7013M ‐ Managing Corporate Information System and Technology 

LECTURE NOTES

Leadership of the IT Function

(Kepemimpinan Fungsi TI)

Dr. Harisno & Riswan Efendi Tarigan

harisno@binus.edu & re.tarigan@gmail.com

       
7013M ‐ Managing Corporate Information System and Technology 
 

LEARNING OUTCOMES

1. Peserta diharapkan mampu memahami pengaruh kepemimpinan terhadap fungsi TI.

2. Mengelola ketegangan dalam perubahan peran TI dan manfaat kepemimpinan terhadap

fungsi TI.

OUTLINE MATERI:

1. Memahami Peran TI di dalam Perusahaan

a. Support

b. Factory

c. Turnaround

d. Strategic

2. Menyadari Transisi Peran TI

a. Turnaround Transitions

b. Factory Transitions

c. Strategic Transitions

3. Mengelola Tensi dalam Perubahan Peran TI

a. Mengelola Tensi Execution-Innovation

b. Mengelola Hubungan IT-Business

       
7013M ‐ Managing Corporate Information System and Technology 
 

4. Pendekatan Kepemimpinan terhadap Peran TI

a. Support: Mengorganisir Stabilitas Low-Cost dan Incremental Improvement

b. Factory: Mengorganisir Efisiensi Factory-like dan Reliabilitas

c. Turnaround: Mengorganisir Pengalaman dan Rapid Exploitation

d. Strategic: Mengorganisir Disiplin Operasional dan Business Agility

5. Kesimpulan

       
7013M ‐ Managing Corporate Information System and Technology 
 

ISI

Teknologi Informasi (TI) telah menjadi penting untuk mengelola transaksi, proses informasi,
dan menangkap dan menyebarkan pengetahuan; tugas yang memungkinkan dan mendukung
kedua kegiatan ekonomi dan sosial. Di banyak organisasi, TI merupakan dasar untuk
mendukung, mempertahankan, mengubah, dan mengembangkan bisnis. Dalam bab ini, kita
membahas bagaimana kepemimpinan TI harus berkaitan dengan peran bisnis.

Dengan memahami peran TI dalam organisasi mereka, eksekutif dapat mengevaluasi

pendekatan kepemimpinan TI mereka dan, dalam skala yang lebih luas, dapat melakukan
benchmark kemampuan TI mereka terhadap perusahaan-perusahaan lain dalam industri mereka
atau lintas industri.

1. Memahami Peran TI di dalam Perusahaan

Peran yang dimainkan TI dalam sebuah organisasi sangat mempengaruhi pendekatan yang
digunakan untuk mengidentifikasi peluang, desain, dan menerapkan inisiatif bisnis yang
dimungkinkan TI, mengatur dan mengelola sumber daya TI dan para profesional. Dua dimensi
kunci yang harus dinilai: (1) implikasi bisnis dari portofolio aplikasi TI; dan (2) implikasi bisnis
dari portfolio proyek TI.1 Dimensi pertama menggambarkan sejauh mana sistem TI dan aplikasi
yang ada sangat penting untuk mempertahankan operasi perusahaan, dengan demikian, menarik
perhatian terhadap kebutuhan keunggulan TI dalam eksekusi. Dimensi kedua menilai sejauh
mana TI sangat penting untuk pertumbuhan perusahaan dengan membentuk strategi bisnis masa
depan dan kapabilitas, dengan menyoroti pentingnya upaya inovasi TI. Pertimbangan simultan
dari dua dimensi tersebut mengungkapkan empat peran yang luas dari TI, sebagai kerangka
keputusan eksekutif dalam mengorganisir, mengatur, dan tata kelola TI (lihat Gambar 10.1).

       
7013M ‐ Managing Corporate Information System and Technology 
 

Gambar 10.1 Analisis Peran TI dalam Organisasi

a. Support

Di kuadran Support dari Gambar 10.1, peran TI dalam mempertahankan operasi bisnis saat ini dan
membentuk operasi bisnis masa depan atau strategi relatif terbatas. Meskipun penggunaan TI meluas dan
konstan, perusahaan mungkin tidak secara operasional tergantung pada TI atau mendekatinya sebagai
sarana untuk memposisikan diri vis-à-vis pada pasar, pemasok, atau pesaing mereka. Sampai akhir-akhir
ini, dukungan peran khas TI di banyak perusahaan jasa profesional (misalnya, perusahaan hukum dan
perusahaan konsultan). Sebagai contoh, meskipun salah satu perusahaan konsultan menghabiskan $ 30
juta pada awal 1990-an untuk melengkapi masing-masing dari 2.000 konsultan perusahaan dengan
komputer laptop, konsultan di perusahaan mampu terus melayani klien mereka walaupun TI utama
mengalami kegagalan lebih dari 24 jam. Selain itu, portofolio proyek TI memiliki beberapa implikasi
untuk praktek bisnis perusahaan masa depan.

       
7013M ‐ Managing Corporate Information System and Technology 
 

b. Factory

Pada kuadran Factory, sistem TI sangat penting untuk operasi bisnis saat ini. Bayangkan
bagaimana perusahaan seperti Nasdaq Stock Exchange atau PSA (sebelumnya disebut Port of
Singapore Authority, sebelum privatisasi), di mana kehandalan, operasi TI zero-defect sangat
penting untuk melakukan kegiatan inti organisasi dan di seluruh jaringan bisnis yang luas dari
pelanggan, pemasok, dan mitra.

c. Turnaround

Perusahaan di kuadran Turnaround melihat TI sebagai sarana untuk transformasi bisnis.

Sementara mereka saat ini tidak secara operasional tergantung pada TI, proyek TI dan inovasi
mereka dimaksudkan untuk memanfaatkan peluang strategis yang muncul atau mengubah
kemampuan bisnis, meningkatkan visibilitas TI di dalam perusahaan. Terkadang, hanya dengan
satu upaya menerapkan teknologi baru atau aplikasi baru dapat memposisikan perusahaan di
kuadran Turnaround. Pertimbangkan kasus Medtronic, sebuah perusahaan teknologi medis
memberikan solusi seumur hidup untuk setiap pasien dengan penyakit kronis.2 Operasi utamanya
menangani penelitian, desain, dan pembuatan peralatan medis, kegiatan yang diisi peran TI
sangat mendukung bisnis di masa lalu.

d. Strategic

Perusahaan di kuadran Strategic mengandalkan TI secara intens untuk mempertahankan

operasi bisnis saat ini dan memungkinkan transformasi masa depan mereka. Contoh, sebuah
perusahaan seperti Charles Schwab, sebuah perusahaan broker diskon. Di Charles Schwab, aliran
inovasi teknologi mengarah kepada evolusi strategi melalui eksistensi perusahaan, dan kegiatan
pengembangan TI yang terkait erat mendefinisikan posisi strategis perusahaan vis-à-vis dengan
pesaing. Di perusahaan seperti Charles Schwab, TI dan strategi bisnis tidak hanya sejajar,
mereka saling terkait, dan kepemimpinan TI, tata kelo, dan keputusan investasi dilakukan di
ruang rapat oleh mereka yang diberi tanggung jawab dengan memastikan keberhasilan dan
kelangsungan hidup bisnis.

       
7013M ‐ Managing Corporate Information System and Technology 
 

2. Recognizing Transitions in the Role of IT (Menyadari Transisi Peran TI)

Beberapa perusahaan, seperti Charles Schwab, Amazon.com, dan Google, yang menjelma
dengan TI sebagai inti dari strategi perusahaan dan operasi. Perusahaan lain, seperti Nasdaq dan
PSA, mulai menggunakan TI untuk mendukung operasi bisnis inti kemudian berkembang dari
kuadran Factory ke kuadran Strategic dari waktu ke waktu. Sebagian besar perusahaan mulai
menggunakan TI dalam peran sebagai support dan beberapa dapat tetap dalam pola penggunaan
yang sama untuk waktu yang lama. Namun, faktor internal dan eksternal, seperti meningkatkan
keakraban organisasi dan keahlian dengan teknologi inti, merubah fungsi TI, atau dinamika
kompetitif, secara alami mendorong kedua eksperimen lebih lanjut dan meningkatkan integrasi
teknologi dengan proses bisnis inti. Perubahan ini memicu transisi peran TI dari Support ke
Turnaround, ke Factory, dan bahkan ke kuadran Strategic untuk perusahaan yang terus
mengembangkan ketergantungan mereka pada TI.

a. Turnaround Transitions

Canyon Ranch, spa untuk kelas menengah atas didirikan pada tahun 1979, memberikan
contoh sebuah perusahaan di mana peran TI sedang dalam proses peralihan dari Support ke
Turnaround ke Strategic.3 Sebelum tahun 1996, sistem TI inti Canyon Ranch hanyalah Sistem
Komputer Penginapan (Computer Lodging System), terutama digunakan untuk mengotomatisasi
akuntansi back-office rutin, penggajian, dan kegiatan pemesanan. Pada tahun 1996 eksekutif
senior mulai mengeksplorasi bagaimana mendorong loyalitas pelanggan dan berusaha
menggunakan informasi bisnis real-time dan analisis untuk meningkatkan pengambilan
keputusan yang terkandung didalamnya. Jadi transisi peran TI mulai dari Support ke
Turnaround. Dengan pergeseran fokus TI ini, eksekutif mulai mencari pemimpin TI baru yang
dapat mendorong TI dan perputaran bisnis. Seiring waktu, peran TI di Canyon Ranch akan terus
bertransisi dari Turnaround ke Strategy.

b. Factory Transitions

Semakin banyak perusahaan sekarang bergantung pada (seperti Factory) peran sistem TI
mereka, dan bahkan beberapa menit sistem dalam kondisi downtime dapat menyebabkan
gangguan besar bagi organisasi yang pada gilirannya, menghasilkan ketidakpuasan pelanggan
dan masalah keuangan yang signifikan. Tapi pentingnya operasional TI terkadang masih
diabaikan para pemimpin senior.

       
7013M ‐ Managing Corporate Information System and Technology 
 

Sebuah perusahaan manufaktur kecil menyoroti pergeseran peran TI dari Support ke Factory
ke Strategic. Sampai 1990-an, peran TI dalam perusahaan manufaktur kecil terbatas sebagai
Support – yang penting memastikan efisiensi kegiatan back-office seperti gaji dan anggaran,
tetapi tidak secara mutlak penting untuk kesuksesan dan kelangsungan hidup perusahaan.

Pada pertengahan 1990-an, perusahaan mulai memperluas lini produknya dan memasuki pasar
baru, baik di dalam negeri dan luar negeri. Meningkatnya kompleksitas bisnis, demikian pula
biaya operasi koordinasi. Akibatnya, para eksekutif di perusahaan memutuskan untuk membeli
sistem Enterprise Resource Planning (ERP) yang dirancang untuk menyederhanakan,
mengintegrasikan, dan mengkoordinasikan semua aspek operasi perusahaan, termasuk
bagaimana pasokan dipesan, produk yang telah diproduksi dan dijual, serta memenuhi pesanan.
Sistem baru ini dimaksudkan untuk memungkinkan para eksekutif dan manajer bisnis lokal
untuk mengontrol operasi perusahaan dengan lebih baik seperti peluncuran produk baru dan
dengan cepat dikembangkan kebeberapa lokasi internasional. Awalnya, eksekutif tidak
mempertimbangkan dampak bisnis dari sistem yang baru dimana diperlukan perubahan dalam
proses bisnis dan sponsor bisnis tingkat tinggi. Tapi setelah proyek tersendat, penyesuaian dan
keputusan kunci dibuat. Keputusan ini menandai pengakuan atas perubahan peran TI dalam
perusahaan dari Support ke Factory.

c. Strategic Transitions

Sebuah penyedia layanan telepon lokal menawarkan contoh lain dari sebuah perusahaan
transisi, dalam peran TI, dari Factory ke Strategic. Menghadapi persaingan yang ketat dari
‘operasi kabel’ yang menawarkan layanan paket (misalnya, menggabungkan suara, televisi, dan
layanan data kecepatan tinggi) di pasar tradisional, berusaha untuk memperluas portofolio
layanan inovatif melalui kolaborasi dengan mitra.

Seperti kita masuk ke abad kedua puluh satu, banyak bank dan perusahaan jasa keuangan
lainnya, perusahaan asuransi, komunikasi dan perusahaan media, produsen mobil, dan rantai ritel
besar, misalnya, berkembang lebih lanjut ke dalam ranah strategis, embedding TI ke operasi dan
strategi inti mereka.

       
7013M ‐ Managing Corporate Information System and Technology 
 

Jenis evolusi dalam peran TI yang diharapkan, didorong oleh kondisi internal dan eksternal.
Namun banyak eksekutif gagal mengenali pergeseran ekspektasi mereka terhadap TI, dan
sebagai akibatnya, mereka gagal melakukan transisi secara tepat terhadap manajemen dan
organisasi aset TI.

3. Managing Tensions in the Changing Role of IT (Mengelola Tensi pada

Perubahan Peran TI)

Dimensi dari kerangka jaringan strategis, beberapa tensi fundamental harus ditangani oleh
kepemimpinan perusahaan, terutama bila peran TI bergeser. Tensi pertama adalah antara
eksekusi dan inovasi, antara kontrol dan kreativitas, antara stabilitas dan perubahan. Tensi lain
terletak pada hubungan unit bisnis-fungsi TI, seperti transisi TI dari pendukung bisnis menjadi
enabler dari bisnis.

a. Managing the Execution-Innovation Tension

Inovasi menjadi prioritas yang semakin tinggi untuk banyak perusahaan dan janji inovasi
yang dimungkinkan TI, adalah luas sekali.4 Namun demikian, perhatian perusahaan harus
menempatkan agresivitas inovasi TI juga tergantung pada penilaian yang luas dari potensi
dampak operasional TI kesediaan manajemen untuk mengambil risiko. Jika IT dapat sangat
membantu perusahaan mencapai tujuan strategis dan manajer tidak terlalu menghindari risiko
(risk-averse), investasi yang lebih besar secara signifikan dalam inovasi dapat disebut sebagai
sebuah kasus jika TI dianggap hanya bermanfaat (yaitu, TI mengisi peran sebagai support) atau
jika manajer ingin menghindari risiko yang tidak perlu (misalnya, TI mengisi peran factory).
Pada saat yang sama, ketika inovasi cepat diperlukan, para pemimpin harus memastikan bahwa
kebijakan yang bertujuan untuk memberikan kehandalan operasional yang tinggi bukanlah
interface antarmuka dengan eksperimentasi dan pembelajaran.

b. Managing the IT-Business Relationship (Mengelola Hubungan Bisnis-TI)

Sejak dari awal, TI telah terlibat dalam proses analisis dan desain ulang. Akibatnya, di banyak
perusahaan, profesional TI adalah spesialis “proses bisnis", terbiasa memeriksa aktivitas usaha
sebagai elemen proses yang dimaksudkan untuk mencapai output tertentu dan mencari peluang
untuk efisiensi atau efektivitas yang lebih tinggi. Karena banyak sistem yang dirancang untuk

       
7013M ‐ Managing Corporate Information System and Technology 
 

menghubungkan berbagai bagian dari bisnis, profesional TI juga menjadi integrator kunci yang
dapat membantu mengidentifikasi bidang potensial interkoneksi antara kebutuhan bisnis yang
berbeda dan kelompok fungsional.

Di sisi lain, kelompok bisnis, mengalami kecanggihan teknologi tinggi serta akses yang lebih
luas dari layanan TI, seringkali ingin mengambil kontrol yang lebih besar terhadap kebutuhan
teknologi mereka. Teknologi Web 2.0, seperti blog, wiki, RSS feed, dan mashup, lebih
mempromosikan interaksi bottom-up dan kreativitas kolaboratif, memberi ke pengguna yang
dirasakan sebagai self-sufficiency dalam hal pengetahuan TI dan penggunaannya. Akibatnya,
departemen TI semakin ditantang untuk menyediakan komunikasi dan alat komputasi yang
setara dengan apa yang mereka gunakan dalam kehidupan pribadi mereka.

Meskipun kelompok bisnis mungkin bersedia untuk mendanai aset teknologi tertentu dan
penting untuk kegiatan bisnis mereka, perhatian kepemimpinan, seperti hak keputusan investasi,
kontrol anggaran, dan tanggung jawab dukungan selanjutnya, masih perlu ditangani untuk
menjamin kelangsungan hidup masa depan dan fleksibilitas dari pilihan teknologi saat ini.

Keseimbangan yang tepat antara orientasi bersaing harus dipandu kebijakan untuk mengatur
dan mengalokasikan sumber daya TI dalam mengembangkan, menyebarkan, dan mengelola
sistem TI.

4. Leadership Approaches to the Role of IT (Pendekatan Kepemimpinan

terhadap Peran TI)

Pendekatan kepemimpinan diperlukan untuk memperkenalkan teknologi baru ke dalam

perusahaan bisa sangat berbeda dari yang dibutuhkan untuk mempertahankan teknologi yang
telah mapan dan sistem yang ada. Jadi, peran TI dalam suatu organisasi berkembang, demikian
juga seharusnya pendekatan untuk organisasi TI dan manajemen perubahan. Yang paling
penting, karena perusahaan memperoleh ketergantungan strategis pada TI, kepemimpinan TI
juga harus menjadi deeply embedded dalam kepemimpinan bisnis.

       
7013M ‐ Managing Corporate Information System and Technology 
 

a. Support: Organizing for Low-Cost Stability and Incremental Improvement

Ketika TI memenuhi peran sebagai pendukung, aset TI perusahaan biasanya secara memadai
dikelola oleh profesional teknis dan tim staf teknis. Anggota dari fungsi TI, yang dapat dikelola
sebagai pusat biaya, dapat berinteraksi dengan manajer dan pegawai dalam beberapa bidang
fungsional, seperti Operasi Keuangan, tetapi tidak perlu berinteraksi langsung dengan para
eksekutif senior perusahaan.

Yang mendukung fungsi TI harus menyeimbangkan kebutuhan untuk stabilitas operasional

dengan memperoleh dan memanfaatkan pengalaman TI yang baru - tapi dengan biaya yang
relatif lebih rendah. Prioritas inovasi yang dipimpin TI cenderung ditargetkan untuk penambahan
(incremental), perbaikan operasional, seperti meningkatkan proses otomatisasi. Hal ini mungkin
meningkatkan profil biaya perusahaan tetapi relatif sedikit untuk mengubah posisi atau power-
nya dalam industri atau jaringan bisnis. Seperti proyek-proyek yang dapat dirancang,
dilaksanakan dan dikelola oleh spesialis TI dengan bantuan dari pengguna bisnis.

Desentralisasi inovasi yang didorong unit bisnis menawarkan risiko lebih rendah bagi
organisasi untuk belajar tentang peluang teknologi baru yang dapat berguna sebagai pengungkit
(leverage). Sebagai contoh, divisi dari sebuah perusahaan produk konsumen besar membuat
investasi substansial dalam layanan desktop sederhana di atas justifikasi biaya. Pada tahun
pertama, sejumlah proyek tidak terkoordinasi muncul, termasuk dukungan beberapa aplikasi
untuk tenaga penjualan dan sejumlah aplikasi spreadsheet, seperti mendapatkan kepercayaan
pelanggan bisnis dan mengejar program baru dengan antusias. Pendekatan ini pada akhirnya
menyebabkan fragmentasi aplikasi bisnis yang signifikan, membutuhkan upaya besar untuk
mengembangkan program dukungan TI yang telah surut. Namun demikian, para pemimpin
perusahaan masih menganggap pendekatan ini lebih berharga daripada sebuah proyek yang
dipimpin TI karena didorong pelanggan bisnis untuk merangkul teknologi baru dan memicu pola
kerja yang lebih produktif.

b. Factory: Organizing for Factory-like Efficiency and Reliability

Perusahaan dalam kuadran Factory sangat tergantung pada sistem TI mereka untuk
kelangsungan bisnis, dan dengan demikian, pendekatan kepemimpinan mereka harus fokus untuk
memastikan ketersediaan maksimal dan keandalan aset kritis. Pada tahap ini, fungsi TI idealnya
harus dipimpin oleh seseorang yang memiliki saluran pengetahuan baik teknis maupun industri

       
7013M ‐ Managing Corporate Information System and Technology 
 

menjadi fokus operasi yang kuat dan dapat melaksanakan pendekatan yang sangat disiplin
terhadap operasional dan pengembangan.

Perusahaan dalam kuadran Factory harus bijaksana untuk fokus pada investasi TI mereka
untuk memastikan operasi yang andal dan hemat biaya pada konsolidasi infrastruktur. Investasi
juga harus mengatasi kapasitas operasional yang build-out untuk menopang pertumbuhan bisnis
dan meningkatkan efisiensi aset. Selain itu, perhatian pada pengembangan dan investasi faktor TI
yang diperlukan untuk bersaing dalam lingkungan industri yang lebih kompetitif - seperti
pencapaian sertifikasi industri, upaya keamanan, atau dukungan untuk portofolio produk yang
lebih luas.

Jika kontrol dan disiplin - seperti Factory - mapan dalam sebuah organisasi, hal ini lebih
mungkin untuk bertahan bahkan setelah perubahan organisasi countervailing. Sebagai contoh,
sebuah perusahaan tekstil besar banyak berinvestasi dalam e-commerce dan manajemen rantai
pasokan, melaksanakan beberapa proyek yang sangat besar dan dikelola secara terpusat. Sistem
baru, yang dianut perusahaan berstandar TI, diterima dengan baik oleh semua pihak.

c. Turnaround: Organizing for Experimentation and Rapid Exploitation

Perusahaan di kuadran Turnaround melihat fungsi TI mereka sebagai katalis untuk mengubah
kemampuan organisasi dan mengungkapkan jalan strategis baru. Inisiatif TI baru sering
didefinisikan, dilaksanakan dan dikelola pada tingkat atas perusahaan, dan kepemimpinan TI
harus memiliki hubungan langsung dengan tim eksekutif senior perusahaan. Seorang pemimpin
TI dengan pendekatan kewirausahaan dalam menyelesaikan sesuatu akan cocok pada tahap ini.
Ia harus memiliki keahlian dalam mengubah ide teknologi-sentris menjadi peluang bisnis dan
menjadi terampil bekerja sama untuk memanfaatkan keahlian lintas fungsi dan sumber daya dari
berbagai pihak.

Peluang untuk bereksperimen dan belajar, serta kecepatan penyebaran, merupakan prioritas
utama dalam pengaturan Turnaround. Meskipun upaya turnaround terkadang menekankan
eksperimentasi, pembelajaran, dan hasil yang cepat tanpa perhatian segera bagaimana mereka
bisa berintegrasi dengan organisasi yang lebih besar, mereka masih bisa menjadi instrumen
terakhir untuk mendorong organisasi ke posisi yang lebih strategis. Perhatikan sebuah rantai ritel
besar di Afrika Selatan yang meng-instal point-of-sale (POS) sistem pelacakan persediaan
(inventory tracking system) di lebih dari 50 toko. Persediaan adalah aset pengecer paling

       
7013M ‐ Managing Corporate Information System and Technology 
 

signifikan, sehingga upaya manajemen dalam menyeimbangkan stok menjadi lebih baik atau
tidak terlalu sedikit (yaitu, kehabisan stok) dan terlalu banyak (yaitu, kelebihan dan menjadi
sampah) dapat memiliki efek besar pada struktur biaya dan profitabilitas. Tujuan awal proyek ini
adalah menggunakan akumulasi total penjualan harian di toko individu untuk memicu pengisian
persediaan yang lebih tepat. Proyek ini berhasil membangun kemampuan organisasi baru dan
cepat menghasilkan penghematan biaya yang signifikan.

d. Strategic: Organizing for Operational Discipline and Business Agility

Di Perusahaan dalam kuadran Strategic, baik operasi TI saat ini dan aktivitas masa depan
yang dimungkinkan TI diasumsikan sangat penting. Dalam organisasi seperti itu, CIO
diharapkan dapat mendorong nilai bisnis dengan menggunakan TI untuk meningkatkan skala
bisnis dan meningkatkan pangsa pasar, mengembangkan dengan cepat pasar dan produk baru,
dan memunculkan bisnis berbasis TI. Orang ini perlu memiliki keahlian teknis maupun
manajemen umum dan memiliki fokus yang kuat pada pelaksanaan dan pertumbuhan.

Dalam perusahaan yang bergantung pada TI secara strategis, eksekutif TI cenderung menjadi
anggota komite eksekutif. Dalam beberapa perusahaan, kepala fungsi TI adalah anggota dewan
direksi. Sebagai eksekutif senior semakin mengenali TI sebagai pusat inovasi (pertumbuhan
masa depan dan keunggulan kompetitif) serta eksekusi yang baik, banyak CIO dan pemimpin
senior TI mendapatkan peran menonjol di depan eksekutif dan diharapkan memainkan peran
aktif dalam keputusan bisnis strategis.5

Pada kuadran Strategic, di mana TI tetap berperan penting dalam operasi bisnis, manajemen
terpusat dari infrastruktur dan operasi terus berlangsung dengan tepat dalam mendukung
kehandalan dari sistem dan aplikasi saat ini. Pendekatan berbasis kebijakan terpusat terhadap
sumber daya baik virtual dan fisik juga dapat memajukan penyederhanaan, standardisasi,
konsolidasi, dan integrasi layanan TI yang secara umum digunakan di semua area bisnis. Pada
saat yang sama, kemampuan untuk menggunakan kembali dan mengkonfigurasi ulang
kemampuan aset TI dan menyediakan platform infrastruktur yang kuat tetapi lincah untuk
pertumbuhan bisnis yang pesat di masa depan. Demikian juga, sentralisasi manajemen data
memastikan koordinasi dan sinkronisasi konsolidasi atau distribusi database secara fisik,
sehingga pengguna bisnis, terlepas dari lokasi mereka, dapat mengakses data yang diperlukan.

       
7013M ‐ Managing Corporate Information System and Technology 
 

Di kuadran Strategis, investasi TI fokus pada inisiatif untuk mempercepat dan

mempertahankan pertumbuhan bisnis, inisiatif yang sering didefinisikan, dilaksanakan dan
dikelola pada tingkat bisnis senior. Ini termasuk akuisisi yang menambahkan kemampuan
teknologi baru serta bertujuan untuk menggantikan atau melengkapi lingkungan legacy, terutama
hal yang menghambat scaling secara cepat dari infrastruktur TI atau operasi yang dibutuhkan
bisnis.

Kinerja TI di kuadran Strategic diukur dengan metrik bisnis yaitu kesuksesan, bukan sekadar
memenuhi tenggat waktu dan anggaran. Dengan demikian, kepemimpinan TI harus
memperhatikan pencapaian penghematan biaya secara substansial untuk bisnis saat ini atau
untuk meningkatkan pendapatan atau profitabilitas yang didorong oleh produk dan jasa baru
yang dimungkinkan TI yang disalurkan ke pasar baru. Pada saat yang sama, mereka harus
mengakui bahwa persepsi kinerja TI semakin tergantung pada seberapa baik manajer TI dan
profesional berkomunikasi dan berkolaborasi dengan rekan-rekan kelompok bisnis mereka, serta
memelihara "soft skill" yang diperlukan untuk efektivitas dalam domain ini.

       
7013M ‐ Managing Corporate Information System and Technology 
 

SIMPULAN

Bab ini berfokus pada isu-isu kunci seputar organisasi dan kepemimpinan terhadap kegiatan
TI. Pendapat kami bahwa kepemimpinan yang baik sesuai dengan peran yang dimainkan TI
dalam perusahaan. Perubahan praktik yang disarankan didorong oleh adopsi dan integrasi
teknologi baru ke dalam bisnis, yang menawarkan potensi untuk berbagai jenis jasa yang akan
disampaikan dalam berbagai cara, dan oleh akumulasi manajerial dan organisasi yang
berpengalaman dengan TI.

Menentukan pendekatan yang terbaik untuk distribusi sumber daya TI dan kegiatan dalam
sebuah organisasi adalah tugas yang kompleks. Pemimpin harus mencari keseimbangan yang
tepat antara inovasi dan kontrol ketika mencoba untuk secara optimal melibatkan perspektif
spesialis TI dan pengguna bisnis. Cara seorang manajer umum mengelola tensi yang terlibat
secara substansial tergantung pada banyak aspek non-TI dari lingkungan perusahaan. Gaya
kepemimpinan CEO, dan pemahamannya terhadap masa depan perusahaan, memberikan
petunjuk penting terhadap peran utama yang akan dimainkan TI dalam organisasi. Struktur
organisasi dan budaya perusahaan juga penting, seperti halnya penyebaran geografis dari unit
bisnis.

       
7013M ‐ Managing Corporate Information System and Technology 
 

DAFTAR PUSTAKA

1. This perspective on IT leadership is based on the “IT strategic impact grid,” conceived by
F. Warren McFarlan. See F. W. McFarlan, “Information Technology Changes the Way
You Compete,” Harvard Business Review, May 1984.
2. See L. M. Applegate, Medtronic Vision 2010, Harvard Business School Publishing (No.
807-052), Revised April 2008. Also see the Medtronic 2007 Annual Report and the
company Web site www.medtronic.com for more information on Medtronic.
3. See L. M. Applegate and G. Piccoli, “Canyon Ranch”, Harvard Business School
Publishing (No. 805-027), November 2004.
4. Seventy percent of senior executives responding to the McKinsey Study on Leadership
and Innovation (2007) point to innovation as one of the top three drivers of future growth.
In addition, nearly 80 percent of respondents to IBM’s Global CEO study (2006) rated
business and technology integration of great importance for furthering innovative
activities.
5. Findings from the CIO Leadership Survey (2007) conducted by the IBM Center for CIO
Leadership, in collaboration with Harvard Business School and MIT Center for
Information Systems Research (CISR).
--o0o--