TUGAS PENGENDALIAN SISTEM

BAB 11
“Analog Devices INC”

Disusun oleh :
Kelompok 10
1. M.Zulfikar Ismail 17312073
2. Ritya Yulianda 17312078
3. Ikmala Zakia 17312450
4. Nahar Savira Putri 17312484

Dosen pembimbing : Ayu Chairina Laksmi S.E.,

MAC., M.Res.,Ak., Ph.D.

PROGRAM STUDI AKUNTANSI

FAKULTAS EKONOMI
UNIVERSITAS ISLAM INDONESIA
2019/2020
 Analog devices, inc (A)
1. Rangkuman
Latar Belakang
Analog Devices,Inc. (ADI) adalah produsen terbesar dari integrated circuit yang
mengubah data analog dan digital. Mulai tahun 1981 sampai tahun 1996, ADI
mengalami periode
pertumbuhan dan stagnasi,baik dalam pencapain laba dan penjualan serta mengalami ke
rugian pertamanya. Manajemen di ADI memperkenalkan sejumlah alat manajemen
yang berbeda untuk mengimplementasikan perubahaan. Salah satu alatnya adalah
scorecard perusahaan.
Scorecard perusahaan ADI diakui sebagai praktik manajemen terbaik menurut
survey Nolan-Norton Group, yang dilakukan pada tahun 1991. Meskipun memperoleh
penghargaan ini,manajemen ADI bertanya-tanya ditahun 1996 mengenai bagaimana
mengubah scorecard tersebut agar sesuai dengan kebutuhan manajemen, terutama
seberapa cepat untuk mengubahnya dan bagaimana memanfaatkannya
guna memfokuskan perhatian manajemen pada masa depan.

Analog Devices didirikan pada tahun 1965 di Cambridge,

Massachusetts, oleh Ray Stata dan Matthew Lorber. Stata memiliki gelar B.S.E.E.
dan M.S.E.E., dari MIT. Tahun 1996 perusahaan terutama beroperasi pada satu segmen
industri: merancang, membuat, dan memasarkan satu lini preduk yang luas
dariintegrated circuit (IC) dengan kinerja linear yang tinggi, sinyal campuran, dan
integrasi digital yang dapat digunakan pada berbagai
aplikasi pemroses sinyal nyata. Produk utama perusahaan dibagi menjadi empat
klasifikasi: tujuan umum, fungsi standar linear, dan IC sinyal campuran (SLIC); special
purpose linear dan mixed signal IC (SPLIC); digital signal processing IC (DSP IC),
serta produk rakitan.

Strategi Perusahaan
Pada tahun 1996, strategi Analog Devices adalah menjadi pemimpin teknologi.
Perusahaan ingin menjadi produsen pertama yang memasarkan produk baru dengan fitur
kinerja yang superior. Selama periode1990 -1996, Analog mencoba untuk
menyeimbangkan bisnis SLIC yang stabil dengan peluang pertumbuhan untuk SPLIC d
an DSP IC. Berdasarkan pada keahliannya dalam teknologi IC linear, guna
mengembangkan SPLIC yang ditujukan untuk aplikasi tertentu di
pasar saran. Konversi data untuk mengembangkan DSP IC. DSP IC dan SPLIC-nya ini
ditunjukan untuk memenuhi timbulnya permintaan akan tingkat kinerja tinggi pada
banyak aplikasi komunikasi, computer danaplikasi volume tinggi lainnya.

Kualitas Total di ADI, 1983-1986

Sejak pendirian perusahaan pada tahun 1965 sampai awal tahun 1980-
an, penjualan analog Devices meningkat 27% per tahun. Namun pada tahun 1983, Ray
Stata mengetahui bahwa ADI memiliki masalah kualitas dari produksi perusahaan.
Catatan pengiriman tepat waktu perusahaan dibawah 60%.
Hasil Proses perusahaan, dalam beberapa kasus, dibawah 10%. Pelanggan ADI
mengeluh mengenai kualitas, dan pesaing memiliki tingkat pengiriman tepat waktu dan
hasil proses yang jauh di atas tingkat ADI. PAda masa ini ADI
tertarik untuk menerapkan TQM (total quality management).
Namun tidak ingin menambah staf untuk menciptakan fungsi perbaikan kualitas, Stata
menugaskan divisi sumber daya manusia perusahaan untuk menetapkan program TQM
di ADI. Usaha TQM pertama perusahaan hanyalah sebatas pada usaha para manejer
untuk menjadi ahli TQM dengan membaca buku atau mengikuti seminar.
Pada akhir tahun 1984, pendapatan ADI telah meningkat 46%. Namun, pada
akhir tahun 1984 sampai akhir tahun 1986 penjualan hanya meningkat 6,7 % dan laba
turun sebesar 38 %. Pada tahun 1982-1987 ADI mengalami kesenjangan yang jauh.
Diakibatkan oleh adanya krisis industry elektronik di AS dan menguatnya nilai tukar
dolar. Pada tahun 1985 penjualan IC analog ADI turun sekitar 5% dan pada tahun 1986
pertumbuhan penjualan IC analog secara industry mencapai 25%. Industri sirkuit analog
kembali tumbuh, namun pendapatan ADI stagnan dan profitabilitasnya bahkan
menurun.

Spesialis Mutu
Pada tahun 1986 ADI memperkerjakan Art Schneiderman sebagai
wakil presiden untuk perbaikan mutu dan dan produktivitas. Schneiderman pernah menj
adi konsultan di Bain & Co.,di mana ia terlibat langsung dalam menetapkan banyak
program perbaikan mutu. Ia dilihat sebagai seseorang yang dapat menghubungkan ADI
dengan “arus utama
dari pengalaman dan pengetahuan yang dengan pesat terakumulasi dalam proses [TQM]
” dan menjadi guru yang dapat “membantu manajer [ADI] menjadi praktisi yang lebih
ahli.

Half-Life
Schneiderman yakin bahwa tingkat barang cacat mana pun, tunduk pada QIP yang sah,
menurut pada tingkat yang konstan,sehingga ketika diplot
kedalam kertas terhadap waktu, penurunannya tampak seperti garislurus. Hasilnya
adalah bahwa setiap proses dapat mengalami penurunansebesar 50% dalam barang cacat
pada interval waktu yang konsisten. Schneiderman menyebut hal ini sebagai proses
perbaikan half-life. Keterbatasan dari half-life adalah barang cacat didefinisikan sebagai
kesenjangan antara kinerja saat ini dengan kinerja potensial, dimana hal ini sebagai
pemicu utama dari biaya per unit.

Scorecard ADI
Schneiderman menyatakan scorecard sepanjang satu halaman yangmenunjukan tiga
katEgori ukuran : keuangan, produk baru, dan QIP. Ukuran-ukuran dalam katagori ini
mengindikasikan seberapa baik ADI bergerak ke arah cita-
citanya. Scorecard tersebut di buat sekali setiap kuartalnya.
ADI berangapan scorecard sebagai terobosan karena scorecard memadatkan halaman-
halaman laporan menjadi satu laporan yang sederhana. Scorecard mengukur setiap
factor kunci keberhasilan sertakinerja keuangan.

Kinerja
Analog Devices menunjukan perbaikan dramatis pada ukuran-ukurankualitasnya di
tahun 1990. Antara bulan Juli 1987 sampai bulan Juli 1990 pengiriman tepat waktu
meningkat dari 70% menjadi 96%, waktu siklus turun 15 minggu menjadi 8 minggu,
hasil rata-rata meningkat dari 26% menjadi 51%, dan produk cacat yang dikirim
menurun dari 500 PPM menjadi 50 PPM.Variabel-variabel lainnya tidak meningkat
selama periode tahun 1987-1991.

Faktor Kunci Keberhasilan

Melengkapi scorecard ADI adalah pengukuran yang disebut dengan factor kunci
keberhasilan yang mengukur kejadian-kejadian penting yang berkaitandengan rencana
bisnis perusahaan. Faktor-faktor ini adalah titik-titik pantauanuntuk rencana taktis dari
strategi ADI. Faktor-faktor tersebut diturunkan darirencana lima tahunan ADI, yang
diperbarui tiap tahun atau, dalam beberapakasus, tiap kuartal karena kecepatan
perubahan pasar ADI.
Satu perbedaan antara kedua ukuran tersebut adalah bahwa factor kunci
keberhasilan merupakan kejadian yang berlainan. Seperti dinyatakan oleh Suttler,
“Faktor
kunci keberhasilan tidak memberi kemungkinan untuk dimonitor tip kuartal. Di sisi lain,
ukuran-ukuran dalam scorecard jelas terbatas secara intrinsik dan gagal untuk
menangkap kejadian penting dalamsetiap strategi perusahaan yang juga memerlukan
tinjauan periodik.”

Sistem Kompensasi
Analog Devices tidak mengkaitkan system kompensasi insentifnyadengan kinerja dalam
ukuran-ukuran scorecard perusahaan. Kompensasiuntuk pejabat korporat (manajemen
senior) didasarkan pada apresispasidalam harga saham. Kompensasi untuk karyawan
lainnya
didasarkan pada kombinasi dua factor yang sama bobotnya yaitu pertumbuhandalam pe
ndapatan perusahaan dan laba operasi perusahaan sebelum pajak.

2. Rumusan Masalah
1. Apa strategi Analog Devices pada paruh kedua tahun 1980-an?
2. Lakukan evaluasi terhadap konsep half-life secara kritis, dengan mengetahui
strategi analog devices. Apa manfaat dan keterbatasan potensial dari konsep half
– life?
Bagaimana suatu perusahaan akan mengembangkan half-life untuk proses yang
berbeda? Bagaimana half-life dari konsep kurva pengalaman?
3. Identifikasikan konflik yang terjadi antara ukuran ukuran QIP dan ukuran yang
dilaporkan sistem keuangan. Angka mana yang sebaiknya di percaya? Dapat kah
keduanya direkonsiliasikan?
4. Nilailah secara kritis manfaat informasi yang ada dalam score card corporate
pada tampilan 3 sebagai suatu cara untuk mengimplementasikan strategi analog
devices d.Apa peran yang di mainkan oleh tiap kelompok ukuran dalam
pelaksanaan strategi?apa pentingnya ukuran keuangan secara relative
dibandingkan ukuran non keuangan?apa informasi tambahan yang ingin anda
masukan dalam score card?
5. Lakukan evaluasi evolusi score card corporate dan sistem perencanaan dan
pengendalian menejemen terkait pada analog devices selama periode 1980- 1995
dengan mengetahui strategi analog devices paruh pertama tahun 1990an
6. Apakah anda setuju dengan filosofi kompensasi di analog devices?
 7. Gambarkan strategi analog Devices pada tahun 1996.Bagaimana sebaiknya
score card corporate dan sistem manajemen lainnya berubah pada tahun 1996
untuk menyesuaikan kebutuhan strategis dari perusahaan?

3. Analisis
1. Strategi Analog Devices Inc. pada paruh kedua 1980-an
- Perusahaan mempekerjakan Art Schneiderman sebagai wakil presiden untuk
memperbaiki mutu dan produktivitas.
- Art Schneiderman sebagai wakil presiden mengimplementasikan TQM (Total
Quality Management)melalui proses perbaikan kualitas (quality improvement
Process-QIP) yang menjadi gaya hidup baru di ADI (Analog Devices Inc.)
- Dengan menerapkan konsep half-life yaitu lingkaran pembelajaran pada inti
TQM.
- Menggunakan rencana lima tahunan 1987 sebagai alat memeperkenalkan cita-
cita untuk serangkaian ukuran kualitas yang berhubungan dengan factor kunci
keberhasilan ADI.
- Menggunakan scorecard sepanjang satu halaman yang menunjukkan tiga
kategori ukuran: keuangan, produk baru, dan QIP. Scorcard tersebut dibuat
satu kali setiap kuartalnya.
- Selain menambahkan half-life namun juga target untuk masing-masing ukuran
untuk periode mendatang pada scorecard perusahaan.
- Scorecard dan TQM membantu mengubah ADI yang tadinya membuat
perencanaan lima tahunan menjadi tiap tahun.

2.
- Manfaat dan keterbatasan potensial dari konsep half-life:
Manfaat: half-life dapat mengontrol tingkat barang cacat. Karena tingkat barang
cacat manapun tunduk pada QIP yang sah, menurun pada tingkat yang konstan.
Sehingga ketika diplot kedalam kertas terhadap waktu penurunannya tampak seperti
garis lurus. Hasilnya adalah bahwa setiap proses dapat mengalami penurunan sebesar
50 persen dalam barang cacat pada interval waktu konsisten. Schneiderman
menyebut hal ini sebagai proses perbaikan half-life.
Keterbatasan: barang cacat didefinisikan sebagai kesenjangan antara kinerja saat ini
dengan kinerja potensial, dimana hal ini sebagai pemicu utama dari biaya per unit.
- Cara suatu perusahaan mengembangkan konsep half-life untuk proses yang
berbeda. Apabila menggunakan proses perbaikan yang terkini, maka suatu
perusahaan harus bisa menutup celah antara kinerja perusahaan saat ini
dengan kapabilitas proses terbaik pada tingkat konstan yang diberikan oleh
proses half-life. Half-life tidak sama untuk semua proses. Melainkan
tergantung dari kompleksitas proses tersebut. Ada dua dimensi kompleksitas:
teknis dan organisasional.
- Konsep half-life dibedakan dari konsep kurva pengalaman
 1. Metode half-life bersifat teoritis sedangkan kurva pengalaman murni merupakan
pengamatan empiris dan tidak didasarkan pada teori apapun.
2. half-life berhubungan dengan barang cacat bukan biaya sedangkan kuva
pengalaman lebih menekankan pada harga predator, karena pengalaman di Jepang
mereka mampu mencapai kurva pengalaman yang lebih curam dibandingkan
dengan perusahaan di barat karena mereka menetapkan harga jual dibawah biaya
yaitu melihat dari harga yang ditetapkan predator.

3.
- Konflik yang terjadi antara ukuran-ukuran QIP dan ukuran yang dilaporkan
oleh system keuangan
Ukuran keuangan hanya mengukur dari segi kuantitatif yang dihasilkan perusahaan
sedangkan QIP menjelaskan ukuran-ukuran kualitatif yang mempengaruhi kinerja
keuangan perusahaan. Misalnya dalam semua unsure QIP yang terdapat dalam
balancescorecard,yaitu pengiriman tepat waktu, waktu siklus, hasil, kerusakan
keluar, biaya, produktivitas karyawan, dan perputaran itu semua dapat
mempengaruhi penerimaan, pertumbuhan pendapatan, laba, dan ROA yang ada
dalam unsur keuangan.
- Angka yang sebaiknya dipercaya adalah QIP karena QIP merupakan suatu
proses yang dijalankan melalui penerapan TQM dimana hasil dari proses
tersebut dicerminkan pada hasil keuangan.
- keduanya tidak dapat direkonsiliasikan, karena QIP merupakan ukuran
kualitatif untuk mendapatkan hasil keuangan yang bersifat kuantitatif.

4. Nilai secara kritis manfaat informasi yang ada dalam scorecard korporat pada
tampilan 3 sebagai suatu cara untuk mengimplementasikan strategi analog devices.
Apa peran yang dimainkan oleh tiap kelompok ukuran dalam pelaksanaan strategi?
Apa pentingnya ukuran keuangan secara relative dibandingkan dengan ukuran
nonkeuangan? Apa informasi tambahan yang ingin anda masukkan dalam scorecard?

Manfaat informasi yang ada dalam scorecard korporat adalah:

- Menjelaskan visi organisasi
- Menyelaraskan organisasi untuk mencapai visi itu
- Mengintegrasikan perencanaan strategis dan alokasi sumber daya
- Meningkatkan efektivitas manajemen dengan menyediakan informasi yang
tepat untuk mengarahkan perubahan
- Mengklarifikasikan dan mengkomunikasikan strategi keseluruh organisasi.
- Menyelaraskan sasaran departemen dan individu dengan strategi organisasi.
- Mengkaitkan sasaran strategis dengan target jangka panjang dan anggaran
tahunan,
- Mengidentifikasikan dan menyelaraskan inisiatif strategi,
- Melaksanakan peninjauan strategi secara periodik,
- Mendapatkan umpan balik yang dibutuhkan untuk memperbaiki strategi.
Peran yang dimainkan oleh tiap kelompok ukuran dalam pelaksanaan strategi:
- Perspektif keuangan
Merupakan hasil akhir yang ingin digapai oleh sebuah organisasi bisnis. Sebab
tanpa menghasilkan profit yang sustainable dan cash flow yang sehat. Semua
 perspektif tergantung pada pengukuran finansial yang menunjukkan
implementasi dari strategi yang sudah direncanakan dan akan memberi dorongan
kepada 3 perspektif yang lainnya tentang target yang harus dicapai dalam
mencapai tujuan organisasi.
- Perspektif pelanggan
Merupakan tonggak penting untuk mencapai kejayaan dalam aspek keuangan.
Sebab tanpa pelanggan, sebuah organisasi bisnis tak lagi punya alasan untuk
meneruskan nafasnya. Demikianlah untuk menggapai kesuksesan, perusahaan
juga mesti memetakan sejumlah ukuran keberhasilan dalam Perspektif
pelanggan. .
- Perspektif bisnis internal
Beberapa elemen kunci dalam proses bisnis internal yang layak dikendalikan
dengan optimal mencakup segenap mata rantai (supply chain) proses
produksi/operasi, manajemen mutu, dan juga proses inovasi. Perspektif proses
bisnis internal menampilkan proses kritis yang memungkinkan unit bisnis untuk
memberi value proposition yang mampu menarik dan mempertahankan
pelanggannya di segmen pasar yang diinginkan dan memuaskan harapan para
pemegang saham melalui flnancial returns.
Berdasarkan Tampilan 3:
a. Keuangan: merupakan hasil akhir yang ingin digapai oleh sebuah organisasi
bisnis.
b. Produk Baru: merupakan ukuran sejauh mana produk baru yang diluncurkan
oleh perusahaan dapat diterima di pasaran.
c. QIP: merupakan ukuran sebaik apa progress perusahaan dalam meningkatkan
kualitasnya setiap periode
- Pentingnya ukuran keuangan secara relative dibandingkan dengan ukuran
nonkeuangan
Ukuran keuangan merupakan hasil akhir yang ingin digapai oleh sebuah
organisasi bisnis. Sebab tanpa menghasilkan profit yang sustainable dan cash
flow yang sehat. Semua perspektif tergantung pada pengukuran keuangan yang
menunjukkan implementasi dari strategi yang sudah direncanakan dan akan
memberi dorongan kepada ukuran non keuangan tentang target yang harus
dicapai dalam mencapai tujuan organisasi.
- Informasi tambahan yang ingin anda masukkan dalam scorecard
Keuangan : tingkat profitabilitas perusahaan, jumlah penjualan dalam setahun
(sales revenue), tingkat efisiensi biaya operasi (operation cost dibanding
sales), ROE, dan EVA.
Produk Baru: jumlah inovasi proses dan produk yang dikembangkan dalam
setahun
QIP : jumlah pelanggaran SOP (standard operating procedures), tingkat
kepuasan karyawan (employee satisfaction index), level kompetensi rata-rata
karyawan, indeks kultur organisasi (organizational culture index), ataupun
jumlah jam pelatihan dan pengembangan per karyawan.

5. Evolusi scorecard korporat dan sistem pengendalian manajemen Analog Device

sudah cukup baik dan sesuai dengan strategi yang diterapkan pada awal periode.
Namun yang peru diperhatikan, menurut kelompok kami adalah perlu adanya
ukuran kinerja tambahan yang dimasukkan dalam scorecard seperti ukuran
 kepuasan pelanggan dan kompetensi karyawan. QIP seharusnya dapat lebih
dikhususkan lagi dan dispesifikasikan menjadi perspektif bisnis internal serta
pembelajaran dan pertumbuhan perusahaan, misalnya.

6. Filosofi kompensasi di Analog Devices kurang relevan. Misalnya filosofi

kompensasi untuk pejabat korporat didasarkan pada apresiasi dalam harga saham.
Karena harga saham belum tentu mencerminkan kinerja manajemen, sebab harga
saham juga bisa dipengaruhi oleh factor-faktor lain terutama factor eksternal
seperti kondisi lingkungan industry, perekonomian Negara dan lainnya. Sehingga
jika kompensasi untuk pejabat korporat didasarkan pada apresiasi dalam harga
saham menjadi kurang relevan. Begitu juga dengan kompensasi insentif
karyawan didasarkan pada pertumbuhan pendapatan perusahaan dan laba operasi
sebelum pajak yang juga tidak mempertimbangkan unsur nonkeuangan dalam
scorecard seperti QIP dan produk baru. Padahal dalam QIP ada unsur
produktivitas karyawan yang sebenarnya perlu dipertimbangkan terkait dengan
kinerja karyawan yang mempengaruhi besar kecilnya pemberian kompensasi
insentif karyawan.
Jadi perusahaan sebaiknya mengaitkan unsur-unsur scorecard dalam
menentukan kompensasi insentif untuk pejabat korporat dan karyawannya.
Karena dalam scorecard terdiri atas unsure keuangan dan non keuangan. Dimana
keduanya menunjukkan baik buruknya kinerja perusahaan.

7.
Ekspektasi Finansial
 Pertumbuhan Pendapatan (%)
 Margin Kotor (%)
 Pengeluaran ($)
 Laba Operasi ($)

Kepuasan Pelanggan
 Pengiriman tepat waktu (%)
 Jenis dan jumlah Produk
Terjual di tiap segmen pasar
(unit)
VISI
Kapabilitas Organisasi
dan  Kapasitas Karyawan Baru
 Kompetensi Karyawan
STRATEGI  Perputaran karyawan (%)
 Masa Pelatihan (%)
 Skor daar suara karyawan

Pengembangan
Produk Baru
 Margin PB (%)
 Keberhasilan (%)
 Waktu pemasaran
 Waktu Pengenalan
 Titik impas