Kami adalah perusahaan muda, dan ini adalah tempat yang menyenangkan untuk bekerja.

Tapi
pekerjaannya intens. Orang-orang di sini bekerja 24 jam sehari, tujuh hari seminggu. Karyawan kami
mungkin akan termotivasi bahkan tanpa rencana bonus kami. Tapi rencana itu tetap penting. Ini adalah
alat untuk memusatkan perhatian orang pada hal yang benar. Menjadi perusahaan muda, kami masih
dalam tahap operasi "preprofit". Dengan demikian ukuran kinerja kami terutama bersifat nonfinansial.
Nonfinansial adalah hal yang perlu kita perhatikan.

Michael Redard, Wakil Presiden Keuangan dan Administrasi untuk Catalytic Solutions, Inc.,
mengomentari pengukuran kinerja dan sistem insentif perusahaannya. Mike yakin bahwa sistem
perusahaannya bekerja secara efektif, tetapi dia juga tahu bahwa sistem harus berkembang secara
signifikan dari waktu ke waktu seiring pertumbuhan dan kedewasaan perusahaan.

Sejarah dan strategi perusahaan

Catalytic Solutions, Inc. (CSI) didirikan di Santa Barbara, California, pada tahun 1996 oleh Steve Golden
dan Bill Anderson. Steve, yang memiliki gelar PhD dalam ilmu material, mengembangkan formulasi
pelapisan baru dan proses manufaktur berpemilik yang menghasilkan konverter katalitik dengan kinerja
lebih baik dan harga jauh lebih rendah daripada produk pesaing. Konverter katalitik digunakan untuk
mengurangi polusi yang disebabkan oleh mesin pembakaran. Bill, mantan CEO sebuah perusahaan
publik, memiliki pengalaman lebih dari 30 tahun sebagai eksekutif senior. Dia menjadi CEO CSI tak lama
setelah mengumpulkan uang awal untuk membiayai beberapa tahun pertama operasinya.

Pameran 1 menyajikan garis waktu sejarah awal perusahaan. Paten pertama CSI dikeluarkan pada tahun
1999 dan penjualan pertamanya tercatat saat CSI mulai memproduksi konverter untuk mesin stasioner.
Penjualan awal ini membuktikan bahwa teknologi itu layak. Tetapi tujuan langsung manajer CSI adalah
untuk memasok konverter ke sektor otomotif besar yang menghabiskan lebih dari $7 miliar (perkiraan
tahun 2001) untuk konverter katalitik, terutama karena pengetatan peraturan emisi di seluruh dunia.

Keunggulan teknologi CSI terutama disebabkan oleh fakta bahwa pengonversinya menggunakan 50–80%
lebih sedikit Platinum Group Metals (PGM) daripada pengonversi pesaing. Konverter standar biasanya
berisi platinum, paladium, dan rhodium PGM dalam jumlah besar. Ketika standar polusi menjadi
semakin ketat (Gambar 2), permintaan dan harga PGM meningkat secara dramatis (Gambar 3). Pada
tahun 2001, sekitar 60% pasokan PGM dunia digunakan untuk memproduksi konverter. Selanjutnya, ada
ketidakpastian tentang pasokan paladium, yang sebagian besar berasal dari Rusia. Biaya konverter rata-
rata per kendaraan meningkat tiga kali lipat antara tahun 1990 dan 2001, menjadi biaya komponen
mobil terbesar ketiga setelah mesin dan transmisi. Penghematan yang dihasilkan dari penggunaan PGM
yang lebih rendah oleh CSI dapat berkisar dari $40 untuk konverter kendaraan kecil hingga $200 untuk
yang digunakan pada kendaraan sport (SUV) besar. Dalam industri di mana produsen "membunuh demi
sen", ini menghadirkan potensi penghematan biaya yang sangat besar. Pada saat yang sama, teknologi
milik CSI terbukti memiliki karakteristik kinerja yang unggul. Konverter CSI mampu menahan suhu yang
sangat tinggi dalam sistem pembuangan dan memenuhi standar emisi yang semakin ketat di seluruh
dunia.

Selama bertahun-tahun, tiga perusahaan mendominasi pasokan konverter katalitik ke pasar mobil.
Namun, manajer CSI berpikir bahwa risiko salah satu perusahaan ini untuk menyesuaikan teknologi CSI
relatif rendah, karena beberapa alasan. Pertama, CSI memiliki perlindungan paten. CSI telah
mengeluarkan dua paten, dan tiga lainnya menunggu keputusan. (Setiap paten menetapkan jangka
waktu perlindungan selama 17 tahun.) Kedua, CSI telah mengembangkan beberapa inovasi, seperti
komposisi pelapis dan proses manufaktur berpemilik, yang menurut manajer CSI akan sulit untuk ditiru,
bahkan berdasarkan analisis produk akhir (terbalik). rekayasa). Ketiga, CSI terus mengeluarkan sumber
daya yang signifikan untuk meningkatkan teknologinya dan mempertahankan keunggulannya. Dan
terakhir, pemasok industri otomotif menghadapi hambatan masuk yang substansial. Butuh CSI beberapa
tahun untuk mapan di industri otomotif. Pendatang baru yang meniru teknologi CSI akan menghadapi
tantangan serupa dan tidak akan mampu menunjukkan keunggulan biaya yang substansial dibandingkan
CSI.

Pemasok platform baru harus bekerja sama dengan produsen mobil beberapa tahun sebelum model
baru diluncurkan. Memenangkan komitmen original equipment (OE) baru diterjemahkan ke dalam
penjualan, tetapi dengan jeda satu hingga lima tahun, bergantung pada pelanggan dan platform.
Sementara itu, CSI harus bekerja sama dengan tim pengembangan mesin dari perusahaan mobil besar.
Jadwal yang ketat harus dipenuhi selama beberapa putaran persiapan, pengujian, dan pengiriman
sampel. Konsistensi dan kualitas sempurna sangat penting. Selanjutnya, itu adalah prasyarat bagi
pemasok industri otomotif untuk mendapatkan sertifikat kualitas QS-9000, yang setara dengan
sertifikasi ISO-9000. Sulit untuk mendapatkan bisnis tanpa menunjukkan keterampilan teknis, komitmen
untuk produksi yang sempurna, dan pengiriman tepat waktu yang andal.

Manajer CSI juga sedang dalam proses mengembangkan aplikasi untuk pasar lain. Salah satunya adalah
tumbuhnya pasar diesel tugas ringan, yang menurut estimasi manajemen, akan berjumlah $2,2 miliar
pada tahun 2008. Di luar industri transportasi, sektor pembangkit listrik sepertinya akan menjadi
peluang besar berikutnya. Peraturan emisi yang lebih ketat mensyaratkan pengurangan polusi lebih dari
50% dari standar yang ada pada awal tahun 2003. Pasar konverter turbin gas alam diperkirakan tumbuh
hingga hampir $1,3 miliar pada tahun 2008. Pasar lain dapat mencakup kendaraan berbahan bakar
alternatif dan sel bahan bakar yang suatu hari nanti dapat merevolusi industri transportasi.

Keberhasilan awal

Pendapatan awal CSI sebagian besar berasal dari penjualan aftermarket industri otomotif, pasar senilai
$50 juta untuk penggantian konverter. Komitmen OE harus diikuti. Honda Motor Company menjadi
pengadopsi awal OE. Itu mulai mengevaluasi teknologi CSI pada tahun 1999, dan pada Oktober 2000
mengambil 10% saham awal di CSI. Produksi untuk model Honda Stepwagon dimulai pada bulan
Desember 2000. Dua program kendaraan tambahan ditambahkan pada tahun 2001. Pada akhir tahun
2001, CSI ditugaskan ke platform volume tinggi untuk General Motors yang dijadwalkan dimulai pada
tahun 2004. Pada awal tahun 2002, perusahaan menandatangani perjanjian strategis dengan Ford untuk
mengevaluasi beberapa platform volume tinggi. Saat ini, CSI telah bekerja sama pada tingkat tertentu
dengan sebagian besar pembuat mobil besar dunia. Pada Juni 2002, CSI menerima Gratitude Award for
Excellency in Research and Development dari Honda Motor Company. Selama upacara penghargaan
khusus di CSI, Mr. Tsuneo Tanai, wakil presiden senior/manajer umum Honda R&D Americas, Inc.,
menyatakan: Pada pengujian awal, semua orang di Honda sangat terkesan dengan performa hebat
produk CSI. Honda menyadari potensi besar yang dijanjikan teknologi ini. Atas nama Honda, saya ingin
mengucapkan terima kasih yang sebesar-besarnya kepada semua orang di CSI.

Penghargaan ini membuktikan keberhasilan CSI di tahun-tahun awal keberadaan perusahaan. Produk
konverter CSI telah diterima di salah satu pasar terberat di dunia. Mike Redard menjelaskan: "Sangat
sulit untuk menembus pasar otomotif, perubahannya lambat di industri ini."
Desain produk CSI jelas mendapat penerimaan dari industri. Langkah selanjutnya adalah bersiap untuk
memproduksi beberapa juta pengonversi berkualitas sempurna setiap tahun. Kualitas produksi penting
karena pasar otomotif tidak kenal ampun.

Perusahaan pada tahun 2002

Sebagian besar tim manajemen senior CSI telah bersama perusahaan selama beberapa tahun (lihat
Exhibit 4). Anggota terbaru adalah CFO Kevin McDonnell, yang bergabung pada tahun 2002. Dewan CSI
terdiri dari tiga pejabat eksekutif dan empat direktur luar.

Pada tahun 2000, CSI mempekerjakan 38 orang. Jumlah itu bertambah dengan cepat menjadi 110 pada
tahun 2001, dan 125 pada tahun 2002. Pada tahun 2002, sekitar setengah dari karyawan bekerja di
bidang manufaktur dan kontrol kualitas; sepertiga adalah insinyur yang ditugaskan di R&D, dan sisanya
di bagian penjualan dan administrasi. Mengingat bahwa bagian utama dari penelitian telah dilakukan
sebelumnya, upaya baru-baru ini sebagian besar terkonsentrasi pada pengembangan aplikasi dalam
kerjasama yang erat dengan pelanggan. Banyak insinyur baru, PhD muda dengan sedikit pengalaman
industri. Kebijakan perusahaan adalah untuk menarik orang-orang yang berpikiran terbuka yang tidak
terbebani dengan pendekatan yang diterima begitu saja yang ditetapkan dalam industri konverter. Mike
Redard menjelaskan: “Ini adalah tempat yang menyenangkan untuk bekerja dengan banyak peluang,
tetapi ada juga unsur risiko karena masih dalam tahap awal perusahaan. Kami cenderung menarik
orang-orang ambisius yang nyaman mengambil risiko.”

Orang-orang datang ke CSI karena mereka percaya akan keberhasilannya di masa depan. Mereka sangat
berkomitmen dan bekerja keras. Selain itu, terdapat semangat keanggotaan dan kerja sama tim yang
kuat, dan pergantian personel relatif rendah. Praktik sumber daya manusia CSI dirancang untuk
mendorong kerja sama ini dan menarik karyawan jangka panjang. Manajer terlibat erat dengan operasi
dan mengenal karyawan mereka dengan baik, yang berkontribusi pada semangat kolektif dan budaya
informal.

Namun, ketika CSI bersiap untuk produksi massal, menjadi jelas bahwa diperlukan beberapa struktur
dan kebijakan manajerial yang lebih formal. Perusahaan membutuhkan perangkat pengukuran untuk
melacak kemajuan pada sejumlah dimensi. Penekanannya terutama pada indikator kinerja
nonkeuangan. Pendorong penting kesuksesan jangka panjang adalah kualitas, pengiriman tepat waktu,
dan efisiensi produksi. Penting juga untuk memenangkan komitmen penjualan baru dari produsen mobil
OE. Manajer CSI percaya bahwa fokus awal pada target nonfinansial nantinya akan menghasilkan
kesuksesan finansial.

Mendapatkan komitmen OE baru adalah tanggung jawab eksekutif puncak. Reputasi dan harga pemasok
adalah penentu utama keberhasilan dalam proses penawaran. Reputasi penting karena setiap komitmen
OE membutuhkan pekerjaan pengembangan selama beberapa tahun yang harus memenuhi standar
tinggi industri otomotif. CSI juga harus menunjukkan penghematan biaya yang signifikan dibandingkan
pesaingnya yang lebih mapan agar memiliki peluang bagus untuk memenangkan kontrak baru. Tawaran
CSI didasarkan pada perkiraan biaya unit yang berasal dari spesifikasi produk yang diberikan oleh
pelanggan.

Penjualan CSI terus meningkat hingga tahun 2001, tetapi perusahaan itu mungkin masih satu atau dua
tahun lagi dari menjadi menguntungkan. Para manajer berharap untuk mengeluarkan penawaran saham
publik dalam beberapa tahun, tetapi tidak ada tekanan untuk mempercepat IPO. Perusahaan memiliki
modal yang cukup untuk mendanai pengembangan produk dan proses langsung serta kebutuhan
operasi. Pada bulan Januari 2002, perusahaan mengumpulkan $29,6 juta dari sumber swasta.2 Dan
dengan valuasi pasar saham publik yang cukup rendah pada tahun 2002, biaya untuk meningkatkan
modal dari sumber swasta tidak jauh lebih tinggi daripada yang diharapkan dalam penawaran saham
publik.

Sistem kompensasi

Paket kompensasi setiap karyawan terdiri dari tiga komponen: gaji pokok, opsi saham, dan bonus (sejak
2001). Gaji pokok ditetapkan pada atau sedikit di bawah median industri. Mike Redard mencatat bahwa
"Dalam banyak kasus, orang yang bergabung dengan CSI dari perusahaan yang lebih besar dan mapan
melakukan pemotongan gaji untuk melakukannya." Selisih antara gaji atas dan bawah di perusahaan
tidak besar, dan kenaikan gaji tidak terlalu besar, biasanya dalam kisaran 4–5%.

Tahun pertama mereka bergabung dengan CSI, setiap karyawan diberikan opsi saham. Opsi ini diberikan
selama empat tahun pertama sebesar 25% per tahun dan berakhir 10 tahun setelah pemberian (atau
dalam 30 hari setelah meninggalkan perusahaan). Sementara rencana formal untuk pemberian opsi
saham tahunan belum dilaksanakan, hibah lanjutan diberikan secara ad hoc untuk memastikan bahwa
kepemilikan saham karyawan sesuai dengan posisi dan kontribusi mereka saat ini kepada perusahaan.
Nilai komponen opsi saham bervariasi secara substansial tergantung pada masa kerja, posisi di
perusahaan dan nilai bagi organisasi.3 Pada tahun 2002, karyawan (kebanyakan dari mereka
dipekerjakan selama periode 2000-2002) memiliki rata-rata akumulasi nilai opsi saham senilai 50% dari
gaji tahunan mereka. Karyawan, secara total, memiliki dilusi penuh sekitar 24% saham CSI.

Satu masalah yang diamati oleh Mike Redard terkait opsi tersebut adalah bahwa "banyak orang tidak
memahaminya dan tidak tahu cara menghargainya". Pilihannya memang sulit untuk dinilai. Mereka bisa
menjadi sangat berharga jika perusahaan go public dan sukses. Tapi mereka juga bisa menjadi tidak
berharga jika perusahaan tidak go public atau jika kinerjanya merana. Rencana bonus tahunan
diberlakukan pada tahun 2001 untuk mengkomunikasikan pentingnya beberapa tujuan jangka pendek
kepada karyawan dan untuk menyelaraskan kepentingan mereka dengan tujuan perusahaan. Beberapa
karyawan juga menghargai bonus tunai, yang lebih langsung dan “nyata” daripada opsi saham. Bonus
target bisa dari 5% hingga 15% dari gaji pokok karyawan tergantung pada level dalam perusahaan.
Semua bonus diberikan berdasarkan kinerja perusahaan, bukan individu, karena, seperti yang dijelaskan
Mike, “Kami menginginkan upaya tim. Kita semua menang atau kalah bersama.”

Setiap tahun para manajer senior mendiskusikan elemen apa yang harus mereka fokuskan, mengapa
fokus pada elemen itu penting, dan bobot apa yang harus dibawa oleh setiap elemen. Diskusi ini
menetapkan daftar area kinerja yang menjadi dasar pemberian bonus. Karena dapat diandalkan, ukuran
objektif itu penting, para manajer menyadari bahwa perusahaan perlu membuat kemajuan pesat dalam
meningkatkan beberapa sistem pengukurannya.

Tampilan 5 menunjukkan area kinerja terkait dengan bonus pada tahun 2001. Ukuran tersebut
mencerminkan pencapaian seluruh perusahaan dalam tiga area: penerimaan komitmen OE baru,
pelaksanaan bisnis yang ada, dan pembangunan infrastruktur.
1. Di bidang komitmen OE, para manajer mengidentifikasi sejumlah program khusus yang menurut
CSI memiliki peluang untuk ditawar pada tahun 2001. Jika pabrikan membuat komitmen
pesanan kepada CSI, karyawan CSI akan memperoleh bagian tertentu dari bonus target mereka .
Dua program terbesar diberi bobot kepentingan masing-masing 20%. Ini berarti bahwa jika
pelanggan berkomitmen pada kedua program ini, karyawan akan memperoleh 40% dari jumlah
bonus target mereka hanya dari hasil ini. Teridentifikasi juga tiga program besar lainnya, masing-
masing akan menambah 10% dari target bonus dan dua program yang lebih kecil masing-masing
dengan bobot 5%. Setiap tambahan, signifikan, komitmen OE yang tidak teridentifikasi akan
menambah 5%, hingga maksimal 15%, dari target bonus. Jika semua komitmen OE ini dibuat
pada tahun 2001, karyawan CSI akan memperoleh 95% dari target bonus mereka. Program-
program ini diberi bobot yang tinggi karena, seperti yang dijelaskan oleh Mike Redard, "tidak
ada masalah, penugasan berarti Anda dirancang ke dalam platform kendaraan, sehingga
memberikan tingkat visibilitas yang tinggi untuk pendapatan di masa depan."
2. Pelaksanaan bisnis yang ada dinilai dari segi dua elemen: volume pengiriman ke dua pelanggan
utama dan kualitas pengiriman. Pengiriman maksimum ke setiap pelanggan utama dapat
menghasilkan 40% dari bonus target. Ukuran kualitas adalah sisa, kesalahan pengiriman, dan
pengiriman tepat waktu. Untuk masing-masing langkah ini, rentang kinerja ditetapkan untuk
menghasilkan bonus minus 5% hingga plus 5% untuk memo, minus 10% hingga plus 5% untuk
kesalahan pengiriman, dan nol hingga 10% untuk kinerja pengiriman tepat waktu.
3. Terakhir, pada tahun 2001 pembangunan infrastruktur mengacu pada perolehan sertifikasi QS-
9000. Jika sertifikasi ini tercapai, karyawan akan mendapatkan 20% dari target bonus mereka.

Secara keseluruhan, target kinerja ditetapkan agar karyawan memiliki “kesempatan yang layak”
untuk mendapatkan 100% dari target bonus. Kisaran kinerja ditetapkan untuk memungkinkan
penugasan bonus berkisar dari 0% hingga 215% dari jumlah target, tetapi Mike Redard menjelaskan
bahwa jika bonus aktual yang diperoleh sangat ekstrem, katakanlah 20% atau 200% dari bonus
target, maka "Anda" Saya harus mempertanyakan apakah target kinerja telah ditetapkan dengan
benar.”

Pada tahun 2001, setelah apa yang digambarkan oleh Mike Redard sebagai "banyak kerja keras",
kinerja aktual menghasilkan karyawan mendapatkan 117,9% dari target bonus mereka. Komitmen
OE baru menyumbang 50% dari total, pelaksanaan 32,9%, kualitas 15%, dan sertifikasi QS-9000 20%
(lihat Exhibit 5). Sertifikat kualitas QS-9000 sebenarnya diberikan kepada CSI pada bulan Januari
2002, tetapi karena waktunya sangat dekat dengan akhir tahun, manajemen menganggapnya
sebagai keberhasilan pencapaian tujuan tahun 2001.

Mike Redard menjelaskan bahwa manajemen memiliki hak untuk melakukan penyesuaian subyektif
terhadap rencana bonus, dan masalah waktu QS-9000 ini adalah salah satu contoh di mana mereka
menggunakan hak tersebut. Namun dia dengan cepat menjelaskan bahwa: “Kami tidak ingin
melakukan perubahan subyektif untuk memberikan penghargaan ketika perusahaan jelas tidak
mencapai targetnya. Karyawan kami memahami bahwa mungkin ada perbedaan dalam pemberian
bonus. Akan ada tahun-tahun baik dan tahun-tahun buruk.”

Pada tahun 2002, area kinerja terkait dengan pemberian bonus diubah, seperti yang ditunjukkan
pada Tampilan 6. Target keuangan, dengan bobot 0 – 60% dari target bonus, ditambahkan.
Fokusnya adalah pada peningkatan pendapatan dan pengurangan kerugian operasi. Seperti pada
tahun 2001, CSI terus menekankan komitmen OE baru (0 –105% dari bonus target) dan kualitas yang
tercermin dalam sisa, kesalahan pengiriman, dan pengiriman tepat waktu (berat total dikurangi 15%
hingga ditambah 20% dari target bonus ). Membangun infrastruktur didefinisikan pada tahun 2002
sebagai peningkatan produksi menjadi otomatisasi penuh, peningkatan standar keselamatan, dan
memperoleh sertifikasi QS-14001 (berat total 0 –20%). Mengoperasikan lini produksi otomatis pada
akhir tahun 2002 merupakan tantangan besar. Namun demikian, manajemen memiliki sedikit
keraguan bahwa target tersebut akan tercapai karena memang harus demikian – produksi massal
sangat penting untuk pertumbuhan di masa depan.

Eksekutif CSI tahu bahwa daftar tindakan baru ini menghilangkan beberapa indikator kinerja
penting. Misalnya, tidak termasuk ukuran paten baru. Meskipun paten tidak diragukan lagi penting,
tindakan khusus ini tidak dimasukkan dalam rencana bonus karena paten jarang terjadi dan hanya
menjadi fokus beberapa orang di perusahaan. Namun yang lebih penting, manajer CSI sangat yakin
bahwa terlalu banyak indikator akan membuat karyawan tidak yakin di mana prioritas seharusnya.
Mike Redard berpikir bahwa jumlah langkah optimal adalah 4–6.

Target kinerja tahun 2002 kembali ditetapkan sehingga 100% target bonus dapat dicapai secara
realistis. Memasuki kuartal terakhir tahun 2002, hasil yang diproyeksikan untuk tahun tersebut
adalah pembayaran 75–100% dari target bonus.

Selain ketiga elemen kompensasi tersebut, Mike Redard menjelaskan bahwa manajemen memiliki
cara tambahan untuk memberi penghargaan kepada karyawan berprestasi, termasuk kenaikan gaji
dan promosi khusus.

Masa depan

Secara keseluruhan, Mike Redard dan tim manajemen CSI lainnya yakin bahwa sistem kompensasi
perusahaan, dan khususnya rencana bonusnya, memenuhi tujuannya:

Kami mendapat manfaat dari berbagai latar belakang tim manajemen kami. Kami semua bekerja
untuk perusahaan yang berbeda dengan kebijakan kompensasi yang berbeda, dan kami semua
memiliki pengalaman dengan sistem bonus yang baik dan buruk. Hal yang menyenangkan tentang
bekerja untuk CSI adalah di sini kami memiliki kesempatan untuk melakukannya sejak awal. Tentu,
kami masih bergulat dengan berapa banyak ukuran kinerja yang harus disertakan dan mana yang
paling relevan, tetapi menurut saya keseluruhan struktur berfungsi. Rencana bonus
mengomunikasikan secara sederhana kepada karyawan kami apa yang penting … Kami memenuhi
sebagian besar target kami tahun lalu dan saya pikir secara umum orang cukup senang dengan
bonus yang mereka terima.

Mike memperkirakan bahwa ukuran keuangan mungkin akan mencapai sekitar 30% dari target
bonus pada tahun 2002. Dia berpikir bahwa pentingnya ukuran keuangan mungkin akan meningkat
di masa depan karena CSI semakin dekat untuk menjadi perusahaan publik. Namun, dia juga
mengatakan dia "akan terkejut jika kepentingannya melebihi 50%."