54

pembongkaran bekas menara Deutsche Bank, dan resolusi masalah hak atas tanah dengan Gereja
Ortodoks Yunani St. Nicholas.
"Mungkin yang paling mendesak, laporan itu mengidentifikasi kebutuhan akan struktur pengambilan
keputusan yang lebih efisien dan tersentralisasi - sebuah komite pengarah - dengan wewenang untuk
membuat keputusan akhir tentang hal-hal yang secara fundamental mendorong jadwal dan biaya." - 4
"Apa yang Pergi Benar?" Contoh nanti dalam bab ini menjelaskan manfaat memiliki komite pengarah
eksekutif untuk membantu proyek berhasil, terutama ketika ada banyak pemangku kepentingan dan
tantangan yang terlibat.
Pentingnya Komitmen Manajemen Puncak
Orang-orang di posisi manajemen puncak, tentu saja, adalah pemangku kepentingan utama dalam proyek.
Faktor yang sangat penting dalam membantu manajer proyek berhasil memimpin proyek adalah tingkat
komitmen dan dukungan yang mereka terima dari manajemen puncak. Tanpa komitmen manajemen
puncak, banyak proyek akan gagal. Beberapa proyek memiliki manajer senior yang disebut juara yang
bertindak sebagai pendukung utama proyek. Sponsor dapat berperan sebagai juara, tetapi seringkali
manajer lain dapat lebih berhasil mengambil peran ini. Seperti dijelaskan sebelumnya, proyek adalah
bagian dari lingkungan organisasi yang lebih besar, dan banyak faktor yang mungkin mempengaruhi
proyek berada di luar kendali manajer proyek. Beberapa studi mengutip dukungan eksekutif sebagai salah
satu faktor kunci yang terkait dengan hampir semua keberhasilan proyek.
Komitmen manajemen puncak sangat penting bagi manajer proyek karena alasan berikut:
 Manajer proyek membutuhkan sumber daya yang memadai. Cara terbaik untuk membunuh suatu
proyek adalah dengan menahan uang yang dibutuhkan, sumber daya manusia, dan visibilitas
untuk proyek tersebut. Jika manajer proyek memiliki komitmen manajemen puncak, mereka juga
akan memiliki sumber daya yang memadai dan tidak terganggu oleh peristiwa yang tidak
mempengaruhi proyek spesifik mereka.
 Manajer proyek seringkali memerlukan persetujuan untuk kebutuhan proyek yang unik tepat
waktu. Misalnya, pada proyek teknologi informasi besar, manajemen puncak harus memahami
bahwa masalah yang tidak terduga dapat terjadi karena sifat produk yang dihasilkan dan
keterampilan khusus orang-orang dalam tim proyek. Misalnya, tim mungkin memerlukan
perangkat keras dan perangkat lunak tambahan di tengah proyek untuk pengujian yang tepat, atau
manajer proyek mungkin perlu menawarkan upah dan manfaat khusus untuk menarik dan
mempertahankan personel kunci proyek. Dengan komitmen manajemen puncak, manajer proyek
dapat memenuhi kebutuhan spesifik ini secara tepat waktu.
 Manajer proyek harus memiliki kerjasama dari orang-orang di bagian lain dari organisasi. Karena
sebagian besar proyek teknologi informasi melintasi bidang fungsional, manajemen puncak harus
membantu manajer proyek menangani masalah politik yang sering muncul dalam situasi seperti
ini. Jika manajer fungsional tertentu tidak menanggapi permintaan manajer proyek untuk
informasi yang diperlukan, manajemen puncak harus bertindak untuk mendorong manajer
fungsional untuk bekerja sama.
 Manajer proyek sering membutuhkan seseorang untuk membimbing dan melatih mereka dalam
masalah kepemimpinan. Banyak manajer proyek teknologi informasi berasal dari posisi teknis
dan tidak berpengalaman sebagai manajer. Manajer senior harus meluangkan waktu untuk
memberikan nasihat tentang bagaimana menjadi pemimpin yang baik. Mereka harus mendorong
yang baru
 55

manajer proyek untuk mengambil kelas untuk mengembangkan keterampilan kepemimpinan dan
mengalokasikan
waktu dan dana bagi mereka untuk melakukannya.
Manajer proyek teknologi informasi bekerja paling baik di lingkungan di mana manajemen puncak
menghargai teknologi informasi. Bekerja di organisasi yang menghargai manajemen proyek yang baik
dan menetapkan standar untuk penggunaannya juga membantu manajer proyek berhasil.

PRAKTEK TERBAIK
Elemen utama praktik yang baik menyangkut tata kelola TI, yang membahas wewenang dan kontrol
untuk kegiatan TI utama dalam organisasi, termasuk infrastruktur TI, penggunaan TI, dan manajemen
proyek. (Istilah tata kelola proyek juga dapat digunakan untuk menggambarkan metode yang seragam
untuk mengendalikan semua jenis proyek.) IT Governance Institute (ITGI) didirikan pada tahun 1998
untuk memajukan pemikiran dan standar internasional dalam mengarahkan dan mengendalikan
penggunaan teknologi organisasi. Tata kelola TI yang efektif membantu memastikan bahwa TI
mendukung tujuan bisnis, memaksimalkan investasi di bidang TI, dan mengatasi risiko dan peluang
terkait TI. Sebuah buku tahun 2004 oleh Peter Weill dan Jeanne Ross menyebut IT Governance:
Bagaimana Para Pelaku Top Mengelola Hak Keputusan TI untuk Hasil-Hasil Unggul mencakup
penelitian yang menyatakan bahwa perusahaan-perusahaan dengan sistem tata kelola TI unggul memiliki
keuntungan 20 persen lebih tinggi daripada perusahaan-perusahaan dengan tata kelola yang buruk. (Lihat
situs Web ITGI www.itgi.org untuk informasi lebih lanjut, termasuk banyak studi kasus dan praktik
terbaik di bidang ini.)
Kurangnya tata kelola TI bisa berbahaya, sebagaimana dibuktikan oleh tiga kegagalan proyek TI yang
dipublikasikan dengan baik dalam sistem manajemen hubungan pelanggan Australia-Sydney Water,
sistem manajemen akademik Institut Teknologi Melbourne, dan sistem penagihan One.Tel. Para peneliti
menjelaskan bagaimana proyek-proyek ini merupakan bencana besar bagi organisasi mereka, terutama
karena kurangnya tata kelola TI, yang oleh penulis disebut ketidaksadaran manajerial TI, judul artikel
mereka.
"Ketiga proyek menderita dari tata kelola TI yang buruk. Manajemen senior di ketiga organisasi belum
memastikan bahwa ada pemeriksaan dan keseimbangan yang bijaksana untuk memungkinkan mereka
memantau kemajuan proyek atau keselarasan dan dampak sistem baru pada bisnis mereka. Tata kelola
yang tepat, khususnya yang berkaitan dengan masalah keuangan, audit, dan manajemen kontrak, tidak
terbukti.
Juga, perencanaan dan pengendalian di tingkat proyek terutama tidak ada atau tidak memadai - dengan
hasil bahwa laporan status proyek kepada manajemen tidak realistis, tidak akurat, dan menyesatkan. "
Perlunya Komitmen Organisasi terhadap Teknologi Informasi
Faktor lain yang mempengaruhi keberhasilan proyek teknologi informasi adalah komitmen organisasi
terhadap teknologi informasi secara umum. Sangat sulit bagi proyek teknologi informasi besar (atau yang
kecil, dalam hal ini) untuk berhasil jika organisasi itu sendiri tidak menghargai teknologi informasi.
Banyak perusahaan telah menyadari bahwa teknologi informasi merupakan bagian integral dari bisnis
mereka dan telah menciptakan wakil presiden atau posisi tingkat yang setara untuk kepala teknologi
informasi, sering disebut Chief Information Officer (CIO). Beberapa perusahaan menugaskan orang dari
bidang teknologi non-informasi untuk mengerjakannya
 56

proyek besar penuh waktu untuk meningkatkan keterlibatan dari pengguna akhir sistem. Beberapa CEO
bahkan mengambil peran kepemimpinan yang kuat dalam mempromosikan penggunaan teknologi
informasi di organisasi mereka.
Gartner, Inc., sebuah perusahaan konsultan teknologi informasi yang dihormati, memberikan
penghargaan kepada organisasi atas keunggulannya dalam menerapkan berbagai teknologi. Sebagai
contoh, pada tahun 2006, Gartner mengumumkan pemenang Penghargaan Keunggulan Manajemen
Hubungan Pelanggan (CRM) tahunan kedelapan. BNSF Railway menerima penghargaan dalam kategori
"Keunggulan dalam Enterprize CRM", dan UnitedHealth Group menerima penghargaan dalam kategori
"Keunggulan dalam Penjualan, Pemasaran atau Layanan Pelanggan". (Electronic Arts, produsen
independen game elektronik, memenangkan penghargaan pada 2007.) Pemenang penghargaan 2006
mengatakan:
 Elisabeth Obermiller, direktur sistem ERM untuk BNSF Railway: "Kesuksesan kami didorong
oleh komitmen eksekutif yang sedang berlangsung dan tim yang bersemangat dan berbakat, yang
mampu menerapkan pendekatan terencana dan bertahap dengan aplikasi analitik canggih untuk
memantau, mengukur, dan mendorong kesuksesan. "
 John Reinke, wakil presiden senior Uniprise, United Health Group: "Kami sangat senang
menerima penghargaan ini atas kemitraan kami dengan eLoyalty untuk mengimplementasikan
aplikasi teknologi call center mutakhir yang disebut Behavioral Analytics. Teknologi ini
memungkinkan kami untuk terlibat dalam percakapan telepon yang lebih dalam, lebih relevan
secara pribadi dengan setiap konsumen yang berbicara dengan profesional layanan
pelanggan.Pelayanan kesehatan sering menghadapi masalah yang kompleks dan emosional, dan
ini adalah contoh yang bagus tentang bagaimana teknologi dapat membantu meningkatkan
pengalaman mereka.
Perlunya Standar Organisasi
Masalah lain di sebagian besar organisasi adalah tidak memiliki standar atau pedoman untuk diikuti yang
dapat membantu dalam melakukan manajemen proyek. Standar atau pedoman ini mungkin sesederhana
memberikan formulir standar atau template untuk dokumen proyek umum, contoh rencana manajemen
proyek yang baik, atau pedoman tentang bagaimana manajer proyek harus memberikan informasi status
kepada manajemen puncak. Isi dari rencana manajemen proyek dan bagaimana memberikan informasi
status mungkin tampak seperti akal sehat untuk manajer senior, tetapi banyak manajer proyek teknologi
informasi baru tidak pernah membuat rencana atau memberikan laporan status non-teknis. Manajemen
puncak harus mendukung pengembangan standar dan pedoman ini dan mendorong atau bahkan
menegakkan penggunaannya. Sebagai contoh, suatu organisasi mungkin memerlukan semua informasi
proyek potensial dalam format standar untuk membuat keputusan manajemen portfo-lio proyek. Jika
seorang manajer proyek tidak mengirimkan proyek potensial dalam format yang tepat, itu dapat ditolak.
Seperti dijelaskan dalam Bab 1, beberapa organisasi berinvestasi besar-besaran dalam manajemen proyek
dengan menciptakan kantor manajemen proyek atau pusat keunggulan, entitas organisasi yang diciptakan
untuk membantu manajer proyek dalam mencapai tujuan proyek dan mempertahankan tata kelola proyek.
Rachel Hollstadt, pendiri dan CEO perusahaan konsultan manajemen proyek, menyarankan agar
organisasi mempertimbangkan untuk menambah posisi baru, seorang Chief Project Officer (CPO).
Beberapa organisasi mengembangkan jalur karier untuk manajer proyek. Beberapa mengharuskan semua
manajer proyek memiliki sertifikasi Project Management Professional (PMP) dan itu semua
 57

karyawan memiliki beberapa jenis pelatihan manajemen proyek. Penerapan semua standar ini
menunjukkan komitmen organisasi terhadap manajemen proyek.

TAHAP PROYEK DAN SIKLUS HIDUP PROYEK

Karena proyek beroperasi sebagai bagian dari sistem dan melibatkan ketidakpastian, merupakan praktik
yang baik untuk membagi proyek menjadi beberapa fase. Siklus hidup proyek adalah kumpulan fase
proyek.
Beberapa organisasi menetapkan seperangkat siklus hidup untuk digunakan pada semua proyek mereka,
sementara yang lain mengikuti praktik industri umum berdasarkan jenis proyek yang terlibat. Secara
umum, siklus hidup proyek menentukan pekerjaan apa yang akan dilakukan dalam setiap fase, hasil apa
yang akan diproduksi dan kapan, siapa yang terlibat dalam setiap fase, dan bagaimana manajemen akan
mengendalikan dan menyetujui pekerjaan yang dihasilkan dalam setiap fase. Kiriman adalah produk atau
layanan, seperti laporan teknis, sesi pelatihan, perangkat keras, atau segmen kode perangkat lunak, yang
diproduksi atau disediakan sebagai bagian dari proyek. (Lihat Bab 5, Manajemen Ruang Lingkup Proyek,
untuk informasi terperinci tentang hasil kerja.)
Pada fase awal siklus hidup proyek, kebutuhan sumber daya biasanya terendah dan tingkat
ketidakpastian tertinggi. Stakeholder proyek memiliki peluang terbesar untuk mempengaruhi karakteristik
akhir dari produk, layanan, atau hasil proyek selama fase awal siklus hidup proyek. Jauh lebih mahal
untuk melakukan perubahan besar pada suatu proyek selama fase terakhir. Selama fase tengah dari siklus
hidup proyek, kepastian penyelesaian proyek meningkat seiring dengan berlanjutnya proyek, lebih banyak
informasi yang diketahui tentang persyaratan dan tujuan proyek, dan lebih banyak sumber daya biasanya
dibutuhkan daripada selama fase awal atau akhir. Fase terakhir dari sebuah proyek berfokus pada
memastikan bahwa persyaratan proyek dipenuhi dan bahwa sponsor proyek menyetujui penyelesaian
proyek.
Fase proyek bervariasi berdasarkan proyek atau industri, tetapi beberapa fase umum dalam
manajemen proyek tradisional sering disebut konsep, pengembangan, implementasi, dan fase penutupan.
Panduan PMBOK Edisi Keempat menyebut fase-fase ini memulai proyek, mengatur dan mempersiapkan,
melaksanakan pekerjaan proyek, dan menyelesaikan proyek. Fase-fase ini tidak boleh dikacaukan dengan
kelompok proses manajemen proyek mulai, merencanakan, melaksanakan, memantau dan
mengendalikan, dan menutup, sebagaimana dijelaskan dalam Bab 3. Dua fase proyek tradisional pertama
(konsep dan pengembangan) fokus pada perencanaan dan sering disebut sebagai kelayakan proyek. Dua
fase terakhir (implementasi dan penutupan) fokus pada penyampaian pekerjaan aktual dan sering disebut
sebagai perolehan proyek. Sebuah proyek harus berhasil menyelesaikan setiap fase sebelum melanjutkan
ke tahap berikutnya. Pendekatan siklus hidup proyek ini memberikan kontrol manajemen yang lebih baik
dan hubungan yang sesuai dengan operasi organisasi yang sedang berlangsung.
Gambar 2-3 memberikan kerangka kerja ringkasan untuk fase umum dari siklus hidup proyek
tradisional. Dalam fase konsep proyek, manajer biasanya mengembangkan beberapa jenis kasus bisnis,
yang menggambarkan kebutuhan proyek dan konsep dasar yang mendasarinya. Perkiraan biaya awal atau
kasar dikembangkan pada fase pertama ini, dan dibuat ikhtisar pekerjaan yang terlibat. Struktur rincian
kerja (WBS) menguraikan pekerjaan proyek dengan menguraikan kegiatan pekerjaan ke dalam berbagai
tingkat tugas. WBS adalah dokumen berorientasi pengiriman yang mendefinisikan ruang lingkup total
proyek.
 58

Walters (dari kasing pembuka) telah mengikuti siklus hidup proyek alih-alih bergerak maju
dengan proyek laptop, ia bisa membuat komite fakultas dan staf untuk mempelajari konsep peningkatan
penggunaan teknologi di kampus. Komite ini mungkin telah mengembangkan kasus bisnis dan rencana
yang mencakup proyek awal yang lebih kecil untuk menginvestigasi cara alternatif untuk meningkatkan
penggunaan teknologi. Mereka mungkin memperkirakan bahwa akan membutuhkan waktu enam bulan
dan $ 20.000 untuk melakukan studi teknologi terperinci. WBS pada fase penelitian ini mungkin memiliki
tiga level dan mempartisi pekerjaan untuk memasukkan analisis kompetitif tentang apa yang dilakukan
lima kampus serupa, survei terhadap siswa lokal, staf, dan fakultas, dan penilaian kasar tentang
bagaimana menggunakan lebih banyak teknologi akan memengaruhi biaya dan pendaftaran. Pada akhir
fase konsep, komite akan dapat menyampaikan laporan dan presentasi tentang temuannya. Laporan dan
presentasi akan menjadi contoh dari a
disampaikan.
Setelah fase konsep selesai, fase proyek-pengembangan selanjutnya dimulai.
Dalam fase pengembangan, tim proyek menciptakan rencana manajemen proyek yang lebih rinci,
perkiraan biaya yang lebih akurat, dan WBS yang lebih menyeluruh. Dalam contoh di bawah diskusi,
misalkan laporan fase konsep menyarankan bahwa mengharuskan siswa untuk memiliki laptop adalah
salah satu cara untuk meningkatkan penggunaan teknologi di kampus. Tim proyek kemudian dapat
memperluas ide ini dalam fase pengembangan. Mereka harus memutuskan apakah siswa akan membeli
atau menyewakan laptop, jenis perangkat keras dan perangkat lunak apa yang dibutuhkan laptop, berapa
biaya siswa, bagaimana menangani pelatihan dan pemeliharaan, bagaimana mengintegrasikan
penggunaan teknologi baru dengan kursus saat ini , dan seterusnya. Namun, jika laporan fase konsep
menunjukkan bahwa ide laptop itu bukan ide yang baik untuk kampus, maka tim proyek tidak akan lagi
mempertimbangkan untuk meningkatkan penggunaan teknologi dengan mensyaratkan laptop dalam tahap
pengembangan dan akan membatalkan proyek sebelum pengembangan. Pendekatan bertahap ini
meminimalkan waktu dan uang yang dihabiskan untuk mengembangkan proyek yang tidak pantas.
Ide proyek harus melewati fase konsep sebelum berkembang ke fase pengembangan.
Fase ketiga dari siklus hidup proyek tradisional adalah implementasi. Dalam fase ini, tim proyek
membuat estimasi biaya yang pasti atau sangat akurat, memberikan pekerjaan yang diperlukan, dan
memberikan laporan kinerja kepada para pemangku kepentingan. Misalkan kuliah Tom Walters
mengambil
 59

ide mengharuskan siswa untuk memiliki laptop melalui fase pengembangan. Selama fase implementasi,
tim proyek perlu mendapatkan perangkat keras dan perangkat lunak yang diperlukan, menginstal
peralatan jaringan yang diperlukan, mengirimkan laptop kepada siswa, menciptakan proses untuk
mengumpulkan biaya, memberikan pelatihan kepada siswa, fakultas, dan staf, dan seterusnya.
Orang lain di kampus juga akan terlibat dalam tahap implementasi. Fakultas perlu mempertimbangkan
cara terbaik untuk memanfaatkan teknologi baru ini. Staf yang merekrut harus memperbarui materi
mereka untuk mencerminkan fitur baru dari perguruan tinggi ini. Keamanan akan perlu mengatasi
masalah baru yang mungkin terjadi karena siswa membawa peralatan mahal. Tim proyek biasanya
menghabiskan sebagian besar upaya dan uang mereka selama fase implementasi proyek.
Fase terakhir dari siklus hidup proyek tradisional adalah penutupan. Pada fase penutupan, semua
pekerjaan selesai, dan harus ada semacam penerimaan pelanggan dari keseluruhan proyek. Tim proyek
harus mendokumentasikan pengalamannya pada proyek dalam laporan les-son-learned. Jika ide laptop
berhasil melewati fase implementasi dan semua siswa menerima laptop, tim proyek kemudian akan
menyelesaikan proyek dengan menutup semua kegiatan terkait. Anggota tim dapat memberikan survei
kepada siswa, staf pengajar, dan staf untuk mengumpulkan pendapat tentang bagaimana proyek berjalan.
Mereka akan memastikan bahwa semua kontrak dengan pemasok diselesaikan dan pembayaran yang
sesuai dilakukan. Mereka akan mengalihkan pekerjaan masa depan terkait dengan proyek laptop ke
bagian lain dari organisasi.
Tim proyek juga dapat berbagi laporan hasil pembelajarannya dengan kampus-kampus lain yang sedang
mempertimbangkan untuk mengimplementasikan program serupa.
Namun, banyak proyek tidak mengikuti siklus hidup proyek tradisional ini. Mereka masih memiliki fase
umum dengan beberapa karakteristik yang sama dengan siklus hidup proyek tradisional, tetapi mereka
jauh lebih fleksibel. Sebagai contoh, mungkin hanya ada tiga fase, fase awal, menengah, dan akhir. Atau
mungkin ada beberapa fase menengah. Mungkin ada proyek terpisah hanya untuk menyelesaikan studi
kelayakan. Terlepas dari fase spesifik siklus hidup proyek, adalah praktik yang baik untuk menganggap
proyek memiliki fase yang menghubungkan awal dan akhir proyek, sehingga orang dapat mengukur
kemajuan menuju pencapaian tujuan proyek pada setiap fase.
Sama seperti sebuah proyek memiliki siklus hidup, demikian juga produk. Proyek teknologi informasi
membantu menghasilkan produk dan layanan seperti perangkat lunak baru, perangkat keras, jaringan,
laporan penelitian, dan pelatihan tentang sistem baru. Memahami siklus hidup produk sama pentingnya
dengan manajemen proyek yang baik dengan memahami fase dari siklus hidup proyek tradisional.
Siklus Hidup Produk
Ingatlah dari Bab 1 bahwa suatu proyek didefinisikan sebagai "usaha sementara yang dilakukan untuk
menciptakan produk, layanan, atau hasil yang unik," dan sebuah program didefinisikan sebagai
"sekelompok proyek yang dikelola secara terkoordinasi." Suatu program sering merujuk pada penciptaan
suatu produk, seperti mobil atau sistem operasi baru. Oleh karena itu, mengembangkan suatu produk
seringkali melibatkan banyak proyek.
Semua produk mengikuti beberapa jenis siklus hidup - mobil, bangunan, bahkan taman hiburan.
Perusahaan Walt Disney, misalnya, mengikuti proses yang keras untuk merancang, membangun, dan
menguji produk baru. Mereka menugaskan manajer proyek untuk mengawasi pengembangan semua
produk baru, seperti wahana, taman, dan jalur pelayaran. Demikian juga, perusahaan otomotif besar
mengikuti siklus hidup produk untuk menghasilkan mobil baru, truk, dan produk lainnya. Sebagian besar
teknologi informasi
 60

profesional akrab dengan konsep siklus hidup produk, terutama untuk pengembangan perangkat lunak.
Proyek pengembangan perangkat lunak adalah satu bagian dari proyek teknologi informasi Banyak
proyek teknologi informasi melibatkan penelitian, analisis, dan pembelian serta pemasangan perangkat
keras dan perangkat lunak baru dengan sedikit atau tidak diperlukan pengembangan perangkat lunak yang
sebenarnya. Namun, beberapa proyek melibatkan modifikasi perangkat lunak kecil untuk meningkatkan
perangkat lunak yang ada atau untuk mengintegrasikan satu aplikasi dengan yang lain. Proyek lain
melibatkan sejumlah besar pengembangan perangkat lunak. Banyak yang berpendapat bahwa
pengembangan perangkat lunak memerlukan manajer proyek untuk memodifikasi metode manajemen
proyek tradisional, tergantung pada siklus hidup produk tertentu.
Sebuah siklus hidup pengembangan sistem (SDLC) adalah kerangka kerja untuk menggambarkan fase
yang terlibat dalam pengembangan sistem informasi. Beberapa model SDLC yang populer termasuk
model air terjun, model spiral, model build tambahan, model prototyping, dan model Rapid Application
Development (RAD). Model siklus hidup ini adalah contoh dari siklus hidup prediktif, yang berarti
bahwa ruang lingkup proyek dapat diartikulasikan dengan jelas dan jadwal dan biaya dapat diprediksi
secara akurat. Tim proyek menghabiskan sebagian besar upaya proyek untuk mengklarifikasi persyaratan
seluruh sistem dan kemudian menghasilkan desain. Pengguna sering kali tidak dapat melihat hasil nyata
dalam hal perangkat lunak yang berfungsi untuk jangka waktu yang lama. Di bawah ini adalah deskripsi
singkat dari beberapa model SDLC prediktif.
 Model siklus hidup air terjun memiliki tahapan analisis sistem yang terdefinisi dengan baiksis,
desain, konstruksi, pengujian, dan dukungan. Model siklus hidup ini mengasumsikan bahwa
persyaratan akan tetap stabil setelah ditetapkan.
 Model siklus hidup spiral dikembangkan berdasarkan pengalaman dengan berbagai
penyempurnaan model air terjun sebagaimana diterapkan pada proyek perangkat lunak
pemerintah yang besar. Ini mengakui fakta bahwa sebagian besar perangkat lunak dikembangkan
menggunakan pendekatan iteratif atau spiral daripada pendekatan linier.
 Model siklus hidup build tambahan memberikan pengembangan progresif perangkat lunak
operasional, dengan setiap rilis menyediakan kemampuan tambahan.
 Model siklus hidup prototyping digunakan untuk mengembangkan prototipe perangkat lunak
untuk memperjelas persyaratan pengguna untuk perangkat lunak operasional. Ini membutuhkan
keterlibatan pengguna yang berat, dan pengembang menggunakan model untuk menghasilkan
persyaratan fungsional dan spesifikasi desain fisik secara bersamaan. Pengembang dapat
membuang atau menyimpan prototipe, tergantung pada proyeknya.
 Model siklus hidup RAD menggunakan pendekatan di mana pengembang bekerja dengan
prototipe yang berkembang. Model siklus hidup ini juga membutuhkan keterlibatan pengguna
yang berat dan membantu menghasilkan sistem dengan cepat tanpa mengorbankan kualitas.
Pengembang menggunakan alat RAD seperti CASE (rekayasa perangkat lunak berbantuan
komputer), JRP (perencanaan persyaratan bersama), dan JAD (desain aplikasi bersama) untuk
memfasilitasi pembuatan prototipe dan kode.
Berbeda dengan model siklus hidup prediktif, model siklus hidup Adaptive Software Development (ASD)
mengasumsikan bahwa pengembangan perangkat lunak mengikuti pendekatan adaptif karena persyaratan
tidak dapat secara jelas dinyatakan di awal siklus hidup. Pendekatan adaptif juga digunakan untuk
memberikan lebih banyak kebebasan daripada pendekatan preskriptif. Hal ini memungkinkan
pengembangan untuk melanjutkan dengan membuat komponen yang menyediakan fungsionalitas yang
ditentukan oleh kelompok bisnis karena kebutuhan ini ditemukan dalam pendekatan yang lebih bebas.