BAB 12

Strategi TI, Sumber, dan Tren Teknologi Strategis

Pengantar

Strategi TI adalah rencana tindakan untuk menciptakan kemampuan TI organisasi untuk nilai
maksimum dan berkelanjutan dalam organisasi.

Strategi bisnis menetapkan arah keseluruhan perusahaan, menentukan bagaimana bisnis akan
mencapai misi, sasaran, dan tujuannya, dan menentukan persyaratan keuangan, anggaran, dan sumber
daya yang diperlukan.

Penyelarasan Bisnis – TI mengacu pada penerapan TI dengan cara yang tepat dan tepat waktu
yang konsisten dengan strategi, tujuan, dan kebutuhan bisnis.

Rencana pengoperasian menetapkan cara menjalankan rencana strategis TI: misalnya,

memutuskan pengembangan in-house atau opsi sumber seperti layanan terkelola, komputasi awan, atau
perangkat lunak sebagai layanan (SaaS).

12.1 Perencanaan Strategis TI

Menetapkan strategi TI dan membuat rencana strategis TI adalah bagian penting dari pengelolaan
TI.

Perencanaan strategis adalah serangkaian proses di mana suatu organisasi memilih dan mengatur
bisnis atau jasanya untuk menjaga organisasi tetap sehat atau dapat berfungsi bahkan ketika kejadian tak
terduga mengganggu satu atau lebih bisnis, pasar, produk, atau layanannya. Value driver meningkatkan
nilai suatu produk atau layanan kepada konsumen, menciptakan nilai bagi perusahaan.

Driver Nilai

Perencanaan strategis jangka panjang dimulai dengan pemahaman yang jelas tentang faktor-
faktor yang menciptakan nilai signifikan dan yang bekerja bersama dengan faktor-faktor lain untuk
mendorong pendapatan dan laba di masa depan pada atau di atas tingkat saat ini. Faktor-faktor ini adalah
pendorong nilai.Untuk menciptakan nilai bisnis, Anda harus mengidentifikasi driver nilai dan
menautkannya dengan kegiatan sehari-hari.

Tujuan Rencana Strategis TI

Empat tujuan rencana strategis TI adalah untuk:

1. Meningkatkan pemahaman manajemen tentang peluang dan keterbatasan TI

2. Nilai kinerja saat ini
3. dentifikasi kapasitas dan kebutuhan sumber daya manusia
4. Memperjelas tingkat investasi yang dibutuhkan

IT dan Bisnis Terputus

Prinsip dasar yang harus dipelajari adalah bahwa ketika strategi perusahaan berubah, strategi TI
perlu berubah bersama mereka. Kedua strategi itu dinamis — untuk beradaptasi dengan peluang dan
ancaman.

Tata Kelola Perusahaan dan TI

Strategi bisnis dan TI bergantung pada kepemilikan TI bersama dan tata kelola TI bersama di
antara semua manajer senior. Karena keterkaitan antara TI dan strategi bisnis, TI dan manajer bisnis
lainnya berbagi tanggung jawab dalam mengembangkan rencana strategis TI. Oleh karena itu, struktur
tata kelola perlu ada di tempat yang melintasi garis organisasi dan membuat manajemen senior
bertanggung jawab atas keberhasilan inisiatif TI utama.

Pendekatan Reaktif untuk Investasi TI Akan Gagal

Dua risiko terbesar dan kekhawatiran manajemen puncak adalah

1. gagal menyelaraskan TI dengan kebutuhan bisnis nyata dan, sebagai akibatnya,

2. gagal memberikan nilai kepada bisnis. Karena TI memiliki efek dramatis pada kinerja bisnis dan
daya saing, kegagalan untuk mengelola TI secara efektif berdampak serius pada bisnis.

Proses Perencanaan Strategis TI

Perencanaan strategis TI adalah proses sistematis untuk menentukan seperti apa seharusnya
sebuah bisnis dan bagaimana cara terbaik mencapai tujuan itu, seperti yang Anda baca di Opening Case
12.1.

Komite Pengarah TI

Komite Pengarah TI adalah tim manajer dan staf yang mewakili berbagai unit bisnis yang
menetapkan prioritas TI dan memastikan bahwa departemen TI memenuhi kebutuhan perusahaan.

12.2 Menyelaraskan TI dengan Tujuan Bisnis

 Tujuan dari strategi TI yang baik adalah untuk mencapai keselarasan bisnis – TI. Strategi TI harus
menjadi bagian integral dari perencanaan bisnis, jika tidak, sistem strategis akan dikembangkan secara
sedikit demi sedikit dan tidak akan berkontribusi pada visi strategis atau memungkinkan organisasi
menanggapi perubahan pasar (Gambar 12.4).

Alignment adalah aktivitas manajemen yang kompleks dan panggilan untuk komunikasi dan
kolaborasi yang luas antara IT dan para pemimpin perusahaan. Penyelarasan Bisnis – TI dapat
ditingkatkan dengan berfokus pada kegiatan-kegiatan berikut:

1. Komitmen pada perencanaan TI oleh manajemen senior Komitmen manajemen senior terhadap
perencanaan TI sangat penting untuk kesuksesan.
2. CIO adalah anggota manajemen senior. Kunci untuk mencapai keselarasan bisnis-TI adalah agar
CIO mendapatkan pengaruh strategis.
3. Memahami TI dan perencanaan perusahaan Prasyarat untuk penyelarasan bisnis-TI yang efektif
untuk CIO adalah memahami perencanaan bisnis dan bagi CEO dan perencana bisnis untuk
memahami perencanaan TI perusahaan mereka.
4. Budaya bersama dan komunikasi yang baik CIO harus memahami dan membeli ke dalam budaya
perusahaan sehingga perencanaan SI tidak terjadi secara terpisah.
5. Tautan Multilevel Tautan antara rencana bisnis dan TI harus dibuat pada level strategis, taktis,
dan operasional.

Mencapai dan Mempertahankan Keunggulan Kompetitif

Manfaat kelincahan TI adalah memungkinkan organisasi untuk mengambil keuntungan dari

peluang lebih cepat atau lebih efektif.

Model Rantai Nilai Porter

Alat manajemen strategis lain yang bermanfaat adalah Rantai Nilai Porter. Lima kegiatan utama
adalah sebagai berikut:

1. Logistik masuk, atau memperoleh dan menerima bahan baku dan input lainnya
2. Operasi, termasuk pembuatan dan pengujian
3. Logistik keluar, yang meliputi pengemasan, penyimpanan, pengiriman, dan distribusi
4. Pemasaran dan penjualan ke pelanggan
5. Layanan, termasuk layanan pelanggan

Berbagai kegiatan pendukung dimasukkan ke dalam satu atau lebih kegiatan utama. Keempat
kegiatan pendukung adalah sebagai berikut:
 1. Infrastruktur, akuntansi, keuangan, dan manajemen perusahaan
2. Manajemen sumber daya manusia (SDM)
3. Pengembangan teknologi, dan penelitian dan pengembangan (R&D)
4. Pengadaan, atau pembelian

12.3 Strategi Sumber IT

Strategi TI memandu keputusan dan keputusan investasi pada pengembangan, akuisisi, dan / atau
implementasi sistem informasi. Strategi-strategi ini terbagi dalam dua kategori besar:
 Pengembangan in-house, di mana sistem dikembangkan atau pekerjaan TI lainnya dilakukan
sendiri, mungkin dengan bantuan perusahaan konsultan atau vendor.
 Sumber, di mana sistem dikembangkan atau pekerjaan TI dilakukan oleh pihak ketiga atau
vendor. Ada banyak versi sumber, yang disebut outsourcing. Pekerjaan atau pengembangan
dapat diambil dari perusahaan konsultan atau vendor yang berada di negara yang sama, yang
disebut sebagai sumber di darat. Atau karya itu bisa bersumber dari luar negeri ke negara lain.
Sumber yang dilakukan di lepas pantai juga disebut offshoring. Pilihan lain adalah menyewa atau
membeli IT sebagai layanan. Komputasi awan dan SaaS telah memperluas opsi sumber secara
signifikan.

Sumber dan Layanan Cloud

Mengintegrasikan Cloud dengan Sistem On-Premises
Walaupun konsep cloud sederhana, strategi cloud perusahaan cenderung cukup kompleks. Cloud sedang
diadopsi di lebih banyak perusahaan, tetapi sebagian besar sebagai tambahan untuk sistem di tempat —
bukan sebagai pengganti penuh bagi mereka.

Adopsi Taktis versus Strategi Awan yang Terkoordinasi

Menyebarkan layanan cloud secara bertahap menghasilkan aplikasi dan layanan yang disatukan untuk
menciptakan proses bisnis ujung ke ujung. Ini adalah pendekatan adopsi taktis berpandangan pendek.

Tantangan Strategi Awan

Sejak awal, tantangan utama tentang migrasi ke cloud berkisar seputar keamanan siber, privasi,
ketersediaan data, dan aksesibilitas layanan. Tantangan yang lebih baru terkait dengan strategi cloud,
termasuk integrasi cloud dengan sumber daya lokal, ekstensibilitas, dan keandalan layanan cloud.
Extensibility adalah kemampuan untuk mendapatkan data masuk dan keluar dari layanan cloud.
Tantangan layanan cloud ini perlu diatasi sebelum memutuskan untuk mencari solusi.

Tantangan Outsourcing
Pada awalnya migrasi jauh dari sempurna, dan pelajaran-pelajaran sulit yang dipelajari sejak awal
membantu mencapai hasil yang mengesankan pada akhirnya. Enam pelajaran yang dipelajari eBay
adalah sebagai berikut:
 Kelola perubahan dengan mengamankan komitmen para pemimpin senior secara terbuka dan
dengan mengenali perbedaan budaya yang halus yang dapat merusak upaya transisi awal.
 Menilai kesiapan organisasi untuk transisi dari sudut pandang mental dan teknis dan menetapkan
harapan yang realistis dan mengelolanya secara aktif.
 Mengantisipasi risiko dan merumuskan rencana untuk memitigasi risiko, dimulai dengan strategi
untuk menghadapi ancaman "kehilangan kendali", baik nyata maupun yang dibayangkan.
 Membangun infrastruktur manajemen proyek yang mengakui “proses transisi” perlu dikelola
sebaik proses transisi. Memetakan bagaimana proses AP harus terlihat setelah transisi dan
bagaimana akan dikelola dari ujung ke ujung dan oleh siapa yang penting.
 Buat mekanisme tata kelola yang secara diam-diam dapat mengumpulkan umpan balik dari
manajer proyek transisi dan memberikan pengawasan dan bimbingan eksekutif formal.
Membentuk komite pengarah eksekutif yang mencakup dua manajer senior dari setiap organisasi
dan perwakilan dari semua unit bisnis yang terkena dampak outsourcing.
 Tetapkan dengan tepat bagaimana kesuksesan akan diukur, baik secara kualitatif maupun
kuantitatif. Mengidentifikasi tolok ukur yang tepat untuk sukses dan dengan saksama mengukur
upaya melawan mereka dari waktu ke waktu sangat penting.

Risiko Outsourcing dan Biaya Tersembunyi

 Menghindari Penjual sengaja berkinerja buruk sambil mengklaim pembayaran penuh, misalnya,
penagihan lebih dari jam kerja dan / atau memberikan staf yang sangat baik pada awalnya dan
kemudian menggantinya dengan yang kurang berkualitas.
 Perburuan Vendor mengembangkan aplikasi strategis untuk klien dan kemudian
menggunakannya untuk klien lain.
 Penafsiran ulang oportunistik Ketika klien memasuki kontrak jangka panjang dengan vendor,
vendor mengubah persyaratan keuangan pada titik tertentu atau kelebihan biaya untuk
peningkatan yang tidak terduga dan ekstensi kontrak.
 Pelanggaran kontrak oleh vendor Vendor gagal melaksanakan ketentuan perjanjian outsourcing.
  Ketidakmampuan vendor untuk memberikan seperti yang dijanjikan. Kadang-kadang agen
outsourcing menyatakan diri mereka lebih terampil daripada yang sebenarnya dan mereka tidak
dapat memberikan produk atau layanan yang dijanjikan dalam perjanjian outsourcing.
 Vendor lock-in Jika hubungan outsourcing tidak berjalan dengan baik, akan sulit untuk keluar
dari perjanjian outsourcing.
 Hilangnya Kontrol atas data Setelah data berada di server agen outsourcing, organisasi memiliki
sedikit kendali atas bagaimana dan kapan data itu dapat diakses dan oleh siapa.
 Moral karyawan yang lebih rendah Karyawan TI mungkin merasa diremehkan sebagai hasil
pengembangan dan layanan yang dilakukan oleh sumber luar.

Offshoring
Strategi TI lainnya adalah pengembangan dan layanan TI lepas pantai. Offshoring pengembangan
perangkat lunak telah menjadi praktik umum karena pasar global, biaya lebih rendah, dan peningkatan
akses ke tenaga kerja terampil.

Outsourcing Siklus Hidup

Terlepas dari layanan yang ingin di-outsource organisasi, seperti manufaktur, pusat data, manajemen
aplikasi, pusat panggilan, proses bisnis, atau rantai pasokan, ada beberapa cara untuk melakukan
pendekatan outsourcing.
The Five-Phase Outsourcing Life Cycle

Managing IT Vendor Relationships

Menemukan dan Memilih Vendor
Untuk meminimalkan konflik interpersonal atau teknis dengan vendor TI, bisnis perlu meneliti vendor
secara menyeluruh. Sangat penting untuk mengajukan pertanyaan tentang layanan dan produk yang akan
disediakan vendor dan mendapatkan spesifikasi sebanyak mungkin. Juga luangkan waktu untuk
memverifikasi klaim vendor tentang produknya dan periksa semua referensi untuk memastikan bahwa
vendor memiliki rekam jejak keberhasilan yang terbukti. Saat memilih vendor, dua kriteria untuk dinilai
pertama adalah pengalaman dan stabilitas:
 Pengalaman dengan sistem yang sangat mirip dengan ukuran, ruang lingkup, dan persyaratan
yang serupa. Pengalaman dengan IT yang dibutuhkan, mengintegrasikan IT tersebut ke dalam
infrastruktur yang ada dan industri pelanggan.
 Stabilitas keuangan dan personel yang berkualitas. Reputasi vendor memengaruhi stabilitasnya.

12.4 Balanced Scorecard

Secara tradisional, tujuan bisnis yang khas dapat disimpulkan hanya untuk menghasilkan keuntungan.
Akibatnya, metrik kinerja biasanya didasarkan pada langkah-langkah kuantitatif seperti berikut ini:
 Laporan L/R (laba rugi): pendapatan, pengeluaran, laba bersih
 Laporan arus kas: cukup uang tunai untuk membayar kewajiban saat ini
 Neraca yang mencerminkan status keuangan secara keseluruhan pada tanggal tertentu

-Indikator yang tertinggal mengkonfirmasi apa yang telah terjadi. Mereka mengevaluasi hasil dan
pencapaian.

Balanced Scorecard
Balanced scorecard memberikan cetak biru kepada perusahaan untuk memilih langkah-langkah strategis
untuk meningkatkan kinerja dan memfasilitasi implementasi strategi dengan meningkatkan kesadaran
strategis dan keselarasan bisnis-TI yang lebih dekat.

Indikator utama memprediksi peristiwa masa depan untuk mengidentifikasi peluang.

Menggunakan Balance Scorecard

BSC dapat digunakan untuk menerjemahkan rencana strategis dan pernyataan misi ke dalam serangkaian
tujuan bisnis dan metrik kinerja yang dapat diukur dan diukur untuk mengevaluasi seberapa baik tujuan
yang dicapai.
 Tujuan kriteria cerdas.
BSC diterima secara luas sebagai salah satu ide manajemen paling berpengaruh selama 75 tahun terakhir.
Menggunakan metodologi balanced scorecard, kinerja diukur dan dievaluasi dari empat perspektif yang
berbeda untuk memastikan bahwa sumber daya yang terbatas diinvestasikan untuk mencapai ROI setinggi
mungkin. Perspektif ini adalah sebagai berikut:

 Keuangan Untuk berhasil secara finansial, bagaimana kita harus menampakkan diri
kepada investor dan pemegang saham kita?
 Pelanggan Untuk mencapai visi kami, bagaimana kami harus memberikan nilai kepada
pelanggan kami?
 Proses bisnis Untuk memuaskan pemegang saham dan pelanggan kita, proses bisnis apa
yang harus kita fokuskan dan capai?
 Inovasi, pembelajaran, dan pertumbuhan Untuk mencapai visi kami, bagaimana kami
akan mempertahankan kemampuan kami untuk berinovasi, belajar, berubah, dan
meningkat?
Perusahaan menggunakan BSC untuk meningkatkan proses perencanaan strategis mereka dengan yang
berikut:

 Mengklarifikasi atau memperbarui strategi bisnis

 Menghubungkan sasaran strategis dengan target jangka panjang dan anggaran tahunan
 Mengintegrasikan tujuan strategis ke dalam proses alokasi sumber daya
 Meningkatkan pemahaman di seluruh perusahaan tentang visi dan strategi perusahaan

Menerapkan BSC

BSC mengubah prioritas manajemen senior menjadi tujuan yang terlihat dan dapat ditindaklanjuti dengan
mengidentifikasi cara untuk mengukur kemajuan terhadap target yang disepakati.

Dengan mengukur seberapa baik target untuk waktu darat dan waktu kedatangan tercapai, kedua
maskapai penerbangan dapat menentukan apakah tindakan mereka optimal atau perlu direvisi.
Berdasarkan contoh-contoh ini, lebih mudah untuk memahami proses yang terlibat dalam metodologi
BSC, yang dimulai dengan visi dan strategi bisnis. Langkah-langkah umum meliputi yang berikut:

 Identifikasi metrik kinerja yang menghubungkan visi dan strategi dengan hasil — kinerja
keuangan, operasi, inovasi, kinerja karyawan.
  Pilih tujuan yang bermakna.
 Pilih langkah-langkah dan target yang efektif.
 Tentukan tindakan yang diperlukan untuk mencapai target.
 Menerapkan sistem pelacakan, analitik, komunikasi, dan pelaporan yang diperlukan, termasuk
sensor, visualisasi data, mashup, dan dasbor melalui saluran sosial dan seluler.
 Kumpulkan, analisis, dan bandingkan data kinerja dengan target.
 Merevisi tindakan untuk meningkatkan kesenjangan kinerja dan memanfaatkan peluang baru.
BSC digunakan untuk mengklarifikasi dan memperbarui strategi, menyelaraskan strategi TI dengan
strategi bisnis, dan menghubungkan tujuan strategis dengan tujuan jangka panjang dan anggaran tahunan.

Tren Teknologi Strategis

Untuk mendapatkan keunggulan kompetitif yang mereka butuhkan, perusahaan perlu berinvestasi
secara strategis dalam teknologi strategis yang muncul untuk memperluas kompetensi inti mereka dan
membantu mereka membedakan diri di pasar, memperluas pasar yang ada, atau pindah ke pasar yang
berbeda.

Teknologi strategis memiliki potensi untuk membuat dampak signifikan pada rencana, program, dan
inisiatif jangka panjang organisasi.

Pemindaian Teknologi Strategis

Untuk mencapai visi perusahaan mereka, organisasi perlu memiliki proses terstruktur untuk
mengidentifikasi teknologi strategis yang sesuai. Dalam era perubahan teknologi yang cepat,
pemindaian teknologi adalah kegiatan strategis penting bagi organisasi mana pun. Untuk meningkatkan
strategi TI mereka, setiap organisasi perlu terus memindai untuk teknologi yang muncul. Memahami
peningkatan kinerja yang disediakan oleh teknologi baru, seperti penghematan biaya atau peningkatan
layanan, dapat berkisar dari inkremental hingga revolusioner. Teknologi strategis tertentu dapat
menciptakan dasar untuk peningkatan yang signifikan, sementara teknologi lainnya dapat menangani
kebutuhan dan peluang yang relatif sempit.

Agar paling efektif, akan berguna untuk membangun pendekatan terstruktur untuk pemindaian
teknologi strategis. Lima langkah yang menyediakan kerangka kerja untuk memandu kegiatan
pemindaian teknologi.

5 langkah untuk kegiatan pemindaian teknologi

1) Pencarian Teknologi Umum Melakukan tinjauan yang sangat luas tentang teknologi baru dan
yang muncul yang mungkin bermanfaat bagi organisasi
2) Pemetaan Teknologi Melakukan investigasi terstruktur ke dalam kemampuan kinerja organisasi
dan mengidentifikasi titik-titik pengungkit untuk perkembangan teknologi terkait dengan biaya,
keandalan, keselamatan, atau kapasitas (untuk semua mode yang bersaing)
 3) Pemodelan Sistem Mengembangkan dan memelihara serangkaian model yang dapat digunakan
untuk mengevaluasi peningkatan teknologi karena mereka memengaruhi aspek spesifik
organisasi
4) Analisis Kebutuhan Pelanggan Selidiki persyaratan kelompok pelanggan tertentu dan
identifikasi cara baru dalam melakukan bisnis; memperkirakan manfaat yang dihasilkan
pelanggan dalam biaya, kecepatan, keandalan, keamanan, dan kapasita
5) Analisis Teknologi Tertentu Periksa teknologi spesifik yang diidentifikasi memiliki potensi untuk
meningkatkan kinerja

Menemukan Teknologi Strategis

Salah satu pendekatan untuk menemukan teknologi strategis yang memungkinkan adalah dengan
melihat apa yang terjadi di pusat-pusat penelitian utama dan konferensi industri teknologi, seperti
COMDEX, IBM Inter-Connect, Google Next, Adobe Summit, dan HIMSS. Pendekatan lain adalah mencari
bidang teknologi yang sepenuhnya baru yang muncul berdasarkan kemajuan mendasar dalam industri
teknologi, seperti Internet of Things (IoT), Digital mesh, kecerdasan buatan, dan keamanan siber.

Digital mesh adalah serangkaian titik akhir yang diperluas yang digunakan untuk mengakses aplikasi,
mengumpulkan informasi, atau berinteraksi dengan orang-orang, komunitas sosial, pemerintah, dan
bisnis untuk memastikan koneksi instan dan respons untuk membangun pengalaman. Contohnya
termasuk perangkat pintar, perangkat yang dapat dikenakan, konsumen dan perangkat elektronik
rumah.

Berinvestasi dalam Teknologi Strategis

Setelah teknologi strategis baru yang tepat telah diidentifikasi dan dinilai, perusahaan perlu berinvestasi
secara strategis dalam teknologi yang muncul. Melalui pembelian teknologi strategis yang muncul,
organisasi dapat memperoleh keunggulan kompetitif yang mereka butuhkan untuk berkembang,
memperluas kompetensi inti mereka, memperluas pasar yang ada, atau pindah ke pasar yang berbeda.