PERTEMUAN 15:

PERENCANAAN STRATEGI TI

A. CAPAIAN PEMBELAJARAN
Pada bab ini akan dijelaskan mengenai bagaimana perusahaan menentukan strategi TI.
Tata Kelola TI, Strategi TI dan Strategi Bisnis yang harus selaras, dan bagaimana proses
proses perencanaan strategi TI. Dengan mempelajari Bab ini Anda diharapkan dapat
memahami hal-hal sebagai berikut:
1. Strategi TI
2. Perusahaan dan Tata Kelola TI
3. Menyelaraskan TI dengan Strategi Bisnis
4. Proses Perencanaan Strategi TI

B. URAIAN MATERI
Strategi TI
Organisasi mengembangkan rencana dan strategi TI yang mendukung strategi dan
tujuan bisnis. Empat poin utama dari rencana strategis TI adalah:
• Meningkatkan pemahaman manajemen tentang peluang dan keterbatasan TI
• Menilai kinerja saat ini
• Identifikasi kapasitas dan kebutuhan sumber daya manusia
• Memperjelas tingkat investasi yang dibutuhkan
Rencana strategis TI harus dibuat dalam konteks strategi bisnis yang perlu didukung,
namun perencanaan TI tidak selalu demikian. Strategi TI memerlukan analisis SWOT
(Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats), analisa dengan wawasan ke depan untuk
mempersiapkan masa depan bahkan bagaimana bereaksi terhadap krisis. Implementasi TI
juga membutuhkan infrastruktur TI yang baru atau penggabungan beberapa sistem yang
berbeda yang dapat memakan waktu bertahun-tahun. Waktu tunggu yang lama dan
kurangnya keahlian telah mendorong perusahaan untuk mengeksplorasi berbagai strategi
TI.
 Strategi TI : In-House And Outsourcing
Strategi TI memandu keputusan investasi dan memandu keputusan tentang
bagaimana SI akan dikembangkan, diperoleh, dan / atau diterapkan. Strategi TI dapat
dibagi menjadi dua kategori besar:
1) In-house Developmen - Pengembangan internal terjadi ketika sistem
dikembangkan atau pekerjaan TI lainnya dilakukan secara internal, kemungkinan
dengan bantuan perusahaan konsultan atau vendor. Biasanya, TI yang
memberikan keunggulan kompetitif atau yang berisi data kepemilikan atau rahasia
dikembangkan dan dikelola oleh fungsi TI internal milik organisasi.
2) Outsourcing - Terjadi ketika sistem dikembangkan atau pekerjaan TI dilakukan
oleh pihak ketiga. Ada banyak versi outsourcing. Pilihan lainnya adalah menyewa
atau membeli TI sebagai layanan. Komputasi awan dan software-as-a-service
(SaaS) telah memperluas opsi outsourcing.

a. Strategi TI Dan Bisnis yang Terputus

Menurut survei pada Pemimpin bisnis oleh Diamond Management & Technology
Consultants (diamondconsultants.com), 87% percaya bahwa TI sangat penting bagi
kesuksesan strategis perusahaan mereka, tetapi relatif sedikit pemimpin bisnis yang
bekerja dengan TI untuk mencapai kesuksesan itu. Temuan kunci lainnya dari studi
Diamond adalah sebagai berikut:
• Hanya 33% pemimpin bisnis yang melaporkan bahwa divisi IT sangat terlibat dalam
proses pengembangan strategi bisnis.
• Hanya 30% yang melaporkan bahwa pelaksana bisnis bertanggung jawab untuk
strategi yang bekerja sama erat dengan divisi TI.
• Ketika strategi TI tidak sesuai dengan strategi bisnis, ada risiko besar bahwa proyek
TI akan ditinggalkan sebelum selesai. Sekitar 75% perusahaan meninggalkan
setidaknya satu proyek TI dan 30% meninggalkan lebih dari 10% proyek TI karena
alasan ini.

Ada beberapa kemungkinan alasan lain mengapa sebagian besar proyek TI

ditinggalkan misalnya karena strategi bisnis berubah, teknologi berubah, proyek tidak
selesai tepat waktu atau tidak sesuai anggaran, sponsor proyek yang bertanggung jawab
tidak bekerja sama dengan baik, atau TI strategi diubah menjadi cloud atau SaaS.
 b. Contoh Sukses Strategi TI Dan Bisnis
Perusahaan yang menyelaraskan strategi bisnis dan strategi TI akan
meningkatkan pendapatannya, berikut dua contoh kasusnya:
1) Travellers Companies, Inc., sebuah perusahaan asuransi properti dan kecelakaan,
penjualan pada pelanggan baru meningkat sebesar 75% setelah
mengimplementasikan perangkat lunak baru. Keberhasilan tersebut dikaitkan
dengan keterlibatan CIO dalam pengembangan strategi dan hubungan kerja yang
erat antara divisi TI dan unit bisnis yang bertanggung jawab.
2) Kraft Foods Inc., meluncurkan proyek Master Data Management (MDM) untuk
menyederhanakan dan menyelaraskan proses bisnis globalnya dan
memungkinkan kemampuan informasi perusahaan yang strategis. Kraft yang
berkembang melalui akuisisi, menghasilkan sistim informasi yang tidak dapat
berbagi data karena perbedaan dalam cara data didefinisikan terutama pada data
master. Karena menggunakan aplikasi yang berbeda-beda dan masing masing
aplikasi mempunyai data master sendiri-sendiri misalnya data master Pelanggan,
master Item, dan master Akun dsb, maka akan terjadi ketidakkonsistenan dalam
data master yang menyebabkan kesalahan atau kegagalan dalam mengambil
keputusan.

Prinsip dasar yang bisa diambil adalah bahwa ketika strategi organisasi berubah,
strategi TI harus berubah juga. Kedua strategi itu harus dinamis, dan ketika orang-orang
resisten terhadap perubahan, maka akan menjadi resiko karena kesuksesan sistem
informasi bergantung pada keterampilan dan kerja sama semua orang, seperti halnya
dengan desain proses bisnis dan kapabilitas TI. Strategi Bisnis menetapkan arah bisnis
secara keseluruhan. Strategi TI mendefinisikan informasi, sistem informasi, dan arsitektur
TI yang diperlukan untuk mendukung bisnis dan bagaimana infrastruktur dan layanan akan
disampaikan. Sdangkan Penyelarasan TI-Bisnis mengacu pada sejauh mana divisi TI
memahami prioritas bisnis dan menggunakan sumber dayanya, mengejar proyek, dan
memberikan informasi yang konsisten dengan prioritas ini.

1. Perusahaan dan Tata Kelola TI

Tata kelola TI adalah cara utama para pemangku kepentingan dapat memastikan
bahwa investasi dalam TI menciptakan nilai bisnis dan berkontribusi untuk memenuhi
tujuan bisnis. Penyelarasan strategis TI dengan bisnis ini menantang namun penting.
Program tata kelola TI melangkah lebih jauh dan bertujuan untuk "meningkatkan kinerja TI,
memberikan nilai bisnis yang optimal, dan memastikan kepatuhan terhadap peraturan."
(Smallwood, R. F., 2019). Governance Institute’s Board memberi arahan tentang Tata
Kelola TI, “Tata kelola TI adalah tanggung jawab dewan direktur dan manajemen eksekutif.
Ini adalah bagian integral dari tata kelola perusahaan dan terdiri dari kepemimpinan serta
struktur dan proses organisasi yang memastikan bahwa TI organisasi menopang dan
memperluas strategi dan tujuan organisasi”.
Fungsi manajemen kinerja TI meliputi: memverifikasi bahwa tujuan TI strategis
sedang dicapai, meninjau kinerja TI dan menilai kontribusi TI untuk bisnis. Misalnya,
manajemen kinerja TI menilai hasil untuk menjawab pertanyaan: Apakah investasi TI
memberikan nilai bisnis yang dijanjikan? Agar TI dapat memberikan nilai penuh, tiga tujuan
harus dipenuhi yakni:
a. TI harus sepenuhnya selaras dengan strategi dan arah bisnis.
b. Risiko utama harus diidentifikasi dan dikendalikan.
c. Kepatuhan terhadap hukum, aturan industri, dan badan pengatur harus ditunjukkan.

Di tengah banyaknya kegagalan dan skandal perusahaan, tata kelola TI dan

perusahaan memiliki profil yang lebih tinggi saat ini daripada sebelumnya. Manajemen
risiko, pengawasan, dan komunikasi yang jelas adalah bagian dari tata kelola. Tata kelola
TI adalah bagian dari aktivitas tata kelola perusahaan yang lebih luas tetapi memiliki fokus
khusus sendiri. Manfaat dari tata kelola TI yang efektif adalah mengurangi biaya dan
kerusakan yang disebabkan oleh kegagalan TI serta menjaga kepercayaan, kerja tim, dan
kepercayaan yang lebih besar dalam penggunaan TI dan orang yang menyediakan layanan
TI.

Hal-hal yang Mendorong Kebutuhan akan Tata Kelola TI

IT Governance Institute (itgi.org/) menerbitkan di situsnya temuan Specialist
Development Group (SDG) padda Program IMPACT. SDG menemukan bahwa masalah
berikut mendorong kebutuhan akan tata kelola TI:
1) Akuntabilitas tidak memadai secara umum dan tidak cukupnya kepemilikan
bersama serta kejelasan tanggung jawab untuk layanan dan proyek TI. Komunikasi
antara pengguna TI dan penyedia TI harus ditingkatkan dan didasarkan pada
akuntabilitas bersama pada inisiatif TI.
2) Ada kemungkinan pelebaran kesenjangan antara apa yang menurut departemen TI
dibutuhkan oleh bisnis dan apa yang menurut bisnis dapat diberikan oleh
departemen TI.
 3) Organisasi perlu mendapatkan pemahaman yang lebih baik tentang nilai yang dapat
diberikan oleh TI, baik secara internal maupun dari pemasok eksternal.
4) Manajemen puncak ingin memahami bagaimana kinerja organisasi TI dibandingkan
dengan organisasi TI pada kelompok sejenis.
5) Manajemen perlu memahami apakah infrastruktur yang menopang TI hari ini dan
masa depan (teknologi, orang, proses) mampu mendukung kebutuhan bisnis yang
diharapkan.
6) Karena organisasi semakin mengandalkan TI, manajemen perlu lebih sadar akan
risiko TI yang kritis dan apakah risiko tersebut telah dikelola dengan baik.

c. Ruang Lingkup Tata Kelola TI

Tata kelola TI mencakup manajemen dan kontrol TI di lima bidang utama:
1) Supports the strategy - Memberikan arahan strategis TI dan penyelarasan TI dan
bisnis.
2) Delivers value - Menegaskan bahwa TI / organisasi bisnis dirancang untuk
memperoleh nilai bisnis maksimum dari TI. Mengawasi pengiriman nilai oleh TI ke
bisnis dan menilai ROI.
3) Risk Management - Mengkonfirmasikan bahwa proses dilakukan dengan benar
dan memastikan bahwa risiko telah dikelola secara memadai. Termasuk penilaian
risiko investasi TI.
4) Resource Management: Memberikan arahan tingkat tinggi untuk sumber dan
penggunaan sumber daya TI. Mengawasi pendanaan TI di tingkat perusahaan.
Memastikan bahwa ada kapabilitas dan infrastruktur TI yang memadai untuk
mendukung kebutuhan bisnis saat ini.
5) IT Performance Management: Memverifikasi kepatuhan strategis, atau
pencapaian tujuan TI strategis. Mengukur kinerja TI dan kontribusi TI terhadap
bisnis, termasuk penyampaian nilai bisnis yang dijanjikan.

Tata kelola TI, bukanlah dilakukan sekali saja atau sesuatu yang dicapai dengan
mandat atau penetapan aturan. Dibutuhkan komitmen dari puncak organisasi untuk
menanamkan cara yang lebih baik dalam menangani manajemen dan kendali TI. Tata
kelola TI adalah aktivitas berkelanjutan yang membutuhkan peningkatan mentalitas dan
daya tanggap yang berkelanjutan terhadap lingkungan TI yang berubah cepat. Ketika
perusahaan menghadapi tantangan hukum atau peraturan, tata kelola TI yang
menyelamatkan atau menghancurkannya.
2. Menyelaraskan TI dengan Strategi Bisnis
Menyelaraskan TI dengan Strategi Bisnis adalah aktivitas manajemen yang
kompleks, dan kompleksitasnya semakin meningkat dengan meningkatnya kompleksitas
organisasi seiring dengan meningkatnya kecepatan persaingan global dan perubahan
teknologi. Penyelarasan TI-Bisnis dapat ditingkatkan dengan berfokus pada aktivitas
berikut:
a. Memahami IT dan perencanaan perusahaan. Prasyarat untuk penyelarasan TI-Bisnis
yang efektif adalah agar CIO memahami perencanaan bisnis demikan juga CEO serta
perencana bisnis perlu juga memahami perencanaan TI.
b. CIO adalah anggota manajemen senior juga. Kunci untuk mencapai penyelarasan TI-
Bisnis adalah agar CIO mendapatkan pengaruh strategis. Daripada hanya menjadi ahli
teknologi saja, CIO haruslah juga pandai dalam bisnis yang paham teknologi.
c. Budaya bersama dan komunikasi yang baik. CIO harus memahami dan menerima
budaya perusahaan sehingga perencanaan SI tidak terjadi secara terpisah.
Komunikasi yang sering, terbuka, dan efektif sangat penting untuk memastikan budaya
bersama dan membuat semua orang sadar akan aktivitas perencanaan dan dinamika
bisnis.
d. Komitmen terhadap perencanaan TI oleh manajemen senior. Komitmen manajemen
senior untuk perencanaan TI sangat penting untuk kesuksesan.
e. Tautan bertingkat. Hubungan antara rencana bisnis dan TI harus dibuat di semua
tingkatan, mulai dari tingkat strategis, taktis, dan operasional.

Kemitraan Divisi TI Dan Manajemen Bisnis

Menyertakan CIO pada tim manajemen senior CEO akan mempromosikan
kemitraan di antara mereka. Misalnya, di Walgreen Company, toko waralaba obat
terkemuka, CIO telah berada di tim manajemen puncak sejak akhir 1990-an. Pengaturan
ini memfasilitasi sistim informasi terpadu untuk menghubungkan semua apotek
Walgreen, dengan peningkatan berkelanjutan. CEO menyadari bahwa menyertakan CIO
dalam rapat strategi mendorong kerja tim. Untuk mempertahankan hubungan yang
saling menguntungkan ini, CIO harus terus mendidik dan memperbarui pengetahuan
eksekutif lain di tim C-suite (kepala eksekutif) tentang kemajuan teknologi dan
kapabilitas yang relevan dengan kebutuhan bisnis.
Kemitraan antara divisi TI dan manajemen bisnis dapat meluas hingga menyatu
dengan bisnis. Penggabungan tersebut dapat dicapai dengan struktur organisasi baru,
di mana CIO menjadi bertanggung jawab untuk mengelola beberapa fungsi bisnis inti.
Misalnya, CIO di Hess Corporation, perusahaan energi terkemuka yang berbasis di New
York City, dimana CIO adalah bagian dari struktur organisasi baru. CIO mulai mengelola
beberapa fungsi bisnis inti. Selain itu, Hess Corporation sedang membuat grup TI dan
bisnis bersama untuk mengembangkan proses operasi baru dan teknologi canggih.
Terdiri dari pekerja IT, ahli geologi, ilmuwan, dan karyawan lainnya, unit ini akan melapor
kepada wakil presiden senior eksplorasi dan produksi minyak.
Alternatif lainnya, CIO dapat bekerja secara langsung dengan eksekutif puncak lainnya
untuk mempengaruhi arah strategis, menyarankan perubahan dalam proses bisnis
internal, dan memimpin keragaman inisiatif yang mencakup lebih dari sekedar proyek
teknologi. Misalnya, wakil presiden TI di PHH Mortgage, di Mount Laurel, New Jersey,
bekerja bersama manajer penjualan. Hubungan kerja ini telah membina hubungan
antara CIO dan eksekutif penjualan. Dalam diskusi dengan tim penjualan tentang
kemungkinan perubahan dalam beberapa proses aplikasi hipotek, CIO dapat memimpin
peluang peningkatan bisnis dengan mengkomunikasikan pemahamannya tentang
masalah dan menawarkan rekomendasi yang berwawasan.
Fokus CIO dalam mengelola aktivitas bisnis diungkapkan dengan melihat
bagaimana CIO menghabiskan waktu mereka. Seperti yang ditunjukkan pada Gambar-
15.1, sekitar dua pertiga waktu CIO dihabiskan untuk tugas nonteknis, termasuk
manajemen hubungan dengan bisnis, aktivitas terkait strategi, aktivitas non-TI, dan
lainnya. Persentase terbesar di antara tugas-tugas nonteknis (23%) dihabiskan untuk
mengelola hubungan dengan area fungsional bisnis dan unit bisnis.
 Gambar 1
Bagaimana CIO Menggunakan Waktunya

Untuk mewujudkan potensi terbesar dari TI, strategi bisnis harus menyertakan
strategi TI dan penggunaan TI harus mendukung strategi bisnis. Bagian terbesar dari
waktu CIO berikutnya (16%) dihabiskan untuk bisnis dan strategi TI. Hal penting dalam
menangani strategi adalah penyelarasan strategi bisnis dan TI. Untuk mencapai
keselarasan ini, perusahaan harus merencanakan investasi TI-nya dengan cermat.

d. Peran Strategis TI
Perusahaan harus menentukan penggunaan, nilai, dan dampak TI untuk
mengidentifikasi peluang yang menciptakan nilai dan mendukung visi strategis. Ini
mengharuskan CIO dan staf TI senior lainnya berinteraksi erat dengan CEO dan
manajemen senior di area fungsional atau unit bisnis. Dan CIO harus berada dalam
posisi untuk mempengaruhi bagaimana TI dapat mengambil peran strategis dalam
perusahaan. Sebagai contoh, di Toyota Motor USA, yang berkantor pusat di California,
CIO Barbra Cooper yang baru tiba untuk menemukan bahwa enam proyek TI di seluruh
perusahaan telah begitu membebani beban kerja grup IS sehingga hanya ada sedikit
waktu untuk berkomunikasi dengan unit bisnis. Pada contoh ini IS hanya dipandang
sebagai pelayan pesanan daripada sebagai mitra untuk membangun solusi. Contoh
sebailinya, CIO Cooper secara radikal mengubah struktur departemen IS Toyota dalam
waktu enam bulan untuk membangun komunikasi yang erat dengan operasi bisnis.
Setahun kemudian, IS dan unit bisnis bekerja sama secara erat saat merencanakan dan
mengimplementasikan proyek TI.

3. Proses Perencanaan Strategi TI

CIO melakukan perencanaan strategis TI setiap tahun, triwulanan, atau bulanan.
Proses perencanaan TI yang baik dapat membantu memastikan bahwa TI selaras, dan
tetap selaras, dalam sebuah organisasi. Karena tujuan organisasi berubah dari waktu ke
waktu, tidaklah cukup untuk mengembangkan strategi TI jangka panjang dan tidak
memeriksa ulang strategi tersebut secara teratur. Untuk alasan ini, perencanaan TI
merupakan proses yang berkelanjutan. Proses perencanaan TI menghasilkan strategi TI
formal atau penilaian ulang setiap tahun atau setiap kuartal dari portofolio sumber daya TI
yang ada.
 Fokus dari strategi TI adalah bagaimana TI menciptakan nilai bisnis. Biasanya, siklus
perencanaan tahunan ditetapkan untuk mengidentifikasi layanan TI yang berpotensi
menguntungkan, untuk melakukan cost-benefit analyses (analisis biaya-manfaat), dan
untuk memasukkan daftar proyek potensial ke analisis alokasi sumber daya. Seringkali
seluruh proses dilakukan oleh steering committee (komite pengarah) TI.
Gambar dibawah ini menyajikan proses perencanaan strategis TI. Seluruh proses
perencanaan dimulai dengan pembuatan Strategic Business Plan (rencana bisnis
strategis).

Gambar 2
IT strategic planning process

a. Strategic IT Plan (rencana TI strategis) atau Rencana TI jangka panjang, kemudian

berdasarkan pada Strategic Business Plan yang sudah disusun, Strategic IT plan
dimulai dengan visi dan strategi TI, yang mendefinisikan konsep masa depan tentang
apa yang harus dilakukan TI untuk mencapai tujuan, sasaran, dan posisi strategis
perusahaan dan bagaimana ini akan dapat dicapai. Keseluruhan arahan, kebutuhan,
dan sumber daya (outsourcing atau insourcing) seperti infrastruktur, layanan aplikasi,
layanan data, layanan keamanan, tata kelola TI, arsitektur manajemen, anggaran,
aktivitas, dan kerangka waktu, ditetapkan untuk tiga hingga lima tahun ke depan.
Proses perencanaan berlanjut dengan menangani aktivitas di tingkat yang lebih rendah
dengan jangka waktu yang lebih singkat.
 b. Medium-Term IT plan (rencana TI jangka menengah), yang mengidentifikasi rencana
proyek umum dalam hal kebutuhan khusus dan sumber sumber daya serta project
portfolio (portofolio proyek). project portfolio mencantumkan proyek sumber daya
utama, termasuk infrastruktur, layanan aplikasi, layanan data, dan layanan keamanan
yang konsisten dengan rencana jangka panjang. Beberapa perusahaan mungkin
mendefinisikan portofolionya dalam istilah aplikasi. Applications portfolio (portofolio
aplikasi) adalah daftar proyek IS besar yang disetujui yang juga konsisten dengan
rencana jangka panjang. Harapan untuk mendapatkan sumber daya dalam proyek atau
portofolio aplikasi harus didorong oleh strategi bisnis. Karena beberapa dari proyek ini
akan memakan waktu lebih dari satu tahun untuk diselesaikan dan yang lainnya tidak
akan dimulai pada tahun ini, rencana ini diperpanjang selama beberapa tahun.
c. Tactical plan (rencana taktis), yang merinci anggaran dan jadwal untuk proyek dan
kegiatan tahun berjalan. Pada kenyataannya, karena laju perubahan yang cepat dalam
teknologi dan lingkungan, rencana jangka pendek dapat mencakup hal-hal utama yang
tidak diantisipasi dalam rencana lain.

Spesifikasi proses perencanaan TI, tentu saja, bervariasi di antara organisasi.

Misalnya, tidak semua organisasi memiliki komite pengarah TI tingkat tinggi. Prioritas
proyek dapat ditentukan oleh direktur TI, oleh atasannya, oleh politik perusahaan, atau
bahkan berdasarkan siapa cepat dia dapat. Serahan dari proses perencanaan TI harus
mencakup hal-hal berikut: evaluasi tujuan strategis dan arah organisasi dan bagaimana TI
diselaraskan, visi dan penilaian TI yang baru atau direvisi dari status divisi TI, pernyataan
tentang strategi, tujuan, dan kebijakan untuk divisi TI, dan semua arah, kebutuhan, dan
sumber sumber daya.

Perangkat Dan Metodologi Perencanaan Strategis TI

Beberapa perangkat dan metodologi digunakan untuk memfasilitasi perencanaan
strategis TI. Sebagian besar metodologi ini dimulai dengan beberapa penyelidikan
tentang strategi yang memeriksa industri, persaingan, dan daya saing, dan
menghubungkannya dengan teknologi yang sesuai. Yang lain membantu menciptakan
dan justifikasi penggunaan TI baru (dampak).
1) Balanced Scorecard (BSC) – Seperti sudah dibahas pada Pertemuan-8 bahwa
Robert Kaplan dan David Norton dalam sejumlah artikel yang diterbitkan di Harvard
Business Review antara tahun 1992 dan 1996 mengajukan konsep BSC yaitu suatu
konsep manajemen bisnis yang mengubah data Keuangan dan non-Keuangan
menjadi peta jalan terperinci yang membantu perusahaan mengukur kinerja.

Kerangka BSC melengkapi tangible financial tradisional dengan kriteria yang

mengukur empat intangible perspectives dan menjawab pertanyaan penting,
termasuk pertanyaan berikut ini:
o Customer perspective
how do our customers see us?
(Bagaimana cara pelanggan melihat perusahaan? )

o Internal business processes

what must we excel at?
(Dalam hal apa perusahaan harus unggul? )

o Innovation and learning

how can we continue to improve and create value?
(Bagaimana perusahaan terus meningkatkan dan menciptakan nilai?)

o Financial perspective
how do we look to stakeholders?
(Bagaimana perusahaan terlihat oleh pemegang saham? )

BSC dapat diterapkan untuk menghubungkan KPI TI dengan tujuan bisnis

untuk menentukan dampaknya pada bisnis.

Gambar 3
A Balanced Pathway to Development
 Seperti ditunjukkan pada gambar diatas, Setelah Misi, Visi dan tujuan strategis
perusahaan didefiniskan, barulah di implementasikan pada 4 bidang BSC. Masing-
masing bidang ditentukan objektifnya apa, Ukurannya apa dan Apa Targetnya. BSC
membantu manajer untuk mengklarifikasi dan memperbarui strategi,
menyelaraskan strategi TI dengan strategi bisnis, menghubungkan tujuan strategis
dengan tujuan jangka panjang dan anggaran tahunan, mengidentifikasi dan
menyelaraskan inisiatif strategis, dan melakukan tinjauan kinerja berkala untuk
meningkatkan strategi.

2) Critical success factors (CSFs) - adalah hal (faktor) paling esensial yang harus
berjalan dengan benar atau dilacak dengan cermat untuk memastikan
kelangsungan dan kesuksesan organisasi. Bagi perusahaan yang bergantung pada
harga minyak, harga minyak akan menjadi CSF. Pendekatan CSF untuk
perencanaan TI dikembangkan untuk membantu mengidentifikasi kebutuhan
informasi manajer. Asumsi mendasar adalah bahwa dalam setiap organisasi
terdapat tiga sampai enam faktor kunci yang jika dilakukan dengan baik akan
menghasilkan keberhasilan organisasi. Kebalikannya juga sama, kegagalan pada
faktor-faktor tertentu akan mengakibatkan kegagalan pada organisasi. Oleh karena
itu, organisasi terus mengukur kinerja di bidang ini, mengambil tindakan korektif bila
diperlukan. CSF juga ada di unit bisnis, departemen, dan unit organisasi lainnya.
CSF bervariasi menurut sektor dan menurut industri tertentu seperti manufaktur,
jasa, atau pemerintah. Untuk organisasi dalam industri yang sama, CSF bervariasi
tergantung pada apakah perusahaan adalah pemimpin pasar atau pesaing yang
lebih lemah, di mana mereka berada, dan strategi kompetitif apa yang mereka ikuti.
Masalah lingkungan, seperti tingkat regulasi atau teknologi yang digunakan,
memengaruhi CSF. Selain itu, CSF berubah seiring waktu, berdasarkan kondisi
sementara, seperti tingkat bunga yang tinggi atau tren jangka panjang. Perencana
TI mengidentifikasi CSF dengan mewawancarai manajer di sesi awal dan kemudian
menyempurnakan CSF dalam satu atau dua sesi tambahan. Contoh pertanyaan
yang ditanyakan dalam pendekatan CSF adalah:
a) Tujuan apa yang penting bagi organisasi Anda?
b) Apa faktor kritis yang penting untuk memenuhi tujuan ini?
c) Keputusan atau tindakan apa yang merupakan kunci dari faktor-faktor kritis ini?
d) Variabel apa yang mendasari keputusan ini, dan bagaimana mengukurnya?
e) Sistem informasi apa yang dapat menyediakan langkah-langkah ini?
 Langkah pertama setelah wawancara adalah menentukan tujuan organisasi
yang menjadi tanggung jawab manajer dan kemudian faktor-faktor yang penting
untuk mencapai tujuan tersebut. Langkah kedua adalah memilih sejumlah kecil
CSF. Langkah terakhir adalah menentukan persyaratan informasi untuk CSF
tersebut dan mengukur untuk melihat apakah CSF terpenuhi. Jika tidak terpenuhi,
maka perlu membangun aplikasi yang sesuai. Lihat Gambar dibawah ini.

Gambar 4
Proses Dasar CSF

Pendekatan CSF mendorong manajer untuk mengidentifikasi apa yang paling

penting bagi kinerja mereka dan kemudian mengembangkan indikator kinerja yang
baik di bidang ini.
C. SOAL LATIHAN/TUGAS
1. Kenapa Startegi TI harus selaras dengan strategi Bisnis?
2. Kenapa harus dibutuhkan Tata kelola TI yang baik dan benar?
3. Apa saja ruang lingkup Tata Kelola TI
4. Bagaimana caranya agar strategi TI dan strategi Bisnis bisa selaras?
5. Bagimana BSC dapat digunakan sebagai perangkat untuk menyusun Strategi TI?