MAKALAH

“ISU-ISU STRATEGIS DALAM MENAJAMEN TEKNOLOGI DAN

INFORMASI”
Mata Kuliah Akuntansi Manajemen Strategi

Disusun oleh:

1. Nuning Anggraini (18030002)

2. Indah Lestari (18030009)
3. Linda Safira W (18030015)
4. Adi Widayanti (18030026)

STIE YPPI REMBANG

2020
 KATA PENGANTAR

Puji  dan syukur kami panjatkan kepada Tuhan Yang Maha Esa, karena
berkat dan rahmat-Nyalah kami dapat merampungkan makalah yang berjudul
Tujuan Pelaksanaan Audit.
Ucapan terima kasih kepada dosen pembimbing yang telah memberikan
motivasi serta dukungan moral agar selalu belajar dan berusaha untuk menjadi
lebih baik. Sangat disadari banyak terdapat kekurangan baik dari segi penulisan
maupun pemahaman sehingga diharapkan kritik serta saran sebagai bahan
evaluasi bagi penulis dan perbaikan pada masa yang akan datang.
Kami berharap makalah ini mampu memberikan kontribusi positif bagi
kemajuan pola pikir dan perkembangan sumber daya manusia untuk Indonesia
yang lebih baik.

Rembang, 16 Maret 2020

Penulis,
 DAFTAR ISI

BAB I
PENDAHULUAN
1.1. Latar Belakang
Du Pont Company telah lama dikenal keunggulannya dalam bidang
penelitian perusahaan. Pada awal tahun 1990-an, sebagai contoh, perusahaan
menjadi pemegang hak paten terbanyak secara nasional. Perusahaan
menghabiskan $13 milyar untuk penelitian di bidang kimia dan bidang terkait
lainnya sepanjang tahun 1980-an, tetapi pihak manajemen mengakui adanya
kegagalan untuk menghasilkan inovasi-inovasi unggulan. “Mereka banyak
mempunyai program : teknologi adalah segalanya, tetapi bagaimana
hasilnya?” demikian pertanyaan analisis industri, John Gracia. Edgar
Woolard, CEO Du Pont, mengakui bahwa perusahaan menghabiskan terlalu
banyak waktu untuk “meneliti produk-produk yang berguna bagi pelanggan”.
Bahkan dalam beberapa produk unggulannya, perusahaan mengalami
kerugian akibat pesainh lebih memfokuskan pada operasi pemanufakturan
yang lebih baik. Pelanggan yang menginginkan perubahan pada produk
damar nilonnya bermerek Zytel sering harus menunggu selama 6 bulan untuk
mendapatkan jawaban dari perusahaan. Du Pont memang menjadi tempat
yang aman untuk bekerja, ungkap Woolard, tetapi “Kita terlalu birokratis
dslam menjalankan bisnis ini”.
1.2. Rumusan Masalah
1. Apakah peran manajer strategis?
2. Bagaimanakah pengamatan lingkungan yang dilakukan oleh
perusahaan?
3. Bagaimankah perumusan strategi yang dilakukan oleh perusahaan?
4. Bagaimanakah implementasi strategi yang dilakukan oleh perusahaan?
5. Bagaimanakah evaluasi dan pengendalian yang dilakukan oleh
perusahaan?
1.3. Tujuan Penulisan
1. Memahami peran manajer strategis?
 2. Mengetahui pengamatan lingkungan yang dilakukan oleh perusahaan?
3. Mengetahui perumusan strategi yang dilakukan oleh perusahaan?
4. Mengetahui implementasi strategi yang dilakukan oleh perusahaan?
5. Mengetahui evaluasi dan pengendalian yang dilakukan oleh
perusahaan?

Materi Akuntansi Manajemen Strategi

1. Peran Manajer Strategis

Pada kebanyakan industri, seiring dengan semakin ketatnya persaingan
dan siklus pengembangan produk yang semakin cepat, maka R&D
merupakan hal yang penting bagi suksesnya perusahaan. Dalam hal ini,
manajer strategis perlu menghasilkan pengembalian yang memadai atas
investasi R&D yang dilakukannya. Ketika Akio Morita, Chairman Sony
Corporation, berkunjung ke Inggris, dia heran terhadap sejumlah perusahaan
besar yang dipimpin oleh para akuntan. Akio Morita menyayangkan hal
tersebut karena mereka tidak cukup memahami sains maupun teknologi, serta
lebih membatasi perannya pada aktivitas penetapan anggaran. Dari kondisi
tersebut, mereka memandang bahwa R&D merupakan aktivitas biaya dan
bukan dipandang sebagai investasi masa depan.
Kesadaran akan arti pentingnya teknologi dan inovasi harus lebih
ditekankan pada manajemen puncak. Jika mereka tidak tertarik pada masalah
tersebut, maka jelas manajer di bawahnya akan mengikutinya. Ketika IBM
mengalami krisis keuangan pada tahun 1993, misalnya para pengamat
menyatakan keterkejutannya dengan melihat kenyataan bahwa tidak satupun
dari empat anggota komite eksekutifnya yang menggunakan atau bahkan
memahami PC. Para analis mempertanyakan bagaimana para anggota direksi
dapat mengelola secara langsung bisnisnya jika di antara anggota kuncinya
justru tidak memahami produk dan teknologi yang mendukungnya.
 Manajer strategis berkewajiban tidak hanya mengembangkan produk baru,
tetapi juga mengembangkan sistem yang menjamin efektivitas teknologinya
agar sesuai dengan benak pelanggan. Penelitian yang dilakukan Kuczmarski
& Associates, konsultan di Chicago, terhadap 11.000 produk baru yang
dipasarkan oleh 77 perusahaan pemanufakturan, jasa, dan produk konsumen
menunjukkan bahwa hanya 56% dari semua produk baru yang dijual bertahan
sampai lima tahun. Hasil penelitian juga menunjukkan bahwa hanya 1 dari 13
ide produk baru yang lolos sampai tes pasar. Meskipun banyak ahli
menyatakan bahwa persentase produk baru yang berhasil dapat lebih
ditingkatkan, namun ahli lainnya menyanggah dengan mengatakan bahwa
hasil temuan penelitian tersebut menunjukkan adanya risiko yang justru harus
diperhatikan dalam mengembangkan produk baru
2. Pengamatan Lingkungan
a) Pengamatan Eksternal
Menurut N. Snyder, “Sejarah menunjukkan bahwa kebanyakan
perkembangan baru yang mengancam teknologi dan praktik bisnis yang
ada bukan berasal dari industri yang sama”. Teknologi baru yang dapat
mengganti teknologi yang sudah ada sekarang dengan biaya lebih rendah
dan memberikan kualitas lebih tinggi, dapat mengubah basis persaingan
dalam sebuah industri. Sebagai contoh, melalui pengembangan
IC (Integrated Circuit), perusahaan-perusahaan seperti Texas Instruments
dapat mengenalkan arloji digital berbiaya rendah dengan tingkat volume
produksi tinggi. Langkah tersebut secara cepat mengubah basis
persaingan industri arloji yang sebelumnya menggunakan teknologi
mekanik, dimana sebelumnya industri itu dikuasai oleh timex, seiko,
serta perusahaan arloji Swiss lainnya. Perusahaan-perusahaan tersebut
terpaksa harus membelanjakan sejumlah uangnya untuk membeli
teknologi baru serta menyempurnakan fasilitas produksinya agar dapat
bersaing dengan pesaing yang menggunakan teknologi IC.
Motorola, perusahaan yang dikenal baik dalam kemampuan
investasinya pada perbaikan pemanufakturan dan teknologi baru yang
menguntungkan, mempunyai sistem pengamatan yang mutakhir.
Departemen intelijennya setiap saat selalu memonitor perkembangn
teknologi terbaru yang dikenalkan melalui konferensi ilmiah, jurnal dan
gosip bisnis. Informasi itu membantu perusahaan untuk membuat jalur
rencana teknologi (technology roadmaps) yang dapat digunakan untuk
menilai terobosan-terobosan teknologi apa yang dapat dilakukan, serta
teknologi yang sedang dikembangkan dalam situasi persaingan sekarang.
Berlawanan dengan riset teknologi, penelitian pasar atau konsumen
mungkin tidak selalu memberikan informasi yang berguna mengenai arah
produk baru. Menurut Kozo Ohsone, eksekutif Sony, “ketika anda
mengenalkan produk yang belum pernah ditemukan sebelumnya, apa
manfaat penelitian pasar?” di samping menggunakan penelitian pasar
standar, beberapa perusahaan juga menekankan pentingnya kecepatan
dan fleksibilitas untuk mendapatkan informasi pasar. Sebagai contoh,
Sony mendapatkan informasi dari penjualan aktual yang diperoleh dari
beragam model produk dan kemudian menyesuaikan bauran produknya
dengan pola penjualan. Desain proses setiap model didasarkan
padapaltform inti yang berisi teknologi utama. Platform didesain untuk
fleksibel,membolehkan adanya sejumlah besar model yang mudah
dibuat. Platformnya tetap sama, tetapi model khusus berubah berdasarkan
penjualan aktual. Langkah demikian juga dilakukan oleh Seiko, dimana
perusahaan hanya merencankan penelitian pasar sederhana. Perusahaan
akan membuat lebih banyak untuk model yang laku; dan menghapus
model yang tidak laku.
Perusahaan konsultan Arthur D.Little juga menemukan bahwa
penggunaan teknik penelitian pasar standar hanya menghasilakan tingkat
keberhasilan sebesar 8 persen untuk produk sereal baru, sementara 92
persen lainnya gagal. Sebagai konsekuensinya, perusahaan-perusahaan
inovatif seperti Keebler dan pembuat sereal lainnya yang memimpin,
berusaha mengurangi pengeluaran dibidang penelitian konsumen dan
 bekerja lebih efektif  untuk mengurangi biaya peluncuran produk barunya
dengan mengembangkan proses pemanufakturan yang lebih fleksibel.

b) Pengamatan Internal
Seperti yang dijelaskan sebelumnya bahwa pengamatan eksternal
merupakan setengah dari pengamatan lingkungan (dan analisis SWOT).
Manajer strategis juga harus menilai kemampuan perusahaan untuk
melakukan inovasi secara efektif dengan mengajukan beberapa
pertanyaan berikut :
1) Sudahkah perusahaan mengembangkan sumber daya yang
diperlukan untuk mencoba ide-ide baru?
2)  Apakah para manajer diberi kesempatan untuk bereksperimen atas
produk atau jasa yang dihasilakan perusahaan?
3) Apakah perusahan mendorong sikap mengambil resiko dan
mentolerir kesalahan?
4) Apakah orang-orang lebih memperhatikan ide-ide baru atau
mempertahankan keyakinan mereka?
5) Apakah mudah untuk membentuk tim proyek otonom dalam
perusahaan?
Selain menjawab pertanyaan-pertanyaan tersebut, manajer strategis
juga harus menilai seberapa efektif sumber daya perusahaan dikelola
secara internal. Mereka juga harus mengevaluasi kemampuan organisasi
untuk mengembangkan dan mentranfer teknologi baru secara tepat
waktu sehingga dapat menghasilkan produk dan jasa yang inovatif.
c) Alokasi Sumber Daya
Perusahaan harus dapat menyediakan sumber daya yang diperlukan
untuk kegiatan R&D yang efektif. Penelitian menunjukkan bahwa
intensitas R&D sebuah perusahaan (belanja untuk R&D sebagai
persentase dari penerimaan penjualan) biasanya merupakan alat utama
untuk mendapatkan pangsa pasar dalam persaingan global. Jumlah yang
dibelanjakan untuk R&D bervariasi berdasarkan jenis industri. Sebagai
contoh, industri perangkat lunak komputer dan obat-obatan
membelalanjakan rata-rata sebesar 13.2 persen dan 11.5 persen dari total
penerimaannya untuk R&D pada tahun 1993. Seperti ditunjukkan pada
tabel 12.1, industri lain seperti makanan, kontainer dan kemasan,
membelanjakan kurang dari 1 persen. Aturan umum pembelanjaan
aktivitas R&D adalah untuk industri tertentu, perusahaan sebaiknya
membelanjakan pada tingkat “normal”. Berdasarkan data PIMS,
perusahaan yang membelanjakan 1 persen dari penjualannnya lebih atau
kurang dari rata-rata industri, mempunyai ROI lebih rendah. Penelitian
juga menunjukkan bahwa konsisten antara strategi R&D dan alokasi
sumber daya diantara semua lini bisnis. Meningkatkan kinerja
perusahaan karena memampukan perusahaan untuk mengembangkan
dengan lebih baik sinergi antara lini produk dan unit bisnisnya.

Pengeluaran dalam aktivitas R&D atau proyek baru tidak selalu

berarti menghasilakan manfaat. Sebagai contoh, ahli teknologi sebagai
proses mengambil alih teknologi baru laboratorium ke pasar, menjadi isu
penting akhir-akhir ini. Salah satu penelitian menunjukkan, meskipun
perusahaan-perusahaan besar membelanjakan dua kali lipat untuk R&D
per paten yang diperoleh dibanding perusahaan-perusahaan kecil,
perusahaan kecil dipandang lebih baik dalam memanfaatkan patennya.
Penelitian lain juga menunjukkan bahwa inovator-inovator justru paling
banyak ditemukan pada perusahaan menengah yang lebih efektif dan
efisien dalam alih teknologi. Dari penelitian tersebut, M, A. Hitt, R. E.
Hoskisson, dan J. S. Harrison, mengemukakan adanya hubungan
berbentuk U terbalik antara ukuran dan inovasi. Menurut mereka,
“hubungan itu menunjukkan bahwa organisasi akan fleksibel dan
responsif dalam batas ukuran tertentu, tetapi mengalami kelambanan
pada tahap berikutnya.
Dalam beberapa kasus lain, beberapa perusahaan dalam satu industri
justru membelanjakan R&Dnya dengan tidak semstinya. Sebagai contoh,
antara tahun 1950-1979, industri baja Amerika Serikat membelanjakan
 20 persen lebih untuk pemeliharaan pabrik, penambahan dan penggantian
fasilitas produksi dibanding industri serupa di Jepang. Meskipun
demikian, pimpinan puncak perusahaan-perusahaan baja di Amerika
Serikat gagal mengenal dan mengadopsi dua terobosan dalam pembuatan
baja-pengapian oksigen murni dan pengecoran langsung. Keengganan
mengadopsi teknologi baru membuat mereka kehilangan pasar baja
dunia.
d) Waktu Yang Tepat Untuk Memasuki Pasar
Selain uang, pertimbangan penting lain dalam mengelola aktivitas
R&D adalah faktor waktu. Pada dekade yang lalu, waktu yang diperlukan
sebuah program khusus dalam R&D mulai dari investasi awal sampai
menghasilkan laba, adalah 7 sampai 11 tahun. Menurut Karlheinz Kaske,
CEO Siemens AG, waktu yang diperlukan untuk menyelesaikan siklus
tersebut menjadi lebih pendek. Perusahaan tidak dapat lagi
menyimpulkan bahwa para para pesaingnya tidak akan melakukan hal
serupa. Beberapa waktu lalu, Kaske mengungkapkan , “Dibutuhkan 10
sampai 15 tahun sebelum produk lama diganti dengan produk baru”,
sekarang hanya perlu empat sampai lima tahun.” Waktu yang diperlukan
sampai produk dipasarkan merupakan masalah penting karena 60% paten
yang sukses akan diimitasi dalam empat tahun dengan biaya 65% dari
biaya inovasi. Pada tahun 1980-an, pabrik otomotif Jepang memperoleh
keunggulan kompetitif atas pabrik otomotif Amerika Serikat dengan
mengurangi waktu untuk memasarkan produk barunya sampai tiga tahun,
dibanding rekan Amerika Serikatnya yang membutuhkan waktu lima
tahun.
Andy Grove, CEO Intel, setuju dengan pentingnya waktu untuk
memasarkan sebagai senjata persaingan dengan menyatakan, “Pada
akhirnya, kecepatan adalah satu-satunya senjata yang kami miliki”.
Dengan penjualan tahunan sebesar $5 milyar, perusahaan
membelanjakan $1,2 milyar per tahun pada pabrik dan peralatan, dan
$800 juta pada R&D. Intel tidak lagi berencana mengenalkan satu atau
 dua generasi baru mikroprosesornya setiap tahun dan mengenalkan
generasi microchip komputer yang sama sekali baru setiap empat tahun.
Sebelumnya, Intel mengenalkan generasi baru chip (misal 386) hanya
jika pasar saat ini sudah jenuh dengan satu generasi chip-nya (misal 286).
Dengan semakin berkembangnya pembuat duplikasi mikroprosesor,
seperti Cyrix dan AMD, mendorong Intel untuk melepas seri 386 lebih
cepat untuk memfokuskan pada pengembangan pasar seri 486 pada tahun
1992. Pengenalan mikroprosesor “Pentium” (586 chip) dilakukan
menyusul segera pada tahun 1993. Dengan perkembangan yang begitu
pesat ini, Grove meyakini bahwa posisinya tidak akan terpengaruh oleh
pesaing.
e) Pengaruh Diskontinuitas Tekonologi
Manajer R&D harus menentukan kapan teknologi yang sekarang
dipakai dan kapan mengembangkan atau mengadopsi teknologi baru.
Richard Foster dari Konsultan McKinsey menyatakan bahwa
penggantian tekonologi dengan teknologi lainnya, disebut diskontinuitas
teknologi, adalah fenomena penting yang sering muncul dan strategis.
Diskontinuitas terjadi ketika teknologi baru tidak dapat digunakan secara
mudah untuk memperbaiki teknologi saat ini, tetapi akan menggunakan
teknologi tersebut untuk menghasilkan kinerja yang lebih baik. Menurut
Foster, untuk masing-masing teknologi dalam bidang atau industri,
penempatan kinerja produk terhadap upaya penelitian dan pengeluaran
akan digambarkan dalam kurva berbentuk S.
Munculnya diskontinuitas teknologi pada industri baja selama tahun
1960 menjelaskan mengapa pengeluaran modal besar-besaran oleh
perusahaan-perusahaan baja Amerika Serikat gagal menjaga posisi
persaingan mereka terhadap pesaing dari Jepang yang mengadopsi
teknologi baru. Seperti kesimpulan Foster, “Sejarah telah menunjukkan
bahwa ketika teknologi beranjak mendekati akhir kurva S, kepemimpinan
persaingan dalam pasar akan berpindah tangan.
 Meskipun banyak perusahaan dalam berbagai industri telah
mengeluarkan investasi besar pada sumber daya dan energi yang
diperlukan untuk membuat dirinya menjadi perusahaan dengan teknologi
dan produk unggulan, namun baru sedikit yang dapat melakukannya.
Perusahaan-perusahaan yang telah lama berdiri biasanya cenderung
menggunakan pendekatan dasar, teknologi dan produk yang relatif sama.
Sebagai contoh, ketika GE dan Tappan memasuki
industri microwave awal, mereka menggunakan desain produk
konvensional, misla model-model yang terpasang (bulit-in) dan open
ganda yang sudah ada, yang banyak dari produk itu masih baik untuk
digunakan. Akibatnya, pelanggan menolaknya dan membeli desain
kompor micowave yang bebas dan fleksibel untuk ditempatkan sesuai
selera pemakai.
Ansoff menyatakan bahwa manajer startegis akan menghadapi masalh
penggantian teknologi dengan cara (1) secara berkelanjutan mencari
sumber-sumber teknologi baru; (2) seiring dengan berkembangnya
teknologi, perlu membangun komitmen secara lugas kapan mendapatkan
teknologi baru atau bersiap melepas teknologi lama; dan (3)
mengalokasikan kembali sumber daya yang diperlukan untuk perbaikan
teknologi lama yang masih dapat digunakan sampai pada investasi pada
teknologi baru yang akan dipakai. Dalam kasus intel pada tahun 1993,
manajer strategis harus memutuskan kapan saatnya beralih dari teknologi
pembuatan mikroprosesor berdasarkan teknologi CISC (Complex
Instruction Set Computing) ke teknologi RISC (Readuced Instruction Set
Computing). Meskipun mempunyai kemampuan untuk beralih ke
teknologi RISC, perusahaan masih tetap menggunakan teknologi CISC
dimana mocrochipnya masih banyak digunakan untuk menangani
pustaka perangkat lunak yang ada. Untuk mengantisipasi masalah
strategis tersebut, CEO Grove menggantungkan kekuatan intel pada
desain, produksi, dan pemasaran. Intel memutuskan untuk terus
menekankan CISC, tetapi juga melakukan beberapa penelitian mengenai
 RISC. Menurut Grove, yang dapat menjatuhkan intel adalah “kelalaian
untuk beralih ke teknologi baru”.
3. Perumusan Strategi
Strategi R&D tidak hanya berkaitan dengan keputusan untuk menjadi
pemimpin atau pengikut dalam pasar yang dimasuki ataupun teknologi yang
digunakan, tetapi juga berkaitan dengan sumber teknologi yang
digunakannya. Haruskah perusahaan mengembangkan teknologinya secara
mandiri atau membeli pihak lain? Strategi ini juga berkaitan dengan paduan
orientasi R&D perusahaan; murni vs terapan atau proses vs produk. Paduan
orientasi R&D tersebut sebaiknya sejalan dengan tingkat perkembangan
industri dan strategi bisnis yang dijalankan oleh perusahaan.
a) R&D Produk vs Proses
Pada tahap awal, inovasi produk adahal hal terpenting karena atribut fisik
dan kapabilitas produk akan mempengaruhi kinerja keuangan. Kemudian,
inovasi proses seperti perbaikan fasilitas pemanufakturan, peningkatan
kualitas produk, serta percepatan distribusi, menjadi penting dalam
rangka mempertahankan manfaat ekonomis produk. Secara umum, R&D
produk lebih instrumental dalam mencapai strategi diferensiasi,
sedangkan R&D proses lebih instrumental dalam mencapai strategi
kepemimpinan biaya (cost leadership).
b) Pengadaan Teknologi
Keputusan untuk membuat atau membeli dapat menjadi masalah penting
dalam strategi R&D. Meskipun aktivitas internal R&D secara tradisional
merupakan sumber utama keahlian teknis perusahaan, perusahaan juga
dapat memperoleh kapabilitas R&Dnya dari pesaing, pemasok, serta
organisasi lain melalui kesepakatan kontraktual dengan lisensi, kerjasama
R&D, serta usaha patungan. Jika daur teknologi masih relatif lama,
perusahaan biasanya lebih memilih strategi R&D secara mandiri, tidak
hanya karena memberi kesempatan bagi perusahaan untuk memimpin
pasar sampai perusahaan pesaing meniru, tetapi juga akan
menguntungkan dalam jangka panjang. Dalam situasi sekarang,
 perusahaan mungkin tidak dapat lagi mempertahankan posisi
kepemimpinannya di pasar dalam jangka panjang.
c) Arti Penting Kompetensi Teknologi
Penelitian menunjukkan bahwa perusahaan harus memiliki paling tidak
kapabilitas R&D minimal untuk dapat menilai secara benar nilai
teknologi yang dipakai oleh pihak lain. R&D akan menciptakan
kapabilitas perusahaan untuk mrngasimilasi dan mengeksploitasi produk
baru. Kapabilitas itu disebut (absorptive capability), yang merupakan
produk berharga dari aktivitas rutin R&D in-house.
Perusahaan yang membeli teknologi inovasi dari pihak lain harus
mempunyai kompetensi teknologi uintuk menggunakan teknologi
tersebut secara efektif. Sayangnya, beberapa manajer mengenalkan
teknologi terkini tanpa menilai dengan tepat kompetensi perusahaan
untuk mengelola teknologi tersebut. Sebagai contoh, survei yang
dilakukan di Inggris menemukan 44% dari semua perusahaan yang
mengenalkan teknologi robot mengalami kegagalan pada tahap awal, dan
22% di antaranya melepaskannya terutama karena tidak mempunyai
pengetahuan maupun keahlian teknologis yang ade kuat. Satu perusahaan
di Amerika Serikat membangun pabrik baru dan melengkapinya dengan
teknologi CIM dan SPC, tetapi para karyawan tidak dapat
mengoperasikan peralatan karena 25% di antara mereka buta huruf.
4. Implementasi Strategi
Jika perusahaan mengembangkan inovasinya secara internal, perusahaan
harus memastikan bahwa sistem dan budaya perusahaan cocok dengan
strategi tersebut. Perusahaan juga perlu memastikan bahwa operasi R&D
dikelola dengan baik. Jika budaya perusahaan masih terlalu birokratis dan
kaku untuk mendorong proyek kewirausahaan, seperti pada kebanyakan
perusahaan, maka manajemen puncak perlu mereorganisasi perusahaannya
agar proyek inovatif yang dikembangkan dapat berjalan baik.
1) Mengembangkan Budaya Kewirausahaan yang Inovatif
 Untuk menciptakan perusahaan yang lebih inovatif, manajemen
puncak harus mengembangkan budaya kewirausahaan, sebagai budaya
yang terbuka terhadap alih teknologi baru ke dalam produk dan aktivitas
perusahaan. Perusahaan harus fleksibel, mampu menerima perubahan,
dan bersedia menerima kegagalan sebagai jalan untuk meraih sukses. 3M
Corporation dan Texas Instruments, di antara banyak perusahaan,
mempunyai budaya tersebut. Aktivitas R&D pada perusahaan tersebut
dikelola secara efektif dan berbeda dengan pendekatan yang dilakukan
perusahaan lainnya. Pertama, perusahaan mempunyai komitmen terhadap
hasil proyek tertentu lebih dari inovasi secara umum. Kedua, karyawan
bertanggungjawab atas semua aktivitas fungsional dan semua tahap
proses inovasi. Mereka diberi alokasi waktu yang cukup untuk
mengembangkan ide-ide inovatif. Jika ide itu cukup baik, maka kadang-
kadang mereka ditunjuk untuk membantu mengembangkannya. Mereka
bersaing untuk menjadi kampiun proyek sehingga dapat mendapatkan
dukungan sumber daya dari perusahaan. Manajemen sering membedakan
mereka dengan menyediakan bagi mereka independensi, bebas dari
tekanan jangka pendek, imbalan, serta akses ke pengambil keputusan
strategis.
2) Mengorganisasi Inovasi : Kewirausahaan Korporasi
W. D. Guth dan A. Ginsberg mendefinisikan kewirausahaan korporasi
(sering disebut intrapreneurship) sebagai “munculnya bisnis baru dalam
organisasi, melalui inovasi internal atau pengembangan unit bisnis baru,
dan transformasi organisasi melalui pembaruan ide-ide kunci terhadap
unsur pokok organisasi, misal pembaruan strategi”. Perusahaan besar
yang mendorong terciptanya inovasi dan kreativitas tersebut, harus
menyeimbangkan antara pemberian kebebasan kepada unit-unit bisnis
yang dikembangkan dengan tetap memberikan kontrol yang efektif
terhadapnya.
Burgelman berpendapat bahwa rancangan organisasi untuk
kewirausahaan korporasi akan ditentukan oleh : arti strategis unit bisnis
baru terhadap perusahaan induk, dan hubungan operasional unit bisnis
baru dengan perusahaan induk. Kombinasi dua faktor tersebut akan
menghasilkan sembilan alternatif rancangan organisasi kewirausahaan
korporasi, yaitu :
a) Integrasi langsung
Jika bisnis baru yang dikembangkan mempunyai hubungan strategis
dan operasional yang kuat dengan perusahaan induk, maka unit
tersebut harus menjadi bagian langsung dari perusahaan induk.
b) Departemen bisnis produk baru
Jika bisnis baru mempunyai arti strategis bagi perusahaan dan
mempunyai hubungan operasional yang parsial, bisnis baru tersebut
sebaiknya ditempatkan secara terpisah dalam sebuah departemen
yang mendapat dukungan keahlian dan sumber daya perusahaan
induknya.
c) Unit bisnis khusus
Jika bisnis baru mempunyai arti strategis tetapi mempunyai
hubungan operasional yang rendah dengan perusahaan induk, bisnis
tersebut sebaiknyaq ditempatkan sebagai unit bisnis khusus dan
terpisah serta mempunyai target dan batasan waktu yang jelas.
General Motor menggunakan rancangan ini ketika mengembangkan
proyek Saturn.
d) Departemen bisnis baru mikro
Jika bisnis baru memiliki arti strategis yang tidak pasti tetapi
mempunyai hubungan operasional yang tinggi dengan perusahaan
induk, bisnis tersebut hendaknya ditempatkan dan dikelola oleh
masing-masing divisi atau SBU perusahaan induk seperti yang
dilakukan Xerox
e) Divisi bisnis baru
Ketika bisnis baru memiliki arti strategis yang tidak pasti dan
sekaligus mempunyai hubungan operasional dengan perusahaan
induk, bisnis itu sebaiknya ditempatkan ke dalam divisi bisnis baru.
 R. J. Reynolds Industries mendirikan perusahaan terpisah, R. J.
Reynolds Development, untuk mengevaluasi konsep bisnis baru
yang mempunyai potensi untuk bertumbuh. Perusahaan itu
memelihara dan mengambangkan bisnis yang mungkin dapat
menjadi salah satu bisnis utama RJR.
f) Unit bisnis independen
Karena adanya ketidakpastian arti strategis bersama dengan tidak
adanya hubungan operasional dengan perusahaan induk, maka bisnis
baru perlu ditempatkan terpisah di luar perusahaan induk dan bersifat
independen. Desain ini dikembangkan oleh IBM ketika
mengembangkan bisnis PC-nya yang dianggap tidak prospektif
dalam jangka panjang.

g) Kontrak berkelanjutan
Ketika proposal kewirausahaan yang diajukan mungkin tidak
memiliki arti strategis tetapi mempunyai hubungan operasional
dengan perusahaan induk, manajemen puncak dapat membantu unit
kewirausahaan untuk lepas dari korporasi. Pendekatan ini
memungkinkan adanya pesaing yang bersahabat daripada pesaing
negatif, untuk menangkap sebuah ceruk pasar. Techronix
menggunakan pendekatan ini dengan ekstensif. Hubungan yang
terkait (mungkin karena hilangnya manfaat yang dinikmati oleh
perusahaan yang lebih besar), sehingga perusahaan induk dapat terus
mendukung pengembangan unit yang tidak terkait.
h) Kontrak
Apabila kapabilitas dan kemampuan bisnis yang dikembangkan tidak
begitu memadai bagi perusahaan induk, maka pihak manajemen
dapat melepaskan bisnis tersebut dan secara kontraktual tetap
menjalin hubungan dengan bisnis yang dilepaskannya. B. F.
Goodrich menawarkan hak pemanufakturan dan perjanjian
pembelian material jangka panjang dengan bekas para manajernya.
 i) Melepas total
Jika secara strategis dan operasional bisnis baru itu sudah tidak
memadai lagi, perusahaan induk dapat melepas sepenuhnya dengan
cara menjual kepada perusahaan lain atau kepada karyawan
perusahaan melalui program kepemilikan saham bagi
karyawan (Employee Stock Ownership Plan/ESOP). Atau
perusahaan mungkin menjual unit bisnisnya dengan leveraged
buyout (eksekutif membeli unit bisnis dari perusahaan induk dengan
uang pihak ketiga, akan dibayar kemudian dari rencana pendapatan
unit tersebut). Karena perusahaan AMF (dikenal karena produk
industrial dan produk untuk santai) tidak mau meninvestasi sejumlah
uang pada anak perusahaan Harley Davidson untuk mengatasi
persaingan dengan Jepang, maka perusahaan menjual kepada
sekelompok manajer dari perusahaan Harley Davidson dengan
mekanisme leveraged buyout.
5. Evaluasi dan Pengendalian
Pittiglio Rabin Todd McGrath, perusahaan konsultan teknologi tinggi,
mengajukan Index of R&D Effectiveness. Indeks ini dihitung dengan
membagi persentase total penerimaan yang dibelanjakan untuk aktivitas R&D
dengan profitabilitas produk baru (juga dalam persentase). Ketika indeks ini
digunakan untuk mengukur 45 perusahaan elektronik terbesar, hanya 9%
perusahaan yang mempunyai skor 1.0 atau lebih, yang menunjukkan bahwa
20% diantara mereka menerima pengembalian positif dari investasinyauntuk
pembelanjaan aktivitas R&D. Perusahaan-perusahaan papan atas
mengeluarkan biaya minimal untuk produk marjinal dengan memeriksa
produk vs peluang pasar dan dengan cepat menarik produk-produk yang
meragukan.Mereka juga meluncurkan produk baru ke pasar dengan dalam
waktu setengah dari waktu yang diperlukan oleh perusahaan lain. Hasilnya,
pertumbuhan penerimaan diantara 20% dari keseluruhan perusahaan
elektronik yang disurvei adalah 2x lipat perusahaan lain.
 Penelitian terhadap 15 perusahaan multinasional yang sukses dalam
menerapkan R&D-nya, memfokuskan pada tiga ukuran kesuksesan R&D, (1)
perbaikan alih teknologi dari R&D ke unit bisnis, (2) percepatan waktu
hingga produk sampai di pasar untuk proses dan produk baru, dan (3)
pelembagaan partisipasi lintas fungsional dalam aktivitas R&D. Dari hasil
penelitian tersebut, diperoleh 13 praktik terbaik yang ada pada responden dan
dapat digunakan sebagai patok duga bagi manajer strategis yang akan
mengelola aktivitas R&D-nya.

Kesimpulan

Manajer strategis berkewajiban tidak hanya mengembangkan produk baru,

tetapi juga mengembangkan sistem yang menjamin efektivitas teknologinya agar
sesuai dengan benak pelanggan. Penelitian yang dilakukan Kuczmarski &
Associates, konsultan di Chicago, terhadap 11.000 produk baru yang dipasarkan
oleh 77 perusahaan pemanufakturan, jasa, dan produk konsumen menunjukkan
bahwa hanya 56% dari semua produk baru yang dijual bertahan sampai lima
tahun. Hasil penelitian juga menunjukkan bahwa hanya 1 dari 13 ide produk baru
yang lolos sampai tes pasar. Meskipun banyak ahli menyatakan bahwa persentase
produk baru yang berhasil dapat lebih ditingkatkan, namun ahli lainnya
menyanggah dengan mengatakan bahwa hasil temuan penelitian tersebut
menunjukkan adanya risiko yang justru harus diperhatikan dalam
mengembangkan produk baru.
Sumber

http://ayravero.blogspot.com/2017/01/v-behaviorurldefaultvmlo.html?m=1