CH 10 Translate - CD 2015 Digital Business - E-Commerce Management (MAIN) - 502-547

Machine Translated by Google
Perubahan manajemen 10
Bab sekilas Hasil belajar
Topik utama
Setelah menyelesaikan bab ini, pembaca diharapkan mampu:
ÿ Tantangan bisnis digital

• Mengidentifikasi berbagai jenis perubahan yang perlu dikelola
transformasi 472
untuk e-commerce
ÿ Berbagai jenis perubahan
bisnis 478 • Kembangkan rencana garis besar untuk mengimplementasikan perubahan e-niaga
• Jelaskan pendekatan alternatif untuk struktur organisasi yang dihasilkan dari
ÿ Perubahan perencanaan 483
ÿ Persyaratan sumber daya manusia 490 perubahan organisasi
ÿ Merevisi struktur organisasi 494
ÿ Pendekatan untuk mengelola

perubahan 496
ÿ Menuju bisnis sosial 510
Masalah manajemen
ÿ Manajemen risiko 511
Fokus pada . . . Isu-isu untuk manajer yang diangkat dalam bab ini meliputi:
ÿ Manajemen pengetahuan 501
• Apa faktor keberhasilan dalam mengelola perubahan?
Studi kasus • Haruskah kita mengubah struktur organisasi sebagai respons terhadap digital
bisnis? Jika ya, apa saja pilihannya?
10.1 Manajemen proses: membuat bisnis • Bagaimana kita mengelola aspek manusia dari pelaksanaan
yang kompleks menjadi lebih sederhana 481 perubahan organisasi?
10.2 Menggunakan alat kolaboratif untuk • Bagaimana kita berbagi pengetahuan antar staf mengingat pergantian staf yang
mendukung manajemen pengetahuan di
tinggi dan perubahan cepat dalam kondisi pasar?
Janssen-Cilag Australia 507
Dukungan web
Tautan ke bab lain
Studi kasus tambahan berikut tersedia di
Bab-bab terkait utama adalah:

www.pearsoned.co.uk/chaffey
ÿ Orange mengembangkan layanan pelanggan • Bab dalam Bagian 2 tentang pengembangan strategi harus dibaca
untuk mencapai 12.000 pengunjung ke sebelum bab ini karena mereka menjelaskan alasan perubahan.
situs setiap minggu
Bab 5 menjelaskan perubahan struktural untuk bisnis digital
ÿ Akuisisi dan retensi staf di
• Bab 11 dan 12 tentang implementasi strategi yang mengikuti
Netdecisions
bab ini menjelaskan bagaimana pendekatan manajemen perubahan
ÿ Mengelola perubahan global di
Guinness
diimplementasikan melalui analisis, desain dan implementasi
Situs ini juga berisi berbagai bahan pelajaran

yang dirancang untuk membantu meningkatkan
hasil Anda.
Pindai kode
untuk menemukan
update terbaru
untuk topik
dalam bab ini
Bab 10 Manajemen perubahan 469
Perkenalan
Apa yang kita antisipasi jarang terjadi: apa yang paling tidak kita harapkan umumnya terjadi.
(Benjamin Disraeli)
Kutipan Disraeli, mengacu pada perubahan yang perlu ditanggapi di pemerintahan, bisa juga diterapkan pada
tanggapan yang diperlukan dari suatu organisasi yang menerapkan praktik bisnis digital.
Transformasi Namun, untuk mengelola transformasi bisnis digital dalam organisasi tertentu, banyak perubahan yang
bisnis digital
akan diperlukan dapat diantisipasi dengan belajar dari para pionir bisnis digital. Melalui penerapan praktik terbaik
Perubahan signifikan
pada proses, struktur, dan penerapan manajemen risikoÿ
dan sistem organisasi Saat ini, adalah mungkin untuk menjadi proaktif dan mengelola perubahan dengan sukses. Namun, mencapai
yang
hal ini tidaklah mudah, seperti yang disarankan oleh studi kasus Mini 10.1.
diimplementasikan
untuk meningkatkan Pendekatan untuk mengelola perubahan pada proses dan struktur organisasi dan mereka
kinerja organisasi dampak pada staf organisasi dan budaya dikenal sebagai manajemen perubahan .
melalui peningkatan
Pengenalan
penggunaan media digital dan platform bisnis digital sering kali mengharuskan staf perusahaan untuk mempelajari cara menggunakan
teknologi.
sistem informasi internal yang baru, tetapi yang lebih penting hal itu akan membutuhkan metode kerja baru.
Perubahan yang dialami staf cenderung paling besar untuk proyek berskala besar yang dimaksudkan untuk
Manajemen
perubahan membantu transformasi bisnis digital. Misalnya, pengenalan sistem digital untuk mendukung penjualan online
Mengelola perubahan atau pengadaan online dapat menyebabkan perubahan besar bagi staf yang bekerja di bidang ini. Kedua jenis
proses, struktural, teknis,
sistem tersebut merupakan ancaman potensial bagi staf yang ada. Beberapa staf mungkin telah bekerja secara
staf dan budaya dalam suatu organisasi.
tatap muka dengan pelanggan atau pemasok selama bertahun-tahun dan mereka sekarang diminta untuk
menggunakan teknologi yang mengurangi unsur manusia dalam hubungan.
kebijaksanaan. Mereka mungkin menganggap ini mengurangi efisiensi kerja, mereka mungkin merasa pekerjaan
mereka kurang menarik atau bahkan pekerjaan mereka terancam.
Studi Kasus Mini 10.1 Alasan di balik proyek bisnis digital yang gagal
McLaughlin (2010) telah meninjau studi kasus proyek di mana, setelah investasi finansial yang signifikan (sekitar US$300 juta)
dan tiga tahun pengembangan, proyek transformasi digital dianggap gagal. Inisiatif ini dirancang untuk menghubungkan sistem
penjualan, pemasaran, pemenuhan, manufaktur, dan distribusi bersama-sama untuk mengurangi tingkat stok rantai pasokan,
meningkatkan daya tanggap terhadap permintaan pelanggan dan meningkatkan margin keuntungan dengan menyediakan
hubungan langsung ke pelanggan (menghindari mitra bisnis untuk beberapa lini produk).
Proyek ini dikelola secara terpusat dari kantor pusat Amerika Utara, dengan masukan yang dicari dari geografi lain (Eropa/
Timur Tengah/Afrika, Asia Pasifik, dan Amerika Latin). Geografi memiliki tanggung jawab untuk menanggapi tim pusat tentang
aspek lokal dari proyek e-CRM. Tim pusat memiliki tanggung jawab untuk keseluruhan ruang lingkup proyek dan back office, atau
'mesin' e-CRM, sedangkan geog raphies memiliki tanggung jawab untuk memastikan bahwa sistem, setelah diterapkan,
mempertimbangkan aspek lokal dan budaya tentang bagaimana organisasi berinteraksi dengan pelanggan dan mitra bisnis.
Dalam penelitian ini, McLaughlin mensurvei tingkat kesadaran karyawan terhadap sistem e-CRM; penerimaan karyawan;
kepercayaan karyawan dalam sistem e-CRM; dan kesadaran karyawan akan hambatan untuk implementasi yang sukses.
Meskipun sebagian besar karyawan pernah mendengar tentang proyek e-CRM, kedalaman kesadaran tidak konsisten di seluruh
organisasi. Dari populasi yang disurvei, 24% pernah mendengar tentang e-CRM tetapi tidak mengetahui apa yang akan diberikan
oleh proyek tersebut; 28% memahami penyampaian dan menerima komunikasi reguler tentang kemajuan proyek. Tetapi 48% dari
tenaga kerja yang disurvei, meskipun memahami apa itu e-CRM dan apa yang ingin dicapainya, tidak menerima komunikasi apa
pun secara rutin untuk memperbarui kemajuan proyek mereka. Akibatnya, 72% tenaga kerja tidak menyadari bagaimana kemajuan
e-CRM, dan bagaimana tujuan dan hasil kerja berubah.
470 Bagian 3 Implementasi
Perhatikan bahwa ini adalah salah satu contoh di balik kegagalan proyek dalam bisnis digital di mana kurangnya pendidikan
kation dan dukungan dari staf adalah masalah utama. Contoh-contoh dari akhir Bab 2, seperti untuk Ecomum,
menunjukkan bahwa kegagalan juga dapat terjadi ketika dasar-dasar akuntansiÿ
tal dilupakan.
Kami memulai bab ini dengan meninjau beberapa tantangan penerapan dan pengelolaan
dalam e-commerce. Kami kemudian melanjutkan untuk mempertimbangkan berbagai aspek manajemen
perubahan dan bab ini disusun berdasarkan berbagai aspek perubahan yang perlu kami rencanakan; ini termasuk:
• Penjadwalan – tahapan apa yang cocok untuk memperkenalkan perubahan?

• Penganggaran – bagaimana kita menghitung biaya investasi dalam sistem dan proyek bisnis digital?
• Sumber daya yang dibutuhkan – jenis sumber daya apa yang kita butuhkan, apa tanggung jawabnya, dan di
mana kita mendapatkannya?
• Struktur organisasi – apakah kita perlu merevisi struktur organisasi?
• Mengelola dampak manusia dari perubahan – apa cara terbaik untuk memperkenalkan digital berskala besarÿ
perubahan bisnis total untuk karyawan?
• Teknologi untuk mendukung perubahan bisnis digital – peran manajemen pengetahuan, perangkat kelompok,
dan intranet dieksplorasi.
• Manajemen risiko – pendekatan untuk mengelola risiko dalam proyek bisnis digital.
Wawancara Smart Insights di bawah ini menunjukkan bahwa banyak perusahaan yang telah melakukan
transformasi pemasaran digital terus berubah, tetapi terus menerus melalui pengoptimalan.
Bisnis Digital Dunia Nyata Wawancara Wawasan Cerdas
Ben Jesson dan Karl Blanks dari pakar Tingkat Konversi agensi tentang
pengoptimalan tingkat konversi
Wawancara
T. Kami melihat semakin banyak perusahaan yang kini menggunakan CRO. Apa itu dan
mengapa penggunaannya meningkat?
Ben Jesson, Pakar Tingkat Konversi: Ya, seharusnya begitu. Optimasi halaman arahan berfokus
pada satu halaman. Kami menciptakan istilah pengoptimalan tingkat konversi ('CRO') pada tahun
2007 untuk menjelaskan proses pengoptimalan bisnis itu sendiri. Ini benar-benar optimasi komersial.
Pekerjaan CRO yang tepat mencakup peninjauan seluruh proses, mulai dari iklan generasi prospek
awal hingga tindak lanjut pascapenjualan. Tujuan sebenarnya adalah untuk mengidentifikasi bagian
saluran penjualan mana yang akan menghasilkan kemenangan terbesar dengan kerja paling sedikit.
Itu berarti perlu membawa banyak disiplin ke pesta, termasuk memahami sumber lalu lintas,
psikologi pengunjung, dan posisi perusahaan di pasar, termasuk kekuatan dan kelemahan intinya.
Selain itu, ada pengujian kegunaan, copywriting, dan faktor desain web untuk dilihat.
Semua elemen ini digunakan untuk membuat hipotesis untuk pengujian. Kami gila tentang
pengujian, karena kami telah melihat terlalu banyak bisnis hanya membuang serangkaian 'praktik
terbaik' ke dinding untuk melihat apakah ada yang melekat. Praktik terbaik seharusnya bukan jawaban
untuk mengoptimalkan situs web, tetapi hanya satu titik awal untuk merumuskan strategi pengujian.
Setelah kami menentukan apa yang benar-benar berfungsi untuk situs web tertentu, kami
memeriksa bagaimana temuan kami dapat digunakan di saluran media lain. Misalnya, serangkaian
pernyataan manfaat yang lebih baik mungkin dapat ditransfer ke surat langsung atau kampanye
penjawab otomatis email – tentu saja tunduk pada pengujian di media tersebut.
T. Bagaimana Anda membantu perusahaan membangun kasus bisnis untuk pengembalian dari CRO?
Karl Blanks, Pakar Tingkat Konversi: Mudah saja, kami menjelaskan bahwa CRO memungkinkan perusahaan
menghasilkan lebih banyak pendapatan tanpa mengeluarkan lebih banyak untuk iklan. Ini tentang mendapatkan
pengembalian yang lebih tinggi dari pengeluaran iklan yang ada. Tidak seperti industri tertentu seperti hubungan
masyarakat, seluruh fondasi CRO didasarkan pada data, pengukuran, dan pengujian.
Anda tidak perlu menyajikan argumen ketika data dapat berbicara untuk Anda. Setelah Anda mengukur nilai
pengunjung, konversi, dan penjualan, aritmatika sederhana akan menunjukkan bagaimana, katakanlah,
peningkatan konversi sebesar 10% akan membantu laba.
Inilah manfaat sampingan yang kuat lainnya: ketika Anda mengoptimalkan corong dan menghasilkan lebih
banyak pendapatan, Anda kemudian mendapatkan kemewahan: Anda dapat memutuskan apakah akan
mengantongi keuntungan tersebut atau memasukkannya kembali ke lebih banyak iklan, sehingga menjauhkan
diri Anda lebih jauh dari pesaing Anda. Ini masalah yang bagus untuk dimiliki.
T. Pendekatan apa yang Anda gunakan untuk memutuskan bagian situs mana yang paling
membutuhkan perhatian mendesak?
Ben Jesson, Pakar Tingkat Konversi: Majalah Fortune menyebut apa yang kami lakukan sebagai 'kombinasi
analisis statistik multivariat dan pekerjaan detektif kuno yang bagus' dan itu menggambarkan pendekatan kami
dengan cukup baik.
Seringkali sangat berguna untuk memetakan seluruh saluran penjualan/konversi Anda dan memastikannya
diukur secara komprehensif dalam paket analisis web apa pun yang Anda inginkan.
Maka Anda harus mencari penurunan terbesar dari satu langkah ke langkah berikutnya. Kami ingin
mengatakan bahwa kami mencari 'arteri yang diblokir' (yaitu, halaman – atau elemen halaman – yang
mendapatkan banyak pengunjung tetapi berkinerja buruk). Bagaimana Anda tahu jika ada sesuatu yang
berkinerja buruk? Petunjuk datang dari berbagai mekanisme umpan balik: data analitik, uji kegunaan, survei,
umpan balik dukungan pelanggan . . . dan, tentu saja, firasat. Tentu saja, kami mendapat keuntungan karena
telah dilibatkan oleh perusahaan di beberapa benua dan di banyak industri, jadi kami memiliki basis pengetahuan
yang baik tentang apa yang baik dan apa yang buruk. Lihat daftar taktik dan strategi efektif kami.
T. Apa yang dapat membatasi konversi? Berikan beberapa contoh 'pembunuh tingkat konversi'
paling umum yang Anda lihat.
Karl Blanks, Pakar Tingkat Konversi: Ini adalah beberapa kesalahan paling umum yang kami lihat:
Pembunuh #1: Bukan pengujian terpisah. Banyak orang mengira mereka sudah selesai jika mengambil
tindakan untuk melakukan perubahan pada situs mereka. Pada kenyataannya mereka hanya 'selesai' ketika
pengujian menunjukkan bahwa perubahan tersebut sebenarnya meningkatkan konversi. Memasang tombol ajaib
'praktik terbaik' yang disumpah oleh situs lain sebenarnya dapat menurunkan konversi. Terlepas dari popularitas
video, Google pernah menemukan melalui pengujian bahwa video mengurangi konversi di salah satu halamannya.
Anda hanya harus menguji untuk mencari tahu.
Belum lama ini, perangkat lunak pengujian multivarian berharga lebih dari £5.000 per bulan.
Sekarang Anda dapat menggunakan Google Website Optimizer dan paket perangkat lunak lainnya secara gratis,
jadi tidak ada alasan lagi. Kami membuat alat, yang disebut Multivariat Yang Mana, yang membantu Anda
memilih perangkat lunak terbaik untuk pengujian multivarian.
Killer #2 adalah 'meek tweaking' – dengan kata lain, membuat perubahan yang tidak mungkin terjadi
untuk memiliki efek yang signifikan.
Pembunuh #3 meminta obral pada kunjungan pertama. Merupakan ide bagus untuk menguji pembuatan
corong konversi multi-langkah, di mana Anda memberikan nilai yang besar sebelum Anda meminta pesanan.
Bagan perbandingan, forum, laporan khusus, dan pemasaran email adalah contoh elemen yang memungkinkan
Anda memberikan informasi yang baik, menanyakan nama, membina hubungan, dan dengan demikian
meningkatkan peluang penjualan.
Kami baru-baru ini memberikan ceramah tentang '15 Penyebab Umum Kematian Konversi'.
T. Bisakah Anda membagikan beberapa alat yang dapat digunakan pembaca di situs mereka?
Ben Jesson, Pakar Tingkat Konversi : Desain yang bagus adalah prasyarat untuk konversi, tetapi terobosan
terbesar cenderung menjadi alat dan teknik baru untuk mengumpulkan wawasan tentang pola pikir pengunjung.
Untuk menentukan bagaimana pengunjung berinteraksi dengan situs, kami sering menggunakan ClickTale
dan CrazyEgg untuk ini.
KISSInsights dan Ethnio sama-sama bagus untuk meminta pengunjung Anda memberi Anda umpan balik
langsung di situs Anda. GazeHawk memungkinkan Anda melakukan studi eyetracking di situs Anda dengan
biaya yang sangat kecil.
Banyak pembaca Anda yang sudah tahu tentang betapa pentingnya wireframing untuk mendapatkan
kesepakatan tentang aspek fungsional sebelum Anda meluangkan waktu untuk membuat situs terlihat bagus.
Kami menyukai Balsamiq untuk tujuan itu.
Tantangan transformasi bisnis digital
Gambar 10.1 menunjukkan aspek kunci atau pengungkit perubahan yang perlu dinilai untuk memaksimalkan
Berikut manfaat bisnis digital:
1 Pasar dan model bisnis (dijelaskan pada Bab 2 ).

2 Proses bisnis (dijelaskan dalam Bab 4 ).
3 Struktur organisasi, budaya dan tanggung jawab staf (dijelaskan dalam bab ini).
4 Perubahan infrastruktur teknologi (dijelaskan dalam Bab 3, 9 dan 11).
Ini semua adalah perubahan besar yang diperlukan agar organisasi menjadi cukup gesit untuk menanggapi
perubahan pasar dan memberikan layanan pelanggan yang kompetitif. Untuk membantu mencapai berbagai
aspek perubahan ini, serangkaian faktor keberhasilan tampaknya diperlukan. Ini termasuk: • pembelian dan
kepemilikan manajemen; • manajemen proyek

yang efektif;
Pasar dan Organisasi

Bisnis Teknologi,
bisnis struktur
proses infrastruktur
model dan budaya
Ubah manajemen
Karyawan
Kepemimpinan Proyek Karyawan
komitmen Akuisisi,
pengelolaan penyimpanan
kepemilikan
Kunci Ganti tuas Faktor kesuksesan
Gambar 10.1 Faktor kunci dalam mencapai perubahan

• tindakan untuk menarik dan mempertahankan staf yang tepat untuk mencapai perubahan;
• kepemilikan karyawan atas perubahan.
Bab ini berfokus pada cara terbaik untuk mencapai faktor-faktor keberhasilan ini. Kegiatan 10.1 memperkenalkan
beberapa perubahan yang diperlukan oleh bisnis digital.
Beberapa tantangan untuk bisnis kecil dalam fase startÿup serupa, tetapi banyak perbedaan
tantangan yang berbeda dimunculkan oleh skala mereka. Tantangan-tantangan ini dibahas dalam Kotak 10.1.
Kegiatan 10.1 Mengelola perubahan di perusahaan B2C
Tujuan
Untuk menyelidiki dampak perubahan pada karyawan yang terkait dengan bisnis digital.
Aktivitas
Berspekulasi bagaimana pengenalan perubahan oleh CEO atau direktur pelaksana seperti
yang diilustrasikan oleh empat kotak teratas Gambar 10.1 akan memengaruhi karyawan
yang berbeda di perusahaan B2C. Bayangkan Anda masing-masing dari orang-orang berikut.
Apa reaksi Anda pada tingkat profesional dan pribadi? Apa peran Anda dalam memengaruhi
perubahan?
• Manajer pemasaran
• Manajer gudang
• Manajer SDM
• Manajer IS
• Karyawan di pusat panggilan.
Jawaban atas aktivitas dapat ditemukan di www.pearsoned.co.uk/chaffey
Tantangan implementasi e-commerce sisi penjualan
Kerangka kerja yang berguna untuk meninjau kemampuan organisasi untuk mengelola bisnis digital-
transformasi terkait ditunjukkan pada Tabel 10.1. Kerangka kerja 7S ini dikembangkan oleh
konsultan McKinsey pada tahun 1970-an dan diringkas oleh Waterman et al. (1980). Ini dapat dengan mudah
diterapkan pada bisnis dari semua sektor dan ukuran.
Tabel 10.1 merangkum beberapa isu utama yang memerlukan pengelolaan, tetapi apa saja tantangan
utama dalam menerapkan strategi? Eÿconsultancy (2005) mensurvei manajer eÿcommerce Inggris untuk
menilai pandangan mereka tentang tantangan utama dalam mengelola eÿcommerce dalam suatu organisasi.
Dalam konteks 7S, kami dapat meringkas tantangan utama sebagai berikut:
• Strategi – Kemampuan terbatas untuk mengintegrasikan strategi Internet ke dalam pemasaran inti dan bisnis
Ketegasan strategi seperti yang dibahas dalam Bab 5 ditunjukkan dengan frustrasi dalam mendapatkan anggaran
yang sesuai.
• Struktur – Masalah struktural dan proses ditunjukkan oleh tantangan untuk mendapatkan sumber daya dan
dukungan dari pemasaran tradisional dan fungsi TI.
• Keterampilan dan staf – Masalah ini ditunjukkan dengan kesulitan dalam menemukan staf spesialis atau
agensi.
Riset untuk konsultasi-E yang saya selesaikan pada tahun 2005 dan diperbarui pada tahun 2008 menyoroti
beberapa tantangan utama penerapan e-niaga. Sampel awal saya untuk wawancara adalah manajer e-niaga
untuk situs transaksional – misalnya, ponsel (Orange, The Carphone Warehouse), perjalanan (Tui dan
MyTravel), layanan keuangan (Lloyds TSB dan Bradford dan Bingley) dan pemasar langsung seperti BCA.
Tabel 10.1 Kerangka strategis 7S dan penerapannya pada manajemen bisnis digital
Elemen dari Relevansi dengan manajemen Masalah kunci

modus 7S bisnis digital
Strategi Kontribusi bisnis digital dalam mempengaruhi •Mendapatkan anggaran yang sesuai dan mendemonstrasikan/
dan mendukung strategi organisasi memberikan nilai dan ROI dari anggaran. Pendekatan perencanaan
tahunan
•Teknik menggunakan bisnis digital untuk memberikan dampak
strategi organisasi
•Teknik untuk menyelaraskan strategi bisnis digital dengan
strategi organisasi dan pemasaran
Struktur Modifikasi struktur organisasi untuk •Integrasi tim eÿcommerce dengan manajemen lain,
mendukung bisnis digital pemasaran (komunikasi perusahaan, pemasaran merek, pemasaran
langsung) dan staf TI
• Penggunaan tim lintas fungsi dan kelompok pengarah
• Insourcing vs outsourcing
Sistem Pengembangan proses, prosedur, • Integrasi pendekatan perencanaan kampanye

atau sistem informasi khusus untuk mendukung • Mengelola/berbagi informasi pelanggan
pemasaran Internet • Mengelola kualitas konten
• Pelaporan terpadu tentang efektivitas pemasaran digital
•In-house vs external best-of-breed vs eksternal terintegrasi
solusi teknologi
Staf Rincian staf dalam istilah • Insourcing vs outsourcing

latar belakang, usia dan jenis kelamin mereka • Mencapai dukungan/keterlibatan manajemen senior dengan
dan karakteristik seperti IT vs pemasaran digital
pemasaran, penggunaan kontraktor/ • Rekrutmen dan retensi staf. Kerja maya
konsultan • Pengembangan dan pelatihan staf
Gaya Mencakup cara manajer kunci berperilaku •Berkaitan dengan peran tim e-commerce dalam mempengaruhi
dalam mencapai tujuan organisasi dan strategi – apakah itu dinamis dan berpengaruh atau konservatif
gaya budaya organisasi secara keseluruhan dan mencari suara?
Keterampilan Kemampuan khas staf kunci, tetapi dapat • Keterampilan staf di bidang tertentu: pemilihan pemasok, proyek
diartikan sebagai keahlian khusus dari anggota manajemen, manajemen konten, pendekatan pemasaran digital
tim khusus (pemasaran mesin pencari, pemasaran afiliasi, pemasaran
email, periklanan online)
Superordinat Konsep panduan organisasi e- • Meningkatkan persepsi tentang pentingnya dan

commerce yang juga merupakan bagian efektivitas tim e-niaga di antara manajer senior dan staf yang
dari nilai dan budaya bersama. bekerja dengannya (generalis pemasaran dan TI)
Persepsi internal dan eksternal dari tujuan-
tujuan ini dapat bervariasi
Salah satu tujuan dari penelitian ini adalah untuk mendapatkan gambaran tentang proses dan
aktivitas organisasi yang perlu dikelola sebagai bagian dari e-commerce sisi penjualan dan
struktur organisasi yang telah dibuat untuk mengelolanya. Gambar 10.2 memberikan indikasi angkaÿ
banyak proses e-CRM operasional yang perlu dikelola di tiga area inti e-CRM (akuisisi, konversi,
retensi) yang kami ulas di Bab 9. Ini juga menunjukkan aktivitas manajemen yang diperlukan
untuk mendukungnya. Beberapa organisasi besar dalam penelitian ini memiliki antara 10 hingga
50 staf spesialis yang mengelola kegiatan ini. Untuk perusahaan yang lebih kecil, ada juga
tantangan bahwa hanya 1 atau 2 orang yang bertanggung jawab atas aktivitas ini, jadi mereka
harus bekerja dengan cerdas dan mengalihdayakan banyak aktivitas!
Konversi / Retensi
Akuisisi
Pengembangan Proposisi dan pertumbuhan
Optimisasi mesin pencari Pengembangan proposisi Pengembangan proposisi
Bayar per klik pencarian Pembuatan konten Komunikasi keluar
Kemitraan / afiliasi Manajemen konten Email Pemasaran
Iklan / sponsor online Merchandising Manajemen pelanggan
Email Pemasaran Kegunaan dan aksesibilitas situs Sentuh definisi strategi

Proses
Humas online Perancangan dan pengembangan Program loyalitas
kampanye Ofine Pelayanan pelanggan Personalisasi
Proses pendukung
Peningkatan kinerja termasuk informasi manajemen, analisis web, dan analisis pelanggan
Pedoman desain dan prosedur operasi termasuk tata kelola media sosial
Infrastruktur teknis termasuk manajemen tingkat layanan
Strategi dan Perencanaan Mengelola hubungan
Menciptakan visi Berinteraksi

Menilai inovasi teknologi dengan manajemen senior
Analisis pasar dan Berinteraksi dengan pemasaran

pembandingan pesaing dan komunikasi korporat
Analisis dan pemodelan

Proses
Berinteraksi dengan TI
keuangan
Dening pengalaman pelanggan Pengembangan staf, pendidikan

multichannel. Mengelola informasi pelanggan dan retensi
Perencanaan dan Mengelola hubungan eksternal.

penganggaran tahunan Pemilihan dan pengelolaan vendor
Proyek TI dan perencanaan dan pengelolaan Mengelola perbaikan dan

kampanye perubahan
Gambar 10.2 Kegiatan pemasaran digital yang membutuhkan manajemen sebagai sisi jual e-commerce Sumber: E-consultancy
(2005).
Sebagai bagian dari penelitian, responden ditanyai apa tantangan utama mereka dan ini menyoroti
masalah mendapatkan sumber daya yang memadai untuk pemasaran Internet. Tantangan utama
mereka meliputi:
• Mendapatkan dukungan dan anggaran yang konsisten dengan konsumsi dan nilai media audiens
dihasilkan.
• Konflik kepemilikan dan ketegangan antara tim pemasaran digital, pemasaran tradisional, TI, dan
keuangan serta manajemen senior. • Koordinasi
dengan berbagai saluran bersama dengan tim yang mengelola proÿ pemasaran
gram di tempat lain dalam bisnis.
• Mengelola dan mengintegrasikan informasi pelanggan tentang karakteristik dan perilaku kolÿ
dipilih secara online.
• Mencapai pelaporan terpadu dan proses peningkatan kinerja di seluruh

bisnis termasuk pelaporan, analisis, dan tindakan perubahan yang disarankan.
• Menyusun tim digital spesialis dan mengintegrasikannya ke dalam organisasi melalui perubahan
tanggung jawab di tempat lain dalam organisasi.
• Insourcing vs outsourcing taktik pemasaran online, yaitu pencarian, afiliasi, pemasaran email, PR. •
Rekrutmen dan retensi staf karena ada kekurangan keterampilan pemasaran digital mengingat pesatnya
pertumbuhan permintaan akan keterampilan ini, yang memberikan peluang besar bagi semua orang
yang membaca buku ini!
Setelah wawancara kualitatif awal, mengidentifikasi jenis tantangan yang dihadapi oleh manajer e-
commerce, survei yang lebih luas mengidentifikasi seberapa umum masalah tersebut. Tanggapan
manajer e-commerce dirangkum dalam Gambar 10.3.
Riset menunjukkan bahwa mengelola antarmuka antara tim e-commerce dan bagian lain
organisasi merupakan tantangan besar bagi banyak organisasi. Mengelola antarmuka ini adalah
peran kunci kepala e-niaga dan manajer dalam tim mereka.
Setiap responden mengartikulasikan perlunya pendidikan kolega dalam organisasi tentang manfaat
e-commerce dan perubahan dalam proses yang diperlukan untuk mencapai manfaat tersebut.
Kebutuhan akan pendidikan ini disebutkan sehubungan dengan tiga bagian utama organisasi: 1
Manajemen senior. Mengelola antarmuka tim manajemen senior terutama merupakan masalah
bagi pengadopsi e-commerce yang kurang berkembang. Pengadopsi terkemuka menyebutkan itu adalah a
100
75
50
25
0
1 2 3 4 5 6
Sangat Setuju Tidak setuju atau Sebagian Tidak setuju [5]

setuju [1] sebagian [2] tidak setuju [3] tidak setuju [4]
1 Mendapatkan 32,14% 35,71% 11,9% 8,33% 11,9%

dukungan/sumber daya (27) (30) (10) (7) (10)
manajemen senior
2 Mendapatkan 15,48% 39,29% 23,81% 10,71% 10,71%

dukungan/sumber daya dari (13) (33) (20) (9) (9)
fungsi/merek pemasaran
tradisional
3 Memperoleh 32,14% 36,9% 10,71% 11,9% 8,33%

sumber daya/teknis TI (27) (31) (9) (10) (7)
mendukung
4 Menemukan staf yang 15,66% 44,58% 22,89% 13,25% 3,61%

cocok (13) (37) (19) (11) (3)
5 Menemukan agensi 9,52% 26,19% 35,71% 15,48% 13,1%

media digital (8) (22) (30) (13) (11)
yang cocok
6 Lainnya (mohon 36,84% 15,79% 31,58% 10,53% 5,26%

masuk tantangan) (7) (3) (6) (2) (1)
Tantangan utama dalam mengelola e-commerce sisi penjualan (n = 84)

Gambar 10.3 Sumber: E-konsultasi (2005).
masalah, tetapi mereka sekarang merasa telah mencapai pemahaman tentang pentingnya strategis
saluran online dan ini diimbangi dengan sumber daya keuangan dan masukan yang memadai ke
dalam perencanaan untuk mencapai keselarasan antara tujuan bisnis dan inisiatif e-commerce.
2 Pemasaran, berbagai merek, bisnis, atau negara. Demikian pula, ini lebih merupakan masalah bagi
organisasi yang kurang berkembang. Yang lain telah menciptakan proses kolaborasi antara e-niaga
dan tim pemasaran dan menetapkan tanggung jawab untuk e-niaga dalam tim pemasaran ini.
3 Teknologi informasi. Antarmuka ini disebutkan sebagai tantangan oleh hampir setiap responden – ada
keyakinan bahwa sumber daya yang tidak mencukupi untuk pengembangan aplikasi membatasi
potensi e-commerce untuk memberikan nilai kepada pelanggan dan organisasi.
Jika ini bukan masalah, perusahaan telah memasukkan beberapa fungsi pengembangan ke dalam
fungsi e-niaga, atau mengalihdayakan bagian pengembangan.
Peretasan pertumbuhan
Bisnis kecil dan bisnis pemula menghadapi serangkaian tantangan berbeda dalam menggunakan
Pendekatan untuk
meningkatkan hasil teknologi digital untuk menyukseskan bisnis mereka, terutama jika bisnis mereka didasarkan pada
komersial dari penggunaan teknologi digital untuk melihat layanan mereka hanya sebagai peritel murni bisnis Perangkat
layanan online melalui
pengujian terstruktur
Lunak sebagai Layanan (SaaS), yang diperkenalkan di Bab 3. Baru-baru ini, konsep growth hacking telah
berkembang sebagai cara untuk mendukung pertumbuhan yang menguntungkan dari bisnis ini .
dan optimalisasi pendekatan pemasaran.
Kotak 10.1 Peretasan pertumbuhan
Andrew Chen, seorang wirausahawan yang merupakan penasihat dan investor bagi banyak perusahaan baru,
menjelaskan seorang peretas pertumbuhan sebagai berikut dalam postingannya Peretas Pertumbuhan adalah Wakil
Presiden Pemasaran yang baru (Chen, 2012).
Peretas pertumbuhan adalah gabungan dari pemasar dan pembuat kode, yang melihat pertanyaan
tradisional tentang "Bagaimana cara mendapatkan pelanggan untuk produk saya?" dan jawaban
dengan tes A/B, halaman arahan, faktor viral, keterkiriman email, dan Grafik Terbuka. Di atas semua
ini, mereka melapisi disiplin pemasaran langsung, dengan penekanannya pada pengukuran
kuantitatif, pemodelan skenario melalui spreadsheet, dan banyak kueri basis data.
Kutipan ini menunjukkan bahwa banyak fitur seperti fokus pada pengujian dan pembelajaran
melalui pengoptimalan tingkat konversi (CRO) bukanlah hal baru – memang, fitur tersebut telah
ditampilkan dalam buku ini untuk beberapa edisi – tetapi ini menunjukkan perubahan pola pikir
tentang bagaimana transformasi bisnis dapat dicapai. Fitur kunci lain dari growth hacking adalah
memeriksa teknik untuk mendapatkan pertumbuhan viral melalui mendorong pengguna untuk berbagi
pengalaman mereka. Pertumbuhan Hotmail dari 0 menjadi 12 juta pengguna sebelum dibeli oleh
Microsoft adalah anekdot favorit para peretas pertumbuhan. Untuk Hotmail, pembagiannya cepat
karena tanda tangan email: 'PS I love you. Dapatkan email gratis Anda di Hotmail. Tanda tangan.'
Saat ini, mendorong berbagi melalui sign-on sosial dan berbagi sosial lebih merupakan pendekatan
yang dicari oleh growth hacker. Teknik-teknik ini telah membantu perusahaan seperti LinkedIn
tumbuh dari 13 juta menjadi 175 juta pengguna, menurut Schranz (2012), yang menjelaskan bahwa
tim Pertumbuhan Facebook dimulai dengan membuat kerangka kerja sederhana untuk mengukur
dan meningkatkan agar lebih mudah bagi semua orang untuk memahami apa yang menjadi fokus
dan mengapa hal itu penting:
• Akuisisi – Dapatkan orang di depan produk Anda . . .

• Aktivasi – Memberikan pengalaman awal yang luar biasa . . .
• Keterlibatan – Pertahankan keterlibatan orang, berikan nilai . . .
• (Viralitas) – Membuat orang merekomendasikan produk Anda . . .
Beberapa prinsip growth hacking diadopsi oleh bisnis yang sudah ada, yang ingin meningkatkan
penjualan saluran digital mereka. Misalnya, penerbit
Iklan The Guardian untuk Head of Growth Hacking . . . menggambarkan pertumbuhan peran
sebagai:
'The Guardian berkomitmen untuk strategi “digitalÿ first” dan untuk mendukung ini, kami
mencari Head of Growth Hacking untuk mengelola tim lintas fungsi virtual yang berfokus pada
rencana growth hacking GNM. Peran ini bertanggung jawab untuk menemukan innovaÿ
cara-cara efektif untuk mempercepat adopsi, penggunaan, dan retensi untuk mendorong
pemirsa ke portofolio produk digital Guardian.'
Berbagai jenis perubahan dalam bisnis
Perubahan inkremental Dilihat dalam skala besar di seluruh industri, perubahan memiliki dua bentuk. Perubahan tambahan melibatkan
Penyesuaian penyesuaian yang relatif kecil yang diperlukan oleh perubahan dalam lingkungan bisnis
yang relatif kecil yang
diperlukan oleh
ment (Bab 4). Organisasi memindai lingkungan mereka dan membuat penyesuaian sesuai dengan pengenalan produk
organisasi sebagai respons baru dari pesaing, undang-undang baru, atau perubahan jangka panjang dalam perilaku pelanggan. Organisasi juga
terhadap lingkungan bisnisnya.
melakukan perubahan untuk meningkatkan efisiensi proÿ mereka
Perubahan terputus- cesses. Perubahan terputus-putus yang lebih signifikan atau perubahan transformasional melibatkan perubahan
putus besar dalam lingkungan bisnis yang mengubah basis persaingan. Peluangÿ
Perubahan yang melibatkan
transformasi besar
nitas dan ancaman yang dihadirkan oleh meluasnya ketersediaan konektivitas Internet berbiaya rendah merupakan
dalam suatu industri. perubahan yang terputus-putus .
Perubahan organisasi mencerminkan hal itu pada tingkat industri. Itu dapat terjadi secara terus
Perubahan organisasi
menerus atau bertahap atau secara terputus-putus. Pengenalan bisnis digital mengharuskan organisasi
Mencakup perubahan untuk mengelola kedua jenis perubahan tersebut.
inkremental dan
Nadler dkk. (1995) mengembangkan cara yang berguna untuk mengklasifikasikan jenis perubahan organisasi.
terputus-putus pada organisasi.
Ini menggunakan konsep perubahan inkremental dan terputus-putus bersama dengan antisipasi
Perubahan Antisipatif Suatu tory atau perubahan reaktif. Perubahan antisipatif terjadi ketika suatu organisasi membuat perubahan proaktif untuk
organisasi memulai meningkatkan efisiensinya atau untuk menciptakan keunggulan dalam lingkungan yang kompetitif. Perubahan reaktif
perubahan tanpa
perlu segera adalah respons langsung terhadap perubahan lingkungan eksternal.
merespons. Empat bentuk perubahan organisasi yang berbeda diidentifikasi oleh Nadler et al. (1995) adalah:
Perubahan reaktif 1 Penyetelan. Ini adalah bentuk perubahan bertahap ketika tidak ada kebutuhan mendesak untuk perubahan. Ini
Tanggapan langsung oleh
dapat dikategorikan sebagai 'melakukan sesuatu dengan lebih baik'. Prosedur atau kebijakan baru dapat digunakan
organisasi terhadap
perubahan di lingkungannya. untuk meningkatkan efisiensi proses, misalnya untuk mengurangi waktu pemasaran atau mengurangi biaya dalam
melakukan bisnis. Bisnis digital melibatkan 'penyetelan' karena teknologi Internet diterapkan untuk meningkatkan
efisiensi.
2 Adaptasi . Juga merupakan bentuk perubahan inkremental, tetapi dalam hal ini sebagai respons terhadap ancaman
atau peluang eksternal. Itu juga dapat dikategorikan sebagai 'melakukan sesuatu dengan lebih baik'. Misalnya,
pesaing mungkin memperkenalkan produk baru atau mungkin ada penggabungan antara dua pesaing. Diperlukan
tanggapan, tetapi tidak melibatkan perubahan yang signifikan dalam basis persaingan. Mengelola perubahan
terkait bisnis digital juga membutuhkan adaptasi.
3 Re-orientasi. Perubahan atau transformasi yang signifikan pada organisasi diidentifikasi sebagai prioritas dalam
jangka pendek hingga menengah. Tidak ada kebutuhan segera akan perubahan, tetapi perubahan yang signifikan
adalah antisipasi perubahan. Ketika IBM adalah salah satu organisasi pertama yang memperkenalkan konsep
'bisnis digital' pada pertengahan 1990-an, ini adalah orientasi ulang dalam cara menyampaikan layanannya
(dengan peningkatan fokus pada layanan konsultasi daripada perangkat keras dan perangkat lunak) yang
membantu memicu perubahan yang lebih luas dalam cara kerja bisnis. Penerapan bisnis digital yang berhasil
juga memerlukan re-orientasi bagi banyak organisasi.
4 Penciptaan kembali. Dalam penciptaan kembali, tim manajemen senior suatu organisasi memutuskan bahwa
perubahan mendasar dalam cara operasinya diperlukan untuk bersaing secara efektif. Dalam industri penerbangan,
maskapai penerbangan yang sudah mapan harus membuat program perubahan untuk merespons
kepada maskapai berbiaya rendah, misalnya dengan menekankan kualitas layanan atau memperkenalkan
layanan berbiaya rendah saingan. Baik re-orientasi maupun re-kreasi dapat dikategorikan sebagai 'melakukan
sesuatu secara berbeda'. Bisnis digital juga telah menyebabkan 'penciptaan ulang' dalam industri penerbangan,
dengan maskapai penerbangan bertarif rendah kini memperoleh lebih dari 90% pemesanan secara online.
Namun, seperti yang kita lihat di Bab 4, perubahan dramatis seperti itu tidak terjadi di setiap industri.
Manajemen Proses Bisnis
Nah, beberapa bentuk inisiatif bisnis digital yang berkaitan dengan proses internal seperti introducÿ
tion dari sistem manajemen sumber daya manusia hanya tentang meningkatkan efisiensi - mereka melibatkan
perubahan bertahap. Praktik peningkatan efisiensi proses bisnis dengan bantuan sistem informasi merupakan
kegiatan penting di banyak organisasi seperti yang ditunjukkan oleh Studi Kasus 10.1. Dapat dilihat bahwa label
yang populer pada saat penulisan adalah 'manajemen proses bisnis' (BPM). Ini mencakup berbagai skala
Manajemen proses peningkatan proses bisnis yang diperkenalkan di atas.
bisnis (BPM)
Sebuah pendekatan yang
didukung oleh perangkat
Konsep BPM telah didefinisikan oleh Gartner (2003) sebagai berikut:
lunak yang dimaksudkan
untuk meningkatkan efisiensi BPM adalah metodologi, serta kumpulan alat yang memungkinkan perusahaan menentukan
proses dengan meningkatkan proses bisnis langkah demi langkah. Analisis dan desain aliran BPM yang tepat membutuhkan
arus informasi antar orang saat
mereka melakukan tugas
pemahaman yang kuat tentang langkah-langkah bisnis atomik yang harus dilakukan untuk
bisnis. menyelesaikan proses bisnis. Saat BPM menjalankan proses bisnis, langkah-langkah atomik
ini sering kali sesuai dengan aktivitas bisnis terkenal, seperti memeriksa peringkat kredit,
memperbarui akun pelanggan, dan memeriksa status inventaris. Akibatnya, alur proses BPM
sering kali hanya berupa rangkaian layanan terkenal, yang dijalankan secara terkoordinasi.
Alur kerja dokumen klasik, yang merupakan pendahulu BPM, berfokus pada manusia perÿ
membentuk layanan. Didorong oleh kekuatan integrasi aplikasi, BPM berfokus pada manusia
dan agen otomatis yang bekerja untuk memberikan layanan.
Perubahan proses yang terputus-putus
Meskipun BPM sering mengacu pada perubahan terus-menerus, inkremental, bentuk lain dari informasi-
aplikasi terkait manajemen seperti eÿticketing untuk maskapai penerbangan akan dikaitkan dengan perubahan
yang terputus-putus – dengan maskapai penerbangan bertarif rendah seperti easyJet dan Ryanair sekarang
menjual lebih dari 90% tiket mereka secara online, ini memiliki dampak yang cukup signifikan pada industri penerbangan.
Rekayasa ulang proses
Pengenalan aplikasi bisnis digital atau sistem perencanaan sumber daya perusahaan
bisnis (BPR)
Mengidentifikasi cara-cara baru dijelaskan dalam Bab 2 juga sering dikaitkan dengan program perubahan transformasional. Tiga derajat perubahan
yang radikal dalam proses bisnis ditunjukkan pada Tabel 10.2.
menjalankan operasi bisnis,
sering kali dimungkinkan oleh
Pada awal hingga pertengahan 1990-an, perubahan transformasional di seluruh organisasi dianjurkan di bawah
kemampuan TI yang baru. label 'rekayasa ulang proses bisnis' (BPR). Itu dipopulerkan melalui
Tabel 10.2 Istilah alternatif untuk menggunakan IS untuk meningkatkan kinerja perusahaan
Ketentuan Melibatkan Maksud Risiko kegagalan
Rekayasa ulang proses bisnis Desain ulang fundamental dari semua utama Keuntungan besar Paling tinggi
proses perusahaan melalui inisiatif dalam kinerja (>100%?)

seluruh organisasi
Peningkatan proses bisnis Menargetkan proses utama secara berurutan untuk didesain ulang (<50%) Sedang
Otomatisasi proses bisnis Mengotomatiskan proses yang ada. Sering (<20%) Terendah
menggunakan perangkat lunak alur kerja (Bab 2)

pernyataan Hammer dan Champy (1993) dan Davenport (1993). Inti dari BPR adalah penegasan bahwa
proses bisnis, struktur organisasi, struktur tim, dan tanggung jawab karyawan dapat diubah secara mendasar
untuk meningkatkan kinerja bisnis.
Hammer dan Champy (1993) mendefinisikan BPR sebagai:
pemikiran ulang mendasar dan desain ulang radikal dari proses bisnis untuk mencapai draÿ
peningkatan matic dalam ukuran kinerja yang kritis dan kontemporer, seperti biaya, kualitas,
layanan, dan kecepatan.
Istilah kunci dari definisi ini yang merangkum konsep BPR adalah:
• Pemikiran ulang mendasar – rekayasa ulang biasanya mengacu pada perubahan bisnis yang signifikan
proses seperti layanan pelanggan, pemrosesan pesanan penjualan atau manufaktur.
• Rancangan ulang radikal – rekayasa ulang melibatkan pemikiran ulang menyeluruh tentang cara berbisnis
proses beroperasi.
• Peningkatan dramatis – tujuan BPR adalah mencapai peningkatan yang diukur dalam puluhan atau
ratusan persen. Dengan otomatisasi proses yang ada, hanya angka tunggal yang meningkatÿ
mungkin.
• Ukuran kinerja kritis kontemporer – poin ini merujuk pada pentingnya mengukur seberapa baik proses
beroperasi dalam kaitannya dengan empat ukuran penting biaya, kualitas, layanan, dan kecepatan.
Dalam Re-engineering the Corporation (1993) Hammer dan Champy memiliki bab yang diberikan
ing contoh bagaimana IS dapat bertindak sebagai katalis untuk perubahan (teknologi mengganggu).
Teknologi ini akrab dengan aplikasi bisnis digital seperti yang dijelaskan dalam Bab 2 dan termasuk
teknologi pelacakan, alat pendukung keputusan, jaringan telekomunikasi.
bekerja, telekonferensi dan database bersama. Hammer dan Champy memberi label ini sebagai 'menggangguÿ
tive technology', sebuah istilah yang masih digunakan sampai sekarang, yang menunjukkan bagaimana teknologi
digital baru dapat memaksa perusahaan untuk mempertimbangkan kembali proses mereka dan menemukan cara
baru untuk beroperasi. Namun, masih dapat diperdebatkan apakah teknologi umumnya mengganggu dalam arti
mencapai perubahan besar seperti yang ada dalam kategori re-orientation dan re-creation.
Banyak proyek rekayasa ulang diluncurkan pada 1990-an dan gagal karena ambi-
skala besar dan masalah mengelola proyek sistem informasi besar. Selain itu, BPR juga sering dikaitkan
dengan perampingan di banyak organisasi, yang mengakibatkan arus keluar staf dan pengetahuan dari
bisnis. Akibatnya BPR sebagai sebuah konsep tidak lagi disukai dan disarankan untuk lebih berhati-hati
dalam mencapai perubahan.
Peningkatan Pendekatan yang kurang radikal untuk transformasi organisasi disebut sebagai perbaikan proses
proses bisnis (BPI) bisnis (BPI) atau oleh Davenport (1993) sebagai 'inovasi proses bisnis'.
Mengoptimalkan
proses yang ada, Mengambil contoh inisiatif bisnis digital utama untuk manajemen rantai pasokan, sebuah organisasi harus
biasanya memutuskan ruang lingkup perubahan. Misalnya, apakah semua aktivitas rantai pasokan perlu direvisi
dibarengi dengan
secara bersamaan atau dapatkah aktivitas tertentu seperti pengadaan atau logistik keluar ditargetkan pada
peningkatan teknologi informasi.
awalnya? Pemikiran modern akan menyarankan bahwa pendekatan yang terakhir lebih disukai.
Jika pendekatan yang kurang radikal diadopsi, kehati-hatian harus diambil untuk tidak jatuh ke dalam perangkap
hanya menggunakan teknologi untuk mengotomatiskan proses yang ada yang sub-optimal – dengan kata sederhana,
menggunakan teknologi informasi 'untuk melakukan hal-hal buruk lebih cepat'. Pendekatan ini menggunakan teknologi
Otomatisasi untuk mendukung prosedur dan praktik yang ada dikenal sebagai otomatisasi proses bisnis (BPA).
proses bisnis (BPA) Meskipun manfaat dapat dicapai melalui pendekatan ini, peningkatan tersebut mungkin tidak cukup untuk
Mengotomatisasi cara
kerja yang ada menghasilkan laba atas investasi.
secara manual Pendekatan bertahap pengenalan BPR telah disarankan oleh Davenport (1993).
melalui teknologi informasi.
Ini juga dapat diterapkan pada perubahan bisnis digital. Ia menyarankan tahapan berikut yang bisa
diterapkan pada bisnis digital:
• Identifikasi proses untuk inovasi – ini adalah proses bisnis utama dari rantai nilai organisasi yang paling
menambah nilai bagi pelanggan atau mencapai
manfaat efisiensi terbesar bagi perusahaan. Contohnya termasuk hubungan pelanggan manÿ
manajemen, logistik dan pengadaan.
• Identifikasi tuas perubahan – hal ini dapat mendorong dan membantu mencapai perubahan.
Pengungkit perubahan utama adalah teknologi inovatif dan, seperti yang telah kita lihat, budaya
dan struktur organisasi.
• Mengembangkan visi proses – ini melibatkan komunikasi tentang alasan perubahan dan apa yang
dapat dicapai untuk membantu mencapai dukungan di seluruh organisasi.
• Memahami proses yang ada – proses bisnis saat ini didokumentasikan. Hal ini memungkinkan
kinerja proses bisnis yang ada untuk dijadikan tolok ukur dan memberikan sarana untuk mengukur
sejauh mana proses yang direkayasa ulang telah meningkatkan kinerja bisnis.
• Merancang dan membuat prototipe proses baru – visi diterjemahkan ke dalam proses baru praktis
yang dapat dioperasikan oleh organisasi. Prototyping proses baru beroperasi pada dua tingkat.
Pertama, alat simulasi dan pemodelan dapat digunakan untuk memeriksa operasi logis dari
proses. Kedua, dengan asumsi model simulasi tidak menunjukkan masalah yang signifikan,
proses baru dapat diberikan uji coba operasional penuh. Tak perlu dikatakan, implementasinya
harus ditangani secara sensitif jika ingin diterima oleh semua pihak.
Cope dan Waddell (2001) menilai pendekatan yang digunakan manajer dalam industri manufaktur di
Australia untuk memperkenalkan layanan e-commerce. Mereka menguji berbagai tahap transformasi
mation dari fine-tuning melalui penyesuaian bertahap, transformasi modular dan corÿ
transformasi pori. Mereka menemukan bahwa dalam industri khusus ini pada saat survei, pendekatan
'penyesuaian halus' yang relatif konservatif lebih dominan.
Studi Kasus 10.1 Manajemen proses: membuat bisnis yang kompleks menjadi lebih sederhana FT
Kasus ini memberikan perspektif modern tentang pendekatan Accenture, konsultan terbesar di dunia, sudah
untuk meningkatkan proses bisnis menggunakan sistem informasi. memiliki direktur global untuk BPM, Jim Adamczyk.
Ini merangkum alat, manfaat dan beberapa masalah yang terkait Dia menggambarkannya sebagai pola pikir: 'Ini adalah sesuatu
dengan manajemen proses bisnis. yang sebagian besar telah berlangsung lama. Apa yang telah
Steven S. Smith, chief technology officer untuk bank AS Wells berubah adalah konvergensi kebutuhan bisnis untuk rekayasa
Fargo Financial, memperkenalkan perusahaannya ke manajemen proses dengan evolusi teknologi yang memungkinkan orang
proses bisnis tahun lalu. membangun sistem yang cukup fleksibel untuk memenuhi kebutuhan tersebut.
Perhatikan bagaimana dia melakukannya: 'Saya tidak pergi ke kepala Dalam sebuah buku baru, Kiran Garimella, Michael Lees dan
eksekutif divisi kami dan berkata: "Kami akan berinvestasi dalam alat ini." Bruce Williams (2008) dari Software AG, konsultan Eropa,
Sebaliknya, kami membawa teknologi dan bekerja sama dengan mengatakan bahwa BPM merupakan puncak dari semua
bisnis dalam masalah tertentu. Itu adalah manajer bisnis yang pengalaman kolektif, pemikiran dan pengembangan profesional
mempresentasikan kepada CEO divisi. dalam manajemen bisnis selama beberapa dekade terakhir.
Dia berkata: "Lihatlah manfaat dari teknologi baru ini."
'Semua orang IT duduk di ruangan dengan senyum lebar di 'Ini pelanggan pertama. Berfokus pada bisnis, memberdayakan
wajah mereka. Mereka tidak perlu mengucapkan sepatah kata orang-orang di semua sudut bisnis untuk menjadi lebih sukses.
pun. Itu adalah bisnis yang membual tentang betapa indahnya itu,' Ini menyatukan orang dan sistem. BPM adalah tempat semua
katanya. tujuan mulia dan strategi terbaik pulang ke sarang,' kata mereka.
Ketika sisi bisnis organisasi memiliki hal-hal baik untuk
dikatakan, tanpa diminta, tentang teknologi baru, sesuatu yang Kedengarannya terlalu bagus untuk menjadi kenyataan dan
tidak biasa sedang terjadi dan, bagi banyak perusahaan, sesuatu telah menarik perhatian serangkaian rumah perangkat lunak dan
itu adalah manajemen proses bisnis. konsultan dari vendor 'permainan murni' seperti Pegasystems,
Savvion dan Lombardi di satu ujung ke vendor 'tumpukan' besar
Ini adalah metodologi yang didukung oleh teknologi dan termasuk Oracle dan IBM di sisi lain.
merupakan tiket panas.
Sangat mudah untuk melihat mengapa Mr Adamczyk khawatir: 'Saya Sehubungan dengan Logica CMG, konsultan tersebut, Mr Thomas
khawatir ini sedang digembar-gemborkan sebagai salah satu rangkaian menggunakan perangkat lunak BPM dari Lombardi untuk memetakan
peluru perak kami yang tak ada habisnya, tetapi pada intinya kami mencoba jalur perawatan untuk satu spesialisasi, menemukan dalam proses
untuk menyelaraskan domain bisnis - apa yang dibutuhkan bisnis - dengan apa itu.
bahwa sepertiga pertama dan terakhir dari proses itu identik. Sepertiga
dapat memahami dan membangun.' tengah tergantung pada spesialisasi tertentu yang terlibat.
Apa yang mendorong penerapan BPM? Ram Menon, kepala
pemasaran dunia untuk vendor permainan murni Tibco, berpendapat Perangkat lunak pemantauan aktivitas bisnis (BAM) digunakan
bahwa meningkatnya kompleksitas bisnis adalah penyebab utamanya: untuk memantau kemajuan pasien di sepanjang jalur. 'Itu hati nurani
'Intinya, ini tentang ketangkasan, efisiensi, dan produktivitas. Bisnis Anda. Dia polisi yang sangat baik,' kata Mr Thomas.
terus berada di bawah tekanan untuk menyelesaikan lebih banyak
pekerjaan dengan sumber daya yang lebih sedikit. Sistem akan ditayangkan langsung di satu rumah sakit dalam grup
'Kepatuhan peraturan adalah pendorong lain. Aturan seperti pada akhir bulan ini; seluruh UCLH pada akhir tahun. Tapi itu tidak
direktif Pasar Uni Eropa dalam Instrumen Keuangan (MiFID) dan mudah: 'Membuat orang mengakui bahwa mereka bekerja untuk
Sarbanes–Oxley di AS memiliki dimensi proses yang signifikan. proses dan untuk mendokumentasikan proses tersebut dan kemudian
Dalam perawatan kesehatan, itu HIPAA. Hampir setiap industri bekerja melalui harmonisasi proses tersebut tidaklah mudah. Anda
memiliki daftar persyaratan kepatuhan. berbicara tentang staf administrasi dan klinis di gedung rumah sakit
yang berbeda.
'Digunakan dengan tepat, BPM membantu perusahaan merampingkan
proses lini, mengurangi waktu siklus, dan menyelesaikan pekerjaan dengan lebih 'Berpotensi, orang mungkin melihat ini sebagai bentuk Big
cepat. Hal ini membebaskan karyawan untuk fokus pada area di mana mereka Brother elektronik yang mengirimi mereka email ketika mereka belum
dapat memberikan nilai tambah yang nyata.' melakukan sesuatu. Kami harus membalikkannya dan mengatakan
BPM menyediakan alat untuk memungkinkan organisasi bahwa tugas yang kami hadapi terlalu besar untuk cara kerja kami
memeriksa, menganalisis, dan meningkatkan proses mereka, dengan saat ini – ini adalah sesuatu untuk membantu kami memecah dan
proses menjadi segala sesuatu yang mengubah sumber daya dan mencerna masalahnya.'
material menjadi produk atau layanan. Di Wells Fargo Financial, Mr Smith khawatir akan memakan waktu
'Transformasi ini adalah cara kerja bisnis; itu ramuan ajaib terlalu lama untuk menyelesaikan proses bisnis tertentu. Test bed
perusahaan,' kata penulis Software AG. 'Semakin efektif transformasi untuk software BPM yang dibawanya adalah proses melacak jawaban
ini, semakin berhasil Anda menciptakan nilai.' yang diberikan bank kepada nasabah yang meminta pinjaman.
Perangkat lunak BPM menyediakan dukungan teknologi yang 'Masalah spesifiknya adalah: bagaimana melacak respons putra
memfasilitasi komunikasi dan mobilitas data di seluruh aplikasi. Hanya penjual kepada pelanggan setelah keputusan dibuat tentang pinjaman.
dalam beberapa tahun terakhir perangkat lunak menjadi cukup Jika pelanggan gagal mengambil pinjaman meskipun disetujui, apa
matang untuk digunakan secara andal untuk tujuan ini. alasannya,' kata Mr Smith.
Ada empat fase utama: analisis proses, desain proses, Melacak proses secara manual akan membutuhkan perekrutan
otomatisasi proses, dan pemantauan aktivitas bisnis – yang 20 staf lagi di seluruh AS; empat sudah di tempat.
memberikan umpan balik untuk perbaikan lebih lanjut.
Perangkat lunak BPM membutuhkan waktu empat bulan untuk
Berikut adalah dua contoh BPM dalam tindakan. diinstal – Mr Smith menyalahkan keterlambatan pada keengganan
University College London Hospitals terdiri dari tujuh rumah sakit timnya untuk menggunakan metode pengembangan yang 'gesit'
besar di pusat kota London yang merawat ratusan ribu pasien rawat daripada teknik 'air terjun' yang telah dicoba dan diuji – tetapi hal itu
inap dan rawat jalan setiap tahun melalui sejumlah besar spesialisasi. mengakibatkan proses kawin otomatis untuk seluruh Amerika Utara
menggunakan tiga daripada empat staf yang ada.
Target pemerintah menuntut tidak lebih dari 18 minggu berlalu Bank telah mengimplementasikan sejumlah sistem BPM setelah
antara rujukan pertama dan dimulainya pengobatan. James Thomas, penerapan pertama tersebut. Salah satunya, proses penambahan
direktur IT UCLH, mengetahui metode manual yang ada untuk merchant baru ke produk kartu kredit private label bank, yang biasanya
melacak pasien melalui apa yang dikenal sebagai 'jalur perawatan' memakan waktu berminggu-minggu, kini hanya membutuhkan waktu
tidak dapat mengatasinya. sekitar satu hari.
Dia ingin memperkenalkan teknologi yang memungkinkan Mr Smith mengatakan bahwa, dengan begitu banyak vendor BPM,
pelacakan dengan pengecualian. Hanya jika pos pementasan di jalur penting untuk memilih yang paling tepat dengan membawa mereka
perawatan gagal - laporan laboratorium yang hilang, misalnya - ke dalam fasilitas dan meminta mereka untuk berinteraksi dengan
bendera peringatan akan dinaikkan. Sistem UCLH mengirimkan email sistem yang ada.
ke individu yang bertanggung jawab untuk mengingatkan mereka Kedua contoh ini menunjukkan prinsip penting
akan kekurangan tersebut. contoh penyebaran BPM.
Pertama, kebutuhan untuk memulai dengan cara yang kecil – satu 'Peraturan pemerintah dapat meminta perusahaan untuk mengubah
proses seperti jalur perawatan pasien Mr Thomas atau perjanjian proses mereka. BPM menyediakan platform yang mereka butuhkan
pinjaman Mr Smith sudah cukup untuk bukti konsep. untuk dapat mengubah proses lebih cepat dan dengan cara yang lebih
terkontrol daripada opsi lainnya.'
Kedua, kebutuhan untuk merebut hati dan pikiran masyarakat yang
Sumber: Alan Cane, Manajemen Proses: Membuat bisnis yang kompleks
harus menggunakan sistem tersebut. Mr Thomas bersikeras, misalnya, menjadi lebih sederhana? The Financial Times, 14 Mei 2008. Dicetak
ulang dengan izin.
bahwa staf rumah sakit tidak perlu menggunakan teknik baru atau
menjalani pelatihan tambahan untuk memanfaatkan sistem sepenuhnya.
Pertanyaan
Rod Favaron, chief executive Lombardi, mengatakan perusahaan 1 Bagaimana artikel tersebut menunjukkan bahwa pemikiran dan
akan melihat tiga jenis manfaat dari BPM, jika diterapkan dengan praktik bisnis telah berkembang sejak desakan untuk rekayasa
benar: efisiensi, efektivitas, dan ketangkasan. ulang proses bisnis pada 1990-an?
'Di era Arsitektur Berorientasi Layanan dan
pesan pasar sesuai permintaan, ketangkasan adalah konsep yang 2 Ringkas manfaat untuk BPM yang dibahas di
dipahami dengan baik. Dalam dunia manajemen proses, kemampuan artikel.
untuk berubah dengan cepat sangatlah penting,' katanya. 3 Diskusikan perlunya konsep seperti BPM ketika semua sistem
'Pelanggan rata-rata mengubah proses utama mereka antara empat informasi baru dan inisiatif bisnis digital pada akhirnya
dan tujuh kali setahun. Peluang baru bisa muncul. Mitra atau pelanggan didorong oleh peningkatan proses.
baru membutuhkan Anda untuk mendukung cara berbisnis yang
berbeda.
Perubahan perencanaan
Titik awal kami untuk mengelola perubahan adalah ketika tujuan, strategi, dan taktik untuk pengenalan
mendorong perubahan bisnis digital telah ditentukan sebagaimana diuraikan dalam Bagian 2. Di sini, kami
memperhatikan bagaimana menerapkan strategi untuk mencapai tujuan melalui kegiatan
hubungan yang dilakukan oleh tim manajemen proyek sebagai bagian dari perencanaan proyek.
Pentingnya tata kelola proyek?
Survei baru-baru ini tentang tantangan mengelola proyek implementasi bisnis digital ditunjukkan oleh survei terhadap
lebih dari 600 bisnis Eropa dan AS yang terlibat dalam manajemen proyek terkait web (E-consultancy, 2007).
Penelitian menemukan bahwa: • Hanya 58% responden mengatakan bahwa proyek
mereka selalu mencapai tujuan mereka, namun hanya itu saja

21% dari mereka mengatakan mereka selalu mencapai
tenggat waktu. • Hanya 39% yang selalu mencapai anggaran dan ROI
positif. • Lebih dari 8% responden tidak pernah memenuhi tenggat waktu proyek mereka dan hampir 6% tidak pernah
menyelesaikan proyek mereka
sesuai anggaran. • Hampir setengah dari semua responden (45,5%) tidak memiliki pendekatan terstruktur untuk
mengelola proyek web mereka.
Responden penelitian E-consultancy (2007) percaya bahwa proyek terkait web berbeda
berbeda dari proyek lain karena kebutuhan mereka untuk tanggap terhadap: •
mengubah kebutuhan pelanggan dan kondisi pasar; • luasnya orang dan

keterampilan yang terlibat; • kumpulan pemangku
kepentingan; • tenggat waktu
yang ketat atau tetap; • tingkat ketidakpastian;
• dan kebutuhan untuk berinteraksi
dengan pelanggan nyata.
60
50
50
40
33
31
30 27 27
%r
nednopse
23.5
19
20 16 15 14
10
0
Kurangnya keterampilan
Input pengguna yang buruk
Kolaborasi yang buruk

Dapatkan/Simpan sumber daya
Tidak ada proses PM yang jelas
Harapan yang tidak realistis
Pengembang meremehkan
Bisnis gagal input tepat waktu

Mengubah ruang lingkup atau persyaratan Tidak dapat mengartikulasikan persyaratan
Gambar 10.4 Tantangan manajemen proyek web (n = 527)

Sumber: E-konsultasi (2007).
E-consultancy (2007) juga melihat tantangan utama manajemen proyek web yang ditunjukkan pada Gambar 10.4
dan pendekatan yang sesuai untuk mengatasi tantangan ini pada Gambar 10.5.
Penelitian menyimpulkan bahwa proyek web memerlukan pendekatan manajemen proyek yang membantu
dengan:
• persyaratan yang berkembang;

• menempatkan fokus pada pelanggan akhir;
Beberapa pendekatan 17.1
Kemudi lintas fungsi 28.9
Prioritas seluruh bisnis 34.9
Snr sponsor 38.4
Selaras dengan strategi bisnis 38.4
Tujuan bersama 46.6
Sangat komunikatif 49.8
Pendekatan terstruktur 54.2
Kolaborasi tinggi 54.5
Punya PM 55.5
Persyaratan drive pengguna 66.2
Persyaratan fleksibel 75.2
Garis dasar 100.0
0,0 20.0 40.0 60.0 80.0 100.0 120.0
Faktor keberhasilan manajemen proyek web menunjukkan persentase

Gambar 10.5 responden yang menunjukkan ini
Sumber: E-konsultasi (2007).
• kolaborasi antara keahlian yang berbeda;

• mengelola ekspektasi pemangku kepentingan.
Penelitian lebih lanjut oleh Standish Group yang dirangkum oleh Clarety (2009) mengungkapkan wawasan lebih lanjut
tentang alasan kegagalan proyek. Ini mengidentifikasi lima alasan teratas untuk 'proyek yang menantang' yang
disebutkan oleh responden:
1 Kurangnya input pengguna (12,8%)

2 Persyaratan dan spesifikasi tidak lengkap (12,3%)
3 Perubahan persyaratan dan spesifikasi (11,8%)
4 Kurangnya dukungan eksekutif (7,5%)
5 Ketidakmampuan teknologi (7%)
Lima faktor keberhasilan teratas diidentifikasi sebagai:
1 Keterlibatan pengguna (15,9%)

2 Dukungan manajemen eksekutif (13,9%)
3 Pernyataan persyaratan yang jelas (13,0%)
4 Perencanaan yang tepat (9,6%)
5 Ekspektasi yang realistis (8,2%)
Anda dapat melihat bahwa fokus pada persyaratan pengguna dan dukungan manajemen senior merupakan hal yang
umum pada banyak faktor ini.
Oleh karena itu tata kelola proyek proyek bisnis digital, seperti sistem informasi utama lainnya, sangat penting
untuk kesuksesan. Kerangka kerja COBIT memberikan jumlah yang bagusÿ
banyak persyaratan dari pendekatan tata kelola. COBIT adalah model tata kelola TI yang diadopsi secara luas untuk
Tujuan Pengendalian untuk Informasi dan Teknologi terkait. Definisi ini juga membantu karena menyoroti beberapa
faktor keberhasilan dalam pengelolaan proyekÿ
yang akan kita bahas nanti di bab ini. Manajemen proyek adalah salah satu kunci proÿ
cesses COBIT mengidentifikasi tata kelola TI yang efektif. Ini mendefinisikan tujuan kontrol PO10 (COBIT, 2001)
sebagai berikut.
Mengelola proyek harus memenuhi persyaratan bisnis:
untuk menetapkan prioritas dan untuk memberikan tepat waktu dan sesuai anggaran
dan diaktifkan oleh
organisasi mengidentifikasi dan memprioritaskan proyek sejalan dengan rencana operasional dan adopsi
dan penerapan teknik manajemen proyek yang baik untuk setiap proyek yang dilakukan dan
mempertimbangkan:
• sponsor manajemen bisnis untuk proyek

• manajemen program
• kemampuan manajemen proyek
• keterlibatan pengguna
• perincian tugas, definisi pencapaian, dan persetujuan fase
• alokasi tanggung jawab
• pelacakan pencapaian dan hasil yang ketat
• anggaran biaya dan tenaga kerja, menyeimbangkan sumber daya internal dan eksternal
• rencana dan metode jaminan kualitas
• penilaian risiko program dan proyek
• transisi dari pengembangan ke pengoperasian.
Untuk manajemen proyek yang efektif, unsur-unsur berikut perlu dimasukkan sebagai bagian dari proses manajemen
proyek seperti yang dijelaskan, misalnya oleh Chaffey dan Wood (2005):
• Estimasi – mengidentifikasi kegiatan yang terlibat dalam proyek, terkadang disebut sebagai 'struktur rincian
kerja' (WBS). Urutan kegiatan implementasi sistem bisnis digital tipikal ditunjukkan pada Gambar 10.6.
Inisiasi
Analisis kelayakan, perencanaan proyek

Perubahan dan manajemen risiko
PROTOTYPING
Mengubah Analisis Persyaratan
permintaan spesifikasi
Tes dan
tinjauan Desain
Prototipe Desain, uji

diproduksi Mengembangkan spesifikasi
Implementasi akhir
Pengujian sistem dan penerimaan
Migrasi dan pergantian data
Pemeliharaan
Pemantauan dan peningkatan

Internet
Kunci
Manajemen perubahan (Bab 10)

Analisis dan desain (Bab 11)
Implementasi dan pemeliharaan (Bab 12)
Gambar 10.6 Tahapan dalam mengembangkan solusi bisnis digital
• Alokasi sumber daya – setelah WBS awal, sumber daya yang sesuai dapat dialokasikan ke
tugas.
• Jadwal/rencana – setelah alokasi sumber daya, jumlah waktu untuk setiap tugas dapat ditentukanÿ
ditambang sesuai dengan ketersediaan dan keterampilan orang-orang yang ditugaskan untuk tugas
tersebut. Waktu usaha adalah jumlah total pekerjaan yang perlu terjadi untuk menyelesaikan tugas.
Waktu berlalu menunjukkan berapa lama waktu (seperti hari kalender) tugas akan berlangsung, dan
tergantung pada jumlah orang yang mengerjakan tugas, dan keahlian mereka.
Tonggak pencapaian • Pemantauan dan pengendalian – pemantauan mencakup memastikan proyek berjalan sesuai rencana
Batas waktu utama yang
setelah dimulai. Pengendalian mengambil tindakan korektif jika proyek menyimpang dari rencana.
harus dicapai selama proyek,
biasanya dengan
Secara khusus manajer proyek ingin mencapai tonggak - peristiwa yang perlu terjadi pada tanggal
penyampaian yang ditentukan. tertentu ditentukan untuk mana kinerja terhadap tujuan dapat diukur.
Rencana dan jadwal proyek untuk sistem bisnis digital
Rencana proyek untuk sistem bisnis digital akan melibatkan semua tahapan yang ditunjukkan pada Gambar 10.6.
Diagram ini juga menunjukkan bagaimana bagian akhir dari buku ini disusun.
Inisiasi • Dalam bab ini kami meninjau kegiatan yang diperlukan selama fase inisiasi proyek yang melibatkan pembuatan
Tahap awal proyek. program manajemen perubahan termasuk perencanaan proyek, mengelola perubahan organisasi dan
manajemen risiko. Dalam bab ini kami tidak mempertimbangkan analisis kelayakan karena penilaian biaya
dan manfaat sistem bisnis digital telah dianggap sebagai aspek strategi seperti yang dijelaskan di Bagian 2.
• Dalam Bab 11, fase analisis dan desain dijelaskan. Dalam persyaratan organisasi dan pengguna sistem
didefinisikan dan diterjemahkan ke dalam desain dari mana sistem dapat dibangun. Analisis dan desain terjadi
secara iteratif melalui prototyping seperti yang dijelaskan pada bagian berikut.
• Dalam Bab 12 dijelaskan tahap akhir pengembangan sistem bisnis digital.

Ini termasuk menulis kode program, membangun basis data, memigrasikan data, menguji sistem, dan
mengelola peralihan ke sistem langsung. Bab 12 juga menjelaskan pemeliharaan sistem setelah aktif. Ini
memantau sistem dan meningkatkannya saat bug dan peluang muncul.
Tahapan dalam mengembangkan sistem bisnis digital ini menggunakan pendekatan yang mapan untuk
Siklus membangun IS berdasarkan siklus hidup pengembangan sistem. Tetapi perbedaan signifikan yang perlu
hidup diperhatikan manajer proyek adalah:
pengembangan sistem
Urutan di mana sistem • Skala waktu pengiriman sistem dipadatkan dibandingkan dengan aplikasi tradisional – sistem perlu dikembangkan
dibuat dari inisiasi,
analisis, desain, dalam 'waktu Internet'. Prototyping dan membuat kegiatan seperti analisis, desain dan pengujian yang terjadi
implementasi, secara paralel digunakan untuk mencapai tenggat waktu yang ketat, seperti penggunaan sistem off-the-shelf
pembangunan, dan pemeliharaan.
mungkin diselenggarakan dengan ASP (Bab 3).
• Sistem eÿcommerce mungkin dihosting di luar organisasi sehingga kami perlu terus
sisihkan kendala yang diberlakukan dengan menghosting situs secara eksternal dengan ISP dan
mengintegrasikan komponen eksternal sistem dengan data yang disimpan dan proses yang terjadi di dalam
organisasi.
• Fokus proyek adalah pada konten dan layanan, bukan pada aplikasi; ini berarti bahwa penyampaian informasi
adalah kuncinya. Menghubungkan sumber informasi yang berbeda dan aplikasi yang berbeda melalui API
juga menjadi lebih penting.
• Karena sistem berhadapan langsung dengan pelanggan dan berada di Internet publik, kecepatan dan
ketersediaan sangat penting, seperti halnya mengamankan sistem dari peretas dan spammer jahat.
• Analisis dan desain dapat dikatakan lebih erat terkait dalam implementasi e-niaga karena kegunaan situs sangat
bergantung pada kebutuhan pengguna dan protoÿ
pendekatan pengetikan digunakan untuk mencapai kebutuhan pengguna.
• Setelah diluncurkan, situs atau layanan harus lebih dinamis daripada aplikasi tradisionalÿ
tion: situs yang efektif akan diperbarui terus menerus sebagai tanggapan atas permintaan dan pengujian
pelanggan. Solusinya tidak pernah lengkap. Studi kasus mini 10.2 mengilustrasikan bagaimana peningkatan
berkelanjutan pada situs dapat meningkatkan kinerja.
Dengan meningkatnya penggunaan layanan SaaS yang diperkenalkan di Bab 3, tahap analisis, desain, dan
pembangunan cenderung berbeda dari implementasi IS yang dipesan lebih dahulu. Tahap analisis sama
pentingnya, tetapi akan berfokus pada pemetaan fasilitas perangkat lunak siap pakai dengan praktik bisnis yang
ada. Sebuah keputusan penting adalah sejauh mana perusahaan
akan mengubah atau mengadaptasi praktik dan prosesnya agar sesuai dengan perangkat lunak atau layanan
web atau sejauh memungkinkan untuk menyesuaikan sistem agar sesuai dengan proses. Tingkat penyesuaianÿ
kebutuhan perusahaan juga menjadi isu utama.
Pengoptimalan konversi mengarah pada peningkatan penjualan untuk salah satu

Studi Kasus Mini 10.2
Toko hip hop terkemuka di Eropa
Def-Shop.com menyediakan pilihan pakaian hip hop terbesar di Eropa. Sebagian besar penjualannya adalah ke pasar Jerman.
Pada bulan April 2009, Def-Shop mulai bekerja sama dengan Pakar Tingkat Konversi untuk membantu meningkatkan keuntungannya. Lebih awal
pengujian pada halaman utama telah menghasilkan peningkatan rasio konversi sebesar 20%, 63%, dan 115%.
Berikut adalah beberapa aktivitas yang berkolaborasi dengan Pakar Tingkat Konversi dan Def-Shop:
• Situs e-niaga memiliki beberapa fungsi inti, salah satunya adalah 'perjodohan' – situs perlu menampilkan produk yang kemungkinan
besar akan diminati pengunjung. Ada beberapa cara untuk melakukannya, seperti mesin rekomendasi produk, kotak telusur, arsitektur
informasi, dan navigasi. Analisis dari
Situs Def-Shop mengungkapkan peluang besar untuk meningkatkan arsitektur dan navigasi informasi.
• Memberikan alasan kepada pengunjung untuk membeli dari situs Anda, bukan dari pesaing, adalah hal yang penting. Percakapan
dengan staf Def-Shop mengungkapkan sepuluh keuntungan menarik untuk memesan dari Def-Shop; misalnya, Def-Shop memiliki
pilihan terbanyak, memiliki kebijakan pengembalian yang bagus, dan memiliki kredibilitas yang tinggi, dalam bentuk asosiasi dengan
selebriti MTV dan hip hop. Informasi ini dibuat menonjol pada poin-poin penting di corong konversi.
Banyak bisnis yang sukses didasarkan pada komunitas pelanggan yang memiliki hasrat, nilai, dan minat yang sama. CEO Def-Shop,
Alexander Buchler, sangat menyukai budaya hip hop, dan merasa bahwa hip hop kurang memiliki fokus budaya di Eropa. Tingkat Konversi
Para ahli telah mendorong Alex untuk berinvestasi dalam menciptakan seluruh komunitas di sekitar Def-Shop, sehingga perusahaan
menjadi fokus budaya hip hop, bukan hanya toko web.
Fase desain akan membutuhkan input yang jauh lebih sedikit daripada sistem yang dipesan lebih dahulu. Ini
akan berfokus pada masalah bagaimana menyesuaikan antarmuka pengguna, struktur database, dan keamanan off-the-
paket rak untuk kebutuhan solusi bisnis digital. Fase build dan implementasi masih akan
terlibat dan, untuk implementasi apa pun, manajer proyek harus menjadwalkan perangkat
lunak dan konfigurasi database, migrasi data, pengujian dan pelatihan.
Ilustrasi jadwal proyek tipikal untuk sistem e-commerce sisi penjualan diilustrasikan di
Kotak 10.2.
Kotak 10.2 Contoh tugas rincian dan jadwal
Kasus ini mengilustrasikan berbagai tugas yang perlu dilakukan sebagai bagian dari penerapan e-niaga sisi penjualan untuk perusahaan
yang tidak memiliki situs web.
Jadwal dapat disusun sebagai berikut:
1 Tugas pra-pengembangan. Ini termasuk pendaftaran nama domain dan memutuskan perusahaan untuk meng-host situs web. Penting
untuk mendaftarkan nama domain untuk situs sedini mungkin. Ini juga termasuk menyiapkan penjelasan singkat tentang maksud dan
tujuan situs, kemudian, jika berniat melakukan outsourcing, mempresentasikannya kepada perusahaan saingan untuk ditawar.
2 Perencanaan konten. Ini adalah analisis rinci dan desain situs, termasuk pembuatan prototipe.
3 Pengembangan dan pengujian konten. Menulis halaman HTML, menghasilkan grafik dan pengujian.
4 Menerbitkan situs. Ini adalah tahap yang relatif singkat.
5 Promosi pra-peluncuran. Ini adalah teknik komunikasi pemasaran yang dijelaskan dalam Bab 9.
6 Promosi yang sedang berlangsung. Jadwal juga harus memungkinkan promosi berkala yang mungkin melibatkan diskon
promosi atau kompetisi. Ini sering digunakan kembali.
Gambar 10.7 memberikan indikasi hubungan antara tugas-tugas ini, dan berapa lama waktu yang dibutuhkan untuk a
situs e-commerce awal yang khas.
Jadwal pemasaran internet
Januari Februari Berbaris April Mungkin Juni Juli Agustus
Daftar
domain
Pra-pengembangan
Mempersiapkan
singkat
Tinjauan
Kontrak penghargaan
kiriman
Analisis
perencanaan konten Desain

Prototipe
Salin tulisan
Templat HTML Publikasikan ke lingkungan pengujian
Pengujian
Pengembangan konten Grafik
Integrasi basis data Revisi
Publikasikan situs Publikasikan ke lingkungan hidup
Memperbarui Mempersiapkan Mempersiapkan Daftar

Promosi pra-peluncuran alat tulis PR iklan dan lokasi
spanduk
Ukuran
lokasi
Promosi yang sedang berlangsung

Promosi reguler
Gambar 10.7 Contoh jadwal pengembangan situs web
Pembuatan prototipe
Pembuatan prototipe Pembuatan prototipe adalah pendekatan umum untuk pengembangan sistem bisnis
Proses berulang di mana digital; esensinya adalah:
pengguna situs web
menyarankan modifikasi
• Rapid – Prototyping adalah bagian dari pendekatan pengembangan sistem yang dikenal sebagai 'RAD –
sebelum prototipe lebih lanjut
dan versi langsung dari situs Rapid Application Development' karena waktu dari permulaan hingga penyelesaian dikurangi menjadi
dikembangkan. bulan, bukan tahun. Pengembangan yang lebih cepat dicapai dengan mengurangi lamanya waktu analisis,
desain, dan tahap pembangunan dengan menggabungkannya bersamaan dengan penggunaan alat
RAD –
perangkat lunak grafis yang dengannya aplikasi dapat dibangun dengan cepat dari komponen yang telah
Pengembangan Aplikasi Cepat
dirakit sebelumnya.
Suatu pendekatan
• Sederhana – Aplikasi kerangka diproduksi sebagai prototipe yang tidak berisi semua fungsi sistem tetapi
pengembangan sistem
informasi yang merupakan kerangka kerja yang memberikan indikasi yang baik kepada pengguna tentang informasi yang
mencakup pengembangan
tersedia dan tampilan serta nuansa aplikasi. Mereka kemudian dapat mengomentarinya dan berkata,
inkremental dengan
menggunakan prototipe. misalnya, 'informasi ini tidak ada' atau 'kami menyukai fitur itu, tetapi alangkah baiknya untuk melakukannya
juga' atau 'fitur itu tidak diperlukan, bukan itu yang kami maksudkan'.
Prototipe
• Berulang – Prototipe sering kali diproduksi dengan frekuensi satu kali setiap beberapa hari atau minggu
Versi awal dari sebagian
atau seluruh sistem sehingga komentar dari tinjauan terakhir dapat dimasukkan ke dalam sistem yang berkembang.
informasi yang ditinjau • Inkremental – Setiap prototipe menggabungkan umpan balik dari tinjauan sebelumnya, jadi masing-masing
oleh pengguna dan sponsor
bisnisnya.
versi aplikasi memiliki sejumlah fitur baru.
• Berpusat pada pengguna – Pengguna terlibat di semua tahap pengembangan, dalam mendeskripsikan
sistem yang ada, meninjau prototipe, dan menguji sistem.
Pendekatan prototyping sekarang ada di mana-mana karena mengurangi risiko kesalahan desain, fungsional atau
informasi utama selama konstruksi aplikasi yang mungkin mahal dan memakan waktu untuk diperbaiki pada tahap
selanjutnya dalam pengembangan.
Pengembangan perangkat lunak yang gesit
Saat ini, konsep prototyping telah diperluas ke seluruh siklus hidup untuk pengembangan.
fungsionalitas situs web atau aplikasi perangkat lunak yang dikenal sebagai pengembangan perangkat lunak tangkas
pilihan. Tujuan pengembangan tangkas adalah untuk dapat membuat rilis stabil lebih sering daripada metodologi
pengembangan tradisional, yaitu fungsionalitas baru akan diperkenalkan melalui beberapa rilis setiap bulan daripada
rilis yang lebih signifikan setiap beberapa minggu, bulan, atau bahkan tahun. Pendekatan ini terkadang dikenal sebagai
'beta permanen'. Perbedaan lain
Agile development Perbedaan dari agile development adalah penekanan pada komunikasi tatap muka untuk menentukan persyaratan
Pendekatan iteratif untuk daripada spesifikasi persyaratan yang mendetail.
mengembangkan
Scrum adalah metodologi yang mendukung pengembangan perangkat lunak tangkas. Scrum melibatkan master
fungsionalitas perangkat lunak
dan situs web dengan scrum yang secara efektif adalah manajer proyek, pemilik produk yang mewakili pemangku kepentingan seperti pemilik
penekanan pada bisnis dan pelanggan, dan tim scrum yang mencakup pengembang.
komunikasi tatap muka
untuk memperoleh,
menentukan, dan menguji persyaratan. Scrum didasarkan pada sprint terfokus dalam periode 15–30 hari di mana tim menciptakan peningkatan
scrum perangkat lunak yang berpotensi dirilis. Fungsionalitas potensial untuk setiap sprint disetujui pada rapat perencanaan
Metodologi yang sprint dari backlog produk, serangkaian persyaratan tingkat tinggi yang diprioritaskan.
mendukung pengembangan
Rapat perencanaan sprint itu sendiri berulang dengan pemilik produk yang menyatakan kebutuhan merekaÿ
perangkat lunak tangkas
berdasarkan sprint 15– dari backlog produk dan tim teknis kemudian menentukan berapa banyak dari ini yang dapat mereka lakukan untuk
30 hari untuk diselesaikan selama sprint yang akan datang. Istilah 'scrum' mengacu pada rapat status proyek harian selama sprint.
mengimplementasikan fitur dari backlog produk.
Prinsip-prinsip pengembangan tangkas dikemas dalam Agile Manifesto ( http://agilemanifesto.org/ ), yang disepakati
pada tahun 2001 oleh para pendukung pengembangan cepat sebelumnya.
metodologi pilihan, termasuk Metodologi Pengembangan Sistem Dinamis dan Pemrograman Ekstrim. Agile Manifesto
berguna dalam mengilustrasikan prinsip-prinsip pemrograman tangkas yang kontras dengan pendekatan tradisional. Isi
dari manifesto tersebut adalah:
Kami menemukan cara yang lebih baik untuk mengembangkan perangkat lunak dengan melakukannya dan membantu orang lain
melakukannya.
Melalui pekerjaan ini kami telah mencapai nilai:
• Individu dan interaksi melalui proses dan alat • Perangkat lunak

yang berfungsi melalui dokumentasi yang komprehensif • Kolaborasi
pelanggan melalui negosiasi kontrak • Menanggapi perubahan
daripada mengikuti rencana
Artinya, meskipun ada nilai pada item di sebelah kanan, kami lebih menghargai item di sebelah kiri.
Persyaratan sumber daya manusia
Implementasi bisnis digital membutuhkan keterampilan khusus yang mungkin tidak ada dalam suatu organisasi. Kisaran
persyaratan keterampilan spesialis ditunjukkan pada Gambar 10.8. Penelitian E-consultancy (2005) menunjukkan bahwa
lebih dari setengah responden merasa itu adalah sebuah tantangan, meskipun ada tantangan yang lebih mendesak.
Manajer proyek bisnis digital memiliki pilihan untuk membangun keahlian baru di dalam organisasi mereka atau
melakukan outsourcing dan bermitra dengan organisasi lain.
Perdagangan elektronik/
Penjualan langsung
Pengelola
Akuisisi Konversi/
(Pemasaran Digital Dalil Penyimpanan Operasi
Pengelola) Perkembangan
Langsung Agen, Perencanaan ITU atau E-CRM Pemasaran Pelayanan Operasi

Akuisisi Bisnis, pembangunan Agen Pengelola negara pelanggan Kontak
bisnis Tengah
pemasaran negara
Spesialis Manajer Analis Telesales/

pencarian PPC pengembangan dan perubahan penjualan Dukungan pelanggan
Spesialis Analis kebutuhan Promosi On line

pencarian SEO Laksanakan Agen pendukung
Spesialis iklan Arsitek Email Pemasaran

interaktif informasi Perpesanan Analisis & Keuangan/
Pelaporan Bisnis,
Analis Manajer Pelaporan
Pengembang kreatif kegunaan komunitas
analisis web
Mitra Pengembangan: E-CRM (data pelanggan)
Akuisisi implementasi Eksekutif
Analis
Layanan Komersial (MI)
Spesialis Manajer
pelanggan
afiliasi proyek
juga dalam retensi
IT atau
Spesialis Infrastruktur
desainer web perusahaan hosting
sponsor
Manajer
Spesialis Pengembang web
tingkat layanan
PR online (coding atau admin)
Penciptaan
kreatif dan penyalinan
Bisnis,
Manajemen konten
pemasaran negara
Administrator
metadata konten
Penulis
salinan online
Penerjemah
Struktur dan tanggung jawab tipikal untuk tim e-commerce besar

Gambar 10.8 Sumber: E-consultancy (2005).
Yang lebih bermasalah daripada memilih jenis staf yang tepat adalah menarik dan mempertahankan staf
bisnis digital. Jika kita menginginkan staf yang efektif dan berpengalaman maka ini akan menuntut gaji yang
tinggi. Kami akan bersaing untuk mendapatkan staf ini dengan perusahaan dot-com yang mencoba merekrut
dan juga perusahaan menengah hingga besar lainnya yang ingin membangun kemampuan bisnis digital.
Perusahaan yang lebih kecil akan memiliki masalah yang lebih rumit karena harus menemukan semua
keterampilan ini digabungkan menjadi satu orang!
Retensi staf
Kesulitan dalam sumber daya staf untuk bisnis digital tidak berakhir dengan perekrutan staf. Seperti yang dikatakan Crush
(2000), 'Mendapatkan staf yang baik itu sulit, mempertahankan mereka adalah mimpi buruk!' Karena ada pasar yang sangat
kompetitif untuk staf bisnis digital, banyak staf ingin melanjutkan karir mereka. Ini sering terjadi setelah perusahaan
menghabiskan beberapa waktu untuk melatih mereka. Model karakteristik pekerjaan yang dikembangkan oleh Hackman dan
Oldham (1980) memberikan kerangka kerja yang berguna untuk merancang pekerjaan yang memberikan pengalaman yang
baik untuk meningkatkan motivasi staf dan membantu retensi. Lima karakteristik intrinsik dari suatu pekerjaan adalah:
1 Variasi keterampilan.
2 Identitas tugas, seberapa baik pekerjaan didefinisikan relatif terhadap tugas lain dan apakah seorang karyawan melihat
pekerjaan melalui 'dari awal sampai akhir'.
3 Signifikansi tugas atau pentingnya pekerjaan.
4 Otonomi atau kebebasan dalam menyelesaikan pekerjaan.
5 Umpan balik dari pemberi kerja.
Untuk meningkatkan karakteristik psikologis ini Hackman dan Oldham (1980) menyarankan hal berikut
pendekatan lowing dapat digunakan:
• Kombinasi tugas – dengan menggabungkan tugas, karyawan melihat lebih banyak tentang keseluruhan tugas.
• Kelompok kerja alami – ini juga membantu dalam kombinasi tugas melalui pembuatan tim untuk berkomunikasi
tugas yang lengkap.
• Membangun hubungan pelanggan – ini membantu dalam signifikansi tugas.

• Pemuatan vertikal – karyawan bertanggung jawab atas tugas yang diselesaikan oleh penyelia.
• Membuka saluran umpan balik – dari pelanggan internal atau eksternal, melalui manajer di mana
diperlukan.
Selain membuat peran karyawan lebih menantang dan menyenangkan, pendekatan lain adalah berbagi keterampilan antar
staf, sehingga jika staf kunci pergi, maka tidak semua pengetahuan mereka akan hilang bersama mereka. Jenis kolaborasi
tertentu yang dirujuk dalam laporan E-consultancy (2005) dapat membantu staf berbagi pengetahuan dan pengalaman:
• Staf co-locating – termasuk staf pemasaran di tim digital atau staf e-commerce di
tim pemasaran disebutkan.
• Pertukaran pekerjaan – pendekatan yang sedikit berbeda, yang juga melibatkan coÿlocation, tercatat sebagai
efektif.
• Tim kolaboratif sementara (tim 'SWAT') – tim multidisiplin sementara (misalnya, tim dari eÿcommerce, pemasaran, dan
teknologi) dibentuk untuk mendorong partisipasi
peningkatan inisiatif atau kinerja yang lebih luas, misalnya peningkatan halaman beranda, analisis web, atau mendukung
perjalanan pelanggan antar saluran. Pendekatan ini dilaporkan digunakan oleh Amazon.
• Pembuatan pusat 'Centre of Excellence for Digital Marketing' dapat menyediakan sumber daya yang jelas yang dapat
digunakan oleh staf pemasaran untuk mendapatkan saran dan dokumentasi praktik terbaik.
Anggota tim ini juga dapat terlibat dalam 'menyebarkan berita' secara proaktif
keterlibatan dalam pelatihan atau perencanaan kampanye operasional.
• Sesi perencanaan gabungan – alih-alih tim digital mengembangkan rencana dan kemudian berdiskusi dengan tim pemasaran
yang kemudian dapat memasukkannya ke dalam rencana mereka, pendekatan yang lebih kolaboratif digunakan dengan
keduanya bekerja untuk membuat rencana terpadu.
Pengalihdayaan
Mengingat sulitnya merekrut staf bisnis baru yang disebutkan di atas, banyak perusahaan beralih ke pihak ketiga untuk
membantu implementasi bisnis digital mereka. Namun, ada serangkaian pilihan pemasok yang membingungkan. Selesaikan
Kegiatan 10.2 untuk membantu memahami pilihan yang diperlukan.
Kegiatan 10.2 Pilihan untuk outsourcing aktivitas bisnis digital yang berbeda
Tujuan
Untuk menyoroti outsourcing yang tersedia untuk implementasi bisnis digital dan untuk mendapatkan
apresiasi tentang cara memilih pemasok.
Aktivitas
Sebuah perusahaan B2C sedang mencoba memutuskan aktivitas bisnis digital sisi jual mana yang
harus dialihdayakan. Pilih satu pemasok (satu tanda centang untuk setiap fungsi) yang menurut Anda
dapat memberikan layanan terbaik yang ditunjukkan pada Tabel 10.3. Membenarkan keputusan Anda.
Tabel 10.3 Pilihan untuk outsourcing aktivitas bisnis digital yang berbeda
Fungsi pemasaran Agen Media yang baru ISP Konsultan

digital pemasaran agen atau tradisional manajemen
tradisional pemasok TI
1 Strategi
2 Desain
3 Konten dan layanan

perkembangan
4 Promosi daring
5 Promosi luring
6 Infrastruktur
Kami melihat ketidakjelasan antara jenis pemasok yang ditunjukkan pada Tabel 10.3 saat mereka merekrut
keahlian untuk memberikan layanan 'toko serba ada', meskipun mereka masih cenderung terkuat di bidang tertentu.
Perusahaan perlu memutuskan apakah akan bermitra dengan yang terbaik di masing-masing, atau berkompromi
dan memilih toko serba ada yang memberikan keseimbangan terbaik; ini akan berdebatÿ
mungkin menjadi agen media baru atau mungkin agen pemasaran tradisional yang memiliki pendirian
mendirikan divisi media baru. Pendekatan mana yang menurut Anda terbaik?
Peningkatan penggunaan outsourcing menandai langkah menuju organisasi virtual. Dengan diperkenalkannya
jaringan elektronik seperti Internet, menjadi lebih mudah untuk mengalihdayakan aspek produksi dan distribusi
barang ke pihak ketiga. Hallowell (2001) mencatat bahwa sejauh mana bisnis dapat mengotomatisasi atau
mengalihdayakan sumber daya manusia mereka sangat bergantung pada jenis dan tingkat layanan yang diharapkan
untuk jenis produk tertentu.
Skalabilitas Ini bisa menjadi signifikan dalam mengatur skalabilitas atau kapasitas mereka untuk pertumbuhan tanpa mengambil
Kemampuan suatu
staf tambahan. Dia mengatakan bahwa layanan pelanggan dalam e-commerce adalah:
organisasi atau sistem untuk
menyesuaikan diri dengan
digambarkan sebagai 'virtual' (baik informasi murni atau otomatis) dan 'fisik' (membutuhkan beberapa
meningkatnya tuntutan yang
ditempatkan padanya. tingkat intervensi manusia). . . karena sifat dan kuantitas serÿ fisik
wakil yang diperlukan untuk memberikan nilai kepada pelanggan memengaruhi jumlah intervensi manusiaÿ
diperlukan, itu juga mempengaruhi rasio perusahaan dari biaya variabel terhadap biaya tetap, yang
mengubah 'skalabilitasnya'. Paradoksnya muncul saat pengurangan skalabilitas dipandang negatif oleh
banyak pemodal ventura dan pendukung e-niaga, penyebab pengurangan skalabilitas, intervensi manusia,
dapat membantu perusahaan untuk membedakan penawarannya kepada pelanggan, sehingga memberikan
sumber keunggulan kompetitif.
Dia menyimpulkan:
Untuk perusahaan yang memiliki kontinum skalabilitas yang sangat tinggi, kebutuhan akan layanan fisik tidak
menghadirkan masalah 'skalabilitas'. Di perusahaan-perusahaan ini, informasi adalah penawaran layanan inti.
Pelayanan fisik relatif tidak signifikan, baik dari sudut pandang pelanggan (penggunaan fisik
layanan kal jarang, jika sama sekali) dan dari perspektif perusahaan (ini mewakili porsi yang sangat kecil dari
total biaya). Dengan demikian, perusahaan-perusahaan ini tidak bergantung pada layanan fisik (dan tenaga kerja
mereka membutuhkan) untuk membedakan penawaran mereka; diferensiasi mereka cenderung berasal dari
kualitas konten mereka dan kemudahan pengguna untuk mengaksesnya.
Sebaliknya, perusahaan yang menjual layanan non-informasi seperti perjalanan, atau barang seperti buku,
mainan, atau barang antik memerlukan operasi layanan fisik yang jauh lebih kompleks.
Sejauh mana mereka membutuhkan lebih banyak layanan fisik berbanding terbalik dengan sejauh mana
mereka 'dapat diskalakan'.
Studi kasus 10.1 mengeksplorasi sejauh mana outsourcing proses bisnis inti dimungkinkan.
Merevisi struktur organisasi
Ketika sebuah perusahaan pertama kali memulai bisnis digital, mungkin dengan membuat web baruÿ
situs untuk mempromosikan produknya, biasanya akan beroperasi dalam struktur perusahaan yang ada,
mungkin menggunakan outsourcing untuk memperbaiki defisit sumber daya. Namun, karena kontribusi situs
web untuk perusahaan meningkat, pekerjaan yang terlibat meningkat dan lebih banyak staf dari berbagai
bagian organisasi yang terlibat dalam bisnis digital, mungkin perlu mengadopsi struktur organisasi dan
praktik kerja baru. Masalah ini telah dipertimbangkan oleh Parsons et al. (1996) dari perspektif e-commerce
sisi penjualan. Mereka mengenali empat tahap dalam pertumbuhan dari apa yang mereka sebut sebagai
'organisasi pemasaran digital': • Aktivitas ad hoc. Pada tahap ini tidak ada organisasi
formal yang terkait dengan e-commerce dan keterampilan tersebar di seluruh organisasi. Kemungkinan
terdapat integrasi yang buruk antara komunikasi pemasaran online dan offline. Situs web mungkin tidak
mencerminkan merek offline, dan layanan situs web mungkin tidak ditampilkan dalam komunitas
pemasaran offline
komunikasi. Pemeliharaan situs web bersifat informal dan kesalahan dapat terjadi sebagai informasi
masi menjadi ketinggalan zaman.
• Memfokuskan upaya . Pada tahap ini, upaya dilakukan untuk memperkenalkan mekanisme pengendalian
pemasaran Internet. Parson dkk. (1996) menyarankan bahwa hal ini sering dicapai melalui eksekutif
senior yang membentuk kelompok pengarah yang mungkin termasuk pihak yang berkepentingan dari
pemasaran dan TI dan pakar hukum. Pada tahap ini upaya penertiban situs akan bersifat eksperimental
dengan berbagai pendekatan yang dicoba untuk membangun, mempromosikan dan mengelola situs.
Pendekatan ini berguna untuk inisiatif bisnis digital tertentu yang melibatkan pemangku kepentingan di
seluruh organisasi, misalnya CRM atau media sosial. • Formalisasi.
Pada tahap ini penulis menyarankan bahwa pemasaran Internet akan mencapai massa kritis dan akan ada
kelompok atau unit bisnis terpisah yang ditentukan dalam komunitas.
perusahaan yang mengelola semua pemasaran
digital. • Kemampuan melembagakan. Tahap ini juga melibatkan pengelompokan formal dalam organisasi,
dengan hubungan formal yang dibuat antara pemasaran digital dan inti perusahaan
kegiatan.
Debat 10.1 Meskipun ini disajikan sebagai model tahap dengan evolusi yang menyiratkan semua
perusahaan akan berpindah dari satu tahap ke tahap berikutnya, banyak perusahaan
Pengorganisasian untuk bisnis digital akan menemukan bahwa formalisasi yang sebenarnya dengan penciptaan departemen
'Pengenalan fungsi bisnis digital yang bisnis digital atau e-niaga terpisah tidak diperlukan. Untuk perusahaan kecil dan
terpisah diperlukan dalam organisasi besar menengah dengan departemen pemasaran berjumlah beberapa orang dan
untuk menerapkan bisnis digital secara
departemen TI mungkin terdiri dari dua orang, tidak akan praktis.
efektif.'
cal untuk memiliki grup terpisah. Bahkan perusahaan besar mungkin menganggapnya cukup
efisien untuk memiliki satu orang atau tim kecil yang bertanggung jawab atas e-
commerce dengan peran mereka untuk mengoordinasikan berbagai aktivitas dalam perusahaan menggunakan
pendekatan manajemen matriks.
Kegiatan 10.3 mengulas berbagai jenis struktur organisasi untuk e-niaga.
Tabel 10.4 mengulas beberapa kelebihan dan kekurangan masing-masing.
Kegiatan 10.3 Manakah struktur organisasi terbaik untuk e-commerce?
Tujuan
Untuk meninjau struktur organisasi alternatif untuk e-commerce.
1 Cocokkan empat jenis perusahaan dan situasi dengan struktur (a) sampai (d) in
Gambar 10.9.
(a) Didistribusikan (b) Kontrol matriks
(c) Divisi baru (d) Perusahaan otonom
Gambar 10.9 Ringkasan struktur organisasi alternatif untuk e-commerce

disarankan dalam Parsons et al. (1996)
(a) Perusahaan operasi terpisah. Contoh: Prudential dan Egg (www.egg.com).

(b) Unit bisnis terpisah dengan anggaran independen. Contoh: Komponen RS
Perusahaan Perdagangan Internet (www.rswww.com).
(c) Komite atau departemen terpisah mengelola dan mengoordinasikan perdagangan elektronik.
Contoh: Nationwide Building Society (www.nationwide.co.uk).
(d) Tidak ada struktur formal untuk e-commerce. Contoh: banyak usaha kecil.
2 Dalam keadaan apa setiap struktur akan sesuai?

3 Buatlah ringkasan keuntungan dan kerugian dari masing-masing pendekatan.

Tabel 10.4 Kelebihan dan kekurangan struktur organisasi ditunjukkan pada Gambar 10.9
Struktur organisasi Keadaan Keuntungan Kekurangan
(a) Tidak ada struktur formal untuk Tanggapan awal untuk Dapat mencapai respon yang cepat Situs berkualitas buruk dalam hal
perdagangan elektronik e-commerce atau terhadap layanan e-commerce kualitas konten dan pelanggan
kepemimpinan yang tanggapan (email, telepon).
buruk tanpa identifikasi kebutuhan Prioritas tidak diputuskan secara logis.
mengubah Sumber daya tidak mencukupi
(b) Komite atau departemen Identifikasi masalah dan Koordinasi dan penganggaran dan Mungkin sulit mendapatkan
terpisah mengelola dan tanggapan dalam (a) alokasi sumber daya departemen yang berbeda untuk
mengkoordinasikan mungkin menyampaikan masukan mereka
perdagangan elektronik karena komitmen lain
(c) Unit bisnis terpisah dengan kontribusi internet Adapun (b), tetapi dapat Harus menanggapi strategi
anggaran independen (Bab 6) cukup besar (>20%) menetapkan target sendiri dan perusahaan. Konflik kepentingan
tidak dibatasi oleh sumber daya. antara departemen dan bisnis
Opsi berisiko lebih rendah daripada (d) tradisional
(d) Operasi terpisah Potensi pendapatan besar atau Adapun (c), tetapi dapat mengatur Risiko tinggi jika potensi pasar
perusahaan flotasi. Perlu strategi secara mandiri. Dapat ditaksir terlalu tinggi karena
membedakan dari induk memaksimalkan potensi pasar biaya awal
Jika fungsi utama e-commerce bersifat internal, saran penelitian E-consultancy (2005)
mengisyaratkan bahwa itu biasanya terletak di salah satu dari empat area (lihat Gambar 10.10) dalam perkiraan urutan
frekuensi yang menurun:
(a) Fungsi e-commerce utama dalam tim terpisah. (b) Fungsi

eÿcommerce utama bagian dari operasi atau saluran langsung. (c) Fungsi eÿcommerce
utama bagian dari pemasaran, komunikasi korporat, atau pusat lainnya
fungsi pemasaran tral. (d)
Fungsi e-commerce utama bagian dari teknologi informasi (TI).
Sering juga ada satu atau beberapa area sekunder dari kompetensi dan sumber daya e-commerce.
Misalnya, TI mungkin memiliki peran dalam pengembangan aplikasi dan pembuatan situs dan setiap bisnis
perusahaan, merek, atau negara mungkin memiliki satu atau lebih spesialis e-niaga yang bertanggung jawab atas
penuaan e-commerce di unit mereka. Pertimbangkan opsi mana yang lebih disukai untuk organisasi yang Anda kenal.
Penelitian menunjukkan bahwa pendekatan yang tepat sangat bergantung pada pasar tempat perusahaan beroperasi
dan struktur saluran yang ada.
Pendekatan untuk mengelola perubahan
Hayes (2002) mencatat bahwa untuk kekuatan perubahan eksternal, mungkin sulit bagi mereka yang berada di organÿ
organisasi untuk mengelola dan mengendalikan dampak perubahan – pandangan deterministik. Namun, pandangan
voluntaris adalah bahwa manajer dapat membuat perbedaan penting dalam mengelola dampak perubahan. Dalam hal
pengelolaan sistem informasi, jelas bahwa banyak yang dapat dilakukan untuk mengurangi dampak perubahan.
Agen perubahan Manajemen perubahan dilakukan oleh agen perubahan yang merupakan manajer yang bertanggung jawab untuk
Manajer yang terlibat
mengendalikan perubahan. Dalam konteks bisnis digital, agen perubahan bisa menjadi manajer proyek yang
dalam pengendalian
transisi perubahan. bertanggung jawab untuk mengimplementasikan informasi baru
Manajemen senior Manajemen senior
Arah? Arah?
Arah? Arah?
Keuangan Operasi/ DIA perusahaan EC Bisnis atau Keuangan Operasi/ DIA perusahaan Bisnis
Langsung Komunikasi atau Merek Langsung Komunikasi atau atau
Saluran Pemasaran 1..n* Saluran Pemasaran Merek 1..n*
SC SC SC SC EC SC SC SC
(a) Tim e-niaga terpisah (b) E-niaga bagian dari saluran/operasi langsung
Senior
pengelolaan Manajemen senior
Arah? Arah?
Arah? Arah?
Keuangan Operasi/ DIA perusahaan Bisnis Keuangan Operasi/ DIA perusahaan Bisnis
Langsung Komunikasi atau atau Merek Langsung Komunikasi atau atau Merek
Saluran Pemasaran 1..n* Saluran Pemasaran 1..n*
SC SC EC SC SC EC SC SC
(c) E-commerce bagian dari pemasaran (d) E-niaga bagian dari TI
Kunci
Unit Organisasi TI yang terlibat dengan EC Kompetensi e-niaga sekunder SC
Kompetensi utama e-commerce EC Arah? Lokasi alternatif untuk arah strategis atau kemudi e-commerce
* Bisnis atau merek, 1..n menunjukkan beberapa bisnis terpisah termasuk bisnis negara dalam organisasi besar
Gambar 10.10 Pilihan lokasi kontrol e-commerce Sumber: E-

consultancy (2005).
sistem, manajer bisnis digital yang bertanggung jawab untuk meningkatkan adopsi bisnis digital oleh suatu organisasi,
atau spesialis pemasaran digital atau manajer rantai pasokan yang ingin meningkatkan adopsi saluran elektronik.
Keterlibatan manajemen senior

Cope dan Waddell (2001) telah menilai peran gaya kepemimpinan dalam implementasi e-commerce. Mereka menilai
pendekatan yang paling umum untuk implementasi e-commerce, membedakan antara pendekatan berikut: • Kolaborasi
– partisipasi luas dari karyawan terjadi untuk
menentukan perubahan yang diperlukan dan teknik untuk mencapainya. • Konsultatif – manajemen mengambil
keputusan akhir, setelah memanggil beberapa
karyawan
memasukkan.
• Arahan – tim manajemen mengambil keputusan, dengan kepercayaan karyawanÿ

ing mereka untuk melakukannya dan umumnya informasi.
• Paksaan – tim manajemen mengambil keputusan dengan jalan yang sangat terbatas
karyawan.
Dari pendekatan-pendekatan ini, pendekatan konsultatif, seperti yang diharapkan, adalah yang paling umum, tetapi
pernyataan lain yang digunakan dalam penelitian menunjukkan bahwa ada unsur-unsur pendekatan lain.
Model untuk mencapai perubahan
Ada banyak model proses untuk mencapai perubahan yang berguna diterapkan pada manusia
perubahan terkait bisnis digital yang menua. Sebuah model klasik untuk mencapai perubahan organisasi disarankan
oleh Lewin dan Schein. Ini melibatkan tiga tahap:
1 Mencairkan posisi saat ini dengan menciptakan iklim perubahan melalui pendidikan, pelatihan dan
motivasi peserta selanjutnya.
2 Cepat pindah dari posisi sekarang dengan mengembangkan dan menerapkan yang baru
sistem.
3 Bekukan kembali dengan menjadikan sistem sebagai bagian yang diterima dari cara kerja organisasi.
Perhatikan bahwa Lewin dan Schein tidak berkolaborasi dalam mengembangkan model perubahan pribadi dan
organisasi ini. Kurt Lewin mengembangkan model tersebut dalam karya yang tidak dipublikasikan dan ini kemudian
diperluas oleh Edgar Schein (1956) yang melakukan penelitian psikologi berdasarkan ide-ide Lewin. Baru-baru ini,
Lewin (1972) meringkas beberapa idenya. Kemudian, Schein (1992) menyimpulkan bahwa tiga variabel sangat
penting untuk keberhasilan setiap perubahan organisasi:
1 Sejauh mana para pemimpin dapat melepaskan diri dari cara kerja sebelumnya.
2 Signifikansi dan kelengkapan perubahan.
3 Sejauh mana kepala organisasi secara aktif terlibat dalam perubahan
proses.
Untuk mencapai tahap pencairan staf yang berbeda dapat diidentifikasi untuk peran yang berbeda oleh proÿ
manajer proyek:
• Sponsor sistem adalah manajer senior atau anggota dewan yang telah membeli inisiatif bisnis digital,
berkomitmen pada perubahan besar, dan ingin mencapai kesuksesan. Sponÿ
sors akan mencoba untuk membangkitkan semangat staf dengan antusiasme mereka dan menekankan mengapa
memperkenalkan sistem itu penting bagi bisnis dan pekerjanya.
• Pemilik sistem adalah manajer dalam pengorganisasian proses utama seperti manajer pengadaan atau
manajer pemasaran yang akan menggunakan sistem bisnis digital untuk mencapai keuntungan
efektif di daerah mereka.
• Pengguna sistem. Ini adalah staf di berbagai bidang bisnis yang secara aktif terlibat dalam mewujudkan
proses tersebut. Mereka bisa menjadi pembeli dalam pengadaan atau manajer merek dalam departemen
pemasaran.
Jenis pengguna sistem khusus dapat diidentifikasi, dan penting bagi manajer perubahan untuk mencoba
memengaruhi staf ini untuk membantu mencapai komitmen di antara staf lainnya. Tiga jenis utama pengguna
sistem yang harus dipengaruhi adalah sebagai berikut:
• Pemangku kepentingan harus diidentifikasi untuk setiap area proses di mana perubahan akan diperkenalkan
dibujuk. Ini akan menjadi staf yang dihormati oleh rekan kerja mereka dan akan kembali bertindak sebagai
sumber antusiasme untuk sistem. Perwakilan pengguna yang digunakan dalam spesifikasi, pengujian, dan
persetujuan adalah pemangku kepentingan utama.
• Pemberi legitimasi melindungi norma dan nilai dari sistem; mereka berpengalaman dalam pekerjaannya dan
dianggap ahli oleh sesama pekerja; mereka mungkin awalnya resisten terhadap perubahan dan karena itu
perlu dilibatkan lebih awal.
• Pemimpin opini adalah orang-orang yang diamati orang lain untuk melihat apakah mereka menerima ide dan perubahan
baru. Mereka biasanya memiliki sedikit kekuatan formal, tetapi dianggap sebagai ide bagus orang yang mau menerima
perubahan dan sekali lagi perlu dilibatkan di awal proyek.
Untuk implementasi bisnis digital, peran ini perlu diidentifikasi untuk setiap implementasi
proyek tasi serta perubahan secara keseluruhan.
Model perubahan yang lebih rinci yang diusulkan oleh Jay dan Smith (1996) mengidentifikasi empat fase:
1 Orientasi awal. Pada fase orientasi, perlu ada pemahaman yang jelas tentang
berdiri dari alasan untuk membawa perubahan. Ini harus diidentifikasi sebagai bagian dari bisnis digital, pemasaran
digital atau strategi SCM. Strategi perubahan harus dikembangkan
oped yang mencakup indikasi tentang bagaimana hasil akan diukur, tonggak proyek, dan bagaimana tujuan akan
diukur dan proyek perubahan diatur. Tim perubahan yang terampil harus dibentuk dan sponsor perubahan yang
berkomitmen diidentifikasi.
2 Persiapan. Fase persiapan akan melibatkan analisis lingkungan di mana perubahan akan terjadi. Ini termasuk
identifikasi faktor penentu keberhasilan untuk perubahan bersama dengan analisis ancaman. Rencana kerja untuk
proses perubahan juga harus dikembangkan yang mencakup tugas dan pengaturan waktu yang terperinci. Arah
perubahan harus diumumkan kepada mereka yang terkena dampak dan harus ada penekanan pada memaksimalkan
efektivitas komunikasi. Langkah terakhir dalam fase ini adalah memberikan arahan, terutama melalui komunikasi
yang kuat tentang tujuan dan bagaimana tujuan tersebut akan dicapai.
3 Ubah implementasi. Pada fase ketiga, Jay dan Smith menyarankan agar perubahan diimplementasikan dengan
menguji coba perubahan, memperkenalkan prosedur baru, melakukan pelatihan, dan akhirnya meluncurkan
perubahan. Memilih departemen atau lokasi percontohan mungkin sulit.
Namun, aspek organisasi yang berkaitan dengan hubungan pelaporan, definisi pekerjaan,
tions, jadwal pelatihan, prosedur kerja dan sistem penghargaan harus tetap didefinisikan dan dikomunikasikan.
4 Fase yang mendukung. Pada fase terakhir, perubahan harus distabilkan. Ini berarti bahwa manajemen harus
berkomitmen secara terbuka terhadap perubahan dan menyempurnakan atau menyesuaikan prosedur bila perlu.
Mengukur penerimaan dan perilaku baru dan menghasilkan laporan formal dapat digunakan untuk mengevaluasi
keefektifan perubahan. Harus ada pencegahan kekambuhan, seperti upaya untuk kembali ke sistem dan praktik
lama atau bahkan melewati sistem baru sama sekali. Melakukan pertemuan tinjauan rutin bersama dengan pelatihan
berkelanjutan dan tinjauan prosedur dapat membantu hal ini.
Hayes (2002) telah merangkum bagaimana manajer perubahan dapat memfasilitasi kemajuan melalui keseluruhan
proses perubahan dan kemajuan melalui transisi yang dilakukan individu selama perubahan. Dia mencatat implikasi
umum berikut dari model transisi untuk manajer perubahan:
• Bentuk keseluruhan dari kurva transisi akan mengambil bentuk yang berbeda – setiap tahap mungkin lebih panjang
atau lebih pendek dan tingkat perubahan suasana hati pada setiap tahap dapat sangat bervariasi.
• Akan sering ada jeda waktu antara pengumuman perubahan dan reaksi terhadapnya.
Sangat mungkin untuk salah mengira keterkejutan awal dan penolakan untuk menerima perubahan.
• Orang yang berbeda dan bagian organisasi yang berbeda akan melewati siklus perubahan dengan kecepatan dan cara
yang berbeda.
• Manajer perubahan biasanya tidak sejalan dengan staf lain karena mereka terlibat langsung
lebih dalam dan lebih dalam.
• Siklus tersebut tidak dapat dihindari, namun ada banyak hal yang dapat dilakukan oleh manajer perubahan untuk
memfasilitasi kemajuan orang melewatinya.
Hayes (2002) memberikan saran khusus tentang bagaimana manajer perubahan dapat memfasilitasi perubahan melalui
transisi perubahan yang berbeda. Saran ini dirangkum dalam Tabel 10.5 bersama dengan implikasi tipikal untuk inisiatif
dan aplikasi bisnis digital.
Tabel 10.5 Memfasilitasi perubahan organisasi melalui model transisi
Fase transisi Tindakan khas oleh manajer perubahan Implikasi terhadap implementasi bisnis digital
1 Guncangan/ Ciptakan iklim penerimaan terhadap perubahan. Pra-pengumuman dan keterlibatan siap dipraktikkan untuk
kesadaran Pengumuman cukup di muka dalam melibatkan bisnis digital. Pengumuman dan kepemilikan oleh manajer
manajer senior. senior adalah penting.
2 Penolakan Diagnosis alasan penolakan itu penting. Keterlibatan biasanya merupakan persyaratan proyek
Dukung staf dengan lembut melalui penyangkalan. bisnis digital, jadi ini biasanya praktis untuk beberapa
staf; untuk orang lain, komunikasi tentang manfaat dan
Ulangi pesan alasan untuk perubahan dan pembenaran. kemajuan proyek dan implikasinya bagi mereka harus
Temukan cara untuk melibatkan staf dalam dipertimbangkan.
perubahan lebih awal.
3 Depresi Memberikan dukungan dan mendengarkan diperlukan Tahapan ini dapat diakomodasi melalui prototyping
pada tahap ini daripada mengabaikan keluhan. dan merekam umpan balik dalam sistem live.
4 Melepaskan Penjelasan lanjutan tentang manfaat sistem baru tanpa Sekitar tahap ini prototipe dari sistem baru akan tersedia
merendahkan pendekatan sebelumnya. Menetapkan yang akan membantu proses pelepasan karena bukti nyata
target yang terkait dengan sistem baru. dari sistem baru dan, mudah-mudahan, manfaatnya
akan tersedia.
5 Pengujian Pengujian didorong dengan mendorong Pengujian sesuai dengan fase pengujian sistem atau adopsi
eksperimen tanpa menyalahkan di mana sistem baru yang bergantung pada keterlibatan. Umpan balik
masalah terjadi. positif atau negatif pada sistem baru harus didorong,
didiskusikan dan ditindaklanjuti bila perlu.
6 Konsolidasi Ini difasilitasi dengan meninjau kinerja dan Perbaikan yang dicapai melalui sistem harus dinilai dan
pembelajaran serta mengenali, memberi penghargaan, dikomunikasikan.
dan mengomunikasikan manfaat.
7 Refleksi dan Ini dicapai melalui pembelajaran terstruktur tentang Tinjauan pasca implementasi harus dilakukan pada tahap ini,
pembelajaran perubahan melalui ulasan dan mendorong karena ini mengakui bahwa tidak ada sistem
pembelajaran tidak terstruktur seperti umpan balik bisa sempurna pertama kali dan perbaikan di masa depan
tentang sistem. direncanakan. Penggunaan sistem terstruktur untuk mencatat
masalah dengan sistem atau proses juga dapat membantu.
Sumber: Kolom tengah didasarkan pada ringkasan komentar di Hayes (2002).
Budaya organisasi
Bocij et al. (2005) mengemukakan bahwa hubungan sosial dalam suatu organisasi yang merupakan bagian
Budaya dari budayanya adalah penting. Mereka mengatakan 'efisiensi organisasi mana pun bergantung pada komunikasi
Konsep ini mencakup hubungan formal dan informal yang rumit yang ada di dalamnya'. Hubungan formal mencakup hubungan kerja
nilai-nilai bersama,
aturan dan asumsi hierarkis di dalam dan di antara area bisnis fungsional. Relasi informal
tidak tertulis dalam tionships diciptakan melalui orang-orang yang bekerja dan bersosialisasi satu sama lain secara teratur dan
organisasi serta praktik
akan melintasi batas-batas fungsional. Perubahan yang dipimpin oleh bisnis digital memiliki kapasitas untuk
yang dimiliki semua kelompok.
mengubah kedua jenis hubungan karena membawa perubahan di dalam dan di antara area bisnis fungsional.
Boddy dkk. (2001) meringkas empat jenis orientasi budaya yang dapat diidentifikasi di perusahaan yang
berbeda:
1 Survival (berwawasan ke luar, fleksibel) – lingkungan eksternal memainkan peran penting (sistem terbuka)
dalam mengatur strategi perusahaan. Perusahaan cenderung didorong oleh permintaan pelanggan dan
akan menjadi inovator. Ini mungkin memiliki struktur yang relatif datar.
2 Produktivitas (melihat ke luar, dipesan) – antarmuka dengan lingkungan eksternal terstruktur dengan baik
dan perusahaan biasanya digerakkan oleh penjualan dan cenderung memiliki hierarki
struktur chic.
3 Hubungan manusia (melihat ke dalam, fleksibel) – ini adalah organisasi sebagai keluarga, dengan antar
hubungan pribadi lebih penting daripada saluran pelaporan, struktur yang lebih datar dan
pengembangan staf, dan pemberdayaan dianggap penting oleh para manajer.
4 Stabilitas (melihat ke dalam, teratur) – lingkungan pada dasarnya diabaikan, dengan manajer berkonsentrasi
pada efisiensi internal dan sekali lagi manajemen melalui hierarki
struktur chic.
Sekarang selesaikan Kegiatan 10.4 untuk menyelidiki bagaimana perusahaan mungkin perlu menyelaraskan budaya
mereka agar berhasil dalam bisnis digital.
Kegiatan 10.4 Mengubah budaya untuk bisnis digital
Tujuan
Untuk mengidentifikasi perubahan budaya yang sesuai yang mungkin diperlukan untuk bisnis digital
kesuksesan.
Aktivitas
Tinjau empat kategori umum orientasi budaya organisasi yang dirangkum oleh Boddy et al. (2001)
dan mengambil masing-masing sebagai ciri empat perusahaan yang berbeda dan kemudian
menyarankan mana yang paling tepat untuk bisnis digital. Nyatakan apakah menurut Anda hal itu
paling mungkin terjadi dalam organisasi kecil atau besar.
Fokus pada Manajemen pengetahuan
Manajemen Manajemen pengetahuan (KM) masih memiliki peran penting dalam bisnis digital karena kesuksesan bisnis
Pengetahuan (KM) sangat bergantung pada pengetahuan staf tentang semua aspek lingkungan mikro seperti pelanggan,
Teknik dan alat yang
menyebarkan pemasok, perantara, pesaing, dan cara membentuk proses internal untuk memberikan layanan pelanggan
terbaik. Ini membantu menginformasikan keputusan strategis, taktis dan operasional. Meskipun demikian,
pengetahuan dalam organisasi.
Metodologi,
saat ini KM sering dirujuk sebagai bagian dari inisiatif Business Intelligence atau Business Insight yang
proses, dan lebih luas atau sebagai aspek pengelolaan Big Data (Bab 11) dan pemasaran konten (Bab 12). Lihat,
teknologi Business misalnya, liputan oleh KM World ( www.
Intelligence yang
kmworld.com ), yang juga umumnya menampilkan masalah yang lebih luas ini.
digunakan untuk
mendukung transformasi KM hanya diperkenalkan di sini. Cakupan yang lebih rinci tentang bagaimana KM dapat mendukung
berbagai sumber data proses bisnis tersedia di Chaffey and White (2011).
untuk meningkatkan
pengambilan keputusan Dengan bergerak menuju globalisasi dan merespon lebih cepat terhadap perubahan kondisi pasar,
strategis, taktis, dan transfer pengetahuan adalah kunci daya saing. KM juga merupakan respon manajemen perubahan
operasional untuk meningkatkan kinerja bisnis.
terhadap masalah retensi staf yang telah disebutkan sebelumnya. Seperti yang dikatakan Saunders (2000):
Setiap hari, pengetahuan yang penting untuk bisnis Anda keluar dari pintu Anda, dan sebagian besar
tidak pernah kembali. Karyawan pergi, pelanggan datang dan pergi, dan pengetahuan mereka pergi
bersama mereka. Pengurasan informasi ini menghabiskan waktu, uang, dan pelanggan Anda.
Apa itu pengetahuan?
Konsep pengetahuan lebih sulit untuk dinyatakan daripada data atau informasi. Namun, pengetahuan dapat dianggap
sebagai tingkat kecanggihan atau nilai bisnis berikutnya dalam siklus dari data melalui informasi ke pengetahuan. KM
Pengetahuan berusaha untuk berbagi pengalaman ini dalam sebuah perusahaan. Ringkasan yang berguna telah dihasilkan oleh
Menerapkan pengalaman untuk Mekhilef et al. (2004):
memecahkan masalah.
Pengetahuan adalah kombinasi dari data dan informasi, yang ditambahkan pendapat ahli, keterampilan dan pengalaman,
untuk menghasilkan aset berharga yang dapat digunakan untuk membantu pengambilan keputusan.
ing. Pengetahuan mungkin eksplisit dan/atau diam-diam, individu dan/atau kolektif.
Manajemen Pengetahuan adalah pengelolaan aktivitas dan proses untuk leveragÿ
ing pengetahuan untuk meningkatkan daya saing melalui penggunaan yang lebih baik dan penciptaan sumber daya
pengetahuan individu dan kolektif.
Ahli teori telah mengidentifikasi dua jenis pengetahuan yang berbeda, dan pendekatan yang berbeda dapat
digunakan untuk menyebarluaskan setiap jenis pengetahuan dalam suatu organisasi:
Pengetahuan eksplisit 1 Eksplisit – rincian proses dan prosedur. Pengetahuan eksplisit dapat dengan mudah dirinci dalam manual prosedural dan
Pengetahuan yang dapat
database.
dengan mudah diungkapkan
dan direkam di dalamnya 2 Tacit – kurang nyata dari pengetahuan eksplisit, ini adalah pengalaman tentang bagaimana bereaksi terhadap suatu situasi
sistem Informasi. asi ketika banyak variabel yang berbeda yang terlibat. Lebih sulit untuk merangkum pengetahuan ini, yang sering
berada di kepala karyawan. Teknik untuk berbagi pengetahuan ini termasuk belajar cerita dan sejarah. Untuk
Pengetahuan diam-diam
Terutama pengetahuan
memperoleh pengetahuan diam-diam dapat mengandalkan berbagi pengetahuan dengan mitra di luar perusahaan
tidak berwujud yang atau orang lain di sektor yang berbeda. Jadi manajemen pengetahuan tidak boleh dianggap semata-mata sebagai
biasanya intuitif dan tidak direkam
membatasi pengetahuan perusahaan
karena merupakan bagian dari
pikiran manusia. langkan dalam firewall.
Oleh karena itu salah satu tujuan manajemen pengetahuan adalah untuk mengubah pengetahuan diam-diam menjadi pengetahuan eksplisit.
cit knowledge yang kemudian dapat dibagikan antar karyawan dan digunakan untuk melatih karyawan baru.
Sebuah kerangka kerja untuk berbagai kegiatan yang terdiri dari manajemen pengetahuan diberikan di
Gambar 10.11. Kegiatan utamanya adalah:
1 Mengidentifikasi pengetahuan. Ini adalah analisis ketersediaan pengetahuan yang ada untuk mendukung kegiatan
yang membentuk proses yang ada dan analisis kesenjangan yang menunjukkan apa yang hilang.
2 Ciptakan pengetahuan baru. Ini ulasan metode untuk menciptakan pengetahuan baru. Pada tingkat pribadi dan tim,
teknik yang direkomendasikan adalah melalui pelatihan, sesi perbaikan masalah proses atau brainstorming. Di
tingkat departemen atau organisasi, penciptaan pengetahuan dapat terjadi melalui pembandingan terhadap
organisasi lain dan melalui pembentukan kelompok ahli yang dikenal sebagai 'komunitas praktik' atau penggunaan
konsultan.
semut atau perusahaan lain untuk memperoleh pengetahuan baru.
3 Menyimpan pengetahuan. Mekhilef et al. (2004). tunjukkan bahwa banyak pengetahuan yang biasanya 'disimpan'
dalam otak orang-orang sehingga akan sering tetap ada di sana sebagai 'pengetahuan diam-diam'. Pengetahuan
juga dapat tertanam atau menjadi bagian dari 'memori organisasi' melalui proses revisi yang membentuk rutinitas
tim. Menyimpan pengetahuan eksplisit memerlukan pendekatan terstruktur untuk memilih, memperbarui, mengatur
atau mengkategorikan pengetahuan dalam sistem informasi.
4 Berbagi pengetahuan. Ini meningkatkan ketersediaan pengetahuan untuk memastikannya tersedia dalam konteks
yang tepat – yaitu untuk orang yang tepat, pada waktu yang tepat untuk mendukung aktivitas mereka saat ini.
Mekhilef et al. (2004) mengidentifikasi metode distribusi stok di mana pengetahuan disediakan melalui database
dan metode aliran di mana pengetahuan ditransfer langsung dari orang ke orang melalui kolaborasi, lokakarya atau
pendampingan.
Para penulis ini juga mengatakan bahwa pendekatan untuk mendukung berbagi pengetahuan meliputi: intranet
atau portal, database, kolaborasi, komunitas praktik, rotasi pekerjaan, pembinaan, seminar, dan pelatihan. Teknologi
dapat digunakan untuk membantu ini melalui makÿ
informasi yang tersedia melalui intranet yang memungkinkan browsing dan pencarian
Al k NHaiw l e D Ge CA PA
SHaiN B liT
Saya
PeR eS
Saya
Mengenali
pengetahuan
Menggunakan Membuat
pengetahuan B S NeSS
kamu Saya
pengetahuan
Klien Klien
Proses bisnis
Fokus bisnis
Pemasok Mitra
Membagikan N e Tw HaiR kS Toko

pengetahuan pengetahuan
C HaiRe A CT Saya
ay
SayaT Saya eS
liti e
HAI
R
S
GAN PA B Saya
Ati HaiN A l
k NHaiw l eD Ge CA
adalah
e NA B le RS
Gambar 10.11 Kerangka manajemen pengetahuan
database dokumen atau pendekatan yang lebih kolaboratif seperti 'wiki' (diskusi berbasis web yang dapat ditulis
oleh beberapa orang) atau 'webinar' (staf belajar melalui panggilan ke presentasi atau diskusi yang diselenggarakan
oleh anggota staf ahli).
5 Gunakan pengetahuan. Karena banyak pengetahuan yang masih kurang dimanfaatkan, penulis menyarankan bahwa
tujuan dari tahap ini adalah untuk memastikan bahwa semua upaya yang dikeluarkan dalam kegiatan sebelumnya
membuahkan hasil! Ini juga melibatkan pengelolaan penambahan lebih lanjut ke basis pengetahuan.
Sveiby (1997-2000) menunjukkan bahwa salah satu cara terbaik untuk memahami manajemen pengetahuan adalah
dengan melihat bagaimana orang menggunakan istilah 'manajemen pengetahuan'. Ini termasuk peneliti akademis,
konsultan dan praktisi industri. Dua pandangan yang berbeda dari manajemen pengetahuan adalah:
• Tampilan berbasis TI – pengetahuan dapat disimpan sebagai objek di dalam basis data dan informasi
sistem.
• Tampilan pelacakan orang – manajemen pengetahuan adalah tentang mencoba meningkatkan keterampilan individu
dan perilaku.
Tujuan manajemen pengetahuan
Alasan untuk beralih ke manajemen pengetahuan disorot oleh survei IDC tahun 1999 sejak pendekatan tersebut
pertama kali menjadi terkenal. Alasan utama, yang dapat Anda lihat masih relevan hingga saat ini, diberikan oleh
355 responden manajer US IS adalah:
• Meningkatkan laba/meningkatkan pendapatan (67%)

• Mempertahankan bakat/keahlian utama (54%)
• Meningkatkan retensi dan/atau kepuasan pelanggan (52%)
• Mempertahankan pangsa pasar dari pendatang baru (44%)
• Mendapatkan waktu lebih cepat untuk memasarkan produk (39%)
• Menembus segmen pasar baru (39%)
• Mengurangi biaya (38%)
• Mengembangkan produk/layanan baru (35%).
Jelas bahwa meskipun retensi karyawan itu penting, manajemen pengetahuan juga dipandang sebagai kekuatan
kompetitif untuk memperoleh dan mempertahankan pelanggan. Tidak seperti bisnis digital lainnyaÿ
inisiatif pengurangan biaya relatif tidak penting.
Sveiby (1997-2000) mengidentifikasi evolusi tujuan manajemen pengetahuan melalui waktu yang dimulai dengan
realisasi sekitar tahun 1992 bahwa banyak perusahaan menemukan kembali roda dengan tidak menerapkan
pengalaman yang diperoleh melalui proyek serupa sebelumnya. Berbagi pengetahuan dicapai dengan menggunakan
basis data praktik terbaik menggunakan perangkat kelompok seperti Lotus Notes. Belakangan database kembali
menjadi fokus karena perusahaan bertujuan untuk mempelajari lebih lanjut tentang pelanggan mereka melalui
pergudangan data dan penambangan data. Fase ketiga, katanya, terkait dengan e-commerce sisi penjualan dan
belajar lebih banyak tentang interaksi dengan pelanggan melalui formulir berbasis web dan pembelian online.
Menerapkan manajemen pengetahuan
Alasan sulitnya beralih ke manajemen pengetahuan (KM) juga digarisbawahi oleh survei IDC tahun 1999. Masalah
utama, yang lagi-lagi masih relevan, adalah:
• Kurangnya pemahaman tentang KM dan manfaatnya (55%)

• Kurangnya waktu karyawan untuk KM (45%)
• Kurangnya keterampilan dalam teknik KM (40%)
• Kurangnya dorongan dalam budaya saat ini untuk berbagi (35%)
• Kurangnya insentif/hadiah untuk dibagikan (30%)
• Kurangnya pendanaan untuk inisiatif KM (24%)
• Kurangnya teknologi yang tepat (18%)
• Kurangnya komitmen dari manajemen senior (15%).
Perhatikan bahwa kurangnya teknologi yang tepat bukanlah masalah utama, meskipun memilih teknologi yang tepat
mungkin penting. Semua hambatan utama terkait dengan struktur dan budaya organisasi. Temuan utama tampaknya
adalah kebutuhan untuk menjelaskan manfaat pengelolaan pengetahuanÿ
ment, mengembangkan keterampilan dan mendorong berbagi. Marianne Hedin, Manajer Riset di IDC Research
(IDC, 2000) mengatakan:
Tidak mungkin untuk mencapai manfaat penuh dari manajemen pengetahuan kecuali individu bersedia
dan termotivasi untuk berbagi pengetahuan mereka atau kecuali organisasi kehilangan kekakuan struktural
mereka untuk mengizinkan aliran informasi dan pengetahuan.
David Snowden (2002) mengatakannya dengan lebih sederhana:
Pengetahuan hanya bisa sukarela – tidak bisa wajib militer.
Hansen dkk. (1999) menyarankan bahwa insentif diperlukan untuk mendorong staf berbagi pengetahuan
langkan seperti membuat berbagi pengetahuan faktor dalam review kinerja karyawan.
Misalnya, dengan ShareNet, sebuah sistem manajemen pengetahuan di Siemens, kontributor dapat
mengumpulkan poin yang disebut saham ShareNet, serupa dengan miles frequent-flier. Pengguna mendapat
bagian karena memasukkan objek pengetahuan ke dalam perpustakaan (20 bagian untuk kisah sukses), jawabanÿ
mengajukan permintaan mendesak (3 share), menggunakan kembali pengetahuan dan menilai kontribusi satu
sama lain (share tunggal). Pada bulan Mei 2000, 50 pengumpul poin teratas diundang ke New York untuk diskusi
referensi di ShareNet. Penebusan saham dimungkinkan dengan hadiah seperti buku teks, ponsel, komputer,
PDA, dan perjalanan bisnis. Satu saham kira-kira setara dengan satu euro pada saat itu. Berbagai negara dan
unit bisnis kemudian dibandingkan keberhasilannya dalam menghasilkan saham.
Teknologi untuk menerapkan manajemen pengetahuan
Implementasi aplikasi bisnis digital dapat mendukung manajemen pengetahuan melalui penyediaan berbagai
aplikasi yang mendukung lima langkah berbeda dari manajemen pengetahuan yang dijelaskan di atas. Binney
(2001) mengidentifikasi enam kelas aplikasi KM yang berbeda sebagai berikut:
1 Transaksional. Helpdesk dan aplikasi layanan pelanggan.

2 Analitis. Pergudangan data dan penambangan data untuk aplikasi CRM.
3 Manajemen aset. Manajemen dokumen dan konten.
4 Dukungan proses. Manajemen kualitas total, pembandingan, BPR, Six Sigma (lihat www.
isixsigma.com untuk informasi lebih lanjut).
5 Perkembangan. Meningkatkan keterampilan dan kompetensi staf – pelatihan dan e-learning.
6 Inovasi dan kreasi. Komunitas, kolaborasi, dan kerja tim virtual.
Saat ini, ada banyak diskusi tentang peluang menggunakan alat kolaboratif seperti Yammer, yang kami
perkenalkan di Bab 2, untuk memungkinkan berbagi informasi menggunakan pendekatan jejaring sosial. Secara
kolektif pendekatan ini dan alat ini sering disebut sebagai Enterprise 2.0. Anda dapat melihat bahwa ini
berpotensi berlaku di semua enam tahap yang diidentifikasi di atas dan dapat membantu berbagi pengetahuan
diam-diam dan eksplisit.
Vendor sekarang menawarkan banyak alat untuk manajemen pengetahuan, tetapi harus diakui bahwa alat
ini hanya memfasilitasi manajemen pengetahuan. Perubahan besar pada proses penciptaan dan penyebaran
pengetahuan dalam organisasi mungkin diperlukan untuk mendapatkan manfaat dari teknologi ini.
Alat alternatif untuk mengelola pengetahuan meliputi:
• Alat tangkap pengetahuan seperti perangkat lunak untuk menyusun peta pengetahuan dan peta pikiran.
• Teknik berbagi pengetahuan seperti obrolan, grup diskusi, wiki, webinar, dan konferensi video.
• Alat penyampaian pengetahuan seperti intranet dan email.

• Penyimpanan pengetahuan dalam database dokumen atau basis pengetahuan seperti Lotus Notes/
Domino dan sistem manajemen konten.
• Sistem manajemen dokumen elektronik seperti penerbit Interleaf.
• Sistem pakar yang digunakan untuk menangkap pengetahuan berbasis tugas tertentu dan memberikan solusi.
Chaffey dan Wood (2005) menunjukkan bahwa intranet cenderung memiliki tiga tahap kecanggihan untuk
manajemen pengetahuan:
1 Statis. Halaman web dasar disimpan di server web. Penerbitan informasi terpusat
dikendalikan. Karyawan menelusuri dan mencari informasi tetapi tidak berinteraksi. Konten disegarkan
secara tidak teratur. Bahayanya adalah intranet akan menjadi gudang informasi yang kurang dimanfaatkan
dan tidak dapat dipercaya.
2 Interaksi. Intranet berkembang menjadi lingkungan dinamis yang berkembang di sekitar kebutuhan
pengetahuan karyawan. Penerbitan menjadi proses reguler yang melibatkan banyak karyawan. Papan
diskusi dan papan buletin diperkenalkan. Karyawan mulai mengembangkan kepercayaan dalam menggunakan
intranet untuk berbagi dan menemukan pengetahuan.
3 Ruang kerja elektronik kolaboratif. Intranet menjadi lingkungan 'swalayan' di mana semua karyawan
diberdayakan untuk berbagi pengetahuan melalui mekanisme penerbitan dan alat kolaboratif. Ini menjadi
titik awal untuk menemukan pengetahuan eksplisit. Semua proses bisnis inti akan berlangsung di seluruh
platform intranet.
Hansen dkk. (1999) mengidentifikasi dua pendekatan kontras untuk mengimplementasikan pengetahuan manÿ
manajemen yang mereka ilustrasikan melalui studi kasus konsultan manajemen. Mereka menyebut pendekatan
ini sebagai 'kodifikasi' dan 'personalisasi'. Mereka menemukan bahwa perusahaan cenderung berfokus pada
satu pendekatan atau lainnya, meskipun ada beberapa tumpang tindih. Dalam kodifikasiÿ
Pendekatan tion, yang digunakan oleh Andersen Consulting dan Ernst & Young, pengetahuan dikodifikasi atau
diterjemahkan ke dalam bentuk yang cocok untuk pencarian menggunakan database. Hansen dkk. (1999)
memberi contoh mitra di kantor Ernst & Young Los Angeles yang membutuhkan bantuan dalam menciptakan
tawaran untuk implementasi sistem ERP. Karena dia tidak memiliki jenis impleÿ
mentation dia memanfaatkan repositori manajemen pengetahuan untuk menemukan penawaran serupa com-
diisi oleh orang lain di masa lalu. Penggunaan kembali penawaran sebelumnya memungkinkan untuk
menyelesaikan penawaran dalam setengah dari periode normal empat hingga enam minggu, meskipun mitra
relatif tidak berpengalaman di bidang ini. Proses kodifikasi telah menjadi inisiatif utama di Ernst & Young
dengan lebih dari 250 orang dipekerjakan di Pusat Pengetahuan Bisnis untuk mengkodifikasi informasi dan
membantu orang lain melakukan pencarian. Selain itu, masing-masing dari 40 area praktik Ernst & Young
memiliki spesialis dalam mengkodifikasi dokumen.
Pendekatan personalisasi lebih banyak diadopsi oleh perusahaan konsultan strategi seperti Bain dan
McKinsey. Hansen dkk. (1999) menghubungkan kasus seorang partner di kantor Bain London yang harus
memberikan nasihat kepada lembaga keuangan Inggris bagaimana memecahkan strategi tertentu.
dilema. Penugasan ini membutuhkan pengetahuan tentang pasar dan geografi yang berbeda.
sektor kal dan input kreatif. Ia menggunakan sistem pencari orang Bain untuk menemukan orang-orang yang
memiliki informasi yang cocok, kemudian mengadakan pertemuan di Eropa yang melibatkan konferensi video
dengan orang lain di Singapura dan Sydney. Selama empat bulan berikutnya, mitra kemudian melanjutkan
dihubungi secara teratur melalui email, konferensi video, dan telepon. Selain menggunakan teknologi ini
Pendekatan nologis, McKinsey juga memupuk transfer pengetahuan dengan memindahkan staf antar kantor,
dengan memiliki direktori ahli dan dengan memiliki budaya yang mendorong kembalinya panggilan dengan
segera.
Manajemen pengetahuan telah dilanda oleh kesulitan pelaksanaan proyek. Storey dan Barnett (2000)
meninjau literatur tentang kegagalan proyek dan melaporkan studi kasus yang terperinci.
Mereka menyoroti enam pembelajaran utama:
1 Mendengarkan dengan saksama harapan, agenda dan keinginan semua pihak yang terlibat.
Mereka mungkin tampak menggunakan bahasa yang sama dan mendukung program tersebut, tetapi
sebenarnya pemahaman dan rencana mereka mungkin sangat berbeda.
2 Periksa terus menerus bahwa dukungan manajemen puncak terus berlanjut dan disampaikan dengan cara
yang praktis dan terbuka.
3 Waspadai perbedaan potensial antara paradigma berdasarkan manajemen pengetahuan yang dipimpin oleh
TI dan diresapi dengan prioritas yang berkaitan dengan penangkapan pengetahuan, pengarsipan dan
penambangan, dan paradigma yang didasarkan pada konsep organisasi pembelajaran yang mungkin
terinspirasi oleh nilai-nilai pengembangan yang lebih luas. Jika ditangani dengan keterampilan yang luar
biasa, kedua pendekatan tersebut dapat memperkuat satu sama lain tetapi hal ini tidak dapat diharapkan
terjadi begitu saja secara kebetulan.
4 Akan sangat berguna untuk memastikan bahwa tujuan dan alasan pengeluaran upaya berbagi pengetahuan
diklarifikasi dan dipahami oleh semua orang yang terlibat. Perlu dilihat agar bermanfaat bagi mereka yang,
pada dasarnya, diminta untuk berperilaku berbeda.
5 Keterkaitan antara berbagi pengetahuan, penciptaan pengetahuan dan organisasi
perubahan nasional perlu dipahami dan disadari. Pembalikan ke cara operasi tradisional berdasarkan
kepercayaan rendah dan perintah langsung terlalu mudah diadopsi ketika ada masalah
lem muncul seperti yang ditunjukkan oleh kasus kami.
6 Jika pengetahuan lebih luas dibagikan dan lebih mudah dibuat dan digunakan, ada implikasi bahwa inovasi
dalam proses dan mungkin layanan atau produk akan
juga terjadi dan memang harus dicari. Ada berbagai jenis atau tingkat sistem KM organisasi: di tingkat yang
lebih rendah, praktisi ahli hanya menyediakan rutinitas dan informasi operasi mereka. Pada level kedua,
pengetahuan baru digunakan sebagai dasar untuk pergeseran jenis produk dan jasa yang ditawarkan kepada
pelanggan.
Menggunakan pendekatan kolaboratif untuk manajemen pengetahuan
Sepanjang buku ini kita telah membahas kekuatan pendekatan media sosial di digital
komunikasi total. Seperti yang kami soroti dalam studi kasus Suncorp di Bab 1, pendekatan ini
semakin banyak digunakan dalam bisnis. Berikut adalah beberapa pendekatan:
• Penggunaan sistem pengelolaan konten seperti Microsoft Sharepoint Server untuk pengelolaan
konten intranet.
• Penggunaan blog internal di mana staf dapat membuat blog tentang pekerjaan proyek dalam berbagai kategori.
• Penggunaan microblogging menggunakan alat seperti Yammer, yang dijuluki Twitter
bisnis.
• Penggunaan jejaring sosial dalam bisnis. Google+ semakin banyak digunakan untuk ini karena dapat
dibatasi untuk staf eksternal.
• Penggunaan wiki, seperti yang ditunjukkan oleh Studi kasus 10.2.
Studi Kasus 10.2 Menggunakan alat kolaboratif untuk mendukung manajemen pengetahuan
di Janssen-Cilag Australia
percakapan dan diskusi, membangun koalisi dukungan.

Tentang Janssen-Cilag
Janssen-Cilag adalah salah satu perusahaan farmasi berbasis penelitian
Persyaratan untuk situs intranet baru dikumpulkan melalui 27
yang tumbuh paling cepat di Australia. Memiliki
wawancara dengan berbagai orang dari semua tingkatan bisnis. Tiga
lebih dari 300 karyawan, tersebar di Australia dan Selandia Baru
tema muncul:
dengan sekitar setengahnya berbasis di lapangan. Ini adalah salah
satu dari 250 perusahaan operasi Johnson & Johnson, dengan total 1 Kita membutuhkan sumber informasi yang terpercaya
sekitar 121.000 karyawan di 57 negara. 2 Apapun yang kita lakukan harus sederhana
3 Lakukan saja sesuatu!
Sejarah intranet Setiap percakapan sangat bervariasi dalam fokus, tetapi formatnya
Pada tahun 2006, Janssen-Cilag sepenuhnya mengganti intranet HTML biasanya sebagai berikut:
statis kami yang sederhana dengan solusi Wiki. Selama 16 bulan sejak 1 Pintu air terbuka dengan tumpukan informasi yang dianggap penting
diluncurkan, telah secara dramatis mengubah komunikasi internal dan oleh pengguna untuk intranet, yang bertahan lama
terus meningkat baik dalam kunjungan maupun kontribusi konten setiap sekitar 15 menit. (Apa yang bisa saya dapatkan?)
bulan. 2 Mereka menyoroti pencarian sebagai persyaratan utama.
3 Saya akan mengarahkan percakapan ke pertanyaan tentang
bagaimana konten harus dipertahankan. (Apa yang bisa kamu berikan?)
Pengumpulan kebutuhan intranet

Budaya di Janssen-Cilag sangat konsultatif dan berdasarkan hubungan. Meluncurkan Wiki ke bisnis
Dengan demikian, mengumpulkan informasi dan dukungan sering Dengan pengalaman bertahun-tahun membangun salah satu platform
dicapai melalui serangkaian kolaborasi skala besar pertama yang benar-benar terbuka
untuk web dan kemudian membangun sistem CMS perusahaan kelas berat karena mereka sering menggunakannya untuk mencari informasi di masa
untuk organisasi besar, saya secara pribadi setuju dengan gagasan lalu.
bahwa sistem kolaborasi terbaik sangat sederhana dan terbuka. Wiki Tidak ada keberatan besar untuk mencoba konsep gaya Wiki.
adalah titik awal yang kuat untuk organisasi mana pun, tetapi permintaan
laten di Janssen-Cilag menciptakan lingkungan yang sempurna.
Menerapkan Wiki untuk Perusahaan Anda

Karena itu, saya menggunakan sesi pengumpulan persyaratan
Intranet
sebagai kesempatan untuk mengajukan gagasan tentang Wiki sebagai Kami membeli, menyesuaikan, dan meluncurkan intranet Wiki percontohan
solusi untuk masalah intranet kita. Setelah membawa percakapan untuk dalam waktu dua minggu dan dengan anggaran $11.000 AUD. Ini termasuk
memahami persyaratan pemeliharaan konten kami, saya akan berbicara semua desain grafis dan integrasi sistem masuk tunggal.
melalui pendekatan Wiki dan bagaimana cara kerjanya untuk Janssen-
Cilag. Pitch penjualan saya berjalan sebagai berikut: Setelah mengevaluasi berbagai alternatif termasuk MediaWiki, Twiki,
dan FlexWiki, kami memilih Confluence dari Atlassian. Perhatian utama
1 Kami membutuhkan sistem di mana pengeditan dilakukan dengan segera dan kami adalah dukungan untuk hierarki halaman, kemampuan lampiran
sangat sederhana. yang kuat, fitur berita, integrasi LDAP, pencarian berkualitas tinggi, dan
2 Membuat orang untuk berkontribusi sama sekali sulit, jadi kami editor teks kaya yang layak.
perlu berkonsentrasi untuk membiarkan orang melakukan sesuatu

daripada mengkhawatirkan apa yang seharusnya tidak mereka lakukan. Kustomisasi kami berfokus hampir sepenuhnya pada kegunaan. Orang
3 Risiko membiarkan siapa pun mengubah apa pun rendah, seharusnya tidak tahu atau peduli bahwa mereka menggunakan Wiki.
karena kami akan menyimpan riwayat perubahan yang lengkap Yang penting adalah mereka dapat dengan mudah menelusuri, mencari,
sehingga kami dapat dengan cepat membatalkan kesalahan dan kami dan menyumbangkan konten. (Kenyataannya, setelah 16 bulan, hanya
dapat meminta pertanggungjawaban individu yang tidak bertanggung sekelompok kecil staf Janssen-Cilag yang menganggap intranet kami
jawab atas segala hal yang tidak pantas. (Moderasi reaktif daripada sebagai Wiki. Bagi mereka, wajar jika perangkat lunak intranet berevolusi
menjadi
moderasi Proaktif.)
sesuatu yang sederhana ini untuk digunakan.)
Secara umum, tanggapannya sangat positif.
Bisa ditebak, argumen utama melawan sistem ini adalah ketakutan akan
Inilah keputusan implementasi kami:
perubahan konten yang tidak tepat, terutama untuk informasi yang tunduk
pada kontrol peraturan. Saya akan melawan argumen ini dengan dua Integrasi dengan LDAP dan penggunaan NTLM untuk sistem masuk
cara: tunggal otomatis sangat penting. Kami bahkan meretas titik awal
seseorang dan membuka sumber versi perbaikan kami.
1 Ada dua cara untuk mengendalikan perilaku masyarakat: kekuatan sosial
dan kekuatan teknis. Saat ini, kami berhasil mengandalkan kekuatan
Pengeditan teks kaya harus tersedia dan semirip mungkin dengan
sosial untuk mengontrol berbagai hal seperti siapa yang menelepon
Word.
atau mengirim email kepada CEO dengan ide gila terbaru mereka.
Pengguna menyukai hierarki dan struktur, Wiki tidak boleh merasa
Kekuatan teknis sangat kuat, tetapi dengan setiap fitur teknis kami
tidak teratur atau benar-benar bebas. (Pertemuan mendukung ini dengan
meningkatkan pelatihan dan meningkatkan standar terhadap kolaborasi.
kemampuan hierarki halaman yang tepat.)
Tentunya, kita dapat melihat apakah kekuatan sosial akan cukup untuk
Mengorbankan kekuatan dan fleksibilitas untuk kesederhanaan.
semua kecuali konten yang paling kritis?
Misalnya, desain halaman kami diperbaiki menjadi judul, daftar alfa betis
subhalaman, konten halaman, daftar lampiran abjad. Meskipun akan
2 Siapa pun dapat memilih untuk memantau konten apa pun yang menjadi
menyenangkan untuk bisa
perhatian mereka (mis. peringatan email otomatis dengan perubahan).
untuk mengubahnya sewaktu-waktu, atau memesan lampiran, atau
Jadi, mereka dapat dengan cepat masuk dan memperbaiki kesalahan
mengubah tampilan dan nuansa, jauh lebih penting bahwa setiap orang
apa pun.
dapat berkontribusi dan memahami dengan jelas cara kerja berbagai hal.
3 Untuk kasus luar biasa, kami dapat memilih untuk mengunci konten
penting dan menetapkan kepemilikan dan tanggung jawab yang jelas
Hapus sebanyak mungkin fitur yang tidak perlu.
untuk pemeliharaannya.
Misalnya, label adalah ide bagus, tetapi kami sudah memiliki hierarki dan
Pada akhirnya, menunjukkan kepada orang-orang di sekitar Wikipedia sebagian besar pengguna tidak benar-benar mengetahui apa itu label.
adalah cara yang sangat ampuh untuk menyegel kesepakatan, khususnya
Luncurkan & pelatihan pengguna untuk arus karyawan melalui halaman berita tanpa menyumbat kotak
masuk email.
Kami memulai situs baru sebagai percontohan, meluncurkan sebagai
Memiliki arus berita menjadikan JCintra sebagai sumber informasi
sumber informasi untuk relokasi kantor pusat kami. (Tidak ada yang
terkini yang terpercaya. Ini menerjemahkan
mendorong lalu lintas seperti rencana tempat duduk untuk kantor baru!)
menjadi harapan bahwa stok informasi (misalnya kebijakan) akan
Informasi seputar relokasi bergerak cepat dan berubah setiap hari
tersedia dan up to date. Miliki alirannya dan stok akan datang.
selama dua minggu antara pengumuman pemindahan dan relokasi
kami yang sebenarnya.
Informasi bisnis yang sebelumnya tersebar di email (misalnya
Berdasarkan keberhasilan tersebut, kami memperoleh persetujuan
presentasi Perencanaan Bisnis) kini dikumpulkan menjadi ruang
eksekutif untuk menggantikan intranet yang ada. Selama dua minggu
online yang permanen dan aman. Kami memiliki referensi dan riwayat
berikutnya kami bekerja dengan pemilik konten utama (terutama SDM)
informasi yang berkembang untuk dikembangkan dan tersedia bagi
untuk menunjukkan kepada mereka cara membuat halaman dan
pendatang baru. Manajemen pengetahuan, yang sebelumnya menjadi
memigrasikan informasi yang sesuai. Kami mengambil keputusan
perhatian besar, telah keluar dari agenda untuk saat ini.
untuk tidak memigrasikan konten apa pun secara otomatis, terutama
karena konten tersebut sudah sangat tua dan kepercayaan terhadap
informasi intranet yang ada sangat rendah.
Peluncuran kami bertepatan dengan pertemuan informal kantor Model kepemilikan konten
pusat bulanan, di mana sekitar 100 orang berdiri dan mendengarkan Bagi banyak pemilik intranet, model pengiriman pemilik konten adalah
pembaruan dari manajemen senior. Kami mengalihkan situs untuk titik fokus utama. Dengan JCintra, filosofi kami (sejauh ini berhasil)
ditayangkan selama rapat, dan memiliki waktu 5 menit untuk adalah:
mempresentasikan:
1 Jika seseorang tidak mau memelihara suatu konten, itu tidak penting
1 1 mnt: Soroti keinginan untuk mendapatkan sumber terpercaya bagi bisnis.
informasi yang mudah digunakan. 2 Kami dengan senang hati menunjukkan kepada orang-orang bagaimana melakukan sesuatu dengan
2 3 mnt: Pelatihan penuh yang menunjukkan betapa mudahnya melakukannya situs, tapi kami tidak melakukannya untuk mereka.
lihat, cari, edit & pertahankan. 3 Terkadang kami menyorot bagian situs di
3 1 mnt: Tunjukkan tanggung jawab untuk membangun itu halaman beranda, yang merupakan cara yang bagus untuk mendorong
sumber tepercaya kini ada di tangan Anda! pemilik de facto untuk sedikit membersihkannya.
4 Kami mendorong orang untuk memiliki harapan yang tinggi
Presentasi peluncuran itu tetap menjadi satu-satunya pelatihan formal
untuk konten di intranet. Jika ada yang kurang, harap laporkan ke
yang pernah kami berikan tentang cara menggunakan sistem.
area bisnis yang sesuai, atau lebih baik lagi, tambahkan untuk
Pelatihan berkelanjutan telah diberikan melalui demonstrasi satu-
mereka.
satu singkat (kami hanya menunjukkan, kami tidak pernah
5 Jawaban atas pertanyaan verbal untuk banyak departemen telah
lakukan) dan bagian bantuan mendetail (dengan senang hati saya tunjukkan kepada Anda
menjadi, 'ada di JCintra'. Ini mengingatkan orang untuk mencari
sekarang, tetapi untuk referensi di masa mendatang, inilah halaman bantuannya).
terlebih dahulu dan bertanya kemudian.
6 Pada akhirnya, kualitas konten di suatu area merupakan cerminan
Adopsi, statistik & dampak bisnis
dari de facto pemilik departemen, bukan intranet itu sendiri.
Adopsi JCintra sangat luar biasa. Hanya dalam waktu 3 bulan, 111
orang telah memberikan kontribusi lebih dari 5.000 perubahan. Setelah
Akibatnya, kami telah melihat beberapa departemen merangkul intranet
12 bulan, kami mendapatkan 18.000 kontribusi dari 184 orang dalam
secara besar-besaran, sementara yang lain tidak memperbarui konten
bisnis ini.
sebanyak yang kami inginkan. Seperti yang diharapkan, area layanan
Yang terpenting, kontribusi kami per bulan terus bertambah sejak
bisnis telah menjadi pengadopsi yang kuat, yang berarti area utama
diluncurkan. Orang-orang lebih terlibat dan berkolaborasi dengan
konten intranet telah terpelihara dengan baik.
waktu, mereka tidak kehilangan semangat seperti yang Anda harapkan.
Kami belum mengadopsi proses tinjauan konten formal, tetapi
percaya ini akan menjadi lebih penting di tahun depan kehidupan situs.
Untuk mendorong adopsi, kami terutama berfokus pada memiliki
aliran informasi baru. Sejak awal, kami menetapkan kebijakan bahwa
semua pengumuman harus ada di JCintra.
Menjaga momentum & langkah selanjutnya
Bila perlu, mereka dapat dikirim melalui email selain diposting sebagai
berita di intranet. Hari ini, pengumuman mulai dari restrukturisasi Hambatan utama untuk melanjutkan kesuksesan JCintra tetap sama
besar hingga bayi baru dengan hambatan awal kami: mendorong a
budaya kolaborasi dan transparansi. Beberapa area JCintra sangat

sukses dalam hal ini, sementara bagian lain tidak pernah mendapatkan
Pertanyaan
kepemilikan atau momentum yang jelas. 1 Apa yang disarankan oleh studi kasus ini sebagai tantangan
utama untuk tahapan berbeda dalam memperkenalkan wiki atau
JCintra berfungsi paling baik jika ditetapkan sebagai pendekatan Enterprise 2.0 lainnya dalam organisasi besar?
sumber kebenaran informasi dan menjadi tempat dilakukannya pekerjaan
sehari-hari. Sementara intranet adalah tempat yang harus menampung 2 Solusi apa yang dijelaskan oleh Nathan Wallace
salinan yang diterbitkan, itu akan tetap menjadi 'pekerjaan tambahan' dan efektif untuk mengatasi masalah tersebut?
perjuangan dalam persaingan waktu orang.
Sumber: ( Janssen- Cilag): blog e-gineer.com oleh Nathan

Wallace, Associate Director – Information Technology (yaitu CIO)
untuk Janssen- Cilag Australia, anak perusahaan farmasi Johnson &
Johnson. www.e-gineer.com/v2/blog/2007/08/our-intranet-
wiki-case study-of-wiki.htm .
Menuju bisnis sosial
Dengan meningkatnya penggunaan media sosial oleh konsumen, komentator media sosial terkemuka seperti Chris
Brogan ( www.chrisbrogan.com ), Brian Solis ( www.briansolis.com ) dan Charlene Li ( www.charleneli.com ) telah
menganjurkan bahwa bisnis perlu mengubah pengaturan organisasi mereka agar lebih dekat dengan pelanggan
untuk memberikan layanan yang lebih baik dan meningkatkan merek mereka.
Apa itu bisnis sosial?
Pakar bisnis sosial Hamill (2012) mengatakan bahwa dua kutipan ini menunjukkan esensinya. Dion Hinchcliffe dan
Peter Kim, penulis Social Business by Design, mengatakan:
Media sosial menyentuh seluruh organisasi, setiap departemen, dan setiap proÿ bisnis
proses, setiap saluran, setiap interaksi pelanggan, setiap hubungan investor dan pemasok.
Sosial terlalu penting untuk diserahkan kepada Departemen Pemasaran.
Guru media sosial Brian Solis berkata:
Sebuah bisnis sosial. . . mencakup introspeksi dan ekstrospeksi untuk mengevaluasi kembali proses internal dan
eksternal, sistem, dan peluang untuk berubah menjadi entitas yang hidup dan bernapas yang menyesuaikan dengan
kondisi dan peluang pasar.
Jim Hamill menggunakan 'Model 4C' sederhana untuk menjelaskan potensi manfaat bisnis
dari 'menjadi sosial'. Pertanyaan kunci yang harus dijawab adalah bagaimana organisasi
Anda dapat menggunakan teknologi sosial dengan sebaik-baiknya untuk membangun
Debat 10.2
hubungan dan mendapatkan keuntungan bisnis yang nyata dari empat kelompok pelanggan
Menciptakan bisnis sosial utama yang telah kita diskusikan melalui buku ini: pelanggan yang sudah ada; pelanggan potensial
'Menciptakan bisnis sosial tidak tomer; pelanggan internal (staf); dan pelanggan eksternal (mitra bisnis).
praktis bagi sebagian besar organisasi karena
jenis perubahan yang diperlukan Cakupan bisnis sosial di seluruh organisasi diilustrasikan dengan baik oleh model
kemungkinan besar akan ditentang oleh
Altimeter (2010) yang ditunjukkan pada Gambar 9.12 (p. 421), yang melintasi banyak proses
manajer dari area fungsional yang berbeda dalam organisasi.'
bisnis.
Banyak bisnis yang belum mencapai tingkat kecanggihan ini karena pemasaran media sosial masih baru bagi banyak
perusahaan. Banyak yang tampaknya menggunakan media sosial sebagai saluran penyiaran lain untuk berbicara
daripada dengan pelanggan. Sangat sedikit organisasi yang telah mengembangkan strategi media sosial yang
terintegrasi dan terkoordinasi yang sepenuhnya selaras dengan, dan mendukung, tujuan dan sasaran bisnis inti.
Manajemen risiko
Untuk menyimpulkan bab ini dan bertindak sebagai jembatan ke dua bab terakhir, kami meninjau masalah
lem yang terkait dengan perubahan saat mengelola implementasi bisnis digital. Pria berisikoÿ
manajemen dimaksudkan untuk mengidentifikasi potensi risiko dalam berbagai situasi dan kemudian mengambil tindakan
untuk meminimalkan risiko tersebut. Kita semua secara tidak sadar melakukan manajemen risiko sepanjang hidup kita.
Misalnya, saat melintasi jalan pedesaan, kami akan menilai kemungkinan risiko pendekatan mobilÿ
ing, atau pengendara sepeda yang diam mendekati tikungan buta, dan mungkin meningkatkan kecepatan kita sesuai
Manajemen risiko dengan itu. Kegiatan 10.5 dimaksudkan untuk mengilustrasikan risiko ini. Manajemen risiko melibatkan tahapan-
Mengevaluasi potensi risiko, tahapan ini:
mengembangkan strategi
untuk mengurangi risiko dan 1 Identifikasi risiko, termasuk probabilitas dan dampaknya.
mempelajari risiko di masa mendatang.
2 Identifikasi kemungkinan solusi untuk risiko ini.
3 Menerapkan solusi, menargetkan dampak tertinggi, risiko yang paling mungkin terjadi.
4 Pantau risiko untuk dipelajari untuk penilaian risiko di masa depan.
Kegiatan 10.5 Manajemen risiko bisnis digital
Tujuan
Untuk menyoroti risiko yang merupakan bagian dari implementasi bisnis digital dan
menyarankan solusi. Kegiatan ini bertindak sebagai rangkuman dari banyak konsep manajemen
perubahan yang diulas dalam bab ini.
Aktivitas
Tinjau bab ini dengan mengacu pada Bab 4 dan 5 dan buat kisi dengan empat kolom yang
menggambarkan risiko untuk perusahaan yang Anda kenal, atau untuk perusahaan B2C tipikal,
menilai probabilitasnya pada skala 0 (tanpa risiko) hingga 10 (risiko sangat tinggi), dampaknya
dari skala 0 (tanpa dampak) hingga 10 (bencana), dan kemungkinan solusi.
Sebagai pandangan alternatif risiko dengan konteks organisasi yang lebih luas, Simon (1999) menyajikan kalkulator
risiko sederhana berdasarkan berbagai jenis risiko yang dihadapi di tingkat perusahaan (Tabel 10.6).
Kalkulator ini berguna untuk diterapkan pada perubahan bisnis digital atau perusahaan dotÿ com dengan pertumbuhan
tinggi karena perubahan signifikan dapat menonjolkan risiko ini.
Tabel 10.6 Faktor paparan risiko organisasi (dari Simon, 1999)
Risiko pertumbuhan Risiko budaya Risiko manajemen informasi
Tekanan untuk kinerja (melampaui target Hadiah untuk pengambilan risiko kewirausahaan Kompleksitas dan kecepatan transaksi
yang ambisius karena tuntutan eksternal) (risiko yang sangat tinggi bagi perusahaan yang
harus membeli atau menjual bahan
baku dalam jumlah besar)
Tingkat ekspansi (ekspansi sulit dikendalikan dan Perlawanan eksekutif terhadap berita buruk (dan Kesenjangan dalam ukuran kinerja
merekrut karyawan baru) kurangnya tindakan) diagnostik (kemampuan pelaporan yang buruk)
Kurangnya pengalaman karyawan kunci Tingkat persaingan internal (Apakah Tingkat pengambilan keputusan yang
budaya kooperatif atau terlalu terdesentralisasi (kurangnya kontrol pusat
kompetitif?) dan pengelolaan risiko lainnya)
Sumber: Diadaptasi dan dicetak ulang atas izin Harvard Business Review dari tabel di hal. 87 dari 'Seberapa berisikokah perusahaan Anda?' oleh
Simon, R., dalam Harvard Business Review, Mei–Juni 1999. Hak Cipta © 1999 oleh Harvard Business School Publishing Corporation, semua hak
dilindungi undang-undang.
Rangkuman 1 Perubahan akibat bisnis digital perlu dikelola pada dua tingkatan. Pertama,
perubahan yang perlu dikelola sebagai bagian dari proyek untuk memperkenalkan bisnis digital.
Kedua, perubahan di seluruh organisasi diperlukan untuk bisnis digital. Kami fokus pada
perubahan ini di bab ini.
2 Manajemen proyek yang baik diperlukan untuk mencapai perubahan. Kegiatan manajemen
proyek tradisional seperti estimasi, alokasi sumber daya, penjadwalan, perencanaan dan
pemantauan semuanya penting di sini. Seorang manajer proyek juga perlu memfasilitasi
perubahan dengan mengkomunikasikan kebutuhan akan perubahan.
3 Tahap siklus hidup tradisional – analisis, desain, dan pembangunan – dapat digunakan untuk
memperkirakan tugas yang diperlukan untuk implementasi bisnis digital. Karena sebagian
besar solusi bisnis digital akan didasarkan pada penyesuaian paket siap pakai, akan ada
perubahan keseimbangan antara fase analisis, desain, pembangunan, dan implementasi
dibandingkan dengan solusi pesanan. Pembuatan prototipe sangat penting untuk mencapai
rentang waktu cepat yang dibutuhkan oleh bisnis digital.
4 Membangun tim untuk bisnis digital akan membutuhkan keterampilan teknis, pemasaran, dan
manajemen proyek. Ini akan sulit dalam menghadapi pasar yang kompetitif untuk keterampilan
ini dan pergantian staf yang tinggi. Taktik harus dikembangkan untuk membantu mempertahankan
staf di lingkungan ini.
5 Untuk menerapkan bisnis digital, sebuah perusahaan perlu bermitra dengan berbagai perusahaan.
Manajer bisnis digital perlu memutuskan apakah akan mengalihdayakan kegiatan seperti
strategi, pengembangan konten, dan promosi situs pada awal proyek bisnis digital dan apakah
mungkin perlu mengembalikan kegiatan ini di rumah pada tahap selanjutnya.
6 Perubahan struktur organisasi mungkin diperlukan untuk membangun bisnis digital. Koordinasi
kegiatan terkait bisnis digital dapat dicapai melalui pihak kerja, manajer bisnis digital, atau
departemen terpisah. Perusahaan juga dapat memisahkan e-commerce sisi penjualan menjadi
bisnis yang benar-benar terpisah.
7 Mengelola respons staf terhadap perubahan merupakan aspek penting dari perubahan. Manajer perlu
mempertimbangkan bagaimana mencapai komitmen dan tindakan dari manajer senior dan juga
bagaimana mendapatkan penerimaan staf dari sistem baru dan praktik kerja baru. Teknik yang
dapat digunakan adalah pendidikan pengguna, keterlibatan pengguna dan mendapatkan dukungan
dari staf yang dihormati. Perusahaan dengan orientasi budaya berwawasan ke luar akan cenderung
pada perubahan yang dipimpin bisnis digital sementara perusahaan lain yang memiliki orientasi
budaya yang menghadap ke dalam dan tidak fleksibel mungkin harus mempertimbangkan perubahan
budaya.
Latihan Pertanyaan penilaian diri

1 Ringkas jenis perubahan utama yang perlu dikelola selama pengenalan bisnis digital.
2 Pendekatan apa yang harus diambil manajer untuk mencapai manajemen perubahan
berhasil?
3 Buat garis besar tahapan utama implementasi e-niaga sisi penjualan.
4 Jelaskan peran prototyping dalam mengembangkan solusi e-commerce sisi penjualan.
5 Jelaskan empat pendekatan yang berbeda untuk mempertahankan staf.
6 Pendekatan alternatif apa yang ada untuk menyusun e-commerce dalam sebuah
organisasi?
7 Jenis budaya organisasi mana yang paling sesuai dengan bisnis digital
mengubah?
8 Apa saja risiko perubahan bisnis digital, dan bagaimana risikonya

dikelola?
Soal essay dan diskusi

1 Tulis esai tentang pendekatan untuk mengelola perubahan bisnis digital.
2 'Pengalihdayaan total operasi bisnis digital adalah metode terbaik untuk mengatasinya
kekurangan keterampilan.' Membahas.
3 Bandingkan tahapan manajemen proyek yang terlibat dengan implementasi e-commerce sisi jual dan
sisi beli (mengacu pada Bab 11 dan 12 akan membantu dengan pertanyaan ini).
4 'Perputaran staf teknis yang tinggi adalah fakta kehidupan di pasar kerja yang apung dan memang ada
hanya sedikit yang dapat dilakukan untuk mengurangi perputaran.' Membahas.
5 Kembangkan rencana manajemen perubahan untuk perusahaan yang Anda kenal.
6 Anda adalah manajer SDM di agensi desain media baru dan sedang mengevaluasi penggunaan
pekerja kontrak luar negeri untuk membantu proyek. Tulis laporan yang meringkas kelayakan
pendekatan ini.
7 Tulis laporan tentang bagaimana pengetahuan dalam perusahaan dapat dikelola dengan lebih baik.
Mengacu pada teknologi dan prosedur tertentu untuk mengelola pengetahuan eksplisit dan diam-
diam.
8 Nilai manfaat virtualisasi dalam organisasi pilihan Anda.

CH 10 Translate - CD 2015 Digital Business - E-Commerce Management (MAIN) - 502-547

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Judul Asli

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

CH 10 Translate - CD 2015 Digital Business - E-Commerce Management (MAIN) - 502-547

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

Machine Translated by Google

Bab sekilas Hasil belajar

ÿ Tantangan bisnis digital

ÿ Merevisi struktur organisasi 494

ÿ Pendekatan untuk mengelola

Bab-bab terkait utama adalah:

Situs ini juga berisi berbagai bahan pelajaran

Bab 10 Manajemen perubahan 469

470 Bagian 3 Implementasi

• Penjadwalan – tahapan apa yang cocok untuk memperkenalkan perubahan?

Bisnis Digital Dunia Nyata Wawancara Wawasan Cerdas

Bab 10 Manajemen perubahan 471

472 Bagian 3 Implementasi

Tantangan transformasi bisnis digital

1 Pasar dan model bisnis (dijelaskan pada Bab 2 ).

kepemilikan manajemen; • manajemen proyek

Pasar dan Organisasi

Kunci Ganti tuas Faktor kesuksesan

Gambar 10.1 Faktor kunci dalam mencapai perubahan

Bab 10 Manajemen perubahan 473

Kegiatan 10.1 Mengelola perubahan di perusahaan B2C

Jawaban atas aktivitas dapat ditemukan di www.pearsoned.co.uk/chaffey

Tantangan implementasi e-commerce sisi penjualan

474 Bagian 3 Implementasi

Elemen dari Relevansi dengan manajemen Masalah kunci

Sistem Pengembangan proses, prosedur, • Integrasi pendekatan perencanaan kampanye

Staf Rincian staf dalam istilah • Insourcing vs outsourcing

Superordinat Konsep panduan organisasi e- • Meningkatkan persepsi tentang pentingnya dan

Bab 10 Manajemen perubahan 475

Optimisasi mesin pencari Pengembangan proposisi Pengembangan proposisi

Bayar per klik pencarian Pembuatan konten Komunikasi keluar

Kemitraan / afiliasi Manajemen konten Email Pemasaran

Iklan / sponsor online Merchandising Manajemen pelanggan

Email Pemasaran Kegunaan dan aksesibilitas situs Sentuh definisi strategi

kampanye Ofine Pelayanan pelanggan Personalisasi

Infrastruktur teknis termasuk manajemen tingkat layanan

Strategi dan Perencanaan Mengelola hubungan

Menciptakan visi Berinteraksi

Analisis pasar dan Berinteraksi dengan pemasaran

Analisis dan pemodelan

Dening pengalaman pelanggan Pengembangan staf, pendidikan

Perencanaan dan Mengelola hubungan eksternal.

Proyek TI dan perencanaan dan pengelolaan Mengelola perbaikan dan

• Mencapai pelaporan terpadu dan proses peningkatan kinerja di seluruh

476 Bagian 3 Implementasi

Sangat Setuju Tidak setuju atau Sebagian Tidak setuju [5]

1 Mendapatkan 32,14% 35,71% 11,9% 8,33% 11,9%

2 Mendapatkan 15,48% 39,29% 23,81% 10,71% 10,71%

3 Memperoleh 32,14% 36,9% 10,71% 11,9% 8,33%

4 Menemukan staf yang 15,66% 44,58% 22,89% 13,25% 3,61%

5 Menemukan agensi 9,52% 26,19% 35,71% 15,48% 13,1%

6 Lainnya (mohon 36,84% 15,79% 31,58% 10,53% 5,26%

Tantangan utama dalam mengelola e-commerce sisi penjualan (n = 84)

Bab 10 Manajemen perubahan 477

Kotak 10.1 Peretasan pertumbuhan

• Akuisisi – Dapatkan orang di depan produk Anda . . .

478 Bagian 3 Implementasi

Berbagai jenis perubahan dalam bisnis

Bab 10 Manajemen perubahan 479

Manajemen Proses Bisnis

Perubahan proses yang terputus-putus

Ketentuan Melibatkan Maksud Risiko kegagalan

proses perusahaan melalui inisiatif dalam kinerja (>100%?)