BAB I

Pendahuluan
1.1 Latar Belakang Masalah

Meskipun ini bukan pertama kalinya President Choi Oh Gil dari

Samyeong Cable Company hadir dalam seminar tahunan yang
diselenggarakan untuk Supplie Cooperation Program Hyundai,
dengan sekitar 500 supplier yang hadir, ada sesuatu yang membuat
dirinya

merasa

tidak

tenang.

Ia

beralasan

bahwa

ini

pasti

disebabkan oleh kompetisi yang kuat di antara para supplier yang

telah meningkat dalam 2 3 tahun belakangan ini.
Ketidaktenangan di seminar tersebut diklarifikasi oleh informasi
yang diberikan oleh President Hyundai Park Byung Jae, yang
khususnya khawatir dengan hubungan supplier dan Hyundai.
Dibandingkan dengan Jepang, perusahaan Korea hanya memiliki
setengah dari produktivitas dan tertinggal jauh dari perusahaan AS.
Berhubungan dengan kualitas supply, perbedaan yang besar
menjadi lebih buruk.
President Park, yang telah menjadi CEO Hyundai Motor Company,
sangat yakin bahwa untuk memperbaiki status inferior perusahaan
Korea di pasar dunia, peran para supplier adalah faktor yang paling
penting dan kunci untuk mencapai kesuksesan kelas dunia. Industri
kendaraan bermotor adalah salah satu dari industry kunci yang
menilai tingkat kompetitif Negara. Untuk memperbaiki tingkat
kompetitif tersebut, dibutuhkan economic value chain supplier dan
pembeli secara keseluruhan untuk menjadi lebih baik. Ini tidak bisa
dilakukan oleh hanya Hyundai, Kia atau perusahaan lainnya sendiri.
Figures 1-4 menyediakan beberapa informasi untuk perbandingan
yang dikumpulkan oleh Hyundai.

Setelah menunjukkan figur-figur peringatan tersebut, President Park

dari Hyundai mengumumkan bahwa akan ada beberapa appraisal
supplier. Hyundai akan memilih sedikit perusahaan yang memenuhi
kriteria Hyundai dari kapabiltas dan performa mereka untuk
bersaing di pasar dunia. Manual yang menunjukkan bagaimana
proses ini dilakukan didistribusikan untuk semua partisipan di
seminar.
Dalam seminar, President Park telah menunjukkan beberapa contoh
pemimpin kelas dunia di industry kendaraan bermotor seperti GM,
Toyota dan lainnya pada program pengembangan supplier mereka
dan mengumumkan bahwa Hyundai akan mengadopsi beberapa
program unik untuk mengatasi kompetisi yang ganas.
Setelah seminar, President Samyeong Choi kembali ke bisnisnya
sendiri untuk menilai tingkat kompetitifnya. Dengan evaluasi yang
hati-hati atas pabriknya, ia menemukan bahwa beberapa perubahan
besar dibutuhkan perusahaannya. Penilaiannya dilakukan dalam 3
area: produktivitas, kualitas dan biaya, yang merupakan tema
utama dalam seminar dan faktor-faktor yang akan digunakan
Hyundai

dalam

mengevaluasi

suppliernya.

Namun,

setelah

menyadari bahwa perubahan besar sangat penting, ia menemukan

jalan buntu dalam mencoba untuk memahami apa yang harus
dilakukan dan di mana harus memulai.

Background of the Samyeong Cable Company

Samyeong Cable Company didirikan pada tahun 1969 di Songdong
Ku, Seoul, untuk memproduksi kabel control, kabel speedometer,
dan elemen-elemet filter yang sebagian besar untuk kendaraan
bermotor, contoh untuk Hyundai Motor Co. dan perusahaan mobil
besar lainnya seperti Kia dan Daewoo. Sebuah sejarah singkat akan

menunjukkan bagaimana perusahaan ini tumbuh dan membesar

seiring dengan ledakan ekonomi (economic boom) Korea.
Pada bulan Mei 1973, nama perusahaan diubah menjadi Samyeong
Cable Co. Ltd. Yang merupakan perusahaan kecil, memproduksi
kabel yang sebagian besar melalui cara manual. Pada Mei 1974,
Samyeong dipilih oleh Consumer Protective Association sebagai
sebuah perusahaan yang membutuhkan dorongan/dukungan untuk
ekspansi. Pada Juli 1978, Samyeong ditunjuk sebagai sebuah
manufacturer special untuk kabel otomotif oleh pemerintah. INi
memberikan Samyeong sebuah kesempatan untuk mengejar secara
teknologi dan menjadi salah satu perusahaan yang paling kompetitif
secara teknologi di industry kabel.
Pada Oktober 1979, Samyeong pindah ke pabrik baru di kompleks
industry Banwol, Ansan City, untuk mengakomodasi pertumbuhan
perusahaan

dan

pada

Desember

1982,

perusahaan

tersebut

ditunjuk sebagai sebuah perusahaan modernisasi dan rasionalisasi

industry menengah (medium) oleh pemerintah.
Sejak Maret 1987, Chrysler Corporation di AS telah menunjuk
Samyeong Cable Company sebagai sebuah supplier OEM untuk
kabel hood latch. Samyeong telah menglobalkan pasarnya dan
sumber teknologinya. Pada Januari 1988, sebuah medali apresiasi
diberikan kepada Samyeong oleh Hyundai Motor Service Co. Ltd,
untuk menjadi supplier berkualitas sempurna. Industrial

Bank of

Korea menghargai Samyeong Cable Company di Desmber 1989

untuk menjadi perusahaan sempurna. Namun, perusahaan tersebut
mengalami permasalahan tenaga kerja utama pada tahun 1989
yang sangat mengecewakan president pendirinya Hahm Jae Sun
yang menjual 50% sahamnya di perusahaan Samyeong ke President
yang sekarang Choi, Oh Gil (umur 52 tahun). Selanjutnya, President
Choi mengambil alih perusahaan pada tahun 1991.

Pada April 1990, Samyeong ditunjuk oleh Rockwell International

B.C.S. Australia sebagai supplier OEM untuk kabel regulator pintu.
Pada September 1991, sebuah validasi 3 tahun kontrak bantuan
teknologi disetujui dengan YAZAKI Corporation, Jepang, untuk kabel
automotive ignition. Kabel ignition adalah satu-satunya kabel
otomotif di mana Samyeong tidak memiliki teknologinya sendiri dan
sebagian besar usaha pengembangan mereka sudah berada di area
ini.
Samyeong Co. mendirikan Technology Research Institute di Chonan
pada bulan Desember 1991 dengan perusahaan kecil menengah
lainnya yang sama besarnya dengan Samyeong dan di dalam
industry yang sama. Pabrik baru Samyeong juga berlokasi di Chonan
supaya pabrik tersebut dapat mengambil keuntungan penuh dari
lokasi tersebut.
Pada bulan Desember 1992, Samyeong mendirikan perusahaan
gabungan bernama Shenyan Samyeong Leather Products Co. Ltd.
Untuk

mmendiversifikasi

perusahannya.

Pada

Februari

1993,

Samyeong mendirikan perusahaan trading, Ohsung Korea Co. Ltd.,

di Seoul untuk menfasilitasi ekspor mereka. Pada Februari 1994,
perusahaan mendirikan perusahaan gabungan lainnya, bernama
Beijing Samyeong Cable Co. Ltd, dengan Beijing Cable Co. Ltd., di
Cina. Dan pada November 1994, Samyeong dihargai sebuah prize
untuk performa trading sempurna oleh pemerintah Korea Selatan.
Pada Desember 1994 Samyeong mendirikan sebuah pabrik kedua
pada sebuah site berukuran 13.392 m 2 di Chonan dan di sinilah di
mana kasus ini dimulai. Pemilik baru, President Choi Oh Gil adalah
CPA yang berkualifikasi dan lulusan MBA. Ia sebelumnya adalah
president Dong Shin Pharmaceutical Company. Walaupun ini adalah
pertama kalinya untuk President Choi menjadi pemilik perusahaan,
ia telah mengalami posisi manajemen senior di perusahan lainnya.

Hal yang paling pentingdi kasus ini adalah adopsi teknik manajemen
baru yang ia pelajari dari sekolah bisnis dan dari pengalamannnya
di bidang lain. Tidak seperti pemilik terdahulunya, President Choi
memiliki gaya manajemen yang lebih rasional dan inovatif, yang
membawa banyak perubahan organisasi dan teknologi untuk
Samyeong. Setelah ia mengambil kendali Samyeong, perusahaan
tersebut tersu berekspansi dalam ukuran, dalam volume penjualan
dan fasilitas produksi. Dengan gaya manajemen baru President
Choi, perusahaan mengubah budayanya menjadi lebih inovatif dan
penuh tantangan. Perubahan organisasi ini membantu perusahaan
mengatasi lingkungan bisnis yang berubah secara cepat.
Pendapatan perusahaan sebesar 8.7 milyar won di 1991 tumbuh
menjadi 22 milyar di 1995; jumlah total pekerja 313. Ekspor luar
negeri diprediksi menjadi $7 juta di tahun 1995 dan sebagai besar
ke Rockweel Co. di Asutralia dan Cina.
Factors Setting the Context of Change
Strategi Hubungan Supplier dari Hyundai Karena Hyundai
merupakan

pembeli

utama

dari

Samyeong

dan

Samyeong

menyuplai sebagian besar ke Hyundai, sangat penting untuk

melihat secara hati-hati bagaimana Hyundai mengelola hubungan
dengan

suppliernya.

melipattigakan
reliabilitas

sumber

pengiriman

Hyundai
supply
dan

biasanya

menggandakan

komponennya

memiliki

untuk

ukurannya

atau

menjamin

sendiri

untuk

mengevaluasi setiap supplier dan menetapkan jumlah yang akan

dibeli dari setiap supplier. (Ini adalah metode utama yang digunakan
untuk mengendalikan para supplier). Jadi sangat penting bagi
supplier untuk sesuai dengan proses evaluasi Hyundai.
Untuk kabel control, Hyundai memiliki 2 perusahaan supplier utama,
yaitu Samyeong dan Daedong. Ini disebabkan kebijakan doublesourcing Hyundai yang terkadang berbeda tergantung dari item dan

tingkat kapabilitas teknologi suppliernya. Karakteristik dan masalah

utama kabel otomotif adalah yaitu, dibandingkan dengan produk
otomotif lainnya, perubahan design yang cepat dibutuhkan dan
begitu juga dengan worker care. Samyeong satu-satunya sumber
bagi Hyundai untuk kabel ignition, yang diimport dari Jepang atau
AS. Selain itu, sebagian besar produknya diproduksi dengan
teknologi mereka sendiri.
President Hyundai Park meyakini bahwa dasar seleksi supplier
seharusnya adalah kapabilitas jangka panjang supplier daripada
produk-produk yang dibeli pada waktu tertentu. Kekuatan tawar
menawar

Hyundai

sebagai

pembeli

sebenaranya

lebih

besar

daripada supplier yang sebagai penjual, sebagaimana pembeli

membeli melalui sourcing berbasis kompetisi di antara sejumlah
supplier. Ini mungkin menjamin biaya pembelian yang rendah pada
kesempatan

tertentu.

Namun,

ini

menciptakan

hubungan

permusuhan dan jangka pendek dengan para supplier, yang

menghasilkan biaya yang secara keseluruhan lebih tinggi daripada
apa yang dicapai dengan mempetimbangkan pandangan jangka
panjang.
Sourcing tunggal berbasis kapabilitas dipertimbangkan sebagai
sebuah cara melindungi Hyundai dari konflik langsung dengan
supplier yang ingin menjual produk yang lebih spesifik kepada
Hyundai.

Sistem

ini

memberikan

bersaing dengan supplier lainnya

supplier

kesempatan

untuk

dalam memperbaiki kapabilitas

mereka pada basis jangka panjang daripada bersaing dalam

menjual

produk

spesifik.

Hyundai

juga

dapat

mengambil

keuntungan dari sistem ini yang pada akhirnya memilih suppier

dengan

kapabilutas

berpartisipasi

dalam

tertinggi
program

dari

banyak

perhubungan

supplier

supplier

yang

(supplier

relationship program) Hyundai. Pada akhirnya, supplier tunggal yang

paling

mampu

untuk

setiap

produk

dipilih.

Ini

menjadi

memungkinkan melalui implementasi sebuah sistem evaluation

yang tepat.
Figure 5 mengilustrasikan sebuah model hubungan pembeli-penjual.
Ini adalah model original yang Hyundai kejar dalam hubungan
dengan suppliernya.
Melalui

jenis

hubungan

ini,

Hyundai

menargetkan

untuk

menyebarkan objective strategisnya kepada suppliernya. Posisi

Hyundai seharusnya berada di pojok kanan bawah , yang ideal bagi
Hyundai untuk memprojeksikan startegi perusahaannya ke dalam
suppliernya. Di dalam hubungan seperti ini, perbaikan terus
menerus sangat krusial untuk mempertahankan hubungan tersebut.
INi juga merupakan keuntungan untuk mengatasi perubahan
lingkungan yang terjadi terus menerus. Bagi Hyundai, masalah
utamanya adalah kapabilitas suppliernya

tertinggal jauh dari

pemimpin dunia lainnya di industry ini. Karena bagian-bagian yang

diambil dari supplier akan menentukan kualitas produk final, ini
berarti banyak aktifitas produksi penting di Hyundai memiliki
hubungan dengan manajemen supplier.
Program

Pengembangan

Supplier

Dalam

usaha

untuk

mengembangkan kapabilitas startegis suppliernya untuk merespon

lebih baik terhadap perubahan, Hyundai mencanangkan program
pengembangan supplier seperti yang ditunjukkan di Figure 6. Pada
tahap

awal

proses

pengembangan

supplier,

mereka

akan

menguraikan objective-objective program pengembangan hubungan

supplier yang di mana mereka akan menilai suppliernya dan
menentukan area-area yang membutuhkan perbaikan. Lalu Hyundai
akan mengorganisir tim penasehat yang dikirim ke supplier tertentu.
Tim pengembangan biasanya akan tinggal di pabrik supplier sampai
masalahnya diselesaikan. Hyundai mendirikan 3 unit departemen:
technical

assistance,

cooperation

development,

dan

parts

&

components development, di mana semuanya melapor ke presiden

langsung.
Perbedaaan besar Hyundai dengan perusahaan Jepang dan AS
adalah Hyundai memiliki sebuah departemen permanen yang
menggerakkan beberapa tim kerja ad hoc yang terdiri dari para ahli
yang dibutuhkan dari area fungsional yang berbeda-beda. Juga,
aktifitas pengembangan juga dapat dipicu oleh hasil evaluasi
supplier

atau

perusahaan.

oleh
Untuk

objective
3

pengembangan

kampanye

jangka

berikutnya:

panjang

kampanye

pemangkasan biaya keseluruhan CR30, kampanye produktivitas 2

by 2 dan kampanye Quality Management 100 ppm (yang akan
dijelaskan nanti). Hyundai mendukung suppliernya dengan tim
anggota ad hoc (yang terdiri dari personel dari departemen lainnya)
dan mengajari supplier mereka operasi teknologi baru dengan
dukungan

yang

diperlukan

supaya

mereka

bisa

mengadopsi

kampanye-kampanye tersebut dengan sukses.

Hyundai menggunakan reliabilitas pengiriman sebagai faktor yang
paling penting, dan lalu biaya, kualitas dan fleksibilitas. Hyundai
menetapkan suppliernya menjadi 5 grup (A, B1, B2, C, D) dengan
group A dan B memiliki otonomi sendiri dalam pengelolaan dan
dukungan. Persaingan di antara supplier telah mendorong mereka
untuk memperbaiki kapabilitas mereka dari D menjadi A di mana
sebuah supplier grade A akan dihargai reward dalam hal financing,
volume pembelian, management aid dan banyak benefit dan
insentif lainnya yang tidak diberikan ke supplier yang gradenya
lebih rendah. (Rating supplier Hyundai ada di Appendix 1).
Perusahaan di grup C dan D akan berada di bawah kendali yang
ketat tetapi tidak secara aktif didukung oleh Hyundai. Sebagian
besar transaksi normalnya diasosiasikan dengan perusahaan di grup
A dan B, di mana sebagian besar investasi pendukung dijalankan.

Seperti ditunjukkan dalam Figure 6, rating supplier ditentukan

setelah tahap evaluasi dan lagi setelah tahap implementasi
development action plan. Tabel 1 menunjukkan ranking semua
supplier Hyundai.
Mengikuti proses pengembangan supplier, Hyundai menetapkan
consensus development action plan nya dengan akronim seperti
CR30, 2 by 2, dan 100 ppm. President Park, CEO Hyundai,
menargetkan sistem sourcing tunggal yang kooperatif melalui
persaingan berbasis kapabilitas di antara banyak supplier Hyundai.
Biasanya, produsen mobil Jepang bisa memilih 1 supplier dengan
mudah karena suppliernya sudah kompeten, sementara perusahaan
Korea belum memiliki supplier yang kompeten. Pada dasarnya,
status supplier A adalah apa yang diinginkan Hyundai dari
suppliernya.
Pengalaman di Permasalahan Tenaga Kerja Namun, sourcing
tunggal,

walaupun ada

semua

keuntungan

yang

diharapkan,

kadang-kadang dapat ditemukan rapuh terhadap kesulitan yang

tidak diharapkan dan dapat menyebabkan supplier tidak dapat
menyuplai part mereka tepat waktu. Kesulitan ini pada umumnya
disebabkan oleh permasalahan tenaga kerja, yang merupakan
bencana besar untuk operasi keseluruhan Hyundai. Jadi, perusahaan
harus mengambil tindakan protektif untuk menghadapi masalah
tersebut.

(lihat

Figure

7).

Berikut

adalah

beberapa

contoh

pengalaman actual Hyundai di 1993 dan 1994.

Permasalahan tenaga kerja adalah masalah paling serius yang
Hyundai

pernah

alami

dan

adalah

masalah

besar

di

mana

manajemen supplier dikhawatirkan. Permasalahan tenaga kerja kecil

di dalam sebuah perusahaan supplier dapat merusak proses
Hyundai secara keseluruhan, seperti yang telah dibuktikan pada
kasus Apollo Company. Dampaknya sama seperti permasalahan

Hyundai karena Hyundai tidak bisa mendapatkan partnya untuk

menjalankan proses produksinya. Ini adalah isu besar di ekonomi
Korea pada saat itu dan memberikan pandangan yang lebih realistis
akan model chain supplier. Permasalahan ini menyebabkan perlunya
tambahan beberapa alat-alat korektif ke dalam program hubungan
supplier yang dioperasikan oleh Hyundai.
Contingent Supply Backup System Sejak itu, Hyundai telah
memanfaatkan sourcing tunggal tetapi membedakannya dengan
backup pasokan kontingen. "kontingen sistem pasokan cadangan"
ini menetapkan bahwa pemasok yang ditunjuk untuk model mobil
tertentu selalu tetap siap untuk memasok bagian untuk Hyundai
untuk model lain jika pemasok yang ditunjuk mengalami kesulitan
dalam memasok. Hal ini dilakukan dengan menyiapkan lines, alat,
dan cetakan untuk membuat suku cadang untuk model lain dan
menjaga

ketersediaan

sehingga

pants

yang

ter-affected

bisa

diberikan dalam waktu singkat.

Misalnya, Hyundai memiliki kontrak dengan tiga pemasok yang
berbeda untuk memperoleh sabuk pengaman untuk Excel, Sonata,
dan model Grandeur, tetapi hal tersebut masih merupakan sourcing
tunggal dari satu pemasok untuk masing-masing model. Dalam
kasus perselisihan perburuhan, Hyundai cepat bisa pindah ke
perusahaan lain dan meminta mereka untuk memasok sabuk
pengaman untuk model kendaraan lain. Hal tersebut juga mudah
bagi pemasok sabuk pengaman Excel
untuk

memasok

model

Grandeur

untuk mengubah desain

selama

pemasok

memiliki

kemampuan untuk menghasilkan desain lainnya. Hyundai telah

mewajibkan pemasok untuk menjaga cetakan, coran, dan konten
lain yang diperlukan,; dimana membantu mereka agar bisa dengan
cepat menghasilkan model lainnya.
KONTEN DAN SUBSTANSI PERUBAHAN

Setelah tahap penilaian pemasok, Hyundai menunjuk rencana aksi

pembangunan konsensus untuk pemasok mereka dengan akronim
"CR30," "2 dengan 2." dan "100 ppm" - program untuk produktivitas
biaya, dan kualitas masing-masing. Hyundai didukung pemasok
mereka dengan seminar, manual kerja, dan mendukung tim-tim
yang tinggal dengan perusahaan pemasok untuk pelatih personil
produksi.
CR30 -Sebuah Keseluruhan Pengurangan Biaya Kampanye
CR30 adalah singkatan untuk 30 persen pengurangan biaya. CR30
muncul untuk memulangkan para pemimpin dunia seperti GM,
Chrysler, dan Toyota, yang mengadopsi "2/3/4" strategi. Berikut
yang dimaksud 2 adalah peningkatan fungsi mobil 2 kali; 3 disebut
pengurangan biaya sebesar 1/3 dalam tiga tahun; dan 4 ditujukan
untuk pengurangan hi bobot mobil sebesar 1/4. Tujuan CR30 adalah
untuk mengidentifikasi bagian-bagian dan komponen biaya yang
tidak

kompetitif

dengan

perusahaan

pesaing

dan

membantu

pemasok suku cadang dan komponen untuk mengurangi biaya

produksi mereka sebesar 30 persen. CR30 dimulai pada tahun 1987
diikuti dengan "2 oleh 2" pada tahun 1991 dan "100 ppm" pada
tahun 1993. CR30 dijalankan secara paralel dengan dua program
lain tetapi dikelola secara terpisah. CR30 ini dimanfaatkan oleh
Hyundai Motor Company sebagai perangkat yang penting untuk
pengendalian biaya pembuatan bagian-bagian yang disediakan dan
komponen. Dalam hubungan pemasok, Hyundai dikenal sebagai
perusahaan induk dan pemasoknya "dikenal sebagai perusahaan
kolaborasi. Mereka bertukar informasi biaya yang penting satu
sama lain dalam rangka untuk lebih mengontrol seluruh proses
pembuatan mobil di sepanjang rantai pasokan.
Produktivitas Kampanye: "2 by 2" Program CR30 diikuti oleh
program peningkatan produktivitas yang disebut "2 by 2," yang
bertujuan untuk menggandakan produktivitas dalam waktu dua

tahun. Program ini dimulai pada Juli 1994 dan ditargetkan selesai
pada tahun 1996. Kampanye ini dilaksanakan dalam dua tahap:
tahap pertama adalah 1994-1995 dan yang kedua 1995 - 1996.
Tahun 1993 adalah tahun dimana

program di rancang untuk

memperkenalkan struktur kampanye dan untuk melatih orang

sehingga program bisa dimulai. Program "2 by 2" awalnya
diperkenalkan oleh Hyundai untuk menyerap kenaikan upah cepat
selama peningkatan produktivitas karena kerusuhan tenaga kerja
selama periode 1988-1992 di Korea. Produktivitas pekerja di
Hyundai Motor Company kemudian dianggap hanya 37 persen dari
Toyota, yang memiliki lebih dari seratus tahun pengalaman di
bidang

manufaktur

mobil.

Kampanye

"2

by

2"

dianggap

menguntungkan baik bagi Hyundai atau pemasoknya.

Manajemen Mutu dengan "100 ppm" President Park, Byung Jae.
Hyundai. yang merupakan pendiri dari program pengembangan
supplier-relationship

di

Hyundai

Motor

Company.

Menyetujui

kampanye ini pada tahun 1990 ketika ia kembali ke pabrik Ulsan

untuk kedua kalinya. Selama waktu itu, ia berada di bawah tekanan
karena mobil Hyundai relatif rendah dalam hal kualitas dibandingkan
dengan pesaing mereka di pasar dunia. Tingkat cacat bagian
pasokan di Korea adalah sekitar seribu kali lebih tinggi daripada di
Toyota. Hyundai masih menggunakan tingkat kecacatan persentase
dengan ukuran per juta, yang telah lama diadopsi oleh perusahaanperusahaan Jepang. President Park berpikir bahwa pencapaian
peningkatan

kualitas

setara

dengan

tingkat

Jepang

akan

memberikan Hyundai suatu zaman, suatu titik balik awal dalam

modernisasi operasi Hyundai. Dia membayangkan dimana

biaya,

kualitas layanan, purna jual, dan faktor prioritas kompetitif lain yang
diukur oleh pembuat mobil tampaknya dibangun di atas kualitas,
yayasan. Dia kemudian memutuskan untuk meluncurkan "100 ppm
'kampanye sebagai landasan untuk inovasi dalam operasi Hyundai

bersama dengan program CR30 untuk biaya dan Program "2 by 2"
untuk peningkatan produktivitas.
Pada awalnya, "100 bagian per juta" sebagai ukuran tingkat cacat
adalah 10.000 kali lebih halus bila dibandingkan dengan persen.
"100 ppm" kampanye ini mencapai hasil yang mengejutkan, dimana
Hyundai memenuhi syarat sekitar 40 pemasok dari 450 pada akhir
1995, yang empat tahun setelah kampanye dimulai. kampanye
"100 ppm" kemudian tersebar di semua perusahaan industri dan
pemerintah Korea juga mempromosikan kampanye ini sebagai
program nasional melalui organisasi publik.
PROSES TRANSISI
CR30 An Overall Cost Reduction Campaign Setiap tahun
selama bulan Oktober sampai Maret, kedua belah pihak dalam
hubungan pemasok akan memperbarui harga dari bagian-bagian
yang disediakan melalui proses tawar-menawar. Samyeong harus
sangat teliti dalam mempersiapkan data biaya untuk proses tawarmenawar harga sehingga bisa membuat Hyundai nyaman dengan
permintaan harga yang diberikan.
Setelah proses tawar-menawar dan kesepakatan tentang tingkat
harga, Hyundai akan memutuskan jadi atau tidak jadinya mereka
memulai program bantuan manajerial dan teknik dengan pemasok
untuk mencapai pengurangan biaya lebih lanjut. Setelah sesi tawar
harga pada Maret 1995, 1 Hyundai mengirim tim penasehat tiga
orang untuk Samyeong untuk program CR30. Samyeong sudah
membentuk satuan tugas dan siap untuk bekerja sama dengan staf
Hyundai. Tim Samyeong CR30 menyelidiki garis manufaktur, rantai
pasokan dari vendor mereka sendiri, dan struktur produk, dll, sesuai
saran staf Hyundai. Kedua tim bersama-sama menyiapkan prosedur
CR30 untuk Samyeong menurut pedoman manual yang telah

ditentukan yang direkomendasikan oleh Hyundai. Prosedur analisis

tersebut mencakup bidang-bidang berikut :
1. Pengaturan Tujuan, Target pengurangan biaya diperluas ke
daerah-daerah tertentu dari biaya bahan (45 persen), biaya
tenaga kerja (30 persen), dan biaya overhead (20 persen) dalam
dua tahun.
2. Bagian
atribut

Analisis struktur dan fungsional bagian, Menurut

dioperasionalkan

dalam

pengaturan

tujuan.

Bagian

dianalisis dalam serangan lintas-struktur dan fungsi matriks value

engineering.
3. Analisis Proses Produksi. Proses manufaktur dianalisis dan
teknik motion study dilaksanakan untuk menghilangkan aktivitas
yang tidak efisien.
4. Rencana eksekusi Agregat, mengintegrasikan semua tahapan
analisis sebelumnya memungkinkan rencana perbaikan yang
akan

dibuat,

di

penyederhanaan

hapus,
yang

dikombinasi.

recomended

Perubahan

untuk

dan

departemen.

Komponen, Bahan, proses, kegiatan. dll, dan rinci dalam program

aksi. Sebagai hasilnya,, program CR30 berubah menjadi beberapa
inovasi yang sangat sukses.
Contoh pertama adalah standarisasi "Eye End" kabel gear shift.
Kabel ini digunakan untuk dirancang dan diproduksi untuk model
mobil yang berbeda sehingga ukuran lot produksi bisa menjadi
kecil, yang menyebabkan biaya produksi yang lebih tinggi. Tim
Samyeong CR30 mengurangi jumlah desain hampir dua pertiga,
sehingga model menengah umum kabel cocok untuk semua jenis
mobil Hyundai. Hal Ini membutuhkan banyak perubahan bagian
dan sistem mobil terkait. Contoh kedua adalah perubahan dalam
pengolahan dari pekerjaan cold forging pada bagian logam.
Pekerjaan

forging

"juga

otomatis.

Kabel

pengapian

juga

dikembangkan oleh Samyeong sendiri oleh kelompok R & D untuk

menggantikan kabel kunci kontak yang diimpor dari Jepang.
Produktivitas

Kampanye:

"2

by

2"

Dalam

peluncuran

kampanye '2 by 2, Hyundai mengategorikan target " 2 by 2 " ke

dalam dua kelompok. Kelompok pertama dianggap sebagai model
praktek dan perusahaan terbaik. Perusahaan-perusahaan di
kelompok

kedua

meningkatkan

akan

menerima

produktivitas

perawatan

mereka.

2by2

intensif

untuk

Hyundai-

pusat

promosi yang tersedia pemasok dengan pedoman dasar melalui

lokakarya untuk para CEO dan "2by2 program manajer dari
pemasok. Selain itu, Hyundai mengoprasikan setiap bulan mini
exchange meetings yang terdiri dari lima sampai sembilan
pemasok

perusahaan

yang

dikelompokkan

oleh

item

dan

daerahnya. Pertemuan ini membutuhkan kehadiran para CEO dan

manajer senior dari pemasok yang bertanggung jawab atas
program

"2by2".

Pertemuan

tersebut

dirancang

untuk

memberikan manajer kesempatan untuk bertukar pengalaman

mengenai kesuksesan mereka dalam program ini. Program 2by2
sirkuit study meeting adalah cara lain untuk mempromosikan
dan mendorong perusahaan, untuk terlibat dalam program seaktif
mungkin.
Program kepedulian terkonsentrasi adalah perangkat utama lain
untuk membantu pemasok yang

kurang berhasil, yaitu dengan

mengirimkan staf Hyundai untuk membantu mereka. Hyundai

melengkapi supplier "2 by 2" mereka
produktivitas

yang

dapat

dengan alat peningkatan

digunakan

untuk

meningkatkan

produktivitas. Pembilang definisi formula produktivitas mereka

(output / input) terdiri dari pemanfaatan faktor, tingkat hasil,
otomatisasi rasio, keamanan, pemanfaatan ruang. Otomatisasi
kantor,

jaringan

informasi,

dll.

masing-masing

diukur

dan

didorong untuk peningkatkan. Denominatort termasuk lead time,

waktu set-up, waktu siklus, tingkat persediaan, pengerjaan ulang,

tingkat kecacatan, garis kerusakan, ukuran lot, dll, yang masingmasing, di sisi lain, didorong untuk menurun.
Seperti pemasok lain, Samyeong memasuki kampanye "2by2"
dengan tujuh program aksi utama. Mereka mengambil faktor di
atas dan meliputi:
1. kesadaran Pekerja dari "2 oleh 2 'program peningkatan
produktivitas.
Perbaikan.
2. Layout dan garis-balancing.
3. Otomasi.
4. Set-up pengurangan waktu.
5. Eliminasi Limbah.
6. Nilai desain produk.
7. 5S.
Samyeong mengadopsi perbaikan organisasi top-down di mana
manajemen senior yang ditunjuk harus punya target peningkatan
produktivitas dengan tingkat dan departemen. Para line workers
yang diberdayakan untuk melakukan perbaikan untuk membantu
motivasi mereka dan manajer diterapkan inisiatif sendiri untuk
memberikan contoh bagi para pekerja.
Presiden Choi dari Samyeong menegaskan bahwa etos kerja
karyawan dan kesadaran merupaka elemen yang paling penting
dalam rangka mencapai peningkatan produktivitas "2by2". Dia juga
sangat bergantung pada sistem suggestion. Pada tahun 1994
Samyeong

meminta

sekitar

5.000

saran

"SERANGAN 100" adalah frase catch

dari

para

pekerja.

bagi perusahaan untuk

merancang kegiatan kelompok kecil, yang setara dengan Jepang QC

Circle. "100" bermakna "Lakukan dengan sempurna pada lini
produksi. Presiden Choi sering dikirim manajer menengah dan

insinyur ke Jepang untuk patokan Samyeong dengan perusahaan

Jepang.
Program pelatihan baik di dalam maupun di luar juga dianggap
penting untuk memotivasi karyawan di Samyeong. Tata letak
produksi

berubah

dari

bentuk-I

menjadi

bentuk-U

dan

menguntungkan perusahaan dalam mengendalikan lead time yang

tidak penting dan Work in Process. Para pekerja bisa berkonsentrasi
pada pekerjaan mereka dengan ketegangan jauh lebih sedikit dari
sebelumnya. Berikut ini adalah tiga contoh dari perbaikan dalam
proses yang disarankan oleh pekerja Samyeong:
1. Proses Simultan pengupasan dan pembakaran dari kawat
dalam secara otomatis.
2. Mengotomatisasi proses manual sebelumnya untuk porcine
brake cable conduit.
3. Otomatisasi proses pemeriksaan untuk parking brake inner
wire untuk model J-3
Samyeong mengidentifikasi tujuh jenis limbah yang akan dihapus
dari jalur produksi. Termasuk overstocking, biaya pemindahan,
barang cacat, metode kerja, waiting time yang disebabkan oleh
ketidakseimbangan jalur, dan bottleneck. Perubahan tata letak
produksi dan otomatisasi jalur produksi memiliki kontribusi yang
signifikan dalam menyelesaikan built-in-waste jangka panjang,
terutama untuk overstocking dan bottleneck di jalur produksi.
Samyeong mengontrol jalur dengan mengadopsi sistem yang
disebut my machine yang melindungi mesin dan jalur secara
keseluruhan dari kerusakan dan operasi yang buruk. Sistem my
machine menugaskan dimana setiap pekerja mendapat satu mesin
sehingga orang bisa bertanggung jawab atas mesin tertentu dan
bertanggung jawab untuk menjaga mesin-nya dalam kondisi terbaik.
Perusahaan

memberikan

pekerja

sekitar

satu

jam.

Dua

kali

seminggu, untuk bertemu dengan my machine - di mana mereka

berbagi pengalaman mereka di antara kalangan mereka.

Teknik

5S Jepang didirikan untuk menjaga mesin dan jalur yang

bersih dan teratur. Samyeong merotasi manajer lini dari lini yang
berbeda sebulan sekali sehingga karyawan bisa dengan mudah
berkomunikasi antar departemen dan memahami operasi fungsi
terbaru dalam lini dan tanaman secara keseluruhan.
Sebuah "sistem kontrol visual" juga diimpor ke Samyeong untuk
memotivasi karyawan dalam menerima perubahan operasi dan
manajemen dari departemen dan seluruh pabrik, semua jenis
informasi kinerja yang diperlukan, seperti absensi pekerja, tingkat
produksi,

tingkat

sebagainya,

cacat

yang

diukur

produktivitas,
berdasarkan

kecelakaan,
tanggal,

dan

lain

berdasarkan

departemen, dan bahkan berdasarkan pekerja individu. Ukuran

kinerja kemudian diposting di dinding sehingga informasi tersebut
jelas terlihat oleh karyawan.
Kinerja aktual dari program "2by2" merupakan subject untuk
evaluasi terbuka yang dilakukan Hyundai tiap bulanan, kuartalan,
dan tahunan. Hyundai kemudian akan membandingkan kinerja
aktual dengan rencana dan target, dan evaluasi diukur dalam hal
tingkat

lini,

tingkat

departemen,

dan

seluruh

perusahaan.

"Produktivitas" atau "nilai tambah ' diukur dalam SPH (penjualan per
jam) per pekerja dan per kapita penjualan bulanan, Nilai tambah
didefinisikan sebagai penjualan dikurangi biaya bahan. Perhitungan
tiga ukuran didasarkan pada faktor utilisasi, tingkat produksi, input
man-hours (langsung atau tidak langsung), dan konsumsi bahan.
Hal Ini merupakan pengukuran baru dimana organisasi menjadi
lebih aktif dan dinamis di area produksi.
Quality Management by 100 ppm Pada bulan Desember 1991,
Samyeong mengadopsi program "100 ppm" dalam rangka untuk
meningkatkan kualitas produk-produknya. Menurut rekomendasi
Hyundai,

Samyeong

memulai

program

"100

ppm"

dengan

menargetkan tiga dimensi kualitas: kualitas di pabrik, kualitas di

tingkat pemasok, dan kualitas di tingkat pembeli. Hal ini juga

termasuk layanan purna jual dari mobil lengkap. Samyeong

membuat upaya untuk memenuhi syarat di 994 huts failed.
Samyeong melanjutkan usahanya di pabrik baru di kota Chonan dan
akhirnya berhasil pada tahun 1995 dan diberi nama sebagai ke- 35
"100 ppm" pemasok Hyundai Motor Company. Hyundai memberikan
prosedur yang sangat teliti dimana pemasok harus mengikuti dan
menerapkan program "100 ppm" seefektif mungkin. Samyeong
mengambil keuntungan dari prosedur Hyundai dengan membangun
pabrik baru di di Chonan. Perusahaan berusaha untuk mengikuti
prosedur

Hyundai

semaksimal

mungkin

dikarenakan

potensi

penghematan waktu, terutama bila dibandingkan dengan pabrik tua

Samyeong yang terletak di Arisen. Dari awal proyek pabrik baru,
Samyeong meminta Hyundai untuk memberikan dukungan melalui
tim pemasok untuk membantu dalam menyiapkan lini dan sistem
manajemen. Organisasi "100 ppm" Samyeong berada di bawah
pengawasan langsung dari Presiden Choi dan informasi dilaporkan
oleh pengawas pabrik.
Prosedur Hyundai "100 ppm" terdiri dari 6 komponen besar sbb :
Stage Pertama : Permulaan dan Persiapan

Mengidentifikasi target item 100 ppm

100%

memeriksa

produk

jadi

secara

keseluruhan

tanpa

terkecuali

Mengorganisasi dan memberikan motivasi kepada para pegawai

dengan pendidikan dan promosi jabatan, studi kasis, sistem
penghargaan, dan lingkaran QC

Sistem 3X5Suntuk menstabilkan kualitas dengan memperhatikan

ukuran, kontainer, dan lokasi operasi dan Classical Japanese 5S

Stage Kedua : Pengelompokan dari Kecacatan

-

Menganalisa penyebab dari kecacatan dan identifikasi jenis-jenis

dari kecacatan tersebut

Mengidentifikasi proses target untuk berkembang

Menyeting pengukuran pemeriksaan

Stage Ketiga : Penyelesaian Masalah

-

Menganalisa Parameter dari produksi yang merupakan target

Mengidentifikasi

faktor

penghambat

yang

mengakibatkan

masalah dari 4 dimensi faktor sbb : Peralatan, Bahan material,

Metode dan Penyampaian.
-

Hubungan korelasi antara kecenderungan kecacatan dengan 4

dimensi tersebut

Menggambarkan

penyebab

kecacatan

berdasarkan

analisa

korelasi tersebut
Stage Keempat : Pengembangan dari pengukuran 3 dimensi
-

Pengukuran pertama adalah untuk mengembangkan aliran/line

kemudian

menstandarisasi

metodenya

yang

menggunakan

aliran yang benar

-

Pengukuran kedua adalah untuk menindaklanjuti aliran yang

benar tersebut

Pengukuran ketiga adalah untuk mengaudit

kualitas produk

secara hati-hati
-

Perencanaan pelaksanaan dalam hal ppm untuk suatu jadwal

selama periode waktu

Stage Kelima : Implementasi

- Meletakkan target aliran sebagai perencanaan di Stage Keempat
- Menyeting metode kerja, prosedur kerja dan atiran 3C 5S
- Mengevaluasi dan mengoreksi aliran/lines sampai mencapai level
target yang diinginkan
Stage Keenam : Penyelesaian dari Perbaikan
- Evaluasi diri sendiri dan evaluai dengan Hyundai Motor
- Menindaklanjuti aktivitas, sangatlah penting untuk menjaga agar
tetap pada wilayah pengontrolan.

Sebagai contoh, pada kasus kabel spidometer, mereka menemukan

gesekan antara core pin dengan driver gear yang menyebabkan
kebisingan. Hal ini disebabkan oleh alat pelengkap dari sebuah
kunci yang tidak cocok, dan terlalu banyak pergolakan antara core
dan core pin yang terekam pada 10 Oktober, 25 Oktober, dan 10
Desember.
Mereka menyelesaikan masalahnya dengan melihat design driver
gear, lalu memungut CAE ( Software pembaca NISA untuk proses
design) untuk memperbaiki proses.
CR30-Sebuah Kampanye Pengurangan Biaya Keseluruhan
Meskipun pengurangan biaya merupakan hal yang sangat kritik
untuk Hyundai dan para suppliernya, program CR30 tidak cukup
untuk membatasi dengan baik ruang lingkup.
Pengurangan biaya sangan komprehensif. Presiden Choi berfikir
meskipun

Hyundai

banyak

membantu

Samyeong

untuk

melaunching program CR30, waktu yang dihabiskan oleh staff

Hyundai dan Samyeong tidak cukup untuk menyelesaiakan kasus
ini. Masalahnya sangat kompleks.
Kampanye Produktivitas : "2 by 2"
Program ini dimulai pada suatu pabrik kabel, hal ini dikarenakan
lebih banyak design yang berubah di perusahaan kabel daripada
produk otomotif di Sameyeong dan karena life cycle pendek ketika
digunakan untuk otomotif maka dari itu untuk membuat lebih
panjang

diperlukan

perubahan

design

secara

terus-menerus.

Samyeong mencapai 1000 item automatisasi dari 2000 itemnya.

Gambar 8 menginterpretasikan begitu cepatnya SPH meningkat.
Hampir 60% dari pengukuran SPH meningkat.
Figure

menunjukan

produktivitas

SPH

naik

terus

menerus

mencapai target Hyundai dan Samyeong pada tahun pertama

peluncuran produk. Hasilnya memperlihatkan kontribusi dari proses

dan analisa kerja juga teknik VE yang merupakan hasil dari

pelebaran

kawat

dalam,

pelapisan,

pengupasan

dan

proses

pelebaran.
Manajemen Kualitas dengan "100ppm"
Untuk memenuhi kualifikasi sebagai level kualitas "100 ppm",
Perusahaan 3 area kualifikasi untuk mengukurnya : 1. Proses
Produksi 2. Produk Jadi 3. Luar Perusahaan. Kualifikasi 1 dan 2 untuk
garansi 2 bulan seletah kenaikan. Kualifikasi 3 menginterpretasikan
Perusahaan Hyundai memriksa setelah 3 bulan delivery dan untuk
pelayanan setelah 6 bulan delivery di domestik dan 1 tahun untuk
ekspor. Audit "100 ppm" adalah sistem untuk : 100 poin tercapai
sama dengan 1-20 ppm produk jadi dan 0-100 ppm barang sedang
diproduksi. Score terendah adalah 55 point yang setara dengan
10.001 ppm atau lebih tinggi dari produk jadi dan 30.001 ppm atau
lebih tinggi barang yang sedang diproduksi.
Samyeong mencapai 100 ppm pada Oktober 1995 setelah 3 audit
konsekuensi internal audit Hyundai. Sebagai contoh, kualitas kabel
spidometer naik dari 19.556 ppm pada Juli 1994 turun ppm pada
April 1995. Kenaikan bisa dilihat pada Figure 10.
SIMPULAN
Studi kasus ini telah membahas tentang tiga kampanye secara
terpadu dalam Perusahaan Kabel Samyeong, yaitu sbb :
1. CR30-Sebuah Kampanye Pengurangan Biaya Keseluruhan
2. Kampanye Produktivitas : "2 by 2"
3. Manajemen Kualitas dengan "100ppm"
Sangat mengejutkan, tidak ada pertarungan politik yang berarti
atau perlawanan dari para pekerja mengenai implementasi suatu
sistem baru. Hal ini dikarenakan beberapa faktor sbb :
Pertama, Hyundai bekerja keras dengan perusahaan-perusahaan
supplier untuk mencapai target. Meskipun ada hubungan kooperatif

antara Samyeong dan Hyundai, Hyundai adalah driver sebuah

perubahan dan kemudian diikuti oleh Samyeong. Melaui model
design yang bagus dengan manajemen supplier dan dukungan yang
bagus, Hyundai dapat memimpin perusahaan supplier-suppliernya
untuk memenuhi keinginannya.
Kedua, Meskipun program manajemen supplier Hyundai sulit dicapai
untuk mengadopsi teknologi baru dan canggih seperti 100 ppm
karena ukurannya yang kecil, mereka dapat dengan mudah
mengakses teknologi baru dari Hyundai dengan harga rendah.
Ketiga, CEO dari memberikan dukungan yang besar. Presiden Choi
adalah seorang manager profesional berpendidikan yang dapat
mengimplementasi teknik manajemen baru secara efektif dibanding
dengan perusahaan Korea, khususnya ukuran kecil dan sedang.
Kasus ini mengimplementasi bahwa untuk sebuah perusahaan kecil
dan menengah yang tidak dapat mengembangkan teknologi baru
dengan investasi besar, akan lebih baik apabila mengadopsi
teknologi

emlalui

perluasan

dan

pengalaman

pembelian

perusahaan. Di dalam kasus Hyundai, adalah suatu kenyataan

bahwa untuk mencapai tujuan strategi nya, sangatlah penting untuk
me-manage perusahaan supplier secara kooperatif, khususnya pada
industri yang kompleks seperti industri mobil.