Universitas Pamulang Akuntansi S1

PERTEMUAN 15:
PERENCANAAN STRATEGI TI

A. CAPAIAN PEMBELAJARAN
Pada bab ini akan dijelaskan mengenai bagaimana perusahaan
menentukan strategi TI. Tata Kelola TI, Strategi TI dan Strategi Bisnis yang
harus selaras, dan bagaimana proses proses perencanaan strategi TI.
Dengan mempelajari Bab ini Anda diharapkan dapat memahami hal-hal
sebagai berikut:
1. Strategi TI
2. Perusahaan dan Tata Kelola TI
3. Menyelaraskan TI dengan Strategi Bisnis
4. Proses Perencanaan Strategi TI

B. URAIAN MATERI
1. Strategi TI
Organisasi mengembangkan rencana dan strategi TI yang
mendukung strategi dan tujuan bisnis. Empat poin utama dari rencana
strategis TI adalah:
• Meningkatkan pemahaman manajemen tentang peluang dan
keterbatasan TI
• Menilai kinerja saat ini
• Identifikasi kapasitas dan kebutuhan sumber daya manusia
• Memperjelas tingkat investasi yang dibutuhkan
Rencana strategis TI harus dibuat dalam konteks strategi bisnis yang
perlu didukung, namun perencanaan TI tidak selalu demikian. Strategi TI
memerlukan analisis SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities,
Threats), analisa dengan wawasan ke depan untuk mempersiapkan masa
depan bahkan bagaimana bereaksi terhadap krisis. Implementasi TI juga
membutuhkan infrastruktur TI yang baru atau penggabungan beberapa
sistem yang berbeda yang dapat memakan waktu bertahun-tahun. Waktu
tunggu yang lama dan kurangnya keahlian telah mendorong perusahaan
untuk mengeksplorasi berbagai strategi TI.

Sistem Informasi Manajemen 226

Universitas Pamulang Akuntansi S1

a. Strategi TI : In-House And Outsourcing

Strategi TI memandu keputusan investasi dan memandu
keputusan tentang bagaimana SI akan dikembangkan, diperoleh, dan /
atau diterapkan. Strategi TI dapat dibagi menjadi dua kategori besar:
1) In-house Developmen - Pengembangan internal terjadi ketika
sistem dikembangkan atau pekerjaan TI lainnya dilakukan secara
internal, kemungkinan dengan bantuan perusahaan konsultan
atau vendor. Biasanya, TI yang memberikan keunggulan kompetitif
atau yang berisi data kepemilikan atau rahasia dikembangkan dan
dikelola oleh fungsi TI internal milik organisasi.
2) Outsourcing - Terjadi ketika sistem dikembangkan atau pekerjaan
TI dilakukan oleh pihak ketiga. Ada banyak versi outsourcing.
Pilihan lainnya adalah menyewa atau membeli TI sebagai layanan.
Komputasi awan dan software-as-a-service (SaaS) telah
memperluas opsi outsourcing.

b. Strategi TI Dan Bisnis yang Terputus

Menurut survei pada Pemimpin bisnis oleh Diamond Management
& Technology Consultants (diamondconsultants.com), 87% percaya
bahwa TI sangat penting bagi kesuksesan strategis perusahaan mereka,
tetapi relatif sedikit pemimpin bisnis yang bekerja dengan TI untuk
mencapai kesuksesan itu. Temuan kunci lainnya dari studi Diamond
adalah sebagai berikut:
• Hanya 33% pemimpin bisnis yang melaporkan bahwa divisi IT
sangat terlibat dalam proses pengembangan strategi bisnis.
• Hanya 30% yang melaporkan bahwa pelaksana bisnis bertanggung
jawab untuk strategi yang bekerja sama erat dengan divisi TI.
• Ketika strategi TI tidak sesuai dengan strategi bisnis, ada risiko
besar bahwa proyek TI akan ditinggalkan sebelum selesai. Sekitar
75% perusahaan meninggalkan setidaknya satu proyek TI dan 30%
meninggalkan lebih dari 10% proyek TI karena alasan ini.

Ada beberapa kemungkinan alasan lain mengapa sebagian besar

proyek TI ditinggalkan misalnya karena strategi bisnis berubah,
teknologi berubah, proyek tidak selesai tepat waktu atau tidak sesuai

Sistem Informasi Manajemen 227

Universitas Pamulang Akuntansi S1

anggaran, sponsor proyek yang bertanggung jawab tidak bekerja sama

dengan baik, atau TI strategi diubah menjadi cloud atau SaaS.

c. Contoh Sukses Strategi TI Dan Bisnis

Perusahaan yang menyelaraskan strategi bisnis dan strategi TI
akan meningkatkan pendapatannya, berikut dua contoh kasusnya:
1) Travellers Companies, Inc., sebuah perusahaan asuransi properti
dan kecelakaan, penjualan pada pelanggan baru meningkat
sebesar 75% setelah mengimplementasikan perangkat lunak
baru. Keberhasilan tersebut dikaitkan dengan keterlibatan CIO
dalam pengembangan strategi dan hubungan kerja yang erat
antara divisi TI dan unit bisnis yang bertanggung jawab.
2) Kraft Foods Inc., meluncurkan proyek Master Data Management
(MDM) untuk menyederhanakan dan menyelaraskan proses bisnis
globalnya dan memungkinkan kemampuan informasi perusahaan
yang strategis. Kraft yang berkembang melalui akuisisi,
menghasilkan sistim informasi yang tidak dapat berbagi data
karena perbedaan dalam cara data didefinisikan terutama pada
data master. Karena menggunakan aplikasi yang berbeda-beda
dan masing masing aplikasi mempunyai data master sendiri-
sendiri misalnya data master Pelanggan, master Item, dan master
Akun dsb, maka akan terjadi ketidakkonsistenan dalam data
master yang menyebabkan kesalahan atau kegagalan dalam
mengambil keputusan.

Prinsip dasar yang bisa diambil adalah bahwa ketika strategi

organisasi berubah, strategi TI harus berubah juga. Kedua strategi itu
harus dinamis, dan ketika orang-orang resisten terhadap perubahan, maka
akan menjadi resiko karena kesuksesan sistem informasi bergantung pada
keterampilan dan kerja sama semua orang, seperti halnya dengan desain
proses bisnis dan kapabilitas TI. Strategi Bisnis menetapkan arah bisnis
secara keseluruhan. Strategi TI mendefinisikan informasi, sistem
informasi, dan arsitektur TI yang diperlukan untuk mendukung bisnis dan
bagaimana infrastruktur dan layanan akan disampaikan. Sdangkan
Penyelarasan TI-Bisnis mengacu pada sejauh mana divisi TI memahami
prioritas bisnis dan menggunakan sumber dayanya, mengejar proyek, dan
memberikan informasi yang konsisten dengan prioritas ini.

Sistem Informasi Manajemen 228

Universitas Pamulang Akuntansi S1

2. Perusahaan dan Tata Kelola TI

Tata kelola TI adalah cara utama para pemangku kepentingan dapat
memastikan bahwa investasi dalam TI menciptakan nilai bisnis dan
berkontribusi untuk memenuhi tujuan bisnis. Penyelarasan strategis TI
dengan bisnis ini menantang namun penting. Program tata kelola TI
melangkah lebih jauh dan bertujuan untuk "meningkatkan kinerja TI,
memberikan nilai bisnis yang optimal, dan memastikan kepatuhan terhadap
peraturan." (Smallwood, R. F., 2019). Governance Institute’s Board
memberi arahan tentang Tata Kelola TI, “Tata kelola TI adalah tanggung
jawab dewan direktur dan manajemen eksekutif. Ini adalah bagian integral
dari tata kelola perusahaan dan terdiri dari kepemimpinan serta struktur
dan proses organisasi yang memastikan bahwa TI organisasi menopang
dan memperluas strategi dan tujuan organisasi”.
Fungsi manajemen kinerja TI meliputi: memverifikasi bahwa tujuan TI
strategis sedang dicapai, meninjau kinerja TI dan menilai kontribusi TI
untuk bisnis. Misalnya, manajemen kinerja TI menilai hasil untuk menjawab
pertanyaan: Apakah investasi TI memberikan nilai bisnis yang dijanjikan?
Agar TI dapat memberikan nilai penuh, tiga tujuan harus dipenuhi yakni:
a. TI harus sepenuhnya selaras dengan strategi dan arah bisnis.
b. Risiko utama harus diidentifikasi dan dikendalikan.
c. Kepatuhan terhadap hukum, aturan industri, dan badan pengatur
harus ditunjukkan.

Di tengah banyaknya kegagalan dan skandal perusahaan, tata kelola

TI dan perusahaan memiliki profil yang lebih tinggi saat ini daripada
sebelumnya. Manajemen risiko, pengawasan, dan komunikasi yang jelas
adalah bagian dari tata kelola. Tata kelola TI adalah bagian dari aktivitas
tata kelola perusahaan yang lebih luas tetapi memiliki fokus khusus sendiri.
Manfaat dari tata kelola TI yang efektif adalah mengurangi biaya dan
kerusakan yang disebabkan oleh kegagalan TI serta menjaga
kepercayaan, kerja tim, dan kepercayaan yang lebih besar dalam
penggunaan TI dan orang yang menyediakan layanan TI.

a. Hal-hal yang Mendorong Kebutuhan akan Tata Kelola TI

IT Governance Institute (itgi.org/) menerbitkan di situsnya temuan
Specialist Development Group (SDG) padda Program IMPACT. SDG

Sistem Informasi Manajemen 229

Universitas Pamulang Akuntansi S1

menemukan bahwa masalah berikut mendorong kebutuhan akan tata

kelola TI:
1) Akuntabilitas tidak memadai secara umum dan tidak cukupnya
kepemilikan bersama serta kejelasan tanggung jawab untuk
layanan dan proyek TI. Komunikasi antara pengguna TI dan
penyedia TI harus ditingkatkan dan didasarkan pada akuntabilitas
bersama pada inisiatif TI.
2) Ada kemungkinan pelebaran kesenjangan antara apa yang menurut
departemen TI dibutuhkan oleh bisnis dan apa yang menurut bisnis
dapat diberikan oleh departemen TI.
3) Organisasi perlu mendapatkan pemahaman yang lebih baik tentang
nilai yang dapat diberikan oleh TI, baik secara internal maupun dari
pemasok eksternal.
4) Manajemen puncak ingin memahami bagaimana kinerja organisasi
TI dibandingkan dengan organisasi TI pada kelompok sejenis.
5) Manajemen perlu memahami apakah infrastruktur yang menopang
TI hari ini dan masa depan (teknologi, orang, proses) mampu
mendukung kebutuhan bisnis yang diharapkan.
6) Karena organisasi semakin mengandalkan TI, manajemen perlu
lebih sadar akan risiko TI yang kritis dan apakah risiko tersebut
telah dikelola dengan baik.

b. Ruang Lingkup Tata Kelola TI

Tata kelola TI mencakup manajemen dan kontrol TI di lima bidang
utama:
1) Supports the strategy - Memberikan arahan strategis TI dan
penyelarasan TI dan bisnis.
2) Delivers value - Menegaskan bahwa TI / organisasi bisnis
dirancang untuk memperoleh nilai bisnis maksimum dari TI.
Mengawasi pengiriman nilai oleh TI ke bisnis dan menilai ROI.
3) Risk Management - Mengkonfirmasikan bahwa proses dilakukan
dengan benar dan memastikan bahwa risiko telah dikelola secara
memadai. Termasuk penilaian risiko investasi TI.
4) Resource Management: Memberikan arahan tingkat tinggi untuk
sumber dan penggunaan sumber daya TI. Mengawasi pendanaan
TI di tingkat perusahaan. Memastikan bahwa ada kapabilitas dan

Sistem Informasi Manajemen 230

Universitas Pamulang Akuntansi S1

infrastruktur TI yang memadai untuk mendukung kebutuhan bisnis

saat ini.
5) IT Performance Management: Memverifikasi kepatuhan strategis,
atau pencapaian tujuan TI strategis. Mengukur kinerja TI dan
kontribusi TI terhadap bisnis, termasuk penyampaian nilai bisnis
yang dijanjikan.

Tata kelola TI, bukanlah dilakukan sekali saja atau sesuatu yang
dicapai dengan mandat atau penetapan aturan. Dibutuhkan komitmen dari
puncak organisasi untuk menanamkan cara yang lebih baik dalam
menangani manajemen dan kendali TI. Tata kelola TI adalah aktivitas
berkelanjutan yang membutuhkan peningkatan mentalitas dan daya
tanggap yang berkelanjutan terhadap lingkungan TI yang berubah cepat.
Ketika perusahaan menghadapi tantangan hukum atau peraturan, tata
kelola TI yang menyelamatkan atau menghancurkannya.

3. Menyelaraskan TI dengan Strategi Bisnis

Menyelaraskan TI dengan Strategi Bisnis adalah aktivitas manajemen
yang kompleks, dan kompleksitasnya semakin meningkat dengan
meningkatnya kompleksitas organisasi seiring dengan meningkatnya
kecepatan persaingan global dan perubahan teknologi. Penyelarasan TI-
Bisnis dapat ditingkatkan dengan berfokus pada aktivitas berikut:
a. Memahami IT dan perencanaan perusahaan. Prasyarat untuk
penyelarasan TI-Bisnis yang efektif adalah agar CIO memahami
perencanaan bisnis demikan juga CEO serta perencana bisnis perlu
juga memahami perencanaan TI.
b. CIO adalah anggota manajemen senior juga. Kunci untuk mencapai
penyelarasan TI-Bisnis adalah agar CIO mendapatkan pengaruh
strategis. Daripada hanya menjadi ahli teknologi saja, CIO haruslah
juga pandai dalam bisnis yang paham teknologi.
c. Budaya bersama dan komunikasi yang baik. CIO harus memahami
dan menerima budaya perusahaan sehingga perencanaan SI tidak
terjadi secara terpisah. Komunikasi yang sering, terbuka, dan efektif
sangat penting untuk memastikan budaya bersama dan membuat
semua orang sadar akan aktivitas perencanaan dan dinamika bisnis.

Sistem Informasi Manajemen 231

Universitas Pamulang Akuntansi S1

d. Komitmen terhadap perencanaan TI oleh manajemen senior.

Komitmen manajemen senior untuk perencanaan TI sangat penting
untuk kesuksesan.
e. Tautan bertingkat. Hubungan antara rencana bisnis dan TI harus
dibuat di semua tingkatan, mulai dari tingkat strategis, taktis, dan
operasional.

a. Kemitraan Divisi TI Dan Manajemen Bisnis

Menyertakan CIO pada tim manajemen senior CEO akan
mempromosikan kemitraan di antara mereka. Misalnya, di Walgreen
Company, toko waralaba obat terkemuka, CIO telah berada di tim
manajemen puncak sejak akhir 1990-an. Pengaturan ini memfasilitasi
sistim informasi terpadu untuk menghubungkan semua apotek
Walgreen, dengan peningkatan berkelanjutan. CEO menyadari bahwa
menyertakan CIO dalam rapat strategi mendorong kerja tim. Untuk
mempertahankan hubungan yang saling menguntungkan ini, CIO harus
terus mendidik dan memperbarui pengetahuan eksekutif lain di tim C-
suite (kepala eksekutif) tentang kemajuan teknologi dan kapabilitas yang
relevan dengan kebutuhan bisnis.
Kemitraan antara divisi TI dan manajemen bisnis dapat meluas
hingga menyatu dengan bisnis. Penggabungan tersebut dapat dicapai
dengan struktur organisasi baru, di mana CIO menjadi bertanggung
jawab untuk mengelola beberapa fungsi bisnis inti. Misalnya, CIO di
Hess Corporation, perusahaan energi terkemuka yang berbasis di New
York City, dimana CIO adalah bagian dari struktur organisasi baru. CIO
mulai mengelola beberapa fungsi bisnis inti. Selain itu, Hess Corporation
sedang membuat grup TI dan bisnis bersama untuk mengembangkan
proses operasi baru dan teknologi canggih. Terdiri dari pekerja IT, ahli
geologi, ilmuwan, dan karyawan lainnya, unit ini akan melapor kepada
wakil presiden senior eksplorasi dan produksi minyak.
Alternatif lainnya, CIO dapat bekerja secara langsung dengan eksekutif
puncak lainnya untuk mempengaruhi arah strategis, menyarankan
perubahan dalam proses bisnis internal, dan memimpin keragaman
inisiatif yang mencakup lebih dari sekedar proyek teknologi. Misalnya,
wakil presiden TI di PHH Mortgage, di Mount Laurel, New Jersey,

Sistem Informasi Manajemen 232

Universitas Pamulang Akuntansi S1

bekerja bersama manajer penjualan. Hubungan kerja ini telah membina

hubungan antara CIO dan eksekutif penjualan. Dalam diskusi dengan
tim penjualan tentang kemungkinan perubahan dalam beberapa proses
aplikasi hipotek, CIO dapat memimpin peluang peningkatan bisnis
dengan mengkomunikasikan pemahamannya tentang masalah dan
menawarkan rekomendasi yang berwawasan.
Fokus CIO dalam mengelola aktivitas bisnis diungkapkan dengan
melihat bagaimana CIO menghabiskan waktu mereka. Seperti yang
ditunjukkan pada Gambar-15.1, sekitar dua pertiga waktu CIO
dihabiskan untuk tugas nonteknis, termasuk manajemen hubungan
dengan bisnis, aktivitas terkait strategi, aktivitas non-TI, dan lainnya.
Persentase terbesar di antara tugas-tugas nonteknis (23%) dihabiskan
untuk mengelola hubungan dengan area fungsional bisnis dan unit
bisnis.

Gambar 1
Bagaimana CIO Menggunakan Waktunya

Untuk mewujudkan potensi terbesar dari TI, strategi bisnis harus

menyertakan strategi TI dan penggunaan TI harus mendukung strategi
bisnis. Bagian terbesar dari waktu CIO berikutnya (16%) dihabiskan
untuk bisnis dan strategi TI. Hal penting dalam menangani strategi
adalah penyelarasan strategi bisnis dan TI. Untuk mencapai
keselarasan ini, perusahaan harus merencanakan investasi TI-nya
dengan cermat.

Sistem Informasi Manajemen 233

Universitas Pamulang Akuntansi S1

b. Peran Strategis TI
Perusahaan harus menentukan penggunaan, nilai, dan dampak TI
untuk mengidentifikasi peluang yang menciptakan nilai dan mendukung
visi strategis. Ini mengharuskan CIO dan staf TI senior lainnya
berinteraksi erat dengan CEO dan manajemen senior di area fungsional
atau unit bisnis. Dan CIO harus berada dalam posisi untuk
mempengaruhi bagaimana TI dapat mengambil peran strategis dalam
perusahaan. Sebagai contoh, di Toyota Motor USA, yang berkantor
pusat di California, CIO Barbra Cooper yang baru tiba untuk
menemukan bahwa enam proyek TI di seluruh perusahaan telah begitu
membebani beban kerja grup IS sehingga hanya ada sedikit waktu
untuk berkomunikasi dengan unit bisnis. Pada contoh ini IS hanya
dipandang sebagai pelayan pesanan daripada sebagai mitra untuk
membangun solusi. Contoh sebailinya, CIO Cooper secara radikal
mengubah struktur departemen IS Toyota dalam waktu enam bulan
untuk membangun komunikasi yang erat dengan operasi bisnis.
Setahun kemudian, IS dan unit bisnis bekerja sama secara erat saat
merencanakan dan mengimplementasikan proyek TI.

4. Proses Perencanaan Strategi TI

CIO melakukan perencanaan strategis TI setiap tahun, triwulanan,
atau bulanan. Proses perencanaan TI yang baik dapat membantu
memastikan bahwa TI selaras, dan tetap selaras, dalam sebuah organisasi.
Karena tujuan organisasi berubah dari waktu ke waktu, tidaklah cukup
untuk mengembangkan strategi TI jangka panjang dan tidak memeriksa
ulang strategi tersebut secara teratur. Untuk alasan ini, perencanaan TI
merupakan proses yang berkelanjutan. Proses perencanaan TI
menghasilkan strategi TI formal atau penilaian ulang setiap tahun atau
setiap kuartal dari portofolio sumber daya TI yang ada.
Fokus dari strategi TI adalah bagaimana TI menciptakan nilai bisnis.
Biasanya, siklus perencanaan tahunan ditetapkan untuk mengidentifikasi
layanan TI yang berpotensi menguntungkan, untuk melakukan cost-benefit
analyses (analisis biaya-manfaat), dan untuk memasukkan daftar proyek
potensial ke analisis alokasi sumber daya. Seringkali seluruh proses
dilakukan oleh steering committee (komite pengarah) TI.

Sistem Informasi Manajemen 234

Universitas Pamulang Akuntansi S1

Gambar dibawah ini menyajikan proses perencanaan strategis TI.

Seluruh proses perencanaan dimulai dengan pembuatan Strategic
Business Plan (rencana bisnis strategis).

Gambar 2
IT strategic planning process

a. Strategic IT Plan (rencana TI strategis) atau Rencana TI jangka

panjang, kemudian berdasarkan pada Strategic Business Plan yang
sudah disusun, Strategic IT plan dimulai dengan visi dan strategi TI,
yang mendefinisikan konsep masa depan tentang apa yang harus
dilakukan TI untuk mencapai tujuan, sasaran, dan posisi strategis
perusahaan dan bagaimana ini akan dapat dicapai. Keseluruhan
arahan, kebutuhan, dan sumber daya (outsourcing atau insourcing)
seperti infrastruktur, layanan aplikasi, layanan data, layanan
keamanan, tata kelola TI, arsitektur manajemen, anggaran, aktivitas,
dan kerangka waktu, ditetapkan untuk tiga hingga lima tahun ke
depan. Proses perencanaan berlanjut dengan menangani aktivitas di
tingkat yang lebih rendah dengan jangka waktu yang lebih singkat.
b. Medium-Term IT plan (rencana TI jangka menengah), yang
mengidentifikasi rencana proyek umum dalam hal kebutuhan khusus
dan sumber sumber daya serta project portfolio (portofolio proyek).
project portfolio mencantumkan proyek sumber daya utama, termasuk
infrastruktur, layanan aplikasi, layanan data, dan layanan keamanan

Sistem Informasi Manajemen 235

Universitas Pamulang Akuntansi S1

yang konsisten dengan rencana jangka panjang. Beberapa

perusahaan mungkin mendefinisikan portofolionya dalam istilah
aplikasi. Applications portfolio (portofolio aplikasi) adalah daftar
proyek IS besar yang disetujui yang juga konsisten dengan rencana
jangka panjang. Harapan untuk mendapatkan sumber daya dalam
proyek atau portofolio aplikasi harus didorong oleh strategi bisnis.
Karena beberapa dari proyek ini akan memakan waktu lebih dari satu
tahun untuk diselesaikan dan yang lainnya tidak akan dimulai pada
tahun ini, rencana ini diperpanjang selama beberapa tahun.
c. Tactical plan (rencana taktis), yang merinci anggaran dan jadwal
untuk proyek dan kegiatan tahun berjalan. Pada kenyataannya, karena
laju perubahan yang cepat dalam teknologi dan lingkungan, rencana
jangka pendek dapat mencakup hal-hal utama yang tidak diantisipasi
dalam rencana lain.

Spesifikasi proses perencanaan TI, tentu saja, bervariasi di antara

organisasi. Misalnya, tidak semua organisasi memiliki komite pengarah TI
tingkat tinggi. Prioritas proyek dapat ditentukan oleh direktur TI, oleh
atasannya, oleh politik perusahaan, atau bahkan berdasarkan siapa cepat
dia dapat. Serahan dari proses perencanaan TI harus mencakup hal-hal
berikut: evaluasi tujuan strategis dan arah organisasi dan bagaimana TI
diselaraskan, visi dan penilaian TI yang baru atau direvisi dari status divisi
TI, pernyataan tentang strategi, tujuan, dan kebijakan untuk divisi TI, dan
semua arah, kebutuhan, dan sumber sumber daya.

a. Perangkat Dan Metodologi Perencanaan Strategis TI

Beberapa perangkat dan metodologi digunakan untuk
memfasilitasi perencanaan strategis TI. Sebagian besar metodologi ini
dimulai dengan beberapa penyelidikan tentang strategi yang memeriksa
industri, persaingan, dan daya saing, dan menghubungkannya dengan
teknologi yang sesuai. Yang lain membantu menciptakan dan justifikasi
penggunaan TI baru (dampak).
1) Balanced Scorecard (BSC) – Seperti sudah dibahas pada
Pertemuan-8 bahwa Robert Kaplan dan David Norton dalam
sejumlah artikel yang diterbitkan di Harvard Business Review antara
tahun 1992 dan 1996 mengajukan konsep BSC yaitu suatu konsep
manajemen bisnis yang mengubah data Keuangan dan non-

Sistem Informasi Manajemen 236

Universitas Pamulang Akuntansi S1

Keuangan menjadi peta jalan terperinci yang membantu

perusahaan mengukur kinerja.

Kerangka BSC melengkapi tangible financial tradisional

dengan kriteria yang mengukur empat intangible perspectives dan
menjawab pertanyaan penting, termasuk pertanyaan berikut ini:
o Customer perspective
how do our customers see us?
(Bagaimana cara pelanggan melihat perusahaan? )

o Internal business processes

what must we excel at?
(Dalam hal apa perusahaan harus unggul? )

o Innovation and learning

how can we continue to improve and create value?
(Bagaimana perusahaan terus meningkatkan dan menciptakan
nilai?)

o Financial perspective
how do we look to stakeholders?
(Bagaimana perusahaan terlihat oleh pemegang saham? )

BSC dapat diterapkan untuk menghubungkan KPI TI dengan

tujuan bisnis untuk menentukan dampaknya pada bisnis.

Gambar 3
A Balanced Pathway to Development

Sistem Informasi Manajemen 237

Universitas Pamulang Akuntansi S1

Seperti ditunjukkan pada gambar diatas, Setelah Misi, Visi

dan tujuan strategis perusahaan didefiniskan, barulah di
implementasikan pada 4 bidang BSC. Masing-masing bidang
ditentukan objektifnya apa, Ukurannya apa dan Apa Targetnya.
BSC membantu manajer untuk mengklarifikasi dan memperbarui
strategi, menyelaraskan strategi TI dengan strategi bisnis,
menghubungkan tujuan strategis dengan tujuan jangka panjang dan
anggaran tahunan, mengidentifikasi dan menyelaraskan inisiatif
strategis, dan melakukan tinjauan kinerja berkala untuk
meningkatkan strategi.

2) Critical success factors (CSFs) - adalah hal (faktor) paling

esensial yang harus berjalan dengan benar atau dilacak dengan
cermat untuk memastikan kelangsungan dan kesuksesan
organisasi. Bagi perusahaan yang bergantung pada harga minyak,
harga minyak akan menjadi CSF. Pendekatan CSF untuk
perencanaan TI dikembangkan untuk membantu mengidentifikasi
kebutuhan informasi manajer. Asumsi mendasar adalah bahwa
dalam setiap organisasi terdapat tiga sampai enam faktor kunci
yang jika dilakukan dengan baik akan menghasilkan keberhasilan
organisasi. Kebalikannya juga sama, kegagalan pada faktor-faktor
tertentu akan mengakibatkan kegagalan pada organisasi. Oleh
karena itu, organisasi terus mengukur kinerja di bidang ini,
mengambil tindakan korektif bila diperlukan. CSF juga ada di unit
bisnis, departemen, dan unit organisasi lainnya. CSF bervariasi
menurut sektor dan menurut industri tertentu seperti manufaktur,
jasa, atau pemerintah. Untuk organisasi dalam industri yang sama,
CSF bervariasi tergantung pada apakah perusahaan adalah
pemimpin pasar atau pesaing yang lebih lemah, di mana mereka
berada, dan strategi kompetitif apa yang mereka ikuti. Masalah
lingkungan, seperti tingkat regulasi atau teknologi yang digunakan,
memengaruhi CSF. Selain itu, CSF berubah seiring waktu,
berdasarkan kondisi sementara, seperti tingkat bunga yang tinggi
atau tren jangka panjang. Perencana TI mengidentifikasi CSF
dengan mewawancarai manajer di sesi awal dan kemudian

Sistem Informasi Manajemen 238

Universitas Pamulang Akuntansi S1

menyempurnakan CSF dalam satu atau dua sesi tambahan. Contoh

pertanyaan yang ditanyakan dalam pendekatan CSF adalah:
a) Tujuan apa yang penting bagi organisasi Anda?
b) Apa faktor kritis yang penting untuk memenuhi tujuan ini?
c) Keputusan atau tindakan apa yang merupakan kunci dari faktor-
faktor kritis ini?
d) Variabel apa yang mendasari keputusan ini, dan bagaimana
mengukurnya?
e) Sistem informasi apa yang dapat menyediakan langkah-langkah
ini?

Langkah pertama setelah wawancara adalah menentukan

tujuan organisasi yang menjadi tanggung jawab manajer dan
kemudian faktor-faktor yang penting untuk mencapai tujuan
tersebut. Langkah kedua adalah memilih sejumlah kecil CSF.
Langkah terakhir adalah menentukan persyaratan informasi untuk
CSF tersebut dan mengukur untuk melihat apakah CSF terpenuhi.
Jika tidak terpenuhi, maka perlu membangun aplikasi yang sesuai.
Lihat Gambar dibawah ini.

Gambar 4
Proses Dasar CSF

Sistem Informasi Manajemen 239

Universitas Pamulang Akuntansi S1

Pendekatan CSF mendorong manajer untuk mengidentifikasi

apa yang paling penting bagi kinerja mereka dan kemudian
mengembangkan indikator kinerja yang baik di bidang ini.

Sistem Informasi Manajemen 240

Universitas Pamulang Akuntansi S1

C. SOAL LATIHAN/TUGAS
1. Kenapa Startegi TI harus selaras dengan strategi Bisnis?
2. Kenapa harus dibutuhkan Tata kelola TI yang baik dan benar?
3. Apa saja ruang lingkup Tata Kelola TI
4. Bagaimana caranya agar strategi TI dan strategi Bisnis bisa selaras?
5. Bagimana BSC dapat digunakan sebagai perangkat untuk menyusun
Strategi TI?

Sistem Informasi Manajemen 241

Universitas Pamulang Akuntansi S1

D. DAFTAR PUSTAKA
Cribb, G., & Hogan, C. (2003). Balanced Scorecard: linking strategic
planning to measurement and communication.

Laudon,_Kenneth C. & P. Laudon,_Jane, (2016), Management_Information

Systems: Managing_the Digital_Firm (14th_edition):
Pearson_Education Limited.

Smallwood, R. F. (2019). Information governance: Concepts, strategies

and best practices. John Wiley & Sons.

Sistem Informasi Manajemen 242