Nama Anggota:

Harry Citradi ( 2012 50 135 )

Wenny Novianty ( 2012 50 183 )

Denny Chandra ( 2012 50 505 )

Fanny Yulianti ( 2012 50 749 )

Mulyani ( 2012 50 427 )

Sri Wahyuni ( 2012 50 750 )

TUGAS PENGUKURAN KINERJA

Case 11-1 Analog Device, Inc. (A)
Source: Management Control System by Anthony & Govindarajan, 12th ed. Pg. 476-49
Rangkuman Kasus
Analog Devices Inc (ADI) adalah produsen sirkuit terpadu terkemuka yang
mengkonversi antara data analog dan digital. Sejak tahun 1981 sampai 1996, ADI mengalami
periode pertumbuhan dan stagnasi, baik mencapai rekor keuntungan ataupun penjualan yang
mengalami kerugian pertama yang pernah ada. Untuk memenuhi kebutuhan pasar yang terus
berubah, manajemen ADI memperkenalkan sejumlah alat manajemen yang berbeda untuk
menerapkan perubahan. Salah satu alat tersebut adalah corporate scorecard.
BACKGROUND
Analog Devices didirikan pada tahun 1965 di Cambridge, Massachusetts, oleh Ray
Stata dan Matthew Lorber. Pada tahun 1996 perusahaan beroperasi terutama di salah satu
segmen industri: desain, pembuatan dan pemasaran broad line of high-performance linear,
mixed-signal, dan sirkuit terpadu digital ("ICs") yang ditujukan untuk berbagai aplikasi
pemrosesan sinyal di dunia nyata.
Produk utama perusahaan dibagi antara empat klasifikasi:
1.
2.
3.
4.

General-Purpose, Standard-Function Linear, And Mixed-Signal Ics ("SLICs");

Special-Purpose Linear And Mixed-Signal Ics ("SPLICs");
Digital Signal Processing Ics ("DSP ICs");
Assembled Products..
Hampir semua produk perusahaan biasanya tergabung Original Equipment

Manufacturers (OEM) di berbagai peralatan dan sistem untuk digunakan dalam komunikasi,
komputer, instrumentasi industri, militer / kedirgantaraan, dan kinerja tinggi aplikasi
elektronik konsumen. Perusahaan menjual produk di seluruh dunia; pada tahun 1996 satusetengah penjualan berasal dari luar AS.
INDUSTRY BACKGROUND
Dalam dunia nyata, fenomena suhu, tekanan, suara, gambar, kecepatan, akselerasi,
posisi, dan rotasi sudut adalah secara inheren analog di alam, yang terdiri dari informasi yang
terus menerus bervariasi. Sensor analog dapat mendeteksi dan mengukur informasi ini. Sinyal
biasanya dikonversi ke bentuk digital untuk input ke mikroprosesor, yang digunakan untuk

memanipulasi, menyimpan, atau menampilkan informasi. Dalam banyak kasus, sinyal

selanjutnya diproses menggunakan teknologi yang disebut pemrosesan sinyal digital. Selain
itu, sinyal digital sering dikonversi ke bentuk analog untuk memberikan sinyal untuk
tampilan analog, suara, atau fungsi kontrol. Secara kolektif, manipulasi dan transformasi
dikenal sebagai pemrosesan sinyal dunia nyata. Bagian sirkuit analog dari IC digunakan
untuk memanipulasi sinyal dunia nyata sementara masih dalam bentuk analog dan mengubah
sinyal analog ke dalam bentuk digital (atau sebaliknya). Bagian digital digunakan untuk
sinyal analog proses lebih lanjut setelah mereka telah dikonversi ke bentuk digital.
CORPORATE STRATEGY
Pada tahun 1996 strategi Analog Devices adalah technological leadership. Perusahaan
ingin menjadi yang pertama di pasar dengan produk-produk baru yang memiliki fitur kinerja
yang unggul. Selama 1990-1996, Analog berusaha untuk menyeimbangkan bisnis SLIC.
Perusahaan dibangun di atas keahlian dalam teknologi IC linear, mengembangkan tujuan
khusus linear dan mixed-signal IC disesuaikan dengan aplikasi volume tinggi tertentu dalam
target pasar. Analog juga diperpanjang dengan keahlian dalam pemrosesan sinyal analog dan
konversi data untuk mengembangkan DSP IC. IC DSP ini dan SPLICs yang ditujukan
permintaan muncul untuk tingkat kinerja tinggi di banyak komunikasi, komputer, dan aplikasi
volume tinggi lainnya. Produk-produk ini memiliki tingkat tinggi fungsi (yaitu, banyak fungsi
pada satu chip) untuk memenuhi persyaratan OEM 'untuk solusi terpadu dengan biaya rendah
per fungsi.
Selanjutnya, Analog mengerucutkan strategi berikut pada tahun 1996:
(1) Memperluas bisnis tradisional SLIC;
(2) Menjadi pemasok utama general purpose DSP ICs;
(3) Mengejar peluang pertumbuhan untuk pemrosesan sistem sinyal tingkat IC; dan
(4) teknologi leverage inti untuk mengembangkan produk-produk inovatif.
TOTAL QUALITY ADI, 1983 sampai 1986
Dari pemeriksaan perusahaan di tahun 1965 sampai awal 1980 an, penjualan Analog
Devices berkembang pada rate 27% per tahun. Namun di tahun 1983, Ray Stala menyadari
bahwa ADI mempunyai masalah dalam kualitas dari produksinya. Catatan pengiriman tepat
waktunya dibawah 60%. Pelanggan ADI mengeluh mengenai kualitas, dan para pesaing
memliki catatan pengiriman tepat waktu dan hasil dari proses diatas ADI. Sekarang, Stata
mengikuti Philip Crosbys Quality School. Ini adalah pengenalan pertama ADI dengan konsep
Total Quality Management (TQM).

Usaha pertama TQM membuat para manajer belajar otodidak tentang TQM dengan
membaca buku dan mengikuti seminar. Salah satu GM mengatakan, Saya focus dalam
pertumbuhan bisnis, bukan TQM. Diakhir 1984, penjualan ADI mencapai $313 juta. Selama
tahun fiscal 1984, pendapatan naik 46%, keuntungan 105%, dan order yang sudah diinden
menjajikan pencatatan lain di tahun 1985. Manajemen ADI merasa berada di tengah segmen
pertumbuhan ekonomi paling cepat. Banyak orang dari perusahaan yang mengatakan ADI
akan menjadi perusahaan $1 miliar di 1988.
Sayangnya, antara akhir 1984 dan akhir 1986, pertumbuhan penjualan hanya 6.7%,
dan keuntungan turun 38%. Perusahaan kehilangan lebih dari 40% dari komitmen tanggal
pengiriman mereka. Level produk cacat yang sampai ke pelanggan lebih dari 20,000 parts
per million (PPM). Para pesaing seperti Motorola mencapai hasil 1,000 PPM. Selanjutnya,
kualitas buruk menyebabkan jumlah limbah yang besar, seperti front-to-back IC
menghasilkan kurang dari 15%, yang berarti hanya 15 dari 100 IC yang melewati proses.
Nilai ini jauh dibawah hasil yang diinginkan suatu industri. Meskipun di 1985 penjualan IC
ADI turun sekitar 5%, 1986 penjualan analog IC tumbuh 25%. Sirkuit industri analog telah
mengembalikan pertumbuhan, meskipun pendapatan ADI tetap dan profitability turun.
THE QUALITY SPECIALIST
Pada tahun 1986 ADI menyewa Art Schneiderman sebagai wakil presiden
peningkatan mutu dan produktivitas, karena Schneiderman pernah menjadi konsultan Bain &
Co, dan terlibat langsung dalam membangun banyak program peningkatan kualitas.
Perusahaan percaya Schneiderman bisa menghubungkan pengalaman dan pengetahuan yang
terakumulasi dalam TQM dan membantu manajer menjadi praktisi yang lebih ahli. Namun
banyak manajer umum di ADI yang ragu-ragu, setelah mengalami kegagalan pada program
mutu sebelumnya.
HALF-LIFE
Schneiderman percaya bahwa "setiap tingkat cacat, yang mengalami QIP sah,
menurun pada tingkat yang konstan, sehingga ketika diplot pada kertas semi-log terhadap
waktu, itu akan jatuh pada garis lurus." Hasilnya setiap proses dapat mengalami 50 persen
pengurangan cacat pada interval waktu konsisten yang disebut half-life proses perbaikan.
Seperti yang Sterman et al. utarakan, "Dasar dinamis half-life adalah lingkaran pembelajaran
interaktif di jantung TQM. Meningkatan tim untuk mengidentifikasi akar penyebab cacat,
memperingkat dalam urutan kepentingan, kemudian mengusulkan, desain, pengujian, dan
menerapkan solusi menggunakan rencana Plan-Do-Check-Act atau 'PDCA' siklus. tim

meneruskan siklus sekitar loop pembelajaran sampai akar penyebab sebagian besar cacat
dikoreksi, kemudian bergerak ke sumber berikutnya yang paling penting dari cacat. "
Menggunakan rencana lima tahun pada 1987 sebagai sebuah alat, Schneiderman
memperkenalkan tujuan untuk serangkaian langkah-langkah kualitas yang berhubungan
dengan apa yang dianggap menjadi faktor penentu keberhasilan ADI yaitu memiliki inovatif,
produk berkualitas tinggi dan menjadi handal, responsif pemasok. Tujuan ini ditentukan
dengan menggabungkan permintaan pelanggan dengan harapan yang realistis dari setiap
ukuran half-life. Ia juga mengusulkan pengurangan seperti menjatuhkan tingkat cacat proses
dari 5.000 PPM pada tahun 1987 menjadi kurang dari 10 PPM pada tahun 1992.
ADI'S SCORECARD
Schneiderman mengumpulkan scorecard dalam satu halaman yang menunjukkan tiga
kategori tindakan: keuangan, produk baru, dan QIP untuk menunjukkan seberapa baik ADI
itu bergerak ke arah tujuannya dan disbuat setiap kuartal. Scorecard menjadi terobosan
karena membuat halaman laporan menjadi laporan tunggal yang sederhana. Schneiderman
menambahkan half-life dan menargetkan setiap pengukuran untuk beberapa periode
berikutnya untuk memberikan hubungan antara hasil jangka pendek dan rencana jangka
panjang perusahaan.
MAKING THE SCORECARD WORK
Schneiderman mengembangkan aturan berikut tentang bagaimana membangun
scorecard:
Seluruh scorecard harus muat di satu 8 " atau 11" selembar kertas.
Ukuran font harus 12 poin atau lebih besar.
Ada enam kali lebih banyak tindakan non finansial sebagai ukuran finansial.
Schneiderman juga membantu perusahaan melakukan perencanaan lima tahun yang
dilakukan setiap tahun dan membantu menciptakan scorecard setiap divisi. Pada tahun 1988
Schneiderman mulai menggelar balanced scorecard untuk seluruh perusahaan dan setiap
divisi secara bertahap mengembangkan scorecard sendiri. Scorecard manajemen pada tingkat
lebih rendah biasanya kurang berpengaruh pengukuran keuangan namun berdampak pada
pengukuran non keuangan.
Menurut Goodloe Suttler, lulusan dari Tuck School di Dartmouth College dan wakil
presiden dan general manager dari divisi semikonduktor ADI, perusahaan menggunakan
scorecard perusahaan sebagai alat komunikasi.
Untuk karyawan :

Pengukuran adalah kunci untuk menentukan keberhasilan.

Anda tidak dapat mengetahui seberapa baik Anda lakukan kecuali Anda memiliki

pengukuran.
Apa yang terjadi di divisi Anda.
Untuk manajemen:
Item scorecard ini adalah metrik keberhasilan.
Fokus pada item penting untuk keberhasilan.
Anda harus menemukan tujuan yang diukur dalam scorecard.
Pada 1991 scorecard perusahaan telah digunakan secara agresif setiap hari di seluruh
organisasi.
PERFORMANCE
Analog devices menunjukkan perbaikan langkah-langkah kualitas dengan tahun 1990.
Antara bulan Juli 1987 dan Juli 1990, tepat waktu pengiriman meningkat dari 70 persen
menjadi 96 persen, waktu siklus menurun dari 15 minggu sampai 8 minggu, hasil rata-rata
meningkat dari 26 persen menjadi 51 persen , dan cacat pada produk yang dikirim menurun
dari 500 PPM ke 50 PPM. Variabel lain tidak membaik selama 1987-1991. Waktu
pengembangan produk tidak menurun. Harga saham turun dari $ 25 pada tahun 1987 menjadi
$ 9 oleh 1991, penurunan yang jauh lebih besar daripada kinerja pasar secara keseluruhan
atau industri semikonduktor pada khususnya. Pada tahun 1990 Analog Devices mengalami
kerugian pertama. Ini meleset dari tujuan profitabilitas untuk tahun 1991 sekitar 50 persen
dan mengalami PHK pertama kalinya nya 600 karyawan (12 persen dari tenaga kerjanya).
Dalam menanggapi krisis keuangan, Analog memutuskan untuk menggeser strategi berfokus
terutama pada bisnis SLIC untuk menekankan daerah pertumbuhan SPLICs dan DSP IC.
CHANGING ROLES
Perusahaan mempromosikan Jerry Fishman menjadi presiden dengan delapan wakil
presiden baru, termasuk lima dari luar ADI. Perubahan tercermin pada upaya ADI untuk
menanamkan budaya yang berbeda. salah satu wakil presiden baru dari luar mengatakan,
"Analog memiliki orientasi produk, bukan orientasi pelanggan. Penurunan keuangan
membantu membawa perubahan dramatis." Pada pertengahan tahun 1992, Art Schneiderman
mengundurkan diri dari ADI dan memberikan obor kepada tim manajemen baru.
TQM OFF-TRACK
Fokus utama TQM pada pengurangan biaya membuat banyak manajer merasa
kebanyakan pengurangan biaya telah dilakukan pada awal 1990-an. "Ada beberapa sinisme
tentang kualitas [program] di perusahaan," kata Stata. "Di antara insinyur, bahkan tidak
hanya terkurung. Mereka pikir itu omong kosong." Akhirnya terjadi peningkatan tekanan
untuk meninggalkan TQM. Pada pertengahan 1990-an, ADI itu memantul kembali secara

finansial. Manajemen percaya bahwa QIP telah meningkat profitabilitas perusahaan dengan
mengurangi limbah. Bahkan, meskipun ADI mengalami pertumbuhan yang tinggi dan
profitabilitas, banyak dari ukuran kualitas yang menurun. Manajemen masih mengakui nilai
TQM tetapi merasa bahwa itu tidak cukup untuk mengatasi masalah-masalah baru yang
dihadapi perusahaan.
CHANGING SYSTEMS
Menurut Goodloe Suttler ini, ada "kinerja paradoks." Meminjam gagasan dari
Profesor Marshall Meyer di University of Pennsylvania Wharton School of Management,
Suttler percaya bahwa semua ukuran kinerja pada akhirnya akan menurun. Kinerja akan
membaik. Variabilitas akan berkurang ke titik di mana perbaikan yang berlanjut dengan nilai
kecil. Orang-orang akan memainkan sistem. Akibatnya, ukuran kinerja baru akan perlu terusmenerus diperkenalkan. Menurut Meyer, semakin baik ukuran perusahaan membantu
perusahaan untuk meningkat, semakin cepat juga pengukuran akan kehilangan nilainya.
Suttler menunjukkan bukti bahwa TQM telah berhasil ADI, seperti pengurangan
barang cacat listrik keluar dari 20.000 PPM lebih pada tahun 1987 menjadi lebih sedikit dari
50 PPM pada tahun 1994, dan perbaikan hasil front-to-back IC dari kurang dari 15 persen
menjadi lebih dari 60 persen pada periode yang sama. Di sisi lain, ia mencatat bahwa ADI
memulai TQM pada titik di mana biaya limbah adalah 25-35 persen dari penjualan dan
berkurang menjadi di bawah 15 persen dalam tujuh tahun. Meskipun manajemen
menganggap pengurangan biaya penting, namun dianggap kurang kritis daripada menemukan
cara untuk meningkatkan pendapatan. Menggunakan model kompleksitas dinamis,
manajemen ADI menyimpulkan bahwa pendapatan tumbuh adalah proses yang lebih sulit
daripada mengurangi biaya dan akan memakan waktu lebih lama untuk menerapkan.
HOSHIN
ADI mulai mencari metodologi baru untuk menciptakan kekayaan. Ray Stata belajar
tentang teknik yang disebut Hoshin kanri sebagai bagian dari partisipasinya dalam Pusat
Manajemen Mutu. Untuk Stata, Hoshin adalah perpanjangan dari upaya QIP di ADI dan
pendekatan realistis untuk pusat energi perusahaan pada penciptaan kekayaan. Ide utamanya
adalah untuk fokus peningkatan pada satu atau dua tujuan terobosan bagi perusahaan. Hoshin
juga memanfaatkan banyak teknik yang ADI pelajari dari program QIP nya. Namun
demikian, perusahaan menemukan bahwa menerapkan Hoshin diperlukan usaha lebih dari
yang diharapkan.

Hoshin diyakini menyediakan mekanisme untuk pertumbuhan, sehingga diasumsikan

tempat yang menonjol pada scorecard ADI. Divisi produk komputer menempatkan Hoshin di
puncak scorecard divisinya pada

1996; pengukuran ini mengambil posisi kunci pada

scorecard seluruh perusahaan. Tujuan Hoshin untuk ADI pada tahun 1996 adalah (1) 98
persen pada waktu pengiriman ke rekening platinum dan (2) 25 persen penjualan dari produkproduk baru (produk diperkenalkan dalam enam kuartal terakhir).
KEY SUCCESS FACTORS
Melengkapi scorecard ADI dengan pengukuran yang disebut faktor kunci
keberhasilan yang diukur dengan rencana bisnis perusahaan. Faktor-faktor ini adalah
memantau poin untuk rencana taktis strategi ADI dan berasal dari rencana lima tahun
perusahaan, yang diperbarui setiap tahun atau, dalam beberapa kasus, kuartalan karena
kecepatan di mana pasar ADI berubah.
Pada tahun 1994 Suttler memperkenalkan beberapa alat baru, seperti metodologi
perencanaan 10-langkah diadaptasi dari Hewlett-Packard, untuk mencoba memahami
penciptaan kekayaan dengan cara TQM yang tidak ditangani. Teknik ini digunakan selama
latihan perencanaan lima tahun dan dalam mengembangkan rencana taktis untuk ADI. Faktor
kunci keberhasilan dikembangkan dengan alat ini.
Salah satu aspek dari sistem perencanaan baru adalah bahwa tim, daripada kelompok
perencanaan terpusat, melakukan perencanaan. Tim-tim ini termasuk kontributor individu,
manajer lini, dan-manajer sangat orang tingkat menengah bertanggung jawab untuk
melaksanakan rencana mereka dikembangkan. Tim didirikan pada tahun 1997 untuk bekerja
pada topik-topik seperti rencana bisnis dan analisis pesaing.
COMPENSATION SYSTEM
Analog Devices tidak mengaitkan kompensasi insentif untuk kinerja pada ukuran
scorecard. Kompensasi untuk pejabat perusahaan (manajemen senior) didasarkan atas
kenaikan harga saham. Kompensasi untuk semua karyawan lainnya didasarkan pada
kombinasi sama tertimbang dua faktor: pertumbuhan pendapatan perusahaan dan keuntungan
operasi bagi perusahaan sebelum pajak.
VISION 2000
Vision 2000 menetapkan visi baru untuk masa depan yang dibangun diatas prestasi
masa lalu, sepenuhnya memanfaatkan kepemimpinan dalam pemrosesan sinyal, menangkap
peluang baru dipasar Negara yang berkembang secara cepat dan sebuah perusahaan ADI
bernilai miliaran dolar.

Proses perencanaan pada tahun 1955, ADI mengembangkan apa yang disebut Visi
2000, yang menetapkan tiga tujuan utama:
1. Posisi kepemimpinan membangun pada tujuan daerah kritis dari pemrosesan sinyal.
2. Menetapkan tingkat pertumbuhan penjualan dan laba yang lebih besar dari 20 persen.
3. Tumbuh organisasi dan mengembangkan keterampilan dan kompeten dari semua
karyawan.

Pada tahun 1996 ada 4 business drivers:

Customer Satisfaction

New Product Development

- 95% on-time delivery by year-end

- $300 million in new product sales at 45% gross
- 107,000 6-inch CMOS wafers from external
margin
foundries
- 90% success rate from first silicon with
- 13,000 6-inch CMOS wafers from Limerick
customers
- 3,500 6-inch wafers from Wilmington Mod D
- 6 months to first silicon
- 2,000 6-inch wafers from Sunnyvale
- 15 months time to market
- 1.5 tapeouts per new products
Organizational Capabilities
Financial Expectations
-

1,000 new employees

- $1.2 billion in revenue for 25% growth
150 new college graduates
- 50% gross margin, including new fabs
Employee turnover less than 7%
- $175 million in net research and development
90% of new employee on board within less
spending
than 90 days of requisitions
- $200 million in sales, marketing, general, and
- Voice-of-the-Employee
baseline
score
administrative (SMG&A) spending or 16%
established
of sales
- $225 million in operating profit
Appendix 1
The Half-Life/Complexity Matrix
Arthur M. Schneiderman, 1999

Jika Anda menggunakan proses perbaikan state-of-the-art, Anda harus dapat menutup
kesenjangan antara kinerja Anda saat ini dan kemampuan proses utama pada tingkat yang
konstan yang diberikan oleh proses paruh. Waktu paruh tidak sama untuk semua proses.
Sebaliknya, itu tergantung pada kompleksitas proses. Ada dua dimensi kompleksitas: teknis
dan organisasi.
Sebagai contoh kompleksitas teknis, alat mesin dikontrol secara numerik lebih
kompleks daripada mesin bubut. Kompleksitas teknis tinggi untuk teknologi baru, di mana
bagian dari proses pembelajaran terkait dengan pemahaman dan memperbaiki teknologi itu.

Seiring waktu, sebagai teknologi dewasa dan penggunaannya menjadi lebih rutin dan akrab,
kompleksitas teknis menurun.
Kompleksitas organisasi muncul proses memiliki keterkaitan (input antara dan / atau
output) untuk proses di luar batas-batasnya. Proses ini mungkin (pemasok luar atau
pelanggan) internal atau eksternal organisasi. Keterkaitan mungkin satu arah atau dua arah,
satu-waktu atau rutin interaktif atau membutuhkan real-time negosiasi. sehingga proses dapat
menjalankan gambit organisasi penuh, dari benar-benar mandiri (uni-fungsional) untuk lintasfungsional atau lintas organisasi. Kami harapkan tingkat perbaikan untuk memperlambat
sebagai budaya, tujuan, dan sasaran dari berbagai pemain datang ke potensi konflik.
Dengan memilah upaya perbaikan yang saya belajar ke sembilan sampah dibentuk
dengan mengelompokkan masing-masing dalam hal jelas kompleksitas organisasi dan teknis
proses ini (rendah, sedang, atau tinggi), saya tiba di matriks rata paruh ditunjukkan pada
gambar A.
Untuk proses kompleksitas organisasi dan teknis yang rendah, saya mengamati
tingkat peningkatan 50% per bulan, sedangkan untuk proses di ekstrim lainnya, laju
peningkatan melambat lebih dari faktor 20 sampai 50% peningkatan setiap 22 bulan.
Perhatikan juga bahwa kompleksitas organisasi memiliki 2 sampai 3 kali efek kompleksitas
teknis dalam memperlambat perbaikan.
Perhatikan bahwa merata struktur organisasi atau mengorganisir sekitar proses
daripada fungsi tidak banyak untuk mengurangi kompleksitas organisasi dan dengan
demikian meningkatkan tingkat potensi peningkatan (yaitu, mengurangi proses paruh).
Paruh ini / kompleksitas matriks dapat digunakan dalam beberapa cara. Sebagai alat
penetapan tujuan memungkinkan penentuan rasional kinerja masa depan berdasarkan
penggunaan state-of-the-art alat perbaikan inkremental dan metode. Sebagai alat diagnostik,
memungkinkan tim untuk patokan upaya perbaikan terhadap praktek terbaik untuk proses
kompleksitas yang sama. Sebagai ukuran organisasi belajar itu mudah dikonsolidasikan dari
tingkat tim, melalui unit bisnis, untuk metrik keseluruhan organisasi secara keseluruhan.
Sebagai spesifikasi untuk proses perbaikan, memungkinkan pengguna potensial kemampuan
untuk membuat perbandingan dengan metodologi alternatif.

Appendix 2
Relationship of Half-life to the Experience Curve

By Arthur M. Schneiderman, 1999

Pada tahun 1970, bruce henderson, pendiri the boston consulting group,
dipromosikan, dengan nama baru, the learning curve yang ditemukan oleh TP Wright dan
diterbitkan oleh TP Wright pada tahun 1936. The learning curve , berkembang di industri
pesawat terbang, berdasarkan pada pengamatan bahwa penggunaan satuan tenaga kerja
langsung, dinyatakan dalam jumlah man-months, menurun dengan meningkatnya
pengalaman.
Kurva pengalaman seperti paruh, juga merupakan pengamatan empiris. menyatakan
bahwa untuk setiap dua kali lipat dari pengalaman kumulatif, biaya satuan riil oleh persen
konstan, misalnya, 20%. jika pertama unit biaya $ 10 masing-masing, maka unit berikutnya
biaya menjadi $ 8 masing-masing. dua juta unit berikutnya, $ 6,40, empat juta unit
berikutnya, $ 5,12, dll karena didorong oleh unit kumulatif, tingkat penurunan biaya dari
waktu ke waktu.
Grafik pareto adalah alat grafis untuk menampilkan penyebab peringkat-atau-untuktanya untuk cacat tertentu. Dengan harapan yang sangat jarang, grafik ini mengikuti 80/20:
20% penyebab account untuk 80% dari cacat. ini mengarah ke eksponensial diagram pareto
menurun. Untuk prose dengan

kompleksitas rata-rata, tim mengalami perbaikan

membutuhkan waktu sekitar selama berbulan-bulan untuk setiap siklus perbaikan. kurang
proses yang kompleks, akar penyebab sering lebih besar dan waktu siklus perbaikan lebih
pendek. juga terus diingat bahwa penawaran paruh dengan cacat, tidak dikenakan biaya.
tentu saja cacat, yang didefinisikan sebagai setiap kesenjangan antara kinerja saat ini dan
potensi yang driver utama biaya unit, sehingga keduanya jelas terkait.