MAKALAH

MANAJEMEN OPERASIONAL

DESAIN BARANG DAN JASA

Andi Harmawan : 1708822003

Farqy Noordien : 1708822007
Heru Santoso : 1708822041
M. Hasfhi Aufar : 1708822004

UNIVERSITAS NEGERI JAKARTA

FAKULTAS EKONOMI

PROGRAM STUDI MAGISTER MANAGEMENT

2022
 KATA PENGANTAR

Puji dan syukur atas kehadirat Tuhan Yang Maha Esa atas segala nikmat

dan karunia-Nya, sehingga makalah yang berjudul “Desain Barang dan Jasa” ini

dapat selesai pada waktu yang telah ditentukan, untuk memenuhi salah satu tugas

pada Mata Kuliah Manajemen Operasional.

Penulis menyadari bahwa penulisan makalah ini masih banyak kekurangan,

baik bentuk, isi maupun teknik penyajiannya. Oleh sebab itu, dengan segala

kerendahan hati, Penulis mohon maaf atas segala kekurangan yang terdapat di

dalam Makalah ini. Sangat diharapkan kritik dan saran yang bersifat membangun

dari berbagai pihak akan Penulis terima dengan tangan terbuka demi perbaikan dan

sempurnanya makalah ini.

Akhir kata, semoga makalah ini dapat berguna bagi segala pihak yang

memerlukan, khususnya para Mahasiswa/i Universitas Negeri Jakarta.

Jakarta, 23 September 2022

Penulis

i
 DAFTAR ISI

KATA PENGANTAR .................................................................................... i

DAFTAR ISI ................................................................................................... ii

BAB I PENDAHULUAN ............................................................................... 1

A. Latar Belakang ............................................................................... 1

B. Rumusan Masalah .......................................................................... 1

C. Tujuan ............................................................................................ 2

BAB II PEMBAHASAN ................................................................................ 3

A. Pemilihan Barang dan Jasa............................................................. 3

B. Menghasilkan Produk Baru ............................................................ 12

C. Pengembangan Produk ................................................................... 13

D. Masalah untuk Desain Produk ....................................................... 18

E. Kontinum Pengembangan Produk ................................................. 23

F. Mendefinisikan Produk .................................................................. 25

G. Dokumen untuk Produksi............................................................... 27

H. Desain Layanan .............................................................................. 32

I. Dokumen untuk Layanan ............................................................... 37

J. Penerapan Pohon Keputusan pada Desain Produk ........................ 38

K. Transisi ke Produksi ....................................................................... 40

BAB III PENUTUP ........................................................................................ 41

A. Kesimpulan .................................................................................... 42

B. Saran ............................................................................................... 42

C. Daftar Pustaka…………………………………………………….43

ii
 BAB I

PENDAHULUAN

A. Latar Belakang

Dewasa ini banyak perusahaan dihadapkan kepada produksi barang dan

jasa yang sesuai dengan keinginan konsumen yang selalu berubah-ubah.

Dimana hal tersebut menimbilkan suatu masalah baru yang kompleks bila

suatu perusahaan tidak mampu mengatasinya. Oleh karena itu, diperluan

sebuah sistem atau strategi proses dalam manajemen operasional yang disebut

juga sebagai strategi transformasi faktor input dan output.

Produk adalah barang dan jasa yang dihasilkan dan dijual oleh

perusahaan kepada konsumennya. Agar barang dan jasa dapat dinikmati dan

diperoleh oleh konsumen, maka diperlukan desain produk dan pemrosesan

produk tersebut dalam proses industri.

Dalam pemasaran, produk mempunyai arti yang luas, yaitu suatu

kesatuan yang ditawarkan pada pasar baik yang berwujud maupun tidak

berwujud. Produk yang berwujud biasa disebut barang (goods) dan produk

yang tidak berwujud biasa disebut jasa (services).

B. Rumusan Masalah

1. Bagaimana cara melakukan pemilihan barang dan jasa agar dapat diterima

dengan baik di pasaran?

2. Bagaimana cara mengembangkan produk dan mengatasi masalah desain

produk?

3. Mengapa sebuah produk harus didefinisikan?

1
 4. Bagaimana penerapan pohon keputusan pada desain produk?

5. Bagaimana proses transisi ke produksi?

C. Tujuan

1. Untuk mengetahui cara melakukan pemilihan barang dan jasa agar dapat

diterima dengan baik di pasaran.

2. Untuk mengetahui cara mengembangkan produk dan mengatasi masalah

desain produk.

3. Untuk mengetahui alasan produk harus didefinisikan.

4. Untuk mengetahui penerapan pohon keputusan pada desain produk.

5. Untuk mengetahui proses transisi ke produksi.

2
 BAB II

PEMBAHASAN

A. Pemilihan Barang dan Jasa

Perusahaan global seperti Regal Marine tahu bahwa dasar keberadaan

organisasi adalah barang atau jasa yang diberikannya kepada masyarakat.

Produk hebat adalah kunci sukses. Apa pun yang kurang dari strategi produk

yang sangat baik dapat menghancurkan perusahaan. Untuk memaksimalkan

potensi keberhasilan, banyak perusahaan hanya fokus pada beberapa produk

dan kemudian berkonsentrasi pada produk tersebut. Misalnya, fokus Honda,

kompetensi intinya, adalah mesin. Hampir semua penjualan Honda (mobil,

sepeda motor, generator, mesin pemotong rumput) didasarkan pada teknologi

mesinnya yang luar biasa. Demikian juga, fokus Intel adalah pada

mikroprosesor, dan Michelin pada ban. Namun, karena sebagian besar produk

memiliki siklus hidup yang terbatas dan bahkan dapat diprediksi, perusahaan

harus terus-menerus mencari produk baru untuk dirancang, dikembangkan, dan

dibawa ke pasar. Manajer operasi menuntut komunikasi yang kuat antara

pelanggan, produk, proses, dan pemasok yang menghasilkan tingkat

keberhasilan yang tinggi untuk produk baru mereka. Tujuan 3M adalah

menghasilkan 30% keuntungannya dari produk yang diperkenalkan dalam 4

tahun terakhir. Apple menghasilkan hampir 60% pendapatannya dari produk

yang diluncurkan dalam 4 tahun terakhir. Tolok ukur, tentu saja, bervariasi

menurut industri; Regal memperkenalkan enam kapal baru setiap tahun, dan

3
Rubbermaid memperkenalkan produk baru setiap hari! Pentingnya produk baru

tidak dapat ditaksir terlalu tinggi.

Gambar 1.1

Percent of sales from new products

Meskipun upaya terus-menerus untuk memperkenalkan produk baru

yang layak, banyak produk baru tidak berhasil. Pemilihan, definisi, dan desain

produk sering terjadi—mungkin ratusan kali untuk setiap produk yang sukses

secara finansial. DuPont memperkirakan bahwa dibutuhkan 250 ide untuk

menghasilkan satu produk yang dapat dipasarkan. Manajer operasi dan

organisasi mereka membangun budaya yang menerima risiko ini dan

mentolerir kegagalan. Mereka belajar untuk mengakomodasi sejumlah besar

ide produk baru sambil mempertahankan aktivitas produksi yang sudah

4
menjadi komitmen mereka. Meskipun istilah produk sering mengacu pada

barang berwujud, itu juga mengacu pada penawaran oleh organisasi jasa.

Contohnya, ketika Allstate Insurance menawarkan polis pemilik rumah baru,

itu disebut sebagai "produk" baru. Demikian pula, ketika Citicorp membuka

departemen hipotek, ia menawarkan sejumlah "produk" hipotek baru. Strategi

produk yang efektif menghubungkan keputusan produk dengan investasi,

pangsa pasar, dan siklus hidup produk, dan mendefinisikan luasnya lini produk.

Tujuan dari keputusan produk adalah untuk mengembangkan dan menerapkan

strategi produk yang memenuhi tuntutan pasar dengan keunggulan kompetitif.

Sebagai salah satu dari 10 keputusan OM, strategi produk dapat berfokus pada

pengembangan keunggulan kompetitif melalui diferensiasi, biaya rendah,

respons cepat, atau kombinasi dari semuanya. Sebuah strategi produk yang

efektif menghubungkan keputusan produk dengan investasi, pangsa pasar, dan

siklus hidup produk, dan mendefinisikan luasnya lini produk. Tujuan dari

keputusan produk adalah untuk mengembangkan dan menerapkan strategi

produk yang memenuhi tuntutan pasar dengan keunggulan kompetitif. Sebagai

salah satu dari 10 keputusan OM, strategi produk dapat berfokus pada

pengembangan keunggulan kompetitif melalui diferensiasi, biaya rendah,

respons cepat, atau kombinasi dari semuanya. Sebuah strategi produk yang

efektif menghubungkan keputusan produk dengan investasi, pangsa pasar, dan

siklus hidup produk, dan mendefinisikan luasnya lini produk. Tujuan dari

keputusan produk adalah untuk mengembangkan dan menerapkan strategi

produk yang memenuhi tuntutan pasar dengan keunggulan kompetitif. Sebagai

5
salah satu dari 10 keputusan OM, strategi produk dapat berfokus pada

pengembangan keunggulan kompetitif melalui diferensiasi, biaya rendah,

respons cepat, atau kombinasi dari semuanya.

1. Pilihan Strategi Produk Mendukung Keunggulan Kompetitif

Sebuah dunia pilihan ada dalam pemilihan, definisi, dan desain

produk. Pemilihan produk adalah memilih barang atau jasa untuk

diberikan kepada pelanggan atau klien. Misalnya, rumah sakit

mengkhususkan diri dalam berbagai jenis pasien dan prosedur

medis. Manajemen rumah sakit dapat memutuskan untuk

mengoperasikan rumah sakit tujuan umum atau rumah sakit

bersalin atau, seperti dalam kasus rumah sakit Kanada Shouldice,

untuk mengkhususkan diri pada hernia. Rumah sakit memilih

produk mereka ketika mereka memutuskan akan menjadi rumah

sakit seperti apa. Organisasi layanan seperti Rumah Sakit Shouldice

membedakan diri mereka melalui produk mereka. Shouldice

membedakan dirinya dengan menawarkan produk yang sangat unik

dan berkualitas tinggi. Spesialisasinya yang terkenal di dunia dalam

layanan perbaikan hernia sangat efektif sehingga memungkinkan

pasien untuk kembali ke kehidupan normal dalam 8 hari

dibandingkan dengan rata-rata 2 minggu—dan dengan sangat

sedikit komplikasi. Seluruh sistem produksi dirancang untuk

produk yang satu ini. Anestesi lokal digunakan; pasien masuk dan

meninggalkan ruang operasi sendiri; makanan disajikan di ruang

6
 makan umum, mendorong pasien untuk turun dari tempat tidur

untuk makan dan bergabung dengan sesama pasien di ruang tunggu.

Keputusan produk sangat penting bagi strategi organisasi dan

memiliki implikasi besar di seluruh fungsi operasi.

Gambar 1.2

Strategi Produk Mendukung Keunggulan Kompetitif

2. Siklus Hidup Produk

Produk lahir. Mereka hidup dan mereka mati. Mereka disingkirkan

oleh masyarakat yang berubah. Mungkin berguna untuk

memikirkan kehidupan produk yang dibagi menjadi empat fase.

Fase-fase tersebut adalah pengenalan, pertumbuhan, kedewasaan,

dan penurunan. Terlepas dari panjang siklus, tugas manajer operasi

adalah sama: merancang sistem yang membantu memperkenalkan

produk baru dengan sukses. Jika fungsi operasi tidak dapat bekerja

secara efektif pada tahap ini, perusahaan mungkin dibebani dengan

7
 kerugian—produk yang tidak dapat diproduksi secara efisien dan

mungkin tidak diproduksi sama sekali.

Gambar 1.3

Kodak

3. Siklus Hidup dan Strategi

Sama seperti manajer operasi harus siap untuk mengembangkan

produk baru, mereka juga harus siap untuk mengembangkan

strategi untuk produk baru dan yang sudah ada. Pemeriksaan

produk secara berkala adalah tepat karena strategi berubah seiring

produk bergerak melalui siklus hidupnya. Strategi produk yang

sukses memerlukan penentuan strategi terbaik untuk setiap produk

berdasarkan posisinya dalam siklus hidupnya. Oleh karena itu,

perusahaan mengidentifikasi produk atau keluarga produk dan

posisinya dalam siklus hidup. Mari kita tinjau beberapa opsi strategi

saat produk bergerak melalui siklus hidupnya.

8
 Gambar 1.4

Phase of life cycle

a. Fase Perkenalan

Karena produk dalam tahap pengenalan masih

"disesuaikan" untuk pasar, seperti juga teknik produksinya,

mereka mungkin memerlukan pengeluaran yang tidak biasa

untuk (1) penelitian, (2) pengembangan produk, (3)

modifikasi dan peningkatan proses, dan (4) pengembangan

pemasok. Misalnya, saat iPhone pertama kali

diperkenalkan, fitur yang diinginkan masyarakat masih

ditentukan. Pada saat yang sama, manajer operasi masih

mencari teknik manufaktur terbaik.

b. Fase Pertumbuhan

Pada fase pertumbuhan, desain produk sudah mulai stabil,

dan peramalan kebutuhan kapasitas yang efektif diperlukan.

Menambah kapasitas atau meningkatkan kapasitas yang ada

untuk mengakomodasi peningkatan permintaan produk

mungkin diperlukan.

c. Fase Kematangan

9
 Pada saat suatu produk matang, pesaing didirikan. Jadi

volume tinggi, produksi inovatif mungkin tepat.

Peningkatan pengendalian biaya, pengurangan pilihan, dan

pengurangan lini produk mungkin efektif atau diperlukan

untuk profitabilitas dan pangsa pasar.

d. Fase Penurunan

Manajemen mungkin perlu kejam dengan produk-produk

yang siklus hidupnya sudah berakhir. Produk sekarat

biasanya merupakan produk yang buruk untuk

menginvestasikan sumber daya dan bakat manajerial.

Kecuali jika produk sekarat memberikan kontribusi unik

pada reputasi perusahaan atau lini produknya atau dapat

dijual dengan kontribusi yang luar biasa tinggi, produksinya

harus dihentikan.

4. Analisis Produk Berdasarkan Nilai

Manajer operasi yang efektif memilih item yang menunjukkan janji

terbesar. Ini adalah prinsip Pareto yang diterapkan pada bauran

produk: Sumber daya harus diinvestasikan dalam beberapa yang

kritis dan bukan banyak yang sepele. Analisis produk berdasarkan

nilai mencantumkan produk dalam urutan menurun dari kontribusi

dolar masing-masing kepada perusahaan. Ini juga mencantumkan

total kontribusi dolar tahunan produk. Kontribusi rendah pada basis

per unit oleh produk tertentu mungkin terlihat sangat berbeda jika

10
mewakili sebagian besar penjualan perusahaan. Laporan produk

berdasarkan nilai memungkinkan manajemen untuk mengevaluasi

kemungkinan strategi untuk setiap produk. Ini mungkin termasuk

meningkatkan arus kas (misalnya, meningkatkan kontribusi dengan

menaikkan harga jual atau menurunkan biaya), meningkatkan

penetrasi pasar (meningkatkan kualitas dan/atau mengurangi biaya

atau harga), atau mengurangi biaya (memperbaiki proses produksi).

Laporan tersebut juga dapat memberi tahu manajemen penawaran

produk mana yang harus dihilangkan dan mana yang gagal untuk

membenarkan investasi lebih lanjut dalam penelitian dan

pengembangan atau peralatan modal. Analisis produk-oleh-nilai

memusatkan perhatian pada arah strategis untuk setiap produk.

Gambar 1.5

Product by Value Analysis

11
B. Menghasilkan Produk Baru

Karena produk mati; karena produk harus disingkirkan dan diganti;

karena perusahaan menghasilkan sebagian besar pendapatan dan keuntungan

mereka dari produk baru— pemilihan produk, definisi, dan desain berlangsung

secara berkelanjutan. Pertimbangkan perubahan produk terbaru: DVD ke

streaming video, kedai kopi ke kopi gaya hidup Starbucks, sirkus keliling ke

Cirque du Soleil, telepon rumah ke ponsel, ponsel ke ponsel pintar, dan Internet

informasi digital ke Internet "hal" yang menghubungkan Anda dan ponsel

pintar Anda ke rumah, mobil, dan dokter Anda. Dan daftarnya terus berlanjut.

Mengetahui bagaimana menemukan dan mengembangkan produk baru dengan

sukses adalah sebuah persyaratan. Pengembangan produk baru yang agresif

mengharuskan organisasi membangun struktur internal yang memiliki

komunikasi terbuka dengan pelanggan, budaya pengembangan produk yang

inovatif, R&D yang agresif, kepemimpinan yang kuat, insentif formal, dan

pelatihan. Hanya dengan begitu perusahaan dapat secara menguntungkan dan

penuh semangat fokus pada peluang spesifik seperti berikut ini:

1. Memahami pelanggan, adalah isu utama dalam pengembangan produk

baru. Banyak produk yang penting secara komersial pada awalnya

dipikirkan dan bahkan dibuat prototipe oleh pengguna daripada produsen.

Produk semacam itu cenderung dikembangkan oleh "pengguna utama"—

perusahaan, organisasi, atau individu yang jauh di depan tren pasar dan

memiliki kebutuhan yang jauh melampaui pengguna ratarata. Manajer

12
 operasi harus "menyetel" pasar dan khususnya pengguna utama yang

inovatif ini.

2. Perubahan ekonomi membawa peningkatan tingkat kemakmuran dalam

jangka panjang tetapi siklus ekonomi dan perubahan harga dalam jangka

pendek. Dalam jangka panjang, misalnya, semakin banyak orang yang

mampu membeli mobil, tetapi dalam jangka pendek, resesi dapat

melemahkan permintaan mobil.

3. Perubahan sosiologis dan demografis dapat muncul dalam faktor-faktor

seperti berkurangnya ukuran keluarga. Tren ini mengubah preferensi

ukuran untuk rumah, apartemen, dan mobil.

4. Perubahan teknologi memungkinkan segalanya, mulai dari ponsel pintar,

iPad, hingga jantung buatan

5. Perubahan politik dan hukum membawa perjanjian perdagangan baru, tarif,

dan persyaratan pemerintah.

6. Perubahan lain dapat terjadi melalui praktik pasar, standar profesional,

pemasok, dan distributor.

Manajer operasi harus menyadari dinamika ini dan mampu mengantisipasi

perubahan peluang produk, produk itu sendiri, volume produk, dan bauran

produk.

C. Pengembangan Produk

1. Sistem Pengembangan Produk

Strategi produk yang efektif menghubungkan keputusan produk dengan

fungsi bisnis lainnya, seperti R&D, teknik, pemasaran, dan keuangan.

13
 Sebuah perusahaan membutuhkan uang tunai untuk pengembangan

produk, pemahaman tentang pasar, dan bakat manusia yang diperlukan.

Sistem pengembangan produk mungkin menentukan tidak hanya

keberhasilan produk tetapi juga masa depan perusahaan. Dalam sistem ini,

pilihan produk melalui serangkaian langkah, masing-masing memiliki

kriteria penyaringan dan evaluasi sendiri, tetapi memberikan aliran

informasi yang berkelanjutan ke langkah-langkah sebelumnya.

Pengembangan produk yang optimal tidak hanya bergantung pada

dukungan dari bagian lain perusahaan tetapi juga pada integrasi yang

berhasil dari semua 10 keputusan OM, mulai dari desain produk hingga

pemeliharaan. Mengidentifikasi produk yang tampaknya dapat menangkap

pangsa pasar, hemat biaya, dan menguntungkan, tetapi pada kenyataannya,

sangat sulit untuk diproduksi, mungkin menyebabkan kegagalan daripada

kesuksesan.

2. Penerapan Fungsi Kualitas (QFD)

Penerapan fungsi kualitas (QFD) mengacu pada (1) menentukan apa yang

akan memuaskan pelanggan dan (2) menerjemahkan keinginan pelanggan

tersebut ke dalam desain target. Idenya adalah untuk menangkap

pemahaman yang kaya tentang keinginan pelanggan dan untuk

mengidentifikasi solusi proses alternatif. Informasi ini kemudian

diintegrasikan ke dalam desain produk yang berkembang. QFD digunakan

di awal proses desain untuk membantu menentukan apa yang akan

memuaskan pelanggan dan di mana harus menerapkan upaya kualitas.

14
Salah satu alat QFD adalah rumah kualitas, teknik grafis untuk

mendefinisikan hubungan antara keinginan pelanggan dan produk (atau

layanan). Hanya dengan mendefinisikan hubungan ini dengan cara yang

ketat, manajer dapat merancang produk dan proses dengan fitur yang

diinginkan oleh pelanggan.

Mendefinisikan hubungan ini adalah langkah pertama dalam membangun

sistem produksi kelas dunia. Untuk membangun rumah kualitas, kami

melakukan tujuh langkah dasar:

a. Mengidentifikasi keinginan pelanggan. (Apa yang diinginkan

pelanggan dalam produk ini?)

b. Mengidentifikasi bagaimana barang/jasa akan memuaskan keinginan

pelanggan. (Identifikasi karakteristik, fitur, atau atribut produk tertentu

dan tunjukkan bagaimana mereka akan memuaskan keinginan

pelanggan.)

c. Kaitkan keinginan pelanggan dengan produk

d. Kembangkan peringkat kepentingan

e. Mengevaluasi produk pesaing. (Seberapa baik produk pesaing

memenuhi keinginan pelanggan?)

f. Tentukan atribut teknis yang diinginkan, kinerja Anda, dan kinerja

pesaing terhadap atribut ini.

g. Identifikasi hubungan di antara cara-cara perusahaan (bagaimana cara

kita saling terkait?)

15
3. Pengorganisasian untuk Pengembangan Produk

Tim pengembangan produk dibebani tanggung jawab untuk beralih dari

persyaratan pasar suatu produk ke pencapaian kesuksesan produk. Tim

tersebut sering kali mencakup perwakilan dari pemasaran, manufaktur,

pembelian, jaminan kualitas, dan personel layanan lapangan. Banyak tim

juga menyertakan perwakilan dari vendor. Terlepas dari sifat formal dari

upaya pengembangan produk, penelitian menunjukkan bahwa keberhasilan

lebih mungkin terjadi di lingkungan yang terbuka dan sangat partisipatif di

mana mereka yang memiliki kontribusi potensial diizinkan untuk

melakukannya. Tujuan dari tim pengembangan produk adalah untuk

membuat barang atau jasa sukses. Ini termasuk kemampuan pemasaran,

manufakturabilitas, dan kemudahan servis.

Gambar 3.1
House of Quality Sequence Indicates How to Deploy Resources to
Achieve Customer Requirements

16
4. Manufaktur dan Rekayasa Nilai

Aktivitas manufakturabilitas dan rekayasa nilai berkaitan dengan

peningkatan desain dan spesifikasi pada tahap penelitian, pengembangan,

desain, dan praproduksi dari pengembangan produk. Selain pengurangan

biaya yang nyata dan segera, desain untuk kemampuan manufaktur dan

rekayasa nilai dapat menghasilkan manfaat lain. Ini termasuk:

a. Mengurangi kompleksitas produk.

b. Pengurangan dampak lingkungan.

c. Standarisasi komponen tambahan.

d. Peningkatan aspek fungsional produk.

e. Peningkatan desain pekerjaan dan keselamatan kerja.

f. Peningkatan rawatan (serviceability) produk.

g. Desain yang kuat.

Aktivitas manufakturabilitas dan rekayasa nilai mungkin merupakan

teknik penghindaran biaya terbaik yang tersedia untuk manajemen operasi.

Mereka menghasilkan peningkatan nilai dengan berfokus pada pencapaian

spesifikasi fungsional yang diperlukan untuk memenuhi kebutuhan

pelanggan secara optimal. Program rekayasa nilai biasanya mengurangi

biaya antara 15% dan 70% tanpa mengurangi kualitas, dengan setiap dolar

yang dihabiskan menghasilkan penghematan $10 hingga $25.

17
D. Masalah untuk Desain Produk

Selain mengembangkan sistem dan struktur organisasi yang efektif

untuk pengembangan produk, beberapa pertimbangan penting untuk desain

suatu produk. Kami sekarang akan meninjau enam di antaranya: (1) desain

yang kuat, (2) desain modular, (3) desain berbantuan komputer/manufaktur

berbantuan komputer (CAD/CAM), (4) teknologi realitas virtual, (5) analisis

nilai, dan (6) penilaian keberlanjutan/siklus hidup (LCA).

1. Desain yang Kuat

Desain yang kuat berarti bahwa produk dirancang sedemikian rupa

sehingga variasi kecil dalam produksi atau perakitan tidak berdampak

buruk pada produk. Misalnya, Lucent mengembangkan sirkuit terpadu

yang dapat digunakan di banyak produk untuk memperkuat sinyal suara.

Seperti yang dirancang semula, rangkaian harus diproduksi dengan sangat

mahal untuk menghindari variasi kekuatan sinyal. Tetapi setelah menguji

dan menganalisis desainnya, para insinyur Lucent menyadari bahwa jika

resistansi sirkuit dikurangi—perubahan kecil tanpa biaya terkait—sirkuit

akan jauh lebih sensitif terhadap variasi manufaktur. Hasilnya adalah

peningkatan kualitas sebesar 40%.

2. Desain Modular

Produk yang dirancang dalam komponen yang mudah tersegmentasi

dikenal sebagai desain modular. Desain modular menawarkan fleksibilitas

untuk produksi dan pemasaran. Manajer operasi menemukan modularitas

membantu karena membuat pengembangan produk, produksi, dan

18
 perubahan selanjutnya lebih mudah. Pemasaran mungkin menyukai

modularitas karena menambah fleksibilitas pada cara pelanggan dapat

dipuaskan. Misalnya, hampir semua sistem suara berkualitas tinggi

premium diproduksi dan dijual dengan cara ini. Kustomisasi yang

disediakan oleh modularitas memungkinkan pelanggan untuk mencampur

dan mencocokkan dengan selera mereka sendiri. Ini juga merupakan

pendekatan yang diambil oleh Harley-Davidson, di mana relatif sedikit

mesin, sasis, tangki bensin, dan sistem suspensi yang berbeda dicampur

untuk menghasilkan berbagai macam sepeda motor. Diperkirakan bahwa

banyak produsen mobil dapat, dengan mencampur modul yang tersedia,

tidak pernah membuat dua mobil sama. Konsep modularitas yang sama ini

dibawa ke banyak industri, dari produsen badan pesawat hingga restoran

cepat saji. Airbus menggunakan modul sayap yang sama di beberapa

pesawat, sama seperti McDonald's dan Burger King menggunakan modul

yang relatif sedikit (keju, selada, roti, saus, acar, roti daging, kentang

goreng, dll.) untuk membuat berbagai makanan

3. Computer-Aided Design (CAD) dan Computer-Aided Manufacturing

(CAM)

Computer-aided design (CAD) adalah penggunaan komputer untuk

merancang produk secara interaktif dan menyiapkan dokumentasi teknik.

CAD menggunakan gambar tiga dimensi untuk menghemat waktu dan

uang dengan memperpendek siklus pengembangan untuk hampir semua

produk. Kecepatan dan kemudahan di mana desain canggih dapat

19
dimanipulasi, dianalisis, dan dimodifikasi dengan CAD memungkinkan

peninjauan berbagai opsi sebelum komitmen akhir dibuat. Pengembangan

yang lebih cepat, produk yang lebih baik, dan aliran informasi yang akurat

ke departemen lain semuanya berkontribusi pada hasil yang luar biasa

untuk CAD. Imbalannya sangat signifikan karena sebagian besar biaya

produk ditentukan pada tahap desain. Salah satu ekstensi CAD adalah

perangkat lunak desain untuk pembuatan dan perakitan (DFMA), yang

berfokus pada efek desain pada perakitan. Misalnya, DFMA

memungkinkan Ford untuk membangun kendaraan baru di pabrik virtual

di mana desainer memeriksa bagaimana menempatkan transmisi di mobil

di jalur produksi, bahkan saat transmisi dan mobil masih dalam tahap

desain. Sistem CAD telah pindah ke Internet melalui e-commerce, di mana

mereka menghubungkan desain terkomputerisasi dengan pembelian,

outsourcing, manufaktur, dan pemeliharaan jangka panjang. Langkah ini

juga mempercepat upaya desain, karena staf di seluruh dunia dapat

mengerjakan jadwal kerja mereka yang unik. Perubahan produk yang cepat

juga mendukung tren menuju "kustomisasi massal" dan, ketika dilakukan

secara ekstrim, memungkinkan pelanggan untuk memasuki perpustakaan

desain pemasok dan membuat perubahan. Hasilnya adalah produk yang

disesuaikan lebih cepat dan lebih murah. Karena siklus hidup produk

semakin pendek, desain menjadi lebih kompleks, dan kolaborasi global

telah berkembang, Komunitas Eropa (UE) telah mengembangkan standar

untuk pertukaran data produk (LANGKAH; ISO 10303) . LANGKAH

20
 memungkinkan informasi produk 3-D diekspresikan dalam format standar

sehingga dapat dipertukarkan secara internasional. Computer-aided

manufacturing (CAM) mengacu pada penggunaan program komputer

khusus untuk mengarahkan dan mengendalikan peralatan manufaktur.

Ketika informasi CAD diterjemahkan ke dalam instruksi untuk CAM, hasil

dari kedua teknologi ini adalah CAD/CAM. Kombinasi ini merupakan alat

yang ampuh untuk efisiensi manufaktur. Lebih sedikit unit yang cacat

diproduksi, yang berarti lebih sedikit pengerjaan ulang dan persediaan yang

lebih rendah. Penjadwalan yang lebih tepat juga berkontribusi pada

persediaan yang lebih sedikit dan penggunaan personel yang lebih efisien.

Perpanjangan terkait CAD adalah pencetakan 3-D. Teknologi ini sangat

berguna untuk pengembangan prototipe dan produksi lot kecil (seperti yang

ditunjukkan pada foto di atas). Pencetakan 3-D mempercepat

pengembangan dengan menghindari proses manufaktur yang lebih panjang

dan formal, seperti yang kita lihat di kotak OM in Action “Printer 3-D

Memukul Arus Utama.”

4. Teknologi Realitas Virtual

Realitas virtual adalah bentuk komunikasi visual di mana gambar

menggantikan hal yang nyata tetapi masih memungkinkan pengguna untuk

merespons secara interaktif. Akar teknologi realitas virtual dalam operasi

ada di CAD. Setelah informasi desain dalam sistem CAD, itu juga dalam

bentuk digital elektronik untuk kegunaan lain, seperti mengembangkan tata

letak 3-D dari segala sesuatu mulai dari toko ritel dan tata letak restoran

21
 hingga taman hiburan. Procter & Gamble, misalnya, membangun toko

virtual langsung untuk menghasilkan dan menguji ide dengan cepat.

Perubahan pada desain mekanis, tata letak, dan bahkan wahana taman

hiburan jauh lebih murah pada tahap desain daripada nanti.

Gambar 4.1

CAD

5. Analisis Nilai

Meskipun rekayasa nilai (dibahas di halaman 170) berfokus pada desain

praproduksi dan masalah manufaktur, analisis nilai, teknik terkait,

berlangsung selama proses produksi, ketika jelas bahwa produk baru

berhasil. Analisis nilai mencari perbaikan yang mengarah pada produk

yang lebih baik, atau produk yang dibuat lebih ekonomis, atau produk

dengan dampak lingkungan yang lebih sedikit. Teknik dan keuntungan

untuk analisis nilai sama dengan rekayasa nilai, meskipun perubahan kecil

22
 dalam implementasi mungkin diperlukan karena analisis nilai berlangsung

saat produk sedang diproduksi.

6. Sustainability and Life Cycle Assessment (LCA)

Desain produk mengharuskan manajer mengevaluasi pilihan produk.

Mengatasi keberlanjutan dan penilaian siklus hidup (LCA) adalah dua cara

untuk melakukan ini. Keberlanjutan berarti memenuhi kebutuhan saat ini

tanpa mengurangi kemampuan generasi mendatang untuk memenuhi

kebutuhan mereka. LCA adalah evaluasi formal dari dampak lingkungan

dari suatu produk. Keberlanjutan dan LCA dibahas secara mendalam dalam

suplemen bab ini.

E. Kontinum Pengembangan Produk

Seiring dengan semakin pendeknya siklus hidup produk, kebutuhan

akan pengembangan produk yang lebih cepat meningkat. Dan ketika

kecanggihan teknologi produk baru meningkat, demikian pula biaya dan

risikonya. Misalnya, perusahaan obat menginvestasikan rata-rata 12 sampai 15

tahun dan $ 1 miliar sebelum menerima persetujuan peraturan untuk obat baru.

Dan bahkan kemudian, hanya 1 dari 5 yang benar-benar akan sukses. Manajer

operasi yang menguasai seni pengembangan produk ini terus-menerus

mendapatkan keuntungan dari pengembang produk yang lebih lambat. Untuk

cepat pergi keunggulan kompetitif. Konsep ini disebut kompetisi berbasis

waktu.

23
 Seringkali, perusahaan pertama yang berproduksi mungkin

mengadopsi produknya untuk digunakan dalam berbagai aplikasi yang akan

menghasilkan penjualan selama bertahun-tahun. Ini mungkin menjadi

"standar." Akibatnya, sering ada lebih banyak perhatian untuk membawa

produk ke pasar daripada dengan desain produk atau efisiensi proses yang

optimal. Meski begitu, pengenalan cepat ke pasar mungkin merupakan

manajemen yang baik karena sampai persaingan mulai memperkenalkan

salinan atau versi yang lebih baik, produk terkadang dapat diberi harga yang

cukup tinggi untuk membenarkan desain dan metode produksi yang agak tidak

efisien. Karena persaingan berbasis waktu sangat penting, alih-alih

mengembangkan produk baru dari awal (yang telah menjadi fokus sejauh ini

dalam bab ini), sejumlah strategi lain dapat digunakan

Gambar 5.1
Product Development Continuum

24
F. Mendefinisikan Produk

Setelah barang atau jasa baru dipilih untuk diperkenalkan, mereka harus

didefinisikan. Pertama, barang atau jasa didefinisikan berdasarkan fungsinya

—yaitu, apa yang harus dilakukan . Produk kemudian dirancang, dan

perusahaan menentukan bagaimana fungsi-fungsi itu harus dicapai.

Manajemen biasanya memiliki berbagai pilihan tentang bagaimana suatu

produk harus mencapai tujuan fungsionalnya. Misalnya, ketika jam alarm

diproduksi, aspek desain seperti warna, ukuran, atau lokasi tombol dapat

membuat perbedaan substansial dalam kemudahan pembuatan, kualitas, dan

penerimaan pasar. Spesifikasi produk yang ketat diperlukan untuk memastikan

produksi yang efisien. Peralatan, tata letak, dan sumber daya manusia tidak

dapat ditentukan sampai produk didefinisikan, dirancang, dan

didokumentasikan. Oleh karena itu, setiap organisasi membutuhkan dokumen

untuk mendefinisikan produknya. Ini berlaku untuk semua hal, mulai dari roti

daging, keju, komputer, hingga prosedur medis. Dalam hal keju, spesifikasi

tertulis adalah tipikal. Memang, ada spesifikasi tertulis atau nilai standar dan

memberikan definisi untuk banyak produk. Misalnya, keju Monterey Jack

memiliki deskripsi tertulis yang menentukan karakteristik yang diperlukan

untuk setiap kelas Departemen Pertanian.

Demikian pula, McDonald's Corp. memiliki 60 spesifikasi untuk

kentang yang akan dibuat menjadi kentang goreng. Sebagian besar barang yang

diproduksi, serta komponennya, ditentukan oleh gambar, biasanya disebut

sebagai gambar teknik. Gambar teknik menunjukkan dimensi, toleransi, bahan,

25
dan penyelesaian suatu komponen. Gambar teknik akan menjadi item pada bill

of material. Dalam industri jasa makanan, tagihan bahan memanifestasikan

dirinya dalam standar kontrol porsi. Standar kontrol porsi untuk burger keju

bacon hickory BBQ di Hard Rock Cafe. Dalam produk yang lebih kompleks,

tagihan bahan direferensikan pada tagihan bahan lain di mana mereka menjadi

bagiannya. Dengan cara ini, subunit (subassemblies) adalah bagian dari unit

berikutnya yang lebih tinggi (bill of material induknya) yang pada akhirnya

membuat produk akhir. Selain ditentukan oleh spesifikasi tertulis, dokumen

kontrol porsi, atau tagihan bahan, produk dapat didefinisikan dengan cara lain.

Misalnya, produk seperti bahan kimia, cat, dan minyak bumi dapat ditentukan

oleh formula atau proporsi yang menjelaskan cara pembuatannya. Film

ditentukan oleh skrip, dan pertanggungan asuransi oleh dokumen hukum yang

dikenal sebagai polis. dan minyak bumi dapat didefinisikan dengan formula

atau proporsi yang menjelaskan bagaimana mereka dibuat. Film ditentukan

oleh skrip, dan pertanggungan asuransi oleh dokumen hukum yang dikenal

sebagai polis. dan minyak bumi dapat didefinisikan dengan formula atau

proporsi yang menjelaskan bagaimana mereka dibuat. Film ditentukan oleh

skrip, dan pertanggungan asuransi oleh dokumen hukum yang dikenal sebagai

polis.

1. Keputusan Buat atau Beli

Untuk banyak komponen produk, perusahaan memiliki pilihan untuk

memproduksi komponen itu sendiri atau membelinya dari sumber luar.

Memilih di antara opsi-opsi ini dikenal sebagai keputusan buat atau beli.

26
 Keputusan membuat atau membeli membedakan antara apa yang ingin

diproduksi oleh perusahaan dan apa yang ingin dibeli. Karena variasi dalam

kualitas, biaya, dan jadwal pengiriman, keputusan membuat atau membeli

sangat penting untuk definisi produk. Banyak barang dapat dibeli sebagai

“barang standar” yang diproduksi oleh orang lain.

2. Teknologi Grup

Gambar teknik juga dapat menyertakan kode untuk memfasilitasi teknologi

kelompok. Teknologi kelompok mengidentifikasi komponen dengan skema

pengkodean yang menentukan ukuran, bentuk, dan jenis pemrosesan

(seperti pengeboran). Ini memfasilitasi standarisasi bahan, komponen, dan

proses serta identifikasi keluarga bagian. Saat keluarga suku cadang

diidentifikasi, aktivitas dan mesin dapat dikelompokkan untuk

meminimalkan pengaturan, perutean, dan penanganan material.

G. Dokumen untuk Produksi

Setelah produk dipilih, dirancang, dan siap untuk produksi, produksi

dibantu oleh berbagai dokumen. Kami akan mengulas secara singkat beberapa

di antaranya. Gambar perakitan hanya menunjukkan tampilan produk yang

meledak. Gambar rakitan biasanya berupa gambar tiga dimensi, yang dikenal

sebagai gambar isometrik ; lokasi relatif komponen digambar dalam hubungan

satu sama lain untuk menunjukkan cara merakit unit.

27
 Gambar 7.1

Assembly Drawing & Chart

28
 Bagan perakitan menunjukkan dalam bentuk skema bagaimana suatu

produk dirakit. Komponen yang diproduksi, komponen yang dibeli, atau

kombinasi keduanya dapat ditampilkan pada bagan perakitan. Bagan perakitan

mengidentifikasi titik produksi di mana komponen mengalir ke sub-rakitan dan

akhirnya menjadi produk akhir.

Lembar rute mencantumkan operasi yang diperlukan untuk

memproduksi komponen dengan bahan yang ditentukan dalam daftar bahan.

Lembar rute untuk suatu item akan memiliki satu entri untuk setiap operasi

yang akan dilakukan pada item tersebut. Ketika lembar rute menyertakan

metode operasi dan standar tenaga kerja tertentu, lembar rute tersebut sering

dikenal sebagai lembar proses . Perintah kerja adalah instruksi untuk membuat

jumlah tertentu dari item tertentu, biasanya untuk jadwal tertentu. Tiket yang

ditulis pelayan di restoran favorit Anda adalah perintah kerja. Di rumah sakit

atau pabrik, perintah kerja adalah dokumen yang lebih formal yang

memberikan otorisasi untuk mengambil item dari inventaris, untuk melakukan

berbagai fungsi, dan menugaskan personel untuk melakukan fungsi tersebut.

Pemberitahuan perubahan teknik (ECN) mengubah beberapa aspek definisi

atau dokumentasi produk, seperti gambar teknik atau bill of material. Untuk

produk kompleks yang memiliki siklus manufaktur yang panjang, seperti

Boeing 777, perubahannya mungkin sangat banyak sehingga tidak ada dua 777

yang dibuat persis sama—yang memang demikian. Perubahan desain dinamis

tersebut telah mendorong pengembangan disiplin yang dikenal sebagai

manajemen konfigurasi, yang berkaitan dengan identifikasi produk, kontrol,

29
dan dokumentasi. Manajemen konfigurasi adalah sistem dimana konfigurasi

produk yang direncanakan dan perubahan diidentifikasi secara akurat dan

untuk itu kontrol dan akuntabilitas perubahan dipertahankan. Perubahan desain

dinamis tersebut telah mendorong pengembangan disiplin yang dikenal sebagai

manajemen konfigurasi, yang berkaitan dengan identifikasi produk, kontrol,

dan dokumentasi. Manajemen konfigurasi adalah sistem dimana konfigurasi

produk yang direncanakan dan perubahan diidentifikasi secara akurat dan

untuk itu kontrol dan akuntabilitas perubahan dipertahankan. Perubahan desain

dinamis tersebut telah mendorong pengembangan disiplin yang dikenal sebagai

manajemen konfigurasi, yang berkaitan dengan identifikasi produk, kontrol,

dan dokumentasi. Manajemen konfigurasi adalah sistem dimana konfigurasi

produk yang direncanakan dan perubahan diidentifikasi secara akurat dan

untuk itu kontrol dan akuntabilitas perubahan dipertahankan.

1. Product Life-Cycle Management (PLM)

30
 Gambar 7.2

Product Lifecycle

Manajemen Siklus Hidup Produk (PLM) adalah payung program perangkat

lunak yang mencoba menyatukan fase desain dan pembuatan produk—

termasuk mengikat bersama banyak yang sering dimulai dengan desain

produk (CAD/CAM); beralih ke desain untuk pembuatan dan perakitan

(DFMA); dan kemudian ke perutean produk, bahan, tata letak, perakitan,

pemeliharaan, dan bahkan masalah lingkungan. Integrasi tugas-tugas ini

masuk akal karena banyak dari area keputusan ini membutuhkan potongan

data yang tumpang tindih. Perangkat lunak PLM sekarang menjadi alat dari

banyak organisasi besar, termasuk Lockheed Martin, GE, Procter &

Gamble, Toyota, dan Boeing. Boeing memperkirakan bahwa PLM akan

memotong perakitan akhir jet 787 dari 2 minggu menjadi 3 hari. PLM

sekarang menemukan jalannya ke manufaktur menengah dan kecil juga.

Siklus hidup yang lebih pendek, produk yang lebih menantang secara

teknologi, lebih banyak peraturan mengenai bahan dan proses manufaktur,

dan lebih banyak masalah lingkungan menjadikan PLM alat yang menarik

bagi manajer operasi. Vendor utama perangkat lunak PLM termasuk SAP

PLM (www.mySAP.com), Parametric Technology Corp. (www.ptc.com),

Siemens (www.plm.automation.siemens.com), dan Proplanner

(www.proplanner.com).

31
H. Desain Layanan

Gambar 8.1

Phases In Servide Design

Sebagian besar diskusi kita sejauh ini berfokus pada apa yang dapat kita

sebut produk berwujud—yaitu, barang. Di sisi lain dari koin produk, tentu saja,

adalah layanan. Industri jasa meliputi perbankan, keuangan, asuransi,

transportasi, dan komunikasi. Produk yang ditawarkan oleh perusahaan jasa

berkisar dari prosedur medis yang hanya meninggalkan bekas luka terkecil

setelah operasi usus buntu, hingga sampo dan potong rambut di salon, hingga

sandwich yang enak. Merancang layanan merupakan tantangan karena

memiliki karakteristik unik—interaksi pelanggan.

1. Analisis Proses–Rantai–Jaringan (PCN)

Analisis proses-rantai-jaringan (PCN), yang dikembangkan oleh Profesor

Scott Sampson, berfokus pada cara-cara di mana proses dapat dirancang

32
untuk mengoptimalkan interaksi 33ntara perusahaan dan pelanggan

mereka. Rantai proses adalah urutan langkah yang menyelesaikan suatu

aktivitas, seperti membangun rumah, menyelesaikan pengembalian pajak,

atau menyiapkan sandwich. Peserta proses dapat menjadi produsen,

penyedia layanan, atau pelanggan. Jaringan adalah sekumpulan peserta.

Setiap peserta memiliki domain proses yang mencakup serangkaian

aktivitas yang dikendalikannya.

Gambar 8.2

Process Chain Network

33
2. Menambah Efisiensi Layanan

Produktivitas layanan terkenal rendah, sebagian karena keterlibatan

pelanggan dalam desain atau penyampaian layanan, atau keduanya. Ini

memperumit tantangan desain produk. Kami sekarang akan membahas

sejumlah cara untuk meningkatkan efisiensi layanan dan, di antaranya,

beberapa cara untuk membatasi interaksi ini.

a. Batasi Pilihan, karena pelanggan dapat berpartisipasi dalam desain

layanan (misalnya, untuk pemakaman atau gaya rambut), spesifikasi

desain dapat berupa segala sesuatu mulai dari menu (di restoran),

hingga daftar opsi (untuk pemakaman), hingga deskripsi verbal (gaya

rambut). Namun, dengan memberikan daftar pilihan (dalam kasus

pemakaman) atau serangkaian foto (dalam hal gaya rambut),

ambiguitas dapat dikurangi. Resolusi awal definisi produk dapat

membantu efisiensi serta membantu memenuhi harapan pelanggan.

b. Kustomisasi Penundaan. Rancang produk sehingga kustomisasi

tertunda selambat mungkin dalam proses. Ini adalah cara salon rambut

beroperasi. Meskipun sampo dan kondisi dilakukan dengan cara

standar dengan biaya tenaga kerja yang lebih rendah, warna dan

penataan (menyesuaikan) dilakukan terakhir. Ini juga cara sebagian

besar restoran beroperasi: Bagaimana Anda ingin itu dimasak? Saus

mana yang Anda sukai dengan salad Anda?

c. Modularisasi Modularisasi layanan sehingga kustomisasi berbentuk

perubahan modul. Strategi ini memungkinkan layanan "kustom"

34
 dirancang sebagai entitas modular standar. Sama seperti desain

modular yang memungkinkan Anda membeli sistem suara berkualitas

tinggi hanya dengan fitur yang Anda inginkan, fleksibilitas modular

juga memungkinkan Anda membeli makanan, pakaian, dan asuransi

dengan basis mixand-match (modular). Investasi (portofolio saham

dan obligasi) dan pendidikan (kurikulum perguruan tinggi) adalah

contoh bagaimana pendekatan modular dapat digunakan untuk

menyesuaikan layanan.

d. Otomatisasi. Bagilah layanan menjadi bagian-bagian kecil, dan

identifikasi bagian-bagian yang memungkinkan otomatisasi.

Misalnya, dengan mengisolasi aktivitas pencairan cek melalui ATM,

bank sangat efektif dalam merancang produk yang meningkatkan

layanan pelanggan dan mengurangi biaya. Demikian pula, maskapai

telah pindah ke layanan tanpa tiket melalui kios. Teknik seperti kios

mengurangi biaya dan antrean di bandara—sehingga meningkatkan

kepuasan pelanggan—dan memberikan desain “produk” yang saling

menguntungkan.

35
 Gambar 8.3

Otomatisasi

e. Momen Kebenaran. Interaksi pelanggan yang tinggi berarti bahwa

dalam industri jasa ada momen kebenaran ketika hubungan antara

penyedia dan pelanggan sangat penting. Pada saat itu, kepuasan

pelanggan terhadap layanan ditentukan. Momen kebenaran adalah

momen yang mencontohkan, meningkatkan, atau mengurangi harapan

pelanggan. Momen itu mungkin sesederhana senyuman dari barista

Starbucks atau membuat petugas kasir fokus pada Anda daripada

berbicara dari balik bahunya kepada petugas di konter berikutnya.

Momen kebenaran dapat terjadi ketika Anda memesan di McDonald's,

potong rambut, atau mendaftar untuk kursus perguruan tinggi. Tugas

manajer operasi adalah mengidentifikasi momen kebenaran dan

36
 merancang operasi yang memenuhi atau melampaui harapan

pelanggan.

I. Dokumen untuk Layanan

Karena interaksi pelanggan yang tinggi dari sebagian besar layanan,

dokumen untuk memindahkan produk ke produksi sering kali berbentuk

instruksi atau skrip pekerjaan yang eksplisit. Misalnya, terlepas dari seberapa

bagus produk bank dalam hal giro, tabungan, trust, pinjaman, hipotek, dan

sebagainya, jika interaksi antara peserta tidak dilakukan dengan baik, produk

tersebut mungkin akan diterima dengan buruk. Contoh 2 menunjukkan jenis

dokumentasi yang dapat digunakan bank untuk memindahkan produk (drive-

up window banking) ke “produksi”. Demikian pula, layanan telemarketing

memiliki desain produk yang dikomunikasikan kepada personel produksi

dalam bentuk naskah telepon, sedangkan naskah digunakan untuk buku, dan

papan cerita digunakan untuk produksi film dan TV.

37
 Gambar 3.1

Invoice

J. Penerapan Pohon Keputusan pada Desain Produk

Pohon keputusan dapat digunakan untuk keputusan produk baru serta

untuk berbagai macam masalah manajemen lainnya ketika ada ketidakpastian.

Mereka sangat membantu ketika ada serangkaian keputusan dan berbagai hasil

yang mengarah pada keputusan berikutnya diikuti oleh hasil lainnya. Untuk

membentuk pohon keputusan, kami menggunakan prosedur berikut:

1. Pastikan bahwa semua kemungkinan alternatif dan keadaan alami

(mulai dari kiri dan bergerak ke kanan) termasuk dalam pohon. Ini

termasuk alternatif "tidak melakukan apa-apa."

2. Pembayaran dimasukkan di akhir cabang yang sesuai. Ini adalah

tempat untuk mengembangkan hasil dari pencapaian cabang ini

38
3. Tujuannya adalah untuk menentukan nilai moneter yang diharapkan

(EMV) dari setiap tindakan. Kami melakukannya dengan mulai dari

ujung pohon (sisi kanan) dan bekerja ke awal pohon (kiri),

menghitung nilai pada setiap langkah dan "memangkas" alternatif

yang tidak sebaik yang lain dari simpul yang sama.

Gambar 10.1

EMV

39
K. Transisi ke Produksi

Akhirnya, suatu produk, baik barang atau jasa, telah dipilih, dirancang,

dan ditentukan. Ini telah berkembang dari ide ke definisi fungsional, dan

kemudian mungkin ke desain. Sekarang, manajemen harus membuat keputusan

untuk pengembangan lebih lanjut dan produksi atau penghentian ide produk.

Salah satu seni manajemen adalah mengetahui kapan harus memindahkan

produk dari pengembangan ke produksi; langkah ini dikenal sebagai transisi ke

produksi. Staf pengembangan produk selalu tertarik untuk melakukan

perbaikan pada suatu produk. Karena staf ini cenderung melihat

pengembangan produk sebagai evolusi, mereka mungkin tidak pernah

memiliki produk yang lengkap, tetapi seperti yang kita catat sebelumnya, biaya

pengenalan produk yang terlambat tinggi. Meskipun tekanan yang saling

bertentangan ini ada, manajemen harus membuat keputusan—lebih banyak

pengembangan atau produksi. Setelah keputusan ini dibuat, biasanya ada

periode produksi percobaan untuk memastikan bahwa desain tersebut memang

dapat diproduksi. Ini adalah uji manufakturabilitas. Uji coba ini juga memberi

staf operasi kesempatan untuk mengembangkan perkakas yang tepat, prosedur

pengendalian kualitas, dan pelatihan personel untuk memastikan bahwa

produksi dapat dimulai dengan sukses. Akhirnya, ketika produk dianggap dapat

dipasarkan dan dapat diproduksi, manajemen lini akan bertanggung jawab.

Untuk memastikan bahwa transisi dari pengembangan ke produksi

berhasil, beberapa perusahaan menunjuk seorang manajer proyek; yang lain

menggunakan tim pengembangan produk. Kedua pendekatan tersebut

40
memungkinkan berbagai sumber daya dan bakat untuk dibawa guna

memastikan produksi yang memuaskan dari suatu produk yang masih terus

berubah. Pendekatan ketiga adalah integrasi pengembangan produk dan

organisasi manufaktur. Pendekatan ini memungkinkan pemindahan sumber

daya antara dua organisasi dengan mudah seiring dengan perubahan

kebutuhan. Tugas manajer operasi adalah membuat transisi dari R&D ke

produksi menjadi mulus.

41
 BAB III

PENUTUP

A. Kesimpulan

Setelah berbagai produk dan jasa dirancang, spesifikasi-spesifikasinya

harus diterjemahkan ke berbagai sistem pemrosesan yang menciptakan produk

atau menyediakan jasa. Desin proses fisik untuk produksi barang-barang dan

jasa-jasa ini menyangkut serangkaian keputusan tentang seleksi proses,

pemilihan teknologi, dan perencanaan proses. Keputusan-keputusan harus

dibuat tentang tipe proses, derajat otomatisasi, macam mesin yang digunakan,

dan sebagainya.

Desain proses tidak semata-mata hanya merupakan masalah teknik,

tetapi juga menyangkut pertimbangan-pertimbangan sosial, ekonomi, dan

lingkungan. Setelah itu, produk didesain sesuai dengan kebutuhan konsumen,

maka perlu dikumpulkan bahan baku produk tersebut dan produk akan

memasuki tahap proses industri, dimana produk tersebut akan diproses hingga

menjadi barang yang akan dipakai oleh konsumen.

Terdapat hubungan yang nyata antara desain dari produk dan

keberhasilan dari suatu organisasi perusahaan mencapai tujuan dan sasaran

yang diharapkan. Organisasi perusahaan haruslah mampu mendesain atau

meredesain secara baik produk berupa barang atau jasa, juga harus

merealisasikannya secara tepat, sehingga tujuan dan sasaran organisasi dapat

dicapai dengan memuaskan.

42
 Desain produk sangat erat kaitannya dengan strategi organisasi

perusahaan. Faktor utama dalam strategi organisasi yang harus diperhatikan

adalah biaya, kualitas, waktu masuk pasar, kepuasan pelanggan, dan

keunggulan bersaing.

B. Saran

Untuk dapat menghasilkan produk yang sesuai dengan kebutuhan

konsumen, maka perlu dilakukan survei pada konsumen, bagaiamana produk

barang yang sesuai dengan kebutuhan mereka saat ini. Selain itu, diperlukan

juga desain produk yang pas yang dapat menarik minat konsumen untuk

menggunakan produk barang atau jasa, tetapi juga harus mendukung dalam hal

kualitas, sehingga tidak mengecewakan atau menurunkan minat konsumen

dalam menggunakan produk barang atau jasa.

Jika produk berupa barang, diperlukan juga tenaga kerja yang handal

yang dapat membantu proses industri dalam pembuatan produk barang,

sehingga stok barang di pasar tidak akan berkurang. Begitupun juga dengan

jasa, diperlukan tenaga kerja yang handal yang dapat membantu masyarakat

dalam pengadaan jasa, baik itu dalam pemerintahan, akademik, kesehatan, dll.

43
 DAFTAR PUSTAKA

Heizer, Jay dan Render Barry. (2015), Operations Management (Manajemen

Operasi), ed.11, Penerjemah: Dwi anoegrah wati S dan Indra Almahdy,

Salemba empat, Jakarta.

Heizer, Jay., Render Barry dan Munson Chuck. (2016), Operations Management

(Sustainability and Supply Chain Management), ed.12, Pearson, New York.

Assauri, Sofyan; 2013; Strategic Management ; Sustainable Competitive

Advantage; Jakarta: PT RajaGrafindo Persada.

Chase, Richard B.; F. Robert Jacobs; amd Nicholas J. Aquilano ; 2006; Operations

Management For Competitive Advantage With Global Cases; Elevent

Edition; New York: Mc Graw-Hill Irwin.

Crawford, Merle; and Antony Di Benedetto; 2008; New Product Management; Nint

Edition; New York: Mc Graw-Hill.

Jacob, F. Robert; Richard B. Chase; and Nicholas J. Aquilano; 2009; Operations

and Supply Management; Twelfth Edition; New York: Mc Graw-Hill Irwin.

44