NAMA KELOMPOK 4

1. AGUNG ALPANDI (2012030)

2. ARIANSYAH PUTRA (2012039)
3. NILAM SYAHFITRI (2012027)
4. WINDA (2012029)

SOAL BAB 10
10. Sebutkan tolak ukur/kriteria yang digunakan untuk mengukur perspektif
pertumbuhan dan pembelajaran perusahaan! Berikan contoh!
11. Bagaimanakah mengukur produktivitas pada departemen produksi, departemen
akuntansi, departemen penjualan dan departemen pemasaran? Tolak ukur apa yang
digunakan untuk mengukur produktivitas departemen di atas?
12. Jelaskan penggunaan ROTA dan EVA untuk mengukur kinerja perusahaan! Apa hubungan
kedua pengukuran terhadap konsep Balanced Scorecard?
15. Apakah ada keuntungan yang akan dicapai dengan meminta kepada pelanggan
untuk memberikan masukan sebelum sebuah produk diproses?

SOAL BAB 11

1. Apa yang dimaksud dengan metode Six Sigma (6 a)?

2. Apakah hubungan antara metode Six Sigma (6 a), Balanced Scorecard, Just In Time,
Activity based costing dengan Manajemen Mutu Terpadu? Metode mana yang lebih
baik?
3. Jelaskan apa yang dimaksud dengan defect per million opportunities? Buatlah sebuah
contoh penghitungan?
4. Jelaskan hubungan sebuah produk/jasa yang bermutu tinggi dengan total biaya
memproduksi sampai dengan produk/jasa tersebut sampai ke tangan pelanggan?
Bukankah produk/jasa bermutu tinggi mengkonsumsi lebih besar biaya untuk
memproduksi dan mengantarnya sampai ke tangan pelanggan?
18. Mengapa kemitraan dengan pemasok merupakan sebuah pendekatan yang lebih
baik daripada membeli dari penawaran harga murah?
JAWAB BAB 10

10. Beberapa tolak ukur untuk mengukur perspektif pertumbuhan dan pembelajaran perusaha
an melibatkan:
a. Peningkatan Pengetahuan Karyawan: Misalnya, tingkat partisipasi dalam pelatihan da
n pengembangan.
b. Inovasi: Mengukur jumlah ide baru yang diimplementasikan atau produk inovatif yang
dihasilkan.
c. Fleksibilitas Organisasi: Contohnya, sejauh mana perusahaan dapat beradaptasi terhad
ap perubahan pasar atau kebijakan.
d. Kepuasan Karyawan: Menggunakan survei atau evaluasi untuk mengukur kepuasan da
n keterlibatan karyawan.
e. Peningkatan Kinerja Proses: Contohnya, efisiensi operasional atau perbaikan dalam pr
oses bisnis.
f. Rasio Karyawan Terlatih: Mengukur jumlah karyawan yang telah menerima pelatihan
khusus.
g. Kecepatan Adopsi Teknologi Baru: Menilai seberapa cepat perusahaan mengadopsi te
knologi terbaru untuk meningkatkan operasi.
h. Kemampuan Mengelola Perubahan: Menilai seberapa baik perusahaan dapat mengelol
a perubahan organisasional.
11. Untuk mengukur produktivitas departemen Akuntansi, Penjualan, dan Pemasaran, tolak u
kur yang umumnya digunakan adalah:
a. Departemen Akuntansi:
- Tingkat Akurasi Laporan Keuangan: Sejauh mana laporan keuangan mencerminkan k
ondisi sebenarnya perusahaan.
- Waktu Penyelesaian Audit: Menilai seberapa efisien dan tepat waktu departemen men
ghadapi audit internal atau eksternal.
b. Departemen Penjualan:
- Volume Penjualan: Jumlah produk atau layanan yang berhasil dijual.
- Konversi Pelanggan Baru: Mengukur kemampuan departemen untuk mendapatkan pe
langgan baru.
- Tingkat Retensi Pelanggan: Seberapa baik departemen mempertahankan pelanggan y
ang sudah ada.
c. Departemen Pemasaran:
 - ROI (Return on Investment) Pemasaran: Efektivitas investasi pemasaran dalam meng
hasilkan pendapatan.
- Lead Generation: Jumlah dan kualitas prospek yang dihasilkan melalui kegiatan pema
saran.
- Brand Awareness: Tingkat kesadaran konsumen terhadap merek perusahaan.
12. ROTA (Return on Total Assets) dan EVA (Economic Value Added) adalah dua metrik ya
ng digunakan untuk mengukur kinerja perusahaan.
a. ROTA (Return on Total Assets):
- Penggunaan: ROTA mengukur efisiensi perusahaan dalam menggunakan seluruh aset
nya untuk menghasilkan keuntungan. Rumusnya adalah laba bersih dibagi dengan to
tal aset perusahaan.
- Hubungan dengan Balanced Scorecard: ROTA dapat diintegrasikan dalam Balanced
Scorecard sebagai indikator keuangan. Keseimbangan antara aspek keuangan dan no
n-keuangan dalam Balanced Scorecard membantu perusahaan mencapai tujuan jang
ka panjang.
b. EVA (Economic Value Added):
- Penggunaan: EVA mengukur nilai ekonomi yang dihasilkan perusahaan setelah mem
pertimbangkan biaya modal. Dengan membandingkan laba bersih dengan biaya mod
al, EVA menunjukkan apakah perusahaan mampu menciptakan nilai tambah.
- Hubungan dengan Balanced Scorecard: EVA dapat digunakan sebagai bagian dari per
spektif keuangan dalam Balanced Scorecard. Ini membantu fokus pada penciptaan ni
lai jangka panjang dan menyesuaikan strategi untuk meningkatkan nilai perusahaan.
Hubungan Kedua Pengukuran:
- Kaitannya dengan Profitability: Keduanya berkaitan dengan mengukur profitabilitas per
usahaan, tetapi pendekatan mereka berbeda. ROTA fokus pada efisiensi penggunaan
aset, sedangkan EVA mempertimbangkan biaya modal untuk menilai nilai ekonomi
yang dihasilkan.
- Penting dalam Balanced Scorecard: Kedua metrik ini dapat menjadi komponen yang pe
nting dalam perspektif keuangan Balanced Scorecard. Mereka membantu menjaga k
eseimbangan antara aspek keuangan dan non-keuangan, memastikan pertumbuhan ja
ngka panjang dan nilai bagi pemangku kepentingan perusahaan.
15. Ya, meminta masukan pelanggan sebelum mengembangkan atau memproses produk mem
iliki beberapa keuntungan:
a. Pemahaman Kebutuhan Pelanggan: Feedback pelanggan membantu perusahaan
memahami kebutuhan, preferensi, dan harapan pelanggan, sehingga produk dapat
dirancang dan dikembangkan dengan mempertimbangkan aspek ini.
 b. Mengurangi Risiko Gagal: Dengan memperoleh masukan sejak awal, perusahaan
dapat mengidentifikasi potensi masalah atau kekurangan dalam konsep produk se
belum memasukkannya ke pasar. Ini dapat mengurangi risiko kegagalan produk.
c. Peningkatan Kualitas: Dengan mendengarkan pelanggan, perusahaan dapat memb
uat perbaikan atau penyesuaian pada tahap awal pengembangan produk. Hal ini d
apat meningkatkan kualitas produk dan memastikan kepuasan pelanggan.
d. Meningkatkan Penerimaan Pasar: Dengan membangun produk berdasarkan prefer
ensi pelanggan, kemungkinan produk diterima dengan lebih baik di pasar menjadi
lebih tinggi.
e. Membangun Hubungan Pelanggan yang Kuat: Melibatkan pelanggan dalam prose
s pengembangan menciptakan rasa keterlibatan dan keterikatan yang dapat memp
erkuat hubungan pelanggan dengan merek atau perusahaan.
f. Efisiensi Biaya: Identifikasi masalah atau perbaikan sejak awal dapat menghemat
biaya yang mungkin terjadi jika masalah tersebut ditemukan setelah produk dilun
curkan ke pasar.
JAWAB BAB 11

1. Six Sigma (6 a) merupakan suatu pendekatan yang berfokus pada pelanggan (customer foc
us oriented) yang memuat asumsi bahwa kesalahan produksi produk atau jasa perusahaan
merupakan biaya yang mahal. Konsep Six Sigma (6 a) berfokus pada perbaikan pada semu
a proses operasional perusahaan sehingga hasil dari Six Sigma (6 a) lebih cepat dan lebih e
fektif jika dibandingkan dengan konsep total manajemen kualitas tradisional yang berfoku
s pada perbaikan operasional tersendiri yang tidak berhubungan dengan proses.

2. Metode Six Sigma, Balanced Scorecard, Just In Time (JIT), Activity-Based Costing (AB
C), dan Manajemen Mutu Terpadu (TQM) merupakan alat dan pendekatan manajemen ya
ng berbeda-beda. Tidak ada metode yang secara mutlak lebih baik dari yang lain, karena k
eefektifannya tergantung pada konteks, tujuan, dan kebutuhan spesifik organisasi.
a. Six Sigma (6): Fokus pada mengurangi variabilitas dan cacat dalam proses. Six Sigma
menggunakan DMAIC (Define, Measure, Analyze, Improve, Control) untuk memperba
iki dan memastikan kualitas produk atau layanan.
b. Balanced Scorecard: Menyediakan pandangan seimbang antara dimensi keuangan dan n
on-keuangan. Ini membantu organisasi mengukur dan memantau kinerja mereka dalam
beberapa perspektif seperti keuangan, pelanggan, proses internal, dan pertumbuhan dan
pembelajaran.
 c. Just In Time (JIT): Bertujuan untuk menghilangkan pemborosan dan stok berlebih deng
an memberikan material atau informasi yang tepat pada saat yang tepat dalam proses pr
oduksi atau layanan.
d. Activity-Based Costing (ABC): Menetapkan biaya ke berbagai aktivitas dalam organisa
si untuk lebih akurat menentukan biaya produk atau layanan. ABC membantu mengide
ntifikasi elemen biaya yang sebenarnya dan dapat mendukung pengambilan keputusan
yang lebih baik.
e. Manajemen Mutu Terpadu (TQM): Menggabungkan prinsip-prinsip manajemen kualita
s ke dalam semua aspek operasi organisasi. Ini mencakup fokus pada kepuasan pelangg
an, partisipasi karyawan, dan perbaikan terus-menerus.
3. Defects per Million Opportunities (DPMO) adalah metrik kualitas yang digunakan untuk
mengukur seberapa banyak cacat atau kesalahan yang terjadi dalam suatu proses perusaha
an, diukur per satu juta peluang. Peluang dalam konteks ini merujuk pada kesempatan atau
langkah-langkah dalam suatu proses di mana cacat dapat terjadi.
4. Hubungan antara produk atau jasa bermutu tinggi dengan total biaya produksi dan pengant
aran ke pelanggan sebenarnya bisa lebih kompleks daripada asumsi bahwa mutu tinggi sel
alu memerlukan biaya yang lebih besar. Dalam banyak kasus, investasi awal untuk menca
pai mutu tinggi dapat diimbangi oleh manfaat dalam jangka panjang, termasuk penguranga
n biaya selanjutnya.
Berikut adalah beberapa aspek yang perlu dipertimbangkan:
a. Biaya Produksi Awal: Memang benar bahwa untuk mencapai standar mutu tertentu
perusahaan mungkin perlu menginvestasikan lebih banyak dalam kontrol kualitas,
pelatihan karyawan, dan teknologi produksi. Namun, ini bisa dianggap sebagai inv
estasi jangka panjang.
b. Pengurangan Cacat: Produk bermutu tinggi dapat mengurangi jumlah produk cacat
atau produk yang tidak memenuhi standar kualitas. Ini dapat menghemat biaya pro
duksi karena lebih sedikit bahan baku yang terbuang dan lebih sedikit pekerjaan pe
rbaikan atau penggantian.
c. Kepuasan Pelanggan: Produk bermutu tinggi dapat meningkatkan kepuasan pelang
gan, yang pada gilirannya dapat menghasilkan keuntungan jangka panjang melalui
loyalitas pelanggan, rekomendasi, dan umpan balik positif.
 b. Biaya Pemeliharaan dan Layanan: Produk bermutu tinggi cenderung memiliki ting
kat kerusakan atau masalah yang lebih rendah, mengurangi biaya pemeliharaan dan
layanan purna jual.
c. Reputasi dan Brand: Kualitas yang baik dapat meningkatkan reputasi dan citra mer
ek, yang dapat mendukung pemasaran dan penjualan, bahkan mengimbangi biaya t
ambahan yang mungkin dikeluarkan untuk mencapai mutu tinggi
18. Kemitraan dengan pemasok memiliki beberapa keuntungan dibandingkan dengan membel

i dari penawaran harga murah. Pertama, dengan kemitraan, Anda dapat membangun hubun

gan yang lebih kuat dan saling menguntungkan. Pemasok yang berkomitmen terhadap hub

ungan jangka panjang cenderung memberikan layanan yang lebih baik dan lebih konsisten.

Kedua, kemitraan dapat meningkatkan fleksibilitas. Pemasok yang memahami kebutuhan

bisnis Anda dapat lebih mudah beradaptasi dengan perubahan permintaan atau persyaratan

spesifik. Ini memberi Anda keunggulan kompetitif dalam menghadapi dinamika pasar yan

g berubah. Ketiga, kualitas produk atau layanan mungkin lebih terjamin dalam kemitraan.

Pemasok yang memiliki keterlibatan yang tinggi dapat bekerja sama dengan Anda untuk

meningkatkan kualitas produk atau layanan, mengurangi risiko cacat, dan meningkatkan k

epuasan pelanggan. Terakhir, kemitraan yang kuat dapat membuka pintu untuk inovasi ber

sama. Pemasok yang terlibat secara proaktif dalam pengembangan produk atau proses dap

at membantu meningkatkan efisiensi dan menciptakan solusi yang lebih baik secara bersa

ma-sama. Dalam jangka panjang, investasi dalam hubungan yang berkelanjutan dengan pe

masok sering kali lebih bermanfaat daripada hanya fokus pada penawaran harga terendah.

SOAL BAB 12
7. Bagaimanakah mengukur kesiapan organisasi suatu perusahaan dalam
mengimplementasikan strategy map (peta strategi)?
8. Jelaskan dengan singkat bagaimana mengembangkan sebuah strategy map (peta
strategi)?
9. Jelaskan mengenai Tujuan, Pengukuran, Target, dan Inisiatif dalam menyusun
metrik untuk Balanced Scorecard atau strategy map (peta strategi)? Berikan contoh
 untuk tujuan, pengukuran, target dan inisiatif!
JAWAB BAB 12
7. Untuk mengukur kesiapan organisasi dalam mengimplementasikan Strategy Map atau peta
strategi, Anda dapat mempertimbangkan beberapa aspek kunci. Berikut adalah beberapa la
ngkah yang dapat membantu:
a. Pemahaman dan Komitmen Manajemen:
- Evaluasi sejauh mana manajemen puncak dan pemimpin organisasi memahami konsep
dan pentingnya Strategy Map.
- Tinjau komitmen dan dukungan mereka terhadap implementasi.
b. Ketersediaan Sumber Daya:
- Pastikan organisasi memiliki sumber daya yang memadai, baik manusia maupun finansial,
untuk mendukung implementasi Strategy Map.
c. Kemampuan Pengukuran dan Pelaporan:
- Tinjau kemampuan organisasi dalam mengukur kinerja dan melaporkan hasil sesuai denga
n indikator kunci kinerja (KPI) yang diidentifikasi dalam Strategy Map.
d. Budaya Organisasi:
- Amati budaya organisasi untuk memastikan bahwa nilai-nilai dan norma-norma menduku
ng implementasi strategi yang tergambar dalam Strategy Map.
e. Sistem Informasi dan Teknologi:
- Pastikan bahwa organisasi memiliki sistem informasi dan teknologi yang memadai untuk
mendukung pengukuran dan pelaporan yang diperlukan.
f. Pelibatan Karyawan:
- Evaluasi sejauh mana karyawan terlibat dan memahami peran mereka dalam mencapai tuj
uan strategis yang terdefinisi dalam Strategy Map.
g. Proses Manajemen Strategis:
- Tinjau keberadaan dan efektivitas proses manajemen strategis dalam organisasi, termasuk
cara perumusan strategi, pelaksanaan, dan pemantauan.
h. Kapasitas Belajar dan Perubahan:
- Periksa apakah organisasi memiliki kapasitas belajar dan kesiapan untuk beradaptasi deng
an perubahan yang dihasilkan oleh implementasi Strategy Map.
i. Risiko dan Pengelolaan Perubahan:
- Identifikasi potensi risiko yang terkait dengan implementasi Strategy Map dan pastikan ad
a rencana untuk mengelolanya.
j. Evaluasi Sebelumnya:
 - Pelajari pengalaman sebelumnya dalam mengimplementasikan inisiatif strategis dan peta
strategi, dan gunakan pembelajaran tersebut untuk meningkatkan kesiapan.
8. Langkah-langkah pengembangan Strategy Map melibatkan beberapa tahapan:
a. Identifikasi Visi dan Misi:
- Tentukan visi jangka panjang dan misi organisasi yang akan menjadi dasar bagi peta strate
gi.
b. Identifikasi Tujuan Strategis:
- Tentukan tujuan strategis yang mendukung misi dan visi, fokus pada elemen-elemen kritis
yang akan mendorong keberhasilan.
c. Identifikasi Perspektif:
- Tentukan perspektif utama yang mencakup aspek keuangan, pelanggan, proses internal, d
an pembelajaran/ pertumbuhan organisasi.
d. Identifikasi Faktor Kritis Sukses:
- Identifikasi faktor-faktor kritis sukses (CSF) untuk setiap perspektif yang membantu menc
apai tujuan strategis.
e. Hubungkan Objektif dan Strategi:
- Kaitkan setiap tujuan strategis dengan strategi atau inisiatif khusus yang akan mendukung
pencapaian tujuan tersebut.
f. Tentukan Indikator Kinerja (KPI):
- Tentukan KPI untuk setiap tujuan strategis sebagai alat ukur kemajuan dan keberhasilan.
g. Hubungkan Perspektif dengan Peta Strategi:
- Susun peta strategi dengan meletakkan tujuan strategis dan inisiatif dalam konteks perspe
ktif masing-masing.
h. Rumuskan Rantai Sebab-Akibat:
- Deskripsikan hubungan sebab-akibat antara elemen-elemen dalam peta strategi, menunjuk
kan bagaimana pencapaian satu tujuan dapat memengaruhi yang lain.
i. Konsultasi dan Keterlibatan Stakeholder:
- Libatkan pemangku kepentingan kunci, termasuk pemimpin organisasi dan tim manajeme
n, untuk memastikan persetujuan dan pemahaman bersama.
j. Revisi dan Penyesuaian:
- Lakukan revisi dan penyesuaian berdasarkan umpan balik dari pemangku kepentingan da
n pengalaman pelaksanaan.
k. Komunikasi dan Sosialisasi:
 - Komunikasikan peta strategi ke seluruh organisasi untuk memastikan pemahaman dan du
kungan dari semua tingkat.
l. Implementasi dan Pemantauan:
- Implementasikan strategi dan inisiatif sesuai dengan peta strategi, dan lakukan pemantaua
n berkala untuk memastikan pencapaian tujuan.
9. empat aspek utama: Keuangan, Pelanggan, Proses Internal, dan Pembelajaran/Pertumbuha
n Organisasi. Untuk setiap aspek ini, terdapat hubungan antara Tujuan (Objective), Pengu
kuran (Measure), Target, dan Inisiatif. Berikut adalah penjelasan dan contoh untuk masin
g-masing:
a. Tujuan (Objective):
- Definisi: Pernyataan jangka panjang yang menggambarkan pencapaian yang diinginkan d
alam suatu aspek tertentu.
- Contoh: Meningkatkan kepuasan pelanggan.
b. Pengukuran (Measure):
- Definisi: Indikator kinerja konkret yang digunakan untuk mengukur sejauh mana tujuan te
lah tercapai.
- Contoh: Persentase pelanggan yang memberikan umpan balik positif melalui survei kepua
san pelanggan.
c. Target:
- Definisi: Nilai atau tingkat yang diinginkan untuk mencapai tujuan, memberikan arah kua
ntitatif.
- Contoh: Meningkatkan kepuasan pelanggan menjadi 90% dalam setahun.
d. Inisiatif:
- Definisi: Tindakan atau proyek konkret yang diambil untuk mencapai tujuan dan memenu
hi target.
- Contoh: Implementasi sistem pelacakan umpan balik pelanggan untuk memahami dan mer
espons kebutuhan mereka secara lebih efektif.
Contoh keseluruhan dalam konteks Balanced Scorecard atau peta strategi:
Perspektif Pelanggan:
a. Tujuan: Meningkatkan kepuasan pelanggan.
b. Pengukuran: Persentase pelanggan yang memberikan umpan balik positif melalui survei ke
puasan pelanggan.
c. Target: Meningkatkan kepuasan pelanggan menjadi 90% dalam setahun.
d. Inisiatif: Implementasi sistem pelacakan umpan balik pelanggan untuk memahami dan mer
espons kebutuhan mereka secara lebih efektif.