BAB 6

PENILAIAN KINERJA:
BALANCED SCORECARD, SIX SIGMA DAN KONSEP
MALCOLM BALDRIGE
6.1 KELEMAHAN ALAT UKUR KEUANGAN
Tolak ukur keuangan yang sering di gunakan perusahaan tradisional yang banyak
memberikan kelemahan. Hopwood (1972) setelah melakukan studi empiris mengidentifikasi
empat kekurangan:
1.

Walaupun data-data akuntansi dapat mereflesikan dimensi penting mengenai prestasi

manajemen, namun tidak semua dimensi yang relevan dalam kaitanya dengan prestasi
seseorang atau organisasi dapat di ungkapkan secara lengkap oleh informasi keuangan.

2.

Funsi biaya ekonomi suatu organisasi jarang diketahui dengan akurat dan akuntansi
hanya berusaha menyatakan dengan harga taksiran.

3.

Data-data akuntansi hanya mampu memberikan informasi tentang hasil suatu kegiatan
sedangkan di lain pihak kegiatan manajemen merupakan hasil proses kegiatan sehari-hari
sampai dapat di lihat dalam hasil akhir.

4.

Pada dasarnya fungsi utama laporan keuangan adalah memberikan evaluasi prestasi suatu
organisasi dalam jangka pendek, sementara evaluasi yang lebih lengkap tentunya
memerlukan waktu yang lebih lama dan laporan yang lebih lengkap.

6.2 KONSEP BALANCED SCORECARD

Menurut Evans (2002) dalam Balanced Scorecard Collaborative bahwa terdapat faktor
penghambat dalam implementasi rencana strategis yaitu:
1.

Hambatan visi (Vision Barrier) - tidak banyak orang dalam organisasi yang memahami
strategi organisasi mereka hanya sekitar 5% yang memahami (berdasarkan survei).

2.

Hambatan orang (people Barrier) banyak orang dalam organisasi memiliki tujuan yang
tidak terkait dengan strategi organisasi, hanya 25% dari manajer yang memiliki insentif
terkait dengan strategi perusahaan.

3.

Hambatan sumber daya (Resources Barrier) yaitu tidak mengalokasikan pada hal-hal
yang penting dalam organisasi, sekitar 60% organisasi tidak mengkaitkan anggarannya
dengan strategi perusahaan.

4.

Hambatan manajemen (Management Barrier) manajemen menghabiskan terlalu

sedikit waktu untuk strategi organisasi dan terlalu banyak waktu untuk pembuatan

keputusan taktis jangka pendek.

Balanced Scorecard (BS) yang diperkenalkan oleh Robert S Kaplan dan David P Norton
tahun 1992 meliputi tolok ukur keuangan yang menerangkan akibat dari aktivitas-aktivitas
yang telah dilakukan suatu organisasi dan dilengkapi dengan tolok ukur operasional
terhadap kepuasan pelanggan, proses internal, serta aktivitas inovasi dan perbaikan
organisasi.

Jadi

Balanced

Scorecard

merupakan

suatu

framework

untuk

mengkomunikasikan misi dan strategi kemudian menginformasikan kepada seluruh anggota

organisasi tentang faktor-faktor yang menjadi penentu sukses organisasi saat ini dan di masa
datang. Balanced Scorecard juga dapat diartikan sebagai suatu konsep manajemen yang
membantu manerjemahkan strategi ke dalam tindakan dimana tindakan yang dilakukan
harus saling terkait dan menghasilkan hubungan sebab akibat yang menunjukan sebagai
pengendali pada satu sisi, menghasilkan suatu hasil akhir atau akibat pada sisi yang lain.

6.3 PERSPEKTIF BALANCED SCORECARD

Terdapat empat perspektif Balanced Scorecard yang dikaitkan dengan strategi perusahaan
yaitu antara lain :
1. Perspektif Finansial (Shareholders-pemegang saham)
2. Perspektif Pelanggan (Customer)
3. Perspektif Proses Bisnis Internal (Internal Business Prosess)
4. Perspektif Pembelajaran Dan Pertumbuhan Karyawan, Manajemen Dan Organisasi
(Learning And Growth)
6.3.1 Perspektif Finansial
Saran-saran keuangan dapat sangat berbeda di tiap-tiap tahapan dan siklus kehidupan bisnis
(Business Cycle). Kaplan dan Norton mengidentifikasi 3 tahapan (Kaplan dan Norton):
1. Masa Pertumbuhan (Growth)
Pada tahap ini perusahaan memiliki produk atau jasa yang secara signifikan memiliki tingkat
pertumbuhan yang baik, sehingga dibutuhkan komitmen untuk mengembangkan suatu
produk atau jasa baru, membangun dan mengembangkan fasilitas. Melihat tingkat investas
yang tinggi, maka tolok ukur yang dapat digunakan adalah tingkat pertumbuhan
pendapatan/penjualan (growth rate in revenues/sales).
2. Tahap Bertahan (Subtain)
Pada tahap ini perusahaan akan mempertahankan pangsa pasar yang ada, ditengah ketatnya
persaingan. Tolok ukur yang digunakan seperti pendapatan operasional, besarnya nilai
tambah.

3. Panen (Harvest)
Tahap ini menunjukan bahwa produk yang di hasilkan sudah mencapai titik jauh, sehingga
yang diperlukan bagaimana caranya meningkatkan pendayagunaan harta-harta perusahaan
dalam rangka memaksimalkan arus kas masuk (Cash Inflow).
Kaplan dan Norton juga mengemukakan perspektif keuangan yang berorientasi pada
profitabilitas, pertumbuhan dan nilai-nilai yang memuaskan pemegang saham. Pendapat ini
dibenarkan oleh Weston dan Copeland, dimana terdapat beberapa rasio finansial yaitu:
1. Rasio Profitabilitas (Profitability Ratios)
Rasio yang mengukur efektivitas manajemen yang berdasarkan hasil pengembalian (Return)
terhadap penjualan dan investasi: Net Operating Income, Total asset, Total Capital, Net
Income.
2. Rasio Pertumbuhan (Growth Ratios)
Rasio ini mengukur kemampuan perusahaan untuk mempertahankan posisi ekonominya
dalam pertumbuhan ekonomi atau pasar tempatnya beroperasi: Sales, NOI, EPS, Devident
PerShare.
3. Nilai Pemegang Saham (Shareholder Value)
Tolok ukur penilaian untuk mengukur kemampuan manajemen dalam meningkatkan
kesejahteraan pemegang saham: PER, Market Value Of Equity, Shareholders Return.

6.3.2 Pespektif Pelanggan

Perspektif pelanggan terdapat dua kelompok pengukuran yang saling berkaitan:
1. Core Measurement Group adalah seperangkat indikasi yang mengukur Pangsa pasar
(market share), perolehan pelanggan (customer acquisition), pelanggan yang dipertahankan
(customer retention), kepuasan pelanggan ( customer statisfaction), kemampuan pelanggan
(customer profitability).
2. Customer Value Proposition adalah apa yang harus disajikan perusahaan untuk mencapai
core measurement group yang tinggi. Kondisi ini berhubungan dengan atribut yang disajikan
perusahaan dalam produk atau jasa yang dijual. Terdapat tiga kategori atribut:
a. Product/Service attributes (Atribut-atribut produk) meliputi atribut fungsi (seberapa jauh
produk yang dibeli berdaya guna bagi pelanggan), harga (tingkat harga di banding
pesaing), mutu.
b. Customer Relationship (Hubungan dengan pelanggan) adanya komunikasi yang intens
antara perusahaan dengan konsumen dalam berbagai bentuk.

c. Image and Reputation (Citra dan reputasi) menggambarkan faktor-faktor intangible yang
menarik seorang konsumen untuk berhubungan dengan perusahaan.
6.3.3 Pespektif Proses Bisnis Internal
Perspektif proses bisnis internal terkait dengan perspektif rantai nilai (Generikc Value Chain
Model) yang diperkenalkan oleh Michael E Porter dan berakhir pada tujuan perusahaan adalah
kepuasan pelanggan. Pengukuran terhadap perspektif ini terdiri:
1. Proses Inovasi
Faktor inovasi merupakan bagian penting yang membedakan Balanced Scorecard dengan
alat ukur tradisional.
2. Proses Operasi
Proses opersi perusahaan mencerminkan aktivitas yang dilakukan perusahaan yang dimulai
sejak adanya pemerintahan order dari pelanggan sampai dengan saat produk atau jasa
tersebut dikirimkan pada pelanggan. Proses operasi terdiri dari:
a.

Proses Pembuatan Produk dan Jasa terdiri dari inboud logistic (penerimaan,
penyimpanan, dan penyebaran bahan mentah sampai dengan bahan dapat digunakan
dalam proses produksi) dan

operation (proses pembuatan produk) dengan

mengggunakan konsep Activity Based Management (ABM) yang membagi aktivitas

dengan bernilai tambah dengan tidak nernilai tambah.
b. Proses Penyampaian Produk /Jasa pada Pelanggan yang dibagi menjadi:
Aktivitas outbound logistics
Secara rinci aktivitas ini akanmelewati penyimpanan barang jadi, pemrosesan order,
pengangkutan barang dan sebagainya.
Aktivitas Penjualan dan Pemasaran
Merupakan aktivitas yang dilakukan dansekaligus menyediakan sarana sehingga
pelanggan dapat membeli barang atau jasa tersebut.
3. Proses Pelayanan Purna Jual
Termasuk dalam proses ini adalah garansi dan aktivitas perbaikan, proses pembayaran jika
pelanggan menggunakan kartu kredit serta perlakuan untuk barang yang dikembalikan atau
rusak.
6.3.4 Perspektif Proses Belajar Dan Berkembang
Proses ini hanya dapat dicapai apabila perusahaan melibatkan mereka yang langsung terkait
dalam proses bisnis internal. Dalam kaitannya dengan kemampuan para pekerja, terdapat 3 hal
yang perlu diperhatikan:

1. Kepuasan Pekerja
Beberapa elemen dalam employee satisfaction adalah: Keterlibatan dalam pengambilan
keputusan, pengakuan, akses untuk memperoleh informasi, dorongan aktif untuk melakukan
kreativitas dan inisiatif, dukungan atasan.
2. Retensi Pekerja
Adalah kemampuan perusahaan untuk mempertahankan pekerja terbaiknya untuk terus
bekerja dan berprestasi dalam organisasi. Beberapa ukuran seperti tingkat perputaran
(turnover) keluar masuknya para pegawai, nilai tambah per pegawai.
3. Produktivitas Pekerja
Dalam paradigma baru, produktivitas pekerja berpengaruh pada inovasi, perbaikan proses
internal dan tingkat kepuasan konsumen.

6.4 INTEGRASI EMPAT PERSPEKTIF DAN KEUNGGULAN BALANCED

SCORECARD
Pada dasarnya keempat perspektif balanced scorecard yaitu finansial, pelanggan, proses bisnis
internal dan pembelajaran dan pertumbuhan harus saling berintegrasi untuk mendukung
rencana strategi yang telah ditetapkan sebelumnya oleh perusahaan.
Keuangan

ROI

Customer
Loyalty
Pelanggan
On Time
Delivery

Proses
Belajar
Internal

Proses Belajar
&Berkembang

Process
Qualty

Process
Cycle Time

Employee
Skills

Gambar Hubungan sebab akibat dalam empat perspektif

Balanced scorecard (Kaplan dan Norton)

Perencanaan Strategi
(SWOT Analysis)
Pespektif finansial: Apa hasil-hasil finansial yang
dibutuhkan untuk memenuhi ekspektasi pemegang saham
(Tujuan, ukuran, target, program peningkatan kerja)

Pespektif pelanggan: Apa kebutuhan pelanggan yamg

harus dipenuhi untuk memenuhi ekspektasi pelanggan
(Tujuan, ukuran, target, program peningkatan kerja)

Perspektif proses bisnis internal: Apa proses-proses yang

harus dilaksanakan untuk memenuhi ekspektasi pelanggan
dan ekspektasi pemegang saham (Tujuan, ukuran target,
program peningkatan kerja)

Pespektif pembelajarandan pertumbuhan: Apa nila-nilai

organisasional yang terpenting untuk memenuhi sasaran
dan susunan strategik perusahaan (Tujuan, ukuran, target,
program peningkatan kerja)

Gambar Integrasi Empat perspektif dalam Balanced Scorecard

(Vincent Gaspersz:2002)

Balanced Scorecard meiliki keunggulan dalam hal cakupan pengukuran yang lengkap dengan
mempertimbangkan kinerja keuangan dan non keuangan, kuantitatif, kualitatif obyektif dan
subjektif. Dan yang menarik Balanced Scorecard tidak hanya mengukur hasil akhir tapi juga
aktivitas-aktivitas penentu hasil akhir.

6.5 KONSEP DASAR SIX SIGMA

Six Sigma merupakan suatu metode atau tekhnik pengendalian dan peningkatan kualitas dramatik
yang diterapkan oleh perusahaan menuju tingkat kegagalan nol (zero defect). Dimana six sigma
merupakan sistem manajemen kualitas yang memiliki target kinerja dramatik 3,4 DPMO (Defect
per million opportunities) atau tingkat kapabilitas proses 6 sigma melalui implementasi program
peningkatan terus menerus (continuous improvement programs).

Tabel Manfaat dari Pencapaian Beberapa Tingkat Sigma

Tinkat
pencapaian six sigma
1-sigma
2-sigma
3-sigma
4-sigma
5-sigma
6-sigma

DPMO

COPQ

691.462 (sangat tidak kompetitif)

308.538 (rata-rata industri
Indonesia)
66.807
6.210 (rata-rata industry USA)
233
3,4 (industri keles dunia)

Tidak dapat dihitung

Tidak daopat dihitung
25-40% dari penjualan
15-25% dari penjualan
5-15% dari penjualan
<1% dari penjualan

6.5.1 DMAIC (DEFINE, MEASURE, ANALYZE, IMPROVE DAN CONTROL

Program peningkatan kualitas six sigma dapat dilaksanakan dengan menggunakan
pendekatan DMAIC (Define, Measure, Analyze, Improve and control). Tahap-tahap six
sigma dalam DMAIC dapat ditunjukkan pada tabel berikut:
Table DMAIC Dalam Six Sigma
Tahap-tahap six
sigma

Define (D)

Measure (M)

Analyze (A)
Improve (I)

Aktivitas yang dilakukan

1. Mendefinisikan persyaratan output dan pelayanan yang
merefleksikan kebutuhan spesifik pelanggan.
2. Mendefinisikan kebutuhan sumber daya dan hambatan
yang ada serta yang mungkin di hadapi berkaitan
dengan infra struktur dan lingkungan kerja saat
penerapan proyek-proyek six sigma sehingga dapat
memperbaiki dan mengantisipasinya.
1. Menetapkan rencana pengumpulan data termasuk
mengendalikan peralatan pengukuran agar memperoleh
data dan akurat yang sahih bagi keperluan analisis
dalam tahap analyze setiap proyek six sigma.
2. Melakukan pengokuran terhadap karakteristik kualitas
dalam tingkat proses, outputs dan outcomes dari
proyek-proyek six sigma.
Menganalisis kestabilan proses, kapabilitas proses serta
sumber dan akar penyebab masalah kualitas yang ada
dalam proyek six sigma.
Menetapkan dan mengimplementasikan rencana tindakan
perbaikan/peningkatan yang ada dalam setiap proyek six
sigma untuk menghilangkan akar-akar penyebab dan
mencegahya berulang kembali.
1. Mendokumentasikan hasil peningkatan kualitas dan
menstandarisasikan praktek kerja baik proyek-proyek
six sigma kedalam prosedur kerja agar di jadikan

Contol (C)

sebagai pedoman kerja.

2. Menyebarluaskan hasil peningkatan kualitas dan
praktek terbaik yang telah distandarisasikan kedalam
prosedur kerja itu keseluruh organisasi.