Supply Chain Management

Study Case Crocs

Disusun oleh

[Link] Rahmandayyani

041211231098

Stefanus

041211232029

Igor Jayanto

041211232151

DEPARTEMEN MANAJEMEN
FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS AIRLANGGA
SURABAYA
2015

CROCS (A): REVOLUTIONIZING AN INDUSTRYS SUPPLY CHAIN MODEL FOR

COMPETITIVE ADVANTAGE
Pada tanggal 3 Mei 2007, Crocs, Inc merilis hasil untuk kuartal pertama tahun ini.
Perusahaan, yang telah menjual sepatu pertama pada tahun 2003, melaporkan pendapatan
dari $ 142.000.000 untuk kuartal pertama, Laba bersih, di $ 0,61 per share lebih dari 17
persen dari penjualan, hampir empat kali lebih tinggi dari tahun [Link] ini jauh
melebihi ekspektasi pasar, Sebagai bagian dari rilis laba, perusahaan mengumumkan stock
split. Segera setelah pengumuman, harga saham melonjak 15 persen. Pertumbuhan dan
profitabilitas Crocs, yang dibuat funky, sepatu berwarna cerah menggunakan bahan plastik
sangat nyaman, telah mencengangkan. Sebagian besar pertumbuhan ini telah dimungkinkan
oleh rantai pasokan yang sangat fleksibel yang memungkinkan perusahaan untuk membangun
tambahan produk untuk memenuhi pesanan baru dengan cepat ketika musim menjual datang,
memungkinkan untuk menanggapi permintaan yang tiba-tiba. Kemampuan untuk memenuhi
kebutuhan pengecer juga membuat perusahaan sangat populer ke penjual sepatu.
Keberhasilan ini juga mengangkat pertanyaan tentang bagaimana perusahaan harus tumbuh
dengan vertikal mengintegrasikan atau tumbuh melalui ekstensi lini produk? Haruskah Crocs
melalui akuisisi? Akan jalur pertumbuhan potensial mengeksploitasi Crocs 'inti kompetitif
mereka?
Perusahaan ini awalnya menggunakan perwakilan dan distributor di AS, tetapi membawa
fungsi in-house untuk mengendalikan biaya. Di negara lain, Crocs memiliki staf penjualan
sendiri di manapun yang memungkinkan, tetapi sebagai dari pertengahan 2007 memiliki
beberapa distributor pihak ketiga di beberapa lokasi. Selain produk yang populer dan strategi
global, Crocs ,engembangkan rantai pasokan yang memberikan keunggulan kompetitif.
Praktik industri tradisional adalah distributor ritel untuk menempatkan pesanan massal untuk
persediaan beberapa bulan setiap musim di muka, dengan sedikit kemampuan untuk
menyesuaikan diri dengan perubahan selama musim jual. Model Crocs tidak memaksakan
pembatasan ini pada pengecer-perusahaan bisa memenuhi pesanan baru dalam musim, cepat
manufaktur dan pengiriman produk baru ke toko-toko ritel

CROCS REVOLUTIONIZES THE FOOTWEAR SUPPLY CHAIN

Industri sepatu itu berorientasi pada dua musim-musim semi dan musim gugur. Praktek
standar
adalah untuk perusahaan sepatu mempersiapkan untuk musim gugur mendatang untuk
mengambil produk mereka ke menunjukkan seluruh dunia pada bulan Januari. Pesanan
musim gugur yang diterima pada awal tahun akan direncanakan untuk pengiriman Agustus,
September, Oktober, dan November. Pengiriman ini dijadwalkan akan mendorong rencana
produksi. Produsen akan menambahkan beberapa kelebihan untuk memproduksi, biasanya
sekitar 20 persen dari pesanan, untuk mengambil keuntungan dari pesanan tambahan
potensial. Perusahaan yang agresif bisa menambahkan 50 persen untuk produksi, tetapi
semua produk akan diproduksi sebelum musim dimulai.
Model produksi dan pasokan ini memiliki keterbatasan yang jelas. Pengecer harus
memperkirakan apa yang mereka pelanggan ingin baik sebelum musim jual. Jika mereka
meremehkan, mereka akan memiliki rak kosong dan melepaskan potensi penjualan. Jika
mereka berlebihan, mereka akan terjebak dengan stok yang tidak terjual pada akhir musim ini
dan dipaksa untuk memiliki penjualan izin untuk menyingkirkan kelebihan stok ini dengan
harga diskon.

The Crocs Supply Chain

Crocs melihat rantai pasokan dari perspektif yang sangat berbeda dari perusahaan sepatu
tradisional. Datang dari latar belakang manufaktur kontrak elektronik mereka, Snyder dan
eksekutif Crocs kunci lainnya yang terbiasa memproduksi apa yang dibutuhkan pelanggan,
ketika diperlukan, dan menanggapi dengan cepat terhadap perubahan permintaan. Mereka
memutuskan untuk mengembangkan model berfokus pada kebutuhan pelanggan-ketika
seorang pelanggan membutuhkan lebih banyak produk, mereka akan mendapatkannya.
Snyder menggambarkan model baru sebagai berikut: "Jika produk menjual dengan sangat
baik, kami akan membangun lebih banyak di musim, dan akan kembali di rak-rak dalam
beberapa minggu. Dan kita akan membangun lebih banyak lagi, dan bahkan
lebih, dan bahkan lebih, di musim yang sama. Kami tidak akan menunggu dengan produk
baru panas sampai tahun depan, mudah-mudahan ketika tren yang sama masih hidup. "

Berdasarkan model Crocs, pengecer tidak perlu mengambil risiko besar pada bulan Januari
dengan menempatkan pesanan yang besar untuk musim gugur, dan memesan lebih ketika
mereka melihat seberapa baik produk yang dijual. Secara tradisional, pelanggan harus
menebak mana produk yang akan terjual banyak dan tidak bisa mendapatkan lebih dari
produk yang laris lebih tinggi dari dugaan mereka, sehingga meningkatnya kehilangan
potensi penjualan. Sebaliknya, overestimating permintaan ketika menempatkan pre-order
yang dipesan akan membuat risiko kelebihan barang dan penjualan dengan harga diskon
seperti yang disebut diawal. Crocs ingin pelanggan untuk bisa mendapatkan lebih dari suatu
produk selama musim untuk mengambil keuntungan dari permintaan tinggi yang tiba-tiba.
Untuk melakukan itu, Crocs harus mampu membuat produk selama semusim, dan mengirim
mereka ke pelanggan dengan cepat.
Developing the Crocs Supply Chain
Tahap Satu: Mengambil alih Produksi
Seperti disebutkan sebelumnya, salah satu langkah pertama Snyder telah membeli produsen
sepatu Crocs (Foam Creations) pada bulan Juni 2004 sehingga dapat memiliki resin Croslite
eksklusif dan kontrol manufaktur. Pada saat itu, Crocs membeli bahan baku dari berbagai
perusahaan di Eropa dan Amerika Serikat, dan dikirim mereka ke perusahaan pihak ketiga di
Italia. Perusahaan Italia telah menjadi bagian dari Foam Creations, sehingga dapat
menghindari supply chain interruptions.
Tahap Dua : Produksi global Menggunakan Kontrak Produsen
Crocs mulai produksi di Cina pada awal tahun 2005, menggunakan produsen kontrak besar.
Bahan mentah masih dikirim ke Italia untuk produksi, tapi diperparah kini dikirim ke Kanada
dan China. Sepatu yang dibuat di China dikirim ke Denver gudang untuk pesanan kemasan
dan distribusi.
Crocs mulai memasuki pasar Asia dan Eropa pada musim semi 2005. Seperti dijelaskan
sebelumnya, strategi perusahaan adalah untuk meluncurkan produk ke seluruh dunia,
sehingga membawa pada kapasitas manufaktur untuk mendukung pendekatan ini. Ia
menambahkan kapasitas melalui kontrak produsen di Florida, Meksiko, dan Italia (karena
kehadiran lokal dari perusahaan produksi).

Tahap Tiga: Membawa Rantai Pasokan Global In-House

Ketika Snyder menyadari bahwa produsen kontraktor luar Asia tidak akan mampu untuk
mengadopsi model rantai pasokan perusahaan, ia mengembangkan operasi manufaktur milik
perusahaan di Meksiko, dan Italia. Crocs mendirikan operasi manufaktur di Brazil yang
dijadwalkan dibuka pada akhir Juni 2007. Hal itu juga menjelajahi situs manufaktur potensial
di India, dan diharapkan untuk memulai produksi di sana pada akhir tahun ini. Crocs telah
menggunakan produsen kontrak di Rumania untuk melayani pelanggan di Eropa, dan
mempertimbangkan beberapa pilihan untuk mengganti kontraktor, termasuk: membeli
kontraktor, pengaturan fasilitas baru di Rumania, atau mencari tempat lain. Mereka didekati
oleh sebuah perusahaan di Bosnia yang tampaknya memahami model Crocs. Kedua
perusahaan sepakat untuk pengaturan dimana Crocs dimiliki peralatan cetakan dan cetakan,
menggunakan kontrak perusahaan personil untuk tenaga kerja. Jika pendekatan ini tidak
memenuhi persyaratan Crocs 'untuk fleksibilitas dan cepat. Menanggapi permintaan itu, akan
pindah ke fasilitas manufaktur sepenuhnya milik perusahaan. Para produsen kontrak Cina,
yang bisa memenuhi kebutuhan Crocs 'untuk fleksibilitas dan esponsif, dipertahankan. (Pada
tahun 2006, 55 persen dari Crocs 'satuan volume diproduksi di China.11) Crocs juga terus
produsen kontrak Florida, yang hanya membuat satu produk high volume dan bisa
mengiridengan Made in USA label, dan terus memproduksi di Kanada
Sementara manufaktur di setiap wilayah geografis menambahkan kapasitas dan kemampuan
untuk menanggapi pelanggan lokal, produksi yang dilakukan di Italia menyebabkan
inefisiensi rantai pasokan karena bahan baku harus dikirim dari Italia ke setiap situs produksi,
dalam jumlah dan warna yang tepat.
Pada tahun 2006, Crocs mengambil alih kegiatan produksi, menciptakan fasilitas produksi
state-of-the-art di Kanada, China, dan Meksiko sehingga Crocs dapat mengirim bahan baku
ke masing-masing pabrik ini. Pabrik dapat merakit bahan baku sesuai dengan yang
dibutuhkan, menunda proses pewarnaan sampai warna produk tertentu diperlukan.
Crocs juga merubah model pergudangannya. Sebelumnya Crocs mengontrak gudang dan
bekerjasama dengan perusahaan pengiriman untuk distribusi barangnya. Sekarang Crocs
menambahkan operasi pergudangan pada tiap pabriknya sehingga dapat melakukan produksi
dengan lebih cepat dan efisien. Untuk pelanggan yang memesan dalam jumlah besar, seperti
Nordstrom, Dillard, atau Dick Sporting Goods, perintah bisa dikirim langsung dari gudang

Cina. Gudang Cina dimiliki oleh salah satu pemasok Crocs, tapi dijalankan oleh 'personil
Crocs' dan Crocs sistem. Gudang lainnya dimiliki oleh Crocs, atau sedang beralih
kepemilikan Crocs (seperti dalam kasus Jepang). Tujuannya adalah untuk Crocs untuk
mengontrol kegiatan pemenuhan pesanan di Asia.
Pertimbangan dan Manfaat Tambahan dari Bentuk Supply Chain Crocs

Kustomer Ritel Kecil vs Besar

Pada awalnya Crocs menjual produknya melalui toko-toko ritel kecil. Toko ritel yang kecil ,
lebih berani mengambil resiko dibandingkan dengan ritel yang besar. Setelah Crocs sukses
menjual di ritel kecil, ritel besar mulai mendekati Crocs. Meski sudah menjual pada ritel
besar, Crocs tetap menganggap ritel kecil penting untuk membangun merk dan citra produk.
Pada tahun 2007 sekitar 75% pendapatan Crocs didapat dari penjualan di toko ritel besar,
sisanya didapat dari penjualan di banyak ritel kecil. Meski jumlah pendapatan lebih banyak di
dapat dari ritel besar tetapi jumlah pemesanan lebih banyak pada ritel-ritel kecil.
Mengatasi Ledakan Pertumbuhan
Supply chain Crocs telah mampu membantu ledakan pertumbuhan perusahaan, menyebabkan
perusahaan dapat memanfaatkan entusiasme customer pada produknya. Contohnya saat
perusahaan meluncurkan sandal flip-flop pada 2006. Karena ini adalah produk baru yang
sebelumnya belum pernah dibuat oleh perusahaan, perusahaan tidak dapat memperkirakan
berapa produk yang akan terjual tetapi karena yakin pada produknya, Crocs memutuskan
untuk membuat 250,000 pasang, jauh lebih banyak dari pre-ordernya
Karena pada awal musim penjualan ada indikasi bahwa sandal flip-flop ini lebih popular dari
ekspektasi perusahaan Crocs memutuskan untuk terus memproduksinya, hingga musim
penjualan berakhir Crocs telah menjual hampir 2,500,000 pasang sandal. Lebih banyak 10
kali lipat daripada jika Crocs menggunakan cara tradisional yaitu hanya memproduksi sesuai
pre-order sebelum musim penjualan dimulai.
Agar dapat langsung merespon pada peningkatan permintaan, Crocs memutuskan kapasitas
produksi sekitar 1 juta pasang per bulan.
Mengubah Produksi untuk Mengurangi Biaya Kewajiban

Dalam Industri alas kaki terdapat berbagai kewajiban atau pajak. Misalnya U.S. menetapkan
pajak pada semua sepatu Crocs yang diproduksi di China dengan tariff berkisar dari 3 sampai
37.5 % tergantung dari bahan baku sepatunya. Tetapi dalam North American Free Trade
Agreement, Crocs tidak perlu membayar pajak untuk produk yang diproduksi di Meksiko dan
dikirim ke U.S.
Situasi pajak sudah dipertimbangkan dari tahap awal pembuatan produk. Karyawan bagian
produksi memberitahu disainer tentang pajak apa saja yang akan dikenakan berdasarkan
bahan baku produk. Informasi ini akan dimasukkan dalam strategi produk
Produk Baru yang Lebih Rumit
Pada tahun 2007, Crocs telah memperluas lini produk diluar sepatu Croslite. Sebagian karena
pada Februari 2007 Crocs mengakuisisi Ocean Minded, Crocs mulai membuat sepatu dengan
bagian atas yang terbuat dari kulit dan bahan konvensional lain, dengan Croslite digunakan
untuk sol sepatu. Hal ini menyebabkan komplikasi tambahan ke dalam proses produksi. Kulit
dan bahan lainnya juga lebih mahal dari Croslite.
Meski proses produksi yang lebih rumit, Crocs berencana untuk menerapkan model respon
yang sama cepat yang dibawa dari Flextronics dan telah dioptimalkan untuk pembuatan
sepatu molded.
Memperkenalkan Produk Baru
Pada beberapa tahun awal penjualanyya, Crocs mengamati bahwa semua produknya terjual
sama baiknya di berbagai belahan dunia. Hal ini menjadi peluang yang menarik. Jika Crocs
meluncurkan produk baru dan menjualnya di beberapa wilayah U.S. bagian selatan, hasilnya
dapat digunakan untuk menetapkan tingkat penjualan di wilayah lainnya. Jika hasilnya
sukses, maka Crocs dapat memproduksi dan menjualnya ke berbagai belahan dunia. Jika
hasilnya buruk, maka Crocs akan menjual sisanya ke beberapa wilayah U.S. bagian utara.
Supply Chain Planning
Sampai pertengahan tahun 2007, Crocs menggunakan system database local untuk membuat
perencanaan yang berubah dari waktu ke waktu. Tetapi, Crocs sedang dalam proses untuk
membawa enterprise resource planning system. Crocs telah meluncurkan modul persediaan,
yang memungkinkan Crocs untuk melihat persediaan globalnya, dan memberikan informasi
untuk planning system nya. Planning system yang baru dilakukan secara online

Crocs mempunya planning team tersendiri di U.S., Asia, dan Eropa. Tiap Negara menyusun
merancang rencananya sendiri berdasarkan kondisinya. Tetapi tetap ada perencanaan global
yang diterapkan di seluruh cabang Crocs di penjuru Dunia.

Perkembangan pada tahun 2007

Crocs terus melanjutkan kesuksesannya di tahun 2007. Pada akhir tahun, Crocs seperti
menuai kesuksesan di semua aspek. Crocs sudah mengembangkan SCM nya yang
revolusioner dan menjadi salah satu kunci kesuksesannya. Produknya sangat popular di
pasaran. Mempunyai hubungan yang positif dengan customer ritelnya. Pendapatan pada 2007
mencapai $847 juta, EPS (Earning Per Share) mencapai $2.08 dan sahamnya mencapai harga
tertingginya yaitu $68 per share pada Oktober.

1.
Competitive advantage merupakan suatu kemampuan perusahaan untuk
bersaing lebih unggul dibandingkan kompetitior. Competitive advantage
dapat dihasilkan dari berbagai macam cara, sebagai contoh keunggulan
dalam hal kapasitas produksi, keunggulan dalam hal akses ke sumber
daya, keunggulan dalam hal asset perusahaan (gedung, kendaraan, mesin
pabrik), atau keunggulan dalam hal pengetahuan. Pada kasus Crocs, core
competitive advanyagesnya adalah kemampuan Supply Chain
Management Crocs yang sangat responsive dan fleksible. Seperti yang
telah dijelaskan di atas Crocs membangun dan menempatkan pabriknya
berdekatan dengan gudangnya dan melakukan distribusi sendiri tanpa
melalui perantara perusahaan distribusi yang menyebabkan Crocs dapat
dengan leluasa dan lebih efisien dalam memproduksi produknya. Crocs
juga dapat merespon dengan cepat akan peningkatan permintaan dari
customer berkat Supply Chain Managementnya, yang memperkuat
hubungan kerjasama antara Crocs dengan ritel-ritelnya melalui 3 cara
yaitu further vertical integration into material, growth by acquisition, dan
growth by product extension

2.
a. further vertical integration into material. Ada ada dua jenis Supply
[Link] supply chain (efficient supply chain) dan agile supply
chain ( responsive supply chain). Efficient supply chain
menitikberatkan pada upaya memenuhi permintaan konsumen

pada harga terendah dengan cara meminimumkan biaya total.

Responsive supply chain menitikberatkan pada upaya merespon
permintaan perusahaan secara [Link] memahami dan
menerapkan responsive supply chain kepada suppliernya. Tujuan
utamanya adalah untuk melakukan integrasi vertikal agar dapat
mengontrol kegiatan operasinya secara efisien dan efektif. Secara
khusus rantai ini pasokan tangkas adalah:
b. Growth acquisition. Ronald Snyder menyadari akuisisi akan
memainkan peran penting untuk mendukung pertumbuhan dan
memulai serangkaian akuisisi dan melakukan integrasi horizontal
untuk mendukung langkah strategis. Dalam waktu 2 tahun
beroperasi Crocs pertama mengakuisisi produsen Kanada Finproject
NA pada Juni 2004, yang telah diubah namanya menjadi desain
Foam, yang awalnya memproduksi produk Crocs. Akuisisi ini
memberikan Crocs hak intelektual untuk mematenkan "Croslite"
materi. Pada bulan Oktober 2006 Crocs mengakuisisi Fury dan mulai
memproduksi perlengkapan perlindungan berdasarkan Croslite.
Selanjutnya pada bulan Oktober 2006, Crocs mengakuisisi EXO
Italia, sebuah perusahaan yang bergerak dalam merancang
Ethylene Vinyl Acetate (EVA) produk yang digunakan terutama
dalam produk alas kaki. Akuisisi paling sukses pada bulan
Desember 2006 adalah sebuah perusahaan bernama Jibbitz, yang
mengkhususkan diri dalam pembuatan warna-warni Snap-On
produk aksesoris untuk Crocs . Pada bulan Januari 2007 Crocs
mengakuisisi Ocean Minded, LLC sebuah perusahaan yang
memproduksi kulit dan sandal berkualitas tinggi. Pada akhirnya
Crocs dapat menawarkan berbagai berbagai produk untuk berbagai
pasar dan langkah ini sangat mendorong penjualan perusahaan.
c. Growth by Product Extension : Crocs telah memproduksi berbagai
produk untuk memuaskan permintaan kustomernya. Beach dan
Cayman adalah produk Crocs yang paling populer dan telah
digunakan sebagai dasar pengembangan produk sepatu lainnya.
Crocs memproduksi berbagai alas kaki mulai dari sandal ke sepatu
anak-anak sampai sepatu yang dirancang untuk para profesional.
Crocs juga mempunyai perjanjian lisensi dengan Disney, dan
membuat sepatu berdasarkan karakter Disney. Selain itu Crocs
meluncurkan Crocs RX yang dirancang khusus untuk memenuhi
kebutuhan khusus dari masalah-masalah medis yang
mempengaruhi kaki mereka, seperti diabetes. Perusahaan juga
mulai meluncurkan produk aksesori seperti topi, kemeja, kaus kaki,
celana pendek, topi, dan ransel.

3. [Link] kami yang paling cocok dengan core competencies croc adalah
yang A, karena croc memiliki keunggulan supply chain yang sangat cepat,
bahkan mereka berani memproduksi produk baru jauh diatas angka preorder

nya untuk memenuhi kebutuhan pasar secara cepat,sebisa mungkin mereka

memperpendek waktu lead time, Sedangkan menurut kami opsi C sebaiknya
dikesampingkan dan lebih mengedepankan opsi B. Memang kita tahu bahwa
model croc yang unik menjadi keunggulan tersendiri, namun jika mereka
mengembangkan opsi B yaitu mengakuisisi, secara tidak langsung
perusahaan yang telah diakuisisi memiliki potensi untuk mengembangkan
produk juga. Bahkan bisa menghasilkan produk yang sangat inovatif sesuai
pemikiran mereka. Dengan akuisi croc juga fokus untuk mamatenkan
produknya agar lebih sulit ditiru pesaing.
4. Pendapatan croc pada tahun 2007 sangat fantastis mencapai 847 juta USD.
Perusahaan juga terlihat lebih efisien dalam proses produksi karena gross
profit margin croc terus meningkat setiap tahun. Perlu diperhatikan bahwa kas
mereka menurun, hal ini dikarenakan fix asset mereka bertambah. Pada
tahun ini mereka mungkin banyak membuka pabrik baru agar misi opsi a
tercapai yaitu kecepatan supply chain. Kalau ada yang salah menurut kami
yaitu pada inventory dan net receivable yang terlalu besar. Ini artinya mereka
telah melakukan overproduksi sehingga stock digudang menumpuk dan
bahkan banyak stock yang belum terjual di supplier. Inventory turnover dari
croc juga paling lambat dibandingkan perusahaan lain karena banyaknya
barang yang belum laku di retailer. Hal ini tentu berpotensi menimbulkan
biaya penyimpanan inventory yang sangat besar. Oleh karena itu menurut
kami sebaiknya proses produksi croc jangan terlalu jauh melampaui angka
preorder. Mungkin ada beberapa produk yang laku keras setelah diluncurkan
di pasar seperti sandal flip-flop, tetapi ada beberapa jenis yang mungkin
membutuhkan waktu yang lama untuk menjualnya.
Exibhit 2 Laporan Keuangan tahun 2007