kondisi otomotif secara global,
CEO Daimler (Juergen Schrempp) mendekati CEO Chrysler (Bob Eaton) pada Bulan Januari
1998 dan membahas kemungkinan dilakukannya merger.
Dewan Chrysler menyetujui merger dan merekomendasikan transaksi yang adil dan dalam
kepentingan terbaik pemegang saham Chrysler. Beberapa faktor yang mendorong persetujuan
tersebut:
a. Kemungkinan bahwa industri otomotif akan mengalami konsolidasi signifikan,
menghasilkan sejumlah kecil perusahaan besar yang masih hidup sebagai pesaing global
yang efektif.
b. Kekuatan yang saling melengkapi dua perusahaan: Daimler-Benz lebih kuat dalam
kemewahan dan produk mobil akhir yang lebih tinggi, dan Chrysler lebih kuat pada
kendaraan sport dan minivan; Daimler lebih kuat di Eropa, Chrysler di Amerika Utara;
18

reputasi Daimler untuk teknik melengkapi, reputasi Chrysler untuk pengembangan

produk.
c. Peluang untuk sinergi yang signifikan diberikan oleh kombinasi tidak didasarkan
pada penutupan pabrik atau PHK, tetapi faktor-faktor seperti berbagi teknologi,
distribusi, pembelian, dan pengetahuan.
d. Dewan Chrysler juga mempertimbankan potensi risiko, termasuk kesulitan yang melekat
dalam mengintegrasikan dua perusahaan besar yang beroperasi secara geografis
dimasukkan di berbagai negara, dan risiko bahwa sinergi dan manfaat mungkin
tidak sepenuhnya tercapai.
Dewan Daimler-Benz Manajemen juga menyetujui merger dengan mempertimbangkan faktor
materi beberapa lainnya seperti:
a. Daimler

diperkuat

dalam

posisi

kompetitif

melalui

perluasan

langsung

dari

berbagai produk otomotif dan melalui ekspansi geografis di AS, dan dengan demikian
mengurangi risiko terkait dengan ketergantungan pada segmen premium dari pasar mobil.
b. Meningkatkan likuiditas bagi pemegang saham Daimler dengan menciptakan perusahaan
otomotif terbesar ketiga dalam hal pendapatan, kapitalisasi pasar, dan pendapatan.
c. Potensi jangka pendek sinergi dalam pembelian, distribusi, dan penelitian
dan pengembangan, dan jangka panjang potensi sinergi dalam pengembangan
dan pertumbuhan pasar.
Motivasi Melakukan Merger
Hal- hal yang memotivasi Daimler Chrysler dalam melakukan merger:
a. Kelebihan kapasitas: "Daimler-Chrysler dimulai sebagai sebuah penggabungan yang
sama dalam suatu industri. Pasar Daimler-Benz AG telah matang dan melakukan
merger dengan Chrysler adalah solusi untuk ekspansi yang terbatas. Kedua perusahaan
tersebut dianggap sangat cocok secara bersama-sama dan merger memberikan
kesempatan untuk memanfaatkan kekuatan masing-masing perusahaan dalam produksi,
dan pasar, dan karena itu mengeksploitasi pasar baru sekaligus mengoptimalkan
produksi.
b. Peningkatan kekuatan pasar: "Chrysler membuat mobil dengan harga moderat dan
truk ringan. Daimler membuat mobil mewah Mercedes dan truk berat. Chrysler yang kuat
di Amerika Utara dan lemah di Eropa Barat; Daimler sebaliknya. Chrysler sangat mampu
dalam hal desain dan pengembangan produk; Daimler unggul di bidang teknik dan

19

teknologi. Integrasi antara dua perusahaan seharusnya "mengubah wajah industri

otomotif" dan membuat "posisi unggulan di pasar global".
c. Biaya sinergi: Para manajer puncak dari dua perusahaan yang memperhatikan biaya
substansial

sinergi

dalam

merger

(dalam

pembelian,

riset

dan

teknologi,

infrastruktur distribusi dan jasa keuangan). Berkat kekuatan dari tiap perusahaan di divisi
yang berbeda (desain dan pengembangan produk vs teknik dan teknologi), mereka dapat
saling melengkapi dan menghemat biaya.
d. Penyusunan Kembali lingkup kompetitif perusahaan: Integrasi antara keduanya
membantu Daimler-Benz mengurangi ketergantungannya pada pasar Amerika Utara dan
dapat memperluas ke Eropa Barat dan juga membantu pendekatan Chrysler untuk
pasar luar negeri.
e. Pembelajaran dan pengembangan kemampuan baru: kedua perusahaan bisa belajar dari
operasi manufaktur satu sama lain (desain produk dan pengembangan, rekayasa dan
teknologi)
Tujuan Merger
Adapun tujuan yang ingin dicapai oleh kedua perusahaan otomotif raksasa tersebut melalui
merger adalah sebagai berikut :
a. Meningkatkan keuntungan yaitu dari sektor potensi sinergi dalam hal penghematan biaya
operasi. Daimler Chrysler berharap dengan dilakukannya merger, perusahaan mampu
menghemat biaya operasional hingga 1,4 milyar US dollar pada tahun pertama
operasinya.
b. Dengan melakukan merger bisa menciptakan pertumbuhan dalam industri otomotif yaitu
meraih pangsa pasar yang lebih luas.
c. Mengurangi ancaman kompetitor. Dengan bergabungnya Daimler dan Chrysler maka
diprediksikan kekuatan kedua perusahaan tersebut akan semakin tak tergoyahkan dan
ancaman dari kompetitor lebih bisa diatasi.
4 Tahap Tahap Dalam Proses Merger
Tahapan-tahapan yang seharusnya dilalui oleh perusahaan dalam proses mergernya yaitu:
a. Idea
IIde tentang merger sesungguhnya telah ditentukan pada saat penentuan strategi
perusahaan.Dimana dalam strategi tersebut, telah dinyatakan bahwa merger-akuisisi
merupakan vehicleuntuk mencapai kesuksesan bagi perusahaan. Merger-akuisisi

20

merupakan bagian dari strategi perusahaan, sedangkan idea adalah pendorong untuk
dilakukannya akuisisi-merger tersebut.Perusahaan yang telah menentukan starateginya
dengan baik, akan menyatakan bahwa akuisisi-merger merupakan suatu cara yang bisa
diambil untuk menjalankan strategi yang telah direncanakan.
Daimler chrysler: CEO Daimler (Jurgen Schrempp) berinisiatif melakukan pendekatan
dengan CEO Chrysler (Bob Eaton) untuk membahas masalah merger. Tindakan ini
dilakukan untuk mengantisipasi kondisi industry otomotif yang semakin jenuh.
b. Justification, Due Diligence, Negotiation
Tahapan penting yang perlu dilakukan dalam proses akuisisi-merger adalah proses
dimana perusahaan harus mempertimbangkan tentang keadaan internal dan external
perusahaan dalam melakukan akuisisi-merger.
Hal-hal penting yang harus dilakukan dalam tahapan ini adalah:
1) Strategic assesment
Proses penentuan apakah keputusan untuk melakukan akuisisi-merger dapat
memberikan kontribusi terhadap pelaksanaan strategi perusahaan sehingga mampu
menciptakan posisi yang lebih kompetitif dan harus menggambarkan sejauh mana
akuisisi-merger berpengaruh terhadap pencapaian tujuan utama perusahaan.
2) Proses akuisisi-merger melibatkan berbagai pihak di dalam perusahaan. Karenanya,
tujuan dan strategic logic dari akuisisi-merger harus dipahami oleh seluruh bagian
dari perusahaan.
3) Manager perusahaan harus bisa mengidentifikasikan segala bentuk kemungkinan
positif maupun permasalahan yang dapat timbul dari akuisisi-merger ini bagi
perusahaan.
4) Manager perusahaan

harus

mengetahui

bentuk

sinergi

apa

yang

dapat

diimplementasikandari akuisisi-merger ini.

5) Perusahaan harus mempertimbangkan timing (waktu yang tepat) dalam melakukan
proses akuisisi-merger. Hal ini dianggap penting karena timing akan berpengaruh
terhadap timevalue of money dari nilai perusahaan, baik sebelum atau setelah
dilakukannya akuisisi-merger.
6) Manager perusahaan harus dapat menetapkan berapa harga maksimum yang harus
dikeluarkan oleh perusahaan untuk melakukan proses akuisisi-merger tersebut dengan
mempertimbangkan segala bentuk manfaat atau penigkatan value perusahaan dari
proses sinergi yang terjadi pada proses akuisisi-merger.

21

DaimlerChrysler:

DaimlerChrysler

dalam

proses

merger

sesungguhnya

telah

mempertimbangkan hal-hal penting di atas. Namun ada beberapa hal yang mereka
abaikan misalnya, DaimlerChrysler tidak mempertimbangkan perbedaan culture yang
sesungguhnya mempengaruhi operasional perusahaan ke depannya. Selain itu target cost
saving yang awalnya ditargetkan oleh kedua pihak akan dapat terealisasi dalam setahun
sulit untuk tercapai.
c. Merger Integration
Supaya proses integrasi perusahaan berjalan lancar dan efektif maka :
1) Perusahaan harus melihat integrasi sebagai sebuah proses yang berkesinambungan
dan bukan sebuah kejadian sesaat(one event ). Proses integrasi sebaiknya dimulai
sejak awal negosiasi dan uji tuntas, dan berlanjut lagi setelah kedua perusahaan
sepakat dengankeputusan merger.
DaimlerChrysler: DaimlerChrysler lebih melihat proses integrasi sebagai one
event .Hal ini terlihat dari manajemen yang kurang mempedulikan bagaimana
penggabungan yang akan terjadi nantinya, apakah lebih ke gaya perusahaan
American, German, ataukah yang lainnya. Manajemen mengambil sikap let the facts
speak for the decision. Akibatnya perusahaan DaimlerChysler memakan waktu 5
tahun dari target 3 tahun dalam proses integrasinya.
2) Perusahaan harus melihat integrasi manajemennya sebagai pekerjaan full-time.
Banyak perusahaan melakukan kesalahan dengan beranggapan bahwa individu di
setiap level didalam perusahaannya bisa dengan sendirinya bekerja dengan baik.
Kenyataannya para manajer lini sering tidak bisa mengatasi banyak isu yang dihadapi
oleh perusahaan merger.
DaimlerChrysler: Manajemen dari kedua perusahaan sebenarnya telah dipertemukan
sebelum pengumuman merger, namun kenyataannya proses integrasi memakan waktu
yang lebih lama. Hal ini menunjukkan bahwa kemungkinan yang terjadi adalah
komitmen yang kurang dari para manajer dalam menjalankan kesepakatan
sebelumnya, perusahaan sendiri masih belum jelas dalam menentukan arah
kepemimpinan perusahaan dan budaya yang berbeda.
3) Isu teknis dan budaya perlu dibahas.
DaimlerChrysler: Sebelum merger, kedua perusahaan tidak membahas bagaimana
menghadapi benturan budaya di dalam organisasinya. Pegawai dalam perusahaan

22

membutuhkan waktu yang lama untuk beradaptasi dengan budaya yang berbeda. Hal
ini tentunya menghambat proses integrasi
5 Kendala Atas Terbentuknya Merger
Dalam tahapan proses integrasi ini DaimlerChrysler menghadapi kendala-kendala
sebagai berikut :
a. Budaya yang berbeda
Budaya Eropa dikenal lebih konservatif. Perusahaan Eropa lebih risk averse,
struktur organisasinya hirarki dan lebih enggan menerima perubahan. Berbeda dengan
gayaAmerika yang lebih liberal,risk taker, suka menerima perubahan serta agresif.
Latar belakang budaya yang berbeda membuat proses integrasi merger lebih sukar
danDaimlerChrysler membutuhkan waktu yang lama hingga proses integrasinya tercapai.
Mereka telah beradaptasi dengan budaya baru hasil dari culture blending yang kelihatan
lebih American

dari

luar,

namun

pegawai

di

dalam

perusahaan

meyakini

bahwa perusahaan Daimler Chrysler sebenarnya lebih seperti sebuah perusahaan Jeman.
b. Komitmen yang kurang
Hal ini terlihat dari keputusan yang belum diambil saat pengumuman merger
kedua perusahaan, apakah perusahaan hasil merger (DaimlerChrysler) nantinya akan
lebih mengarah ke perusahaan Eropa ataukah Amerika ataukah bersifat netral (misalnya
mengambil bentuk perusahaan Belanda). Kedua perusahaan menyatakan ke publik Let
the facts speak for the decision, yang artinya kira-kira Biarkan nanti kenyataan yang
menentukan.
c. Segmentasi pasar berbeda
Tujuan perusahaan untuk melakukan cost savings misalnya dalam hal pembelian tentunya
sulit tercapai karena tidak ada produk mereka yang saling melengkapi. Daimler sangat
dominan pada segmen kelas atas sedangkan Chrysler lebih menguasai middle level.
6 Analisia Kelayakan Merger
Ada beberapa pendekatan yang kami gunakan dalam menilai kelayakan merger yang dilakukan antara
Daimler-Benz AG dengan Chrysler, yakni :
1. Pendekatan Pendapatan. Pendekatan ini melihat efek yang ditumbulkan oleh merger
dengan komponen EPS yang menjadi penentu. Adapun perhitungan dari analisa merger
dari pendekatan pendapatan adalah sebagai berikut :

23

Net Income
Jumlah Lembar Saham yg beredar
EPS
Harga Saham
P/E Ratio

Daimler Benz
2.030.000.000
516.700.000
3,93
99,63
25,36

Chrysler
3.037.000.000
648.400.000
4,68
40,75
8,70

Rasio Pertukaran

Total
5.067.000.000
781.904.256
6,48
99,63
15,37
0,41

Dari tabel perhitungan di atas dapat diketahui bahwa EPS setelah merger mengalami
kenaikan dibandingkan belum terjadi merger. Maka, berdasarkan pendekatan pendapatan
ini merger antara Daimler-Benz AG dengan Chrysler layak dilaksanakan.
2. Pendekatan Nilai Pasar Saham. Pendekatan ini menggunakan rasio pertukaran sebagai
perhitungan dalam menentukan EPS setelah merger. Adapun perhitungan dari analisa
merger dari pendekatan nilai pasar saham adalah sebagai berikut :
Net Income
Jumlah Lembar Saham yg beredar
EPS
Harga Saham
P/E Ratio

Daimler Benz
Chrysler
Total
2.030.000.000
3.037.000.000
5.067.000.000
516.700.000
648.400.000
1.071.547.416
3,928778788
4,683837138
4,728675488
99,63
40,75
99,63
25,35902512
8,700131709
21,06932486

Rasio Pertukaran

0,855717791

Dengan asumsi 0,35 lembar saham Daimler-Benz AG untuk satu lembar saham Chrysler
maka di dapat EPS yang lebih besar dibandingkan dengan EPS sebelum merger. Maka,
dengan pendekatan nilai pasar saham ini, merger antara Daimler-Benz AG dengan
Chrysler layak dilaksanakan.
Analisa terhadap Resiko Chrsyler dan Daimler dengan transaksi ini
A. Sinergi Tidak signifikan
Ada klaim bahwa merger akan menghasilkan sinergi tahunan sekitar $ 1,4 miliar pada
1998 dan $ 3,0 miliar mulai tahun 1999, dan bahwa merger tidak akan menimbulkan
PHK atau penutupan pabrik. Itu terlalu optimis. Mungkin ini tidak terjadi, sinergi
hanya dapat dicapai jika kedua perusahaan dapat memproduksi dan mendistribusikan
barang mereka lebih efisien daripada ketika mereka terpisah, tapi kami tidak berpikir
dua perusahaan dengan budaya yang sama sekali berbeda dan metode manajemen
yang berbeda dapat mencapai itu dengan mudah .
B. Merger TIDAK SAMA

24

Merger antara Chrysler Corporation dan Daimler-Benz AG seharusnya menjadi

"penggabungan sederajat." Namun, dalam hal ini, Chrysler berada dalam posisi
bawahan dengan hak pengelolaan yang lemah. Dewan Manajemen yang bertanggung
jawab untuk mengelola sehari-hari operasi terdiri dari delapan orang Amerika dan 10
Jerman dan Daimler menguasai mayoritas kursi di Dewan Pengawas. Ini adalah risiko
besar untuk Chrysler, Daimler karena lebih mungkin untuk membuat Chrysler anak
perusahaan Daimler dan mengirim orang Daimler untuk menjalankannya.
C. Kebingungan, tapi tidak Pelengkap
Merger antara Chrysler dan Daimler seharusnya saling melengkapi. Tapi ada resiko
besar untuk Daimler-Chrysler bahwa merger akan membuat mereka jatuh ke dalam
kebingungan. Misalnya, Chrysler dan citra merek Daimler-Benz didirikan berdasarkan
sebuah tempat yang berseberangan. Gambar Chrysler adalah biaya produsen
kendaraan rendah, sementara Mercedes-Benz, sebaliknya, adalah simbol kualitas
mewah dan tanpa kompromi ("berkualitas dengan biaya apapun"). Kedua merek,
apakah mereka sebelumnya untuk berbagi platform atau beberapa fitur lainnya, akan
kehilangan nilai unik intrinsik mereka dan mengaburkan citra merek mereka. Itu risiko
besar untuk Daimler dan Chrysler. Di sisi lain, mesin teknik Daimler dan metode
kontrol kualitas mungkin dapat meningkatkan produk Chrysler, tetapi juga bisa
membuat Chrysler kehilangan keuntungan yang tinggi keuntungan margin.

25

D. Benturan Budaya
Benturan budaya tidak dapat dihindari dalam merger, bahkan dalam merger
perusahaan di negara yang sama. Dalam hal ini, antara Chrysler dan Daimler,
eksekutif dan karyawan masing-masing perusahaan harus menghadapi counterworks
banyak. Misalnya, pekerja Amerika yang diperoleh lumayan lebih dari rekan-rekan
Jerman mereka. (Total kompensasi Schrempp pada 1997 adalah $ 2 juta, sedangkan
total kompensasi Eaton adalah $ 11 juta.) Perbedaan antara upah struktur dibuat tidak
suka dan ketidakpuasan menjalankan mendalam antara karyawan dan eksekutif, yang
sangat mengikis sinergi diantisipasi.
Analisa SWOT
1) Strengths (Kekuatan)
- Merger menggabungkan dua perusahaan sehingga menjadi lebih kuat.
- Penghematan yang dihasilkan dari skala ekonomi.
- Perusahaan lebih dari sekedar mobil.
- Daimler memiliki reputasi yang luar biasa.
- Chrysler adalah perusahaan yang sangat hemat biaya.
- Pemimpin dalam inovasi.
- Pendapatan dan pangsa pasar meningkat.
- Kendala modal berkurang.
- Merek produk yang ada semakin kuat.
- Kepemilikan perusahaan yang beragam.

26

- Pemimpin dalam Fortune Global 500.

2) Weaknesses (Kelamahan)
- Merger menggabungkan dua budaya perusahaan yang berbeda (Eropa dan Amerika).
- Sulit untuk menginspirasi visi dan arah untuk perusahaan global besar.
- Merek DaimlerChrysler tidak diketahui dan sulit untuk didefinisikan.
- Kampanye image dapat mengalihkan perhatian dari merek produk yang kuat.
- Produk DaimlerChrysler tidak menanggung nama perusahaan.
- Kepemilikan perusahaan masih dilihat sebagai entitas yang terpisah, bukan sebagai
bagian dari DaimlerChrysler.
3) Opportunities (Peluang)
- Merger perusahaan dapat memperluas pasar, terutama ke Asia.
- Kegagalan safety di Ford dapat membuka pintu (kesempatan) bagi DaimlerChrysler.
- Inovasi produk baru akan memimpin di pasar.
- Mobil hibrida, yang sangat ramah lingkungan, akan diluncurkan segera.
- Menciptakan identitas merek perusahaan DaimlerChrysler.
- Lebih dari 68 persen laba perusahaan berasal dari merek otomotif.
- Dapat mencapai opini pemimpin dan pelanggan yang ada dengan rencana komunikasi
serupa.
4) Threats (Ancaman)
- Pada jangka waktu lama tanpa adanya komunikasi perusahaan.
- Secara global, masyarakat umum tahu sedikit tentang merger perusahaan.
- DaimlerChrysler belum memiliki identitas merek perusahaan.
- Lebih dari 68 persen laba perusahaan berasal dari merek otomotif, ini adalah ancaman
-

jika pasar mengalami penurunan.

Ukuran perusahaan akan menuntut sebuah program pemasaran bervariasi.

27

BAB V
KESIMPULAN
1. Dari pembahasan tersebut, studi kasus merger DaimlerChrysler ini difokuskan
pada penciptaan nilai dan merupakan tantangan berbagai transaksi internasional.
2. Kemudian juga terdapat visi dan kepemimpinan yang kurang baik. Sejak awal merger,
pemimpin tidak pernah menjelaskan visinya kepada para karyawan. Sehingga
karyawannya tidak memahami bagaimana gambaran mengenai manfaat dari merger
tersebut ke depannya.
3. Selain itu, Daimler dan Chrysler juga memiliki kultur dan perbedaan gaya manajemen
yang tajam. Daimler memiliki karakter pengambilan keputusan secara birokrasi
sementara Chrysler mengedepankan kreativitas. Chrysler merupakan symbol dari
kemampuan adaptasi dan fleksibilitas. Chrysler juga menjunjung tinggi efisiensi,
pemberdayaan dan kesamaan kedudukan antar karyawan. Sebaliknya, Daimler sangat
mementingkan otoritas, birokrasi dan centralized decision making.
4. Oleh karena itu, melakukan merger sebenarnya berisiko. Tanpa perencanaan yang
tepat dan pertimbangan tertentu dari unsur-unsur tertentu dari lingkungan, ada
kemungkinan bahwamerger mungkin akan gagal. Dalam kasus Chrysler dan Daimler
Benz, merger merupakan salah satu perusahaan yang membawa industri otomotif
terkejut. Kekuatan gabungan mereka diadakan pada pangsa pasar yang pada dasarnya
akan memerintah industri otomotif internasional. Namun,masalah seperti benturan
budaya dan kurangnya inisiatif manajemen telah menyebabkan perusahaan bermasalah
dalam mencapai tujuan merger.
5. Jika perusahaan DaimlerChrysler tidak mampu mengatasi kendala yang muncul pada
saat proses integrasi yaitu masalah budaya, komitmen dan segmentasi pasar, maka
dapat menyebabkan proses integrasi memakan biaya yang cukup besar dan waktu
yang cukup lama.Hal penting yang perlu menjadi perhatian perusahaan yang akan
melakukan penggabungan usaha adalah tahapantahapan proses merger yang terdiri

28

dari idea; justification, due diligence and negotiation; merger/acquisition integration;

dan results .
6. Bila tahapan proses merger dilalui dengan baik, maka sinergi yang memberikan valueadded yang diharapkan sebelumnya saat kesepakatan dibuat dapat tercapai.

29