UNIVERSITAS BUDI LUHUR

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

PERTEMUAN 4
PUSAT TANGGUNG JAWAB :
PUSAT PENDAPATAN & BEBAN
Capaian : Mahasiswa mampu memahami Kinerja Pusat-
pusat Tanggung Jawab berdasarkan Kriteria
Pembelajaran Efisiensi dan Efektifitas
1.1 Pusat tanggung jawab
Sub Pokok :
1.2 Pusat pendapatan
Bahasan 1.3 Pusat beban
1.4 Pusat administrasi dan pendukung
1.5 Pusat penelitian dan pengembangan
1.6 Pusat pemasaran
1.7 Latihan Soal.

1. Anthony, Robert N., Govindarajan, Vijay.,

Daftar Pustaka : Management Control Systems, 7th edition
(Twelfth Edition), McGraw Hill International
Edition, 2007
2. Anthony, Robert N., Govindarajan, Vijay., Alih
Bahasa Maulana, Agus., Sistem Pengendalian
Manajemen, Edisi Keenam Jilid 1 dan Jilid 2,
Bina Rupa Aksara, Jakarta 1992
3. Anthony, Robert N., Govindarajan, Vijay.,
Management Control Systems, Edisi
terjemahan, Salemba Empat 2005
 Pusat Tanggung Jawab: Pusat Pendapatan dan Beban

Pusat Tanggung Jawab

Pusat tanggung jawab merupakan organisasi yang dipimpin oleh seorang manajer yang
bertanggung jawab terhadap aktivitas yang dilakukan.
Perusahaan merupakan sekumpulan pusat-pusat tanggung jawab, yang masing-masing diwakili
oleh sebuah kotak dalam bagan organisasi. Pusat-pusat tanggung jawab tersebut kemudian
membentuk suatu hierarki. Tingkatan terendah adalah pusat untuk seksi-seksi, pergeseran kerja
(workshift) dan unit organisasi kecil lainnya.

Sifat Pusat Tanggung Jawab

Pusat tanggung jawab muncul guna mewujudkan satu atau lebih maksud, yang disebut
dengan cita-cita. Perusahaan secara keseluruhan memiliki cita-cita, dan manajemen senior
menentukan sejumlah strategi untuk mencapai cita-cita tersebut. Fungsi dari berbagai pusat
tanggung jawab dalam perusahaan adalah untuk mengimplementasikan strategi tersebut. Karena
setiap organisasi merupakan sekumpulan pusat tanggung jawab, maka jika setiap pusat tanggung
jawab telah memenuhi tujuannya, maka cita-cita organisasi tersebut juga telah tercapai.

Barang dan Jasa

Persediaan, Peralatan, Piutang

dan Aktiva lainnya

Pusat tanggung jawab menerima masukan, dalam bentuk bahan baku, tenaga kerja, dan
jasa-jasa. Dengan menggunakan modal kerja kapital (seperti, persediaan, piutang, peralatan, dan
aktiva lainnya), pusat tanggung jawab melaksanakan fungsi-fungsi tertentu, dengan tujuan akhir
untuk mengubah input menjadi output, baik yang berwujud (seperti, barang) atau tidak berwujud
(seperti, jasa). Dalam sebuah pabrik, outputnya berbentuk barang. Dalam unit-unit staf, seperti

2
sumber daya manusia, transportasi, teknik, pencatatan, dan administrasi, maka outputnya
berbentuk jasa. Pendapatan adalah jumlah yang diperoleh dan proses penyediaan output.

Hubungan antara Input dan Output

Manajemen bertanggung jawab untuk memastikan hubungan yang optimal antara input
dan output. Di sejumlah pusat tanggung jawab, hubungan itu bersifat timbal balik dan langsung,
misalnya seperti di departemen produksi, input bahan baku menjadi bagian fisik dari barang jadi.
Pengendalian fokus pada penggunaan input minimum yang dibutuhkan untuk memproduksi
output yang diperlukan menurut spesifikasi dan standar mutu yang benar, tepat waktu, dan sesuai
dengan jumlah yang diminta.
Akan tetapi dalam sejumlah situasi, input tidak secara langsung berkaitan dengan output
yang dihasilkan. Biaya periklanan adalah input yang ditujukan untuk meningkatkan hasil
penjualan; namun karena penjualan juga dipengaruhi sejumlah faktor lain selain iklan, maka
kaitan antara meningkatnya biaya iklan dengan meningkatnya penjualan jarang dapat
ditunjukkan, lagipula, keputusan manajmen untuk meningkatkan pengeluaran iklan lebih
didasarkan pada penilaian daripada berdasarkan data.

Mengukur Input dan Output

Kebanyakan input yang digunakan oleh pusat tanggung jawab dapat dinyatakan dalam
ukuran-ukuran fisik—jam kerja, liter minyak, rim kertas, dan kwh listrik. Sistem pengendalian
manajemen, satuan-satuan kuantitas tersebut kemudian diterjemahkan ke satuan moneter; uang
merupakan penyebut umum yang memungkinkan nilai dan berbagai sumber daya yang beragam
untuk digabungkan dan dikombinasikan. Nilai uang dari input tertentu biasanya dihitung dengan
mengalikan kuantitas fisik dengan harga per unit (yaitu, jumlah jam kerja dikalikan dengan tarif
per jamnya). Jumlah moneter yang dihasilkan dari perhitungan tersebut yang disebut sebagai
“biaya”; dengan cara mi biasanya input dan pusat tanggung jawab dinyatakan. Biaya adalah
suatu ukuran moneter dan jumlah sumber daya yang digunakan oleh suatu pusat tanggungjawab.
input adalah sumber daya yang dipergunakan oleh pusat tanggung jawab.

3
Efisiensi dan Efektivitas
Konsep input output dan biaya bisa digunakan untuk menjelaskan makna dari efisiensi
dan efektivitas, yang merupakan dua kriteria dengan mana krnerja pusat tanggung jawab dinilai.
Efisiensi adalah rasio output terhadap input atau jumlah output per unit input
Dibandingkan dengan efisiensi yang ditentukan oleh hubungan antara input dan output,
efektivitas ditentukan oleh hubungan antara output yang dihasilkan oleh suatu pusat tanggung
jawab dengan tujuannya. Semakin besar output yang dikontribusikan terhadap tujuan maka
semakm efektiflah unit tersebut. Karena baik tujuan maupun input sangatlah sukar dikuantifikasi,
efektivitas cenderung dinyatakan dalam istilah-istilah yang subjektif dan nonanalitis. Efisiensi
dan efektivitas berkaitan satu sama lain, setiap pusat tanggung jawab harus efektif dan efisien—
di mana, organisasi harus mencapai tujuannya dengan cara yang optimal.
Suatu pusat tanggung jawab akan bersifat efisien jika melakukan sesuatu dengan tepat, dan akan
bersifat efektif jika melakukan hal-hal yang tepat.
 Peranan Laba
Tujuan utama dari setiap perusahaan yang berorientasi pada laba adalah memperoleh laba
yang memuaskan. Laba merupakan tolok ukur yang penting atas efektivitas. Karena laba
merupakan selisih antara pendapatan (ukuran output) dan biaya (ukuran input), laba juga
merupakan ukuran efisiensi. Dengan demikian laba mengukur baik efektivitas mau pun efisiensi
Ketika ukuran secara menyeluruh itu ada, tidak perlu untuk mengukur relatif pentingnya
efektivitas versus efisiensi.

Jenis-jenis Pusat Tanggung Jawab

Ada empat jenis pusat tanggung jawab, digolongkan menurut sifat input dan/atau output
moneter yang diukur untuk tujuan pengendalian :
a. Pusat Pendapatan
Pusat pendapatan, suatu output (yaitu, pendapatan) diukur secara moneter akan tetapi tidak
ada upaya formal yang dilakukan untuk mengaitkan input (yaitu, beban atau biaya) dengan
output. (Jika beban dikaitkan dengan pendapatan, maka unit tersebut akan menjadi pusat laba).
Pusat pendapatan merupakan unit pemasaran/penjualan yang tak memiliki wewenang untuk
menetapkan harga jual dan tidak bertanggung jawab atas harga pokok penjualan dari barang-

4
barang yang mereka pasarkan. Penjualan atau pesanan aktual diukur terhadap anggaran dan
kuota, dan manajer dianggap bertanggung jawab atas beban yang terjadi secara
langsung di dalam unitnya, akan tetapi ukuran utamanya adalah pendapatan.

b. Pusat Beban
Pusat beban adalah pusat tanggung jawab yang inputnya diukur secara moneter, namun
outputnya tidak.
Ada dua jenis pusat beban, yaitu:
1. Pusat beban teknik : Biaya teknik adalah biaya-biaya yang jumlahnya secara “tepat” dan
“memadai” dapat diestimasikan dengan keandalan yang wajar—sebagai contoh, biaya pabrik
untuk tenaga kerja langsung, bahan baku langsung, komponen, perlengkapan, dan keperluan-
keperluan.
Pusat beban teknik memiliki ciri-ciri sebagai berikut:
 Input-inputnya dapat diukur secara moneter.
 Input-inputnya dapat diukur secara fisik.
 Jumlah dolar optimum dan input yang dibutuhkan untuk memproduksi satu
unit output dapat ditentukan.
Pusat beban teknik biasanya ditemukan dalam operasi manufaktur. Pergudangan,
distribusi, pengiriman dengan truk, dan unit-unit serupa dalam organisasi pemasaran bisa
digolongkan ke dalam pusat beban teknik, sebagaimana juga dengan pusat tanggung jawab
dalam departemen administratif dan pendukung, misalnya, bagian piutang, utang, dan
pembayaran gaji di departemen kontroler; catatan-catatan mengenai pegawai dan kafetarian di
bagian sumber daya manusia, catatan-catatan mengenai pemegang saham di secretariat
perusahaan, dan pangkalan kendaraan milik perusahaan.
Beban teknik, output dikalikan dengan biaya standar dari setiap unit, mengukur biaya standar
dari produk jadi. Selisih antara biaya teoretis dan biaya aktual mencerminkan efisiensi dari pusat
beban yang sedang diukur. Pusat beban teknik mengacu pada pusat tanggungjawab di mana
biaya-biaya teknik paling banyak ditemukan, walaupun hal itu tidak berarti bahwa estimasi biaya
teknik yang valid dapat dibuat untuk masing-masing pos.
2. Pusat beban kebijakan : Biaya kebijakan (juga disebut dengan biaya yang dikelola) adalah
biaya yang tak tersedia estimasi tekniknya. Di pusat beban kebijakan, biaya-biaya yang

5
dikeluarkan tergantung pada penilaian manajemen atas jumlah yang memadai dalam kondisi
tertentu.
Pusat beban kebijakan meliputi unit-unit administratif dan pendukung (seperti, akuntansi,
hukum, hubungan industrial, hubungan masyarakat, sumber daya manusia), operasi litbang, dan
hampir semua aktivitas pemasaran. Output dari pusat biayainmi tidak bisa diukur secara moneter.
Kebijakan tidak berarti bahwa penilaian manajemen mengenai biaya optimum bersifat mendadak
dan sembarangan. Melainkan mencerminkan keputusan pihak manajemen berkaitan dengan
kebijakan-kebijakan tertentu: apakah akan menyamai atau melampaui upaya-upaya pemasaran
yang dilakukan oleh para pesaing; tingkat pelayanan yang harus diberikan perusahaan kepada
para konsumen dan jumlah uang yang akan dikeluarkan dalam aktivitas litbang, perencanaan,
keuangan, hubungan masyarakat, dan aktivitas-aktivitas lainnya.
Pusat beban kebijakan, selisih antara anggaran dan biaya yang sesungguhnya bukanlah
ukuran efisiensi. Hal tersebut hanya merupakan selisih antara input yang dianggarkan dan input
yang sesungguhnya, serta tidak mencakup nilai output. Jika biaya yang sesungguhnya tidak
melebihi jumlah anggaran, maka pihak manajer sudah “hidup sesuai dengan anggaran”; akan
tetapi karena, anggaran tidak dimaksudkan untuk meramalkan jumlah pengeluaran yang
optimum, maka menjalankan usaha dalam batas-batas anggaran yang ada tidak selalu berarti
menunjukkan kinerja yang efisien.

Ciri-ciri Pengendalian Umum

1. Penyusunan Anggaran
Manajemen membuat keputusan anggaran untuk pusat beban kebijakan yang terpisah dari
pusat beban teknik. Perhatian utama bukanlah volumenya; karena hal tersebut sebagian besar
ditentukan oleh tindakan-tindakan yang diambil oleh pusat tanggung jawab lainnya—misalnyã,
kemampuan departemen pemasaran untuk meningkatkan penjualan. Pihak manajemen
merumuskan anggaran pusat beban kebijakan dengan menentukan besarnya pekerjaan yang
harus diselesaikan.
Pusat beban kebijakan terbagi ke dalam dua kategori umum:
a. berkesinambungan : berkesinambungan (continuing work) dilakukan secara konsisten dari
tahun ke tahun, seperti pembuatan laporan keuangan oleh kontroler perusahaan.

6
b. bersifat khusus. Pekerjaan khusus adalah proyek “satu langkah”—sebagai contoh,
pengembangan dan penyusunan sistem pembuatan anggaran laba dalam sebuah divisi baru.
Suatu teknik yang sering digunakan dalam membuat anggaran untuk pusat beban
kebijakan disebut sebagai manajemen berdasarkan tujuan (management objective), yaitu suatu
proses formal di mana pembuat anggaran mengusulkan untuk menyelesaikan pekerjaan tertentu
dan menyarankan ukuran yang akan dipakai dalam evaluasi kinerja.
Fungsi perencanaan bagi pusat pengeluaran yang tak direncanakan biasanya dijalankan
dalam satu di antara dua cara, yaitu: penganggaran tambahan atau penilaian berbasis nol dan
penganggaran Inkremental.
Tingkat biaya sekarang dari pusat beban kebijakan dipakai sebagai titik awalnya. Jumlah
ini disesuaikan dengan tingkat inflasi, perubahan-perubahan beban pekerjaan yang diantisipasi,
pekerjaan khusus, dan jika datanya sudah tersedia—biaya dari berbagai pekerjaan yang dapat
dibandingkan dalam unit-unit yang sama.
Pembuatan anggaran inkremental mempunyai dua kekurangan.
1. tingkat pengeluaran yang ada dari pusat beban kebijakan, diterima dan tidak dikaji ulang
selama proses pembuatan anggaran.
2. para manajer pusat beban ini biasanya ingin meningkatkan tingkat pelayanan dan dengan
demikian cenderung meminta tambahan sumber daya, yang—jika dibuat sebagai kasus yang
kuat—biasanya akan disediakan.
Terlepas dan keterbatasan ini, sebagian besar pembuatan anggaran dalam pusat beban
kebijakan adalah inkremental. Waktu tidak mengizinkan untuk melakukan analisis yang lebih
dalam lagi.
Tinjauan Berdasarkan Nol (Zero-Base Review) Suatu pendekatan pembuatan anggaran
yang merupakan altematif adalah membuat analisis menyeluruh dari setiap pusat beban
kebijakan pada jadwal yang terus bergulir, sehingga semuanya ditinjau setidaknya sekali setiap
lima tahun. Analisis tersebut sering disebut sebagai tinjauan berdasarkan nol.
Sebaliknya dengan pembuatan anggaran inkremental, tinjauan intensif ini mencoba untuk
memastikan, dari nol, sumber-sumber yang sebenarnya dibutuhkan untuk melaksanakan setiap
aktivitas dalam setiap pusat beban. Analisis ini menerapkan dasar baru lainnya, di titik mana
tinjauan atau anggaran tahunan hanya berusaha untuk mempertahankan agar biaya tetap sesuai
dengan dasar ini sampai tinjauan berikutnya dilaksanakan, lima tahun kemudian. Diharapkan

7
bahwa biaya akan meningkat secara berangsur-angsur selama periode tersebut dan hal mi masih
ditolerir.

2. Variasi Biaya
Tidak seperti dalam di pusat beban teknik yang sangat dipengaruhi oleh perubahan
volume jangka pendek, biaya dalam pusat beban kebijakan cukup terlindungi dari fluktuasi
jangka pendek.
Perbedaan ini berawal dari fakta bahwa dalam membuat anggaran untuk pusat beban
kebijakan, para manajer cenderung untuk menyetujui perubahan yang terkait dengan perubahan
volume penjualan yang diantisipasi- misalnya, mengizinkan untuk menambah tenaga kerja jika
volume penjualan bergerak naik, dan untuk mengurangi tenaga kerja jika volume penjualan
sedang menurun.
3. Jenis Pengendalian Keuangan
Pengendalian keuangan dalam pusat beban kebijakan sangat berbeda dengan pusat beban
teknik. Di pusat beban teknik, sasarannya adalah menjadi kompetitif dalam biaya dengan cara
menentukan standar dan mengukur biaya akrual terhadap standar tersebut. Sebaliknya, tujuan
utama dari pusat beban kebijakan adalah untuk mengendalikan biaya dengan mengikut sertakan
para manajer guna berperan serta dalam perencanaan, bersama-sama mendiskusikan langkah apa
yang akan diambil, dan tingkat usaha yang bagaimana yang tepat untuk masing-masing. aya
tersebut terjadi
4. Pengukuran Kinerja
Pekerjaan utama bagi seorang manajer pusat beban kebijakan adalah untuk mencapai
output yang diinginkan. Membelanjakan suatu jumlah yang “sesuai dengan anggaran” untuk
mengerjakan hal ini dianggap memuaskan; jumlah yang melebihi anggaran merupakan alasan
untuk prihatin, sementara jumlah yang kurang dari anggaran akan mengindikasikan bahwa
pekerjaan yang direncanakan belum selesai dilaksanakan. Dalam pusat beban kebijakan, sebagai
lawan dan pusat beban teknik, laporan keuangan bukan merupakan suatu alat untuk
mengevaluasi efisiensi dari seorang manajer.

8
Pusat Administratif dan Pendukung
Pusat administratif meliputi manajemen senior korporat dan manajemen ‘unit bisnis, serta
para manajer unit-unit pendukung. Pusat pendukung merupakan unit-unit yang menyediakan
layanan kepada pusat tanggungjawab.
1. Permasalahan dalam Pengendalian
2. Pengendalian atas beban admimstratif cukup sulit dikarenakan (1) masalah-masalah yang
ada dalam pengukuran output, dan (2) banyaknya ketidaksesuaian antara cita-cita staf
departemen dan cita-cita perusahaan secara keseluruhan

Kesulitan dalam Pengukuran Output

Beberapa aktivitas para staf, seperti perhitungan gaji adalah begitu rutin sehingga unit-
unit tersebut, pada kenyataartnya, merupakan pusat beban teknik. Tetapi, dalam aktivitas lainnya,
output utamanya adalah saran dan layanan, yang merupakan fungsi yang tidak mungkin
dikuántifikasi, maupun dievaluasi. Karena output tidak dapat diukur, tidak mungkin untuk
menetapkan standar biaya sebagai tolok ukur untuk pengukuran kinerja keuangan.

Tidak Adanya Keselarasan Cita-cita

Manajer admmistratif berusaha keras untuk mencapai keunggulan fungsional Sekilas,
keinginan tersebut akan tampak selaras dengan cita-cita perusahaan. Tetapi pada kenyataannya,
hal tersebut sebagian besar bergantung pada bagaimana seseorang mendefinisikan keunggulan.
Meskipun para staf mungkin ingin mengembangkan sistem, program atau fungsi yang “ideal”,
namun sesuatu yang ideal tersebut mungkin terlalu mahal relatif terhadap tambahan laba yang
mungkin akan dihasilkan dan kesempurnaan tersebut.

Penyusunan Anggaran
Anggaran yang diajukan untuk pusat administratif maupun pusat pendukung
biasanya terdiri dan suatu daftar pos-pos beban, dengan usulan anggaran dibandingkan dengan
seluruh beban aktual pada tahun berjalan. Beberapa perusahaan meminta penyajian yang lebih
terperinci, yang mencakup sebagian atau semua komponen di bawah ini:
• Bagian yang membahas biaya pokok dan suatu pusat administratif atau pendukung tersebut
termasuk biaya untuk “tetap berada dalam bisnis (being in business)” ditambah biaya-biaya

9
untuk aktivitas-aktivitas yang secara intrinsik diperlukan untuk mana keputusan manajemen
tidak diperlukan.
• Bagian yang membahas aktivitas kebijakan dan pusat administratif atau pendukung tersebut,
termasuk deskripsi dan tujuan biaya dan estimasi biaya dan setiap tujuan.
• Bagian yang menjelaskan semua pengajuan penambahan dalam anggaran di luar inflasi.

Pusat Penelitian dan Pengembangan

1. Permasalahan dalam Pengendalian
Pengendalian terhadap pusat penelitian dan pengembangan akan menyajikan
kesulitan tersendiri, terutama, kesulitan dalam menghubungkan basil yang diperoleh dengan
input dan kurangnya keselarasan cita-cita.

Kesulitan dalam Menghubungkan Hasil yang Diperoleh dengan Input.

Hasil dari aktivitas penelitian dan pengembangan sangat sulit diukur kuantitasnya. Beberapa
dengan aktivitas administrasi, aktivitas litbang biasanya mempunyai hasil setengah berwujud
dalam bentuk paten, produk-produk baru ataupun proses baru. Tetapi, kaitan antara output
dengan input sangat sukar untuk dinilai per tahun karena “produk” akhir dan litbang bisa
melibatkan usaha selama bertahun-tahun. Oleh karena itu, input yang dicantumkan dalam
anggaran tahunan bisajadi tidak memiliki kaitan apa pun dengan output.

Tidak Adanya Keselarasan Cita-cita

Masalah keselarasan cita-cita di pusat litbang memiliki kemiripan dengan masalah sama yang
terjadi di pusat administratif. Manajer penelitian pada hakikatnya ingin membangun organisasi
penelitian yang terbaik, meskipun barangkali lebih mahal dari apa yang bisa didanai oleh
perusahaan. Masalah selanjutnya adalah bahwa orang-orang yang bekerja di bidang penelitian
sering tidak mempunyai pengetahuan yang memadai (atau tertarik) mengenai bisnis untuk
menentukan arah kebijakan dalam sektor penelitian secara optimal.

10
2. Rangkaian Kesatuan Penelitian dan Pengembangan
Aktivitas-aktivitas yang dilakukan oleh organisasi litbang merupakan satu kesatuan
rangkaian, di mana penelitian dasar merupakan titik awal, sementara itu pengujian produk
merupakan titik akhir. Penelitian dasar memiliki dua ciri: (1) tidak terencana, di mana pihak
manajemen hanya membuat keputusan secara umum mengenai bagian yang harus dieksplorasi;
dan (2) sering kali ada tenggang waktu yang lama antara dimulainya penelitian dengan
pengenalan produk baru yang berhasil.
3. Program Litbang.
Tidak ada cara ilmiah untuk menentukan skala optimum dan anggaran litbang. Perusahaan
sekadar menggunakan persentase dan penghasilan rata-rata sebagai dasar (angka rata-rata dan
bukannya persentase dan pendapatan tertentu di tahun tertentu karena skala operasi litbang tidak
seharusnya dipengaruhi oleh pergerakan pendapatan jangka pendek). Persentase tertentu yang
digunakan sebagian ditentukan oleh perbandingan dengan pengeluaran litbang perusahaan
saingan dan sebagian lagi oleh riwayat pengeluaran litbang perusahaan itu sendiri.
4. Anggaran Tahunan
Jika suatu perusahaan telah memutuskan suatu program litbang berjangka panjang dan telah
menjalankan program ini dengan sistem persetujuan proyek, maka upaya untuk menyusun
anggaran litbang per tahun akan menjadi persoalan yang sederhana, dengan melibatkan
“kalenderisasi” atas pengeluaran yang diperkirakan selama periode anggaran. Jika anggaran
disusun sesuai dengan rencana strategis perusahaan (sebagaimana seharusnya), maka persetujuan
atas proyek merupakan sesuatu yang rutin—semata-mata membantu dalam perencanaan kas dan
pegawai.
5. Pengukuran Kinerja
Secara reguler, biasanya per bulan atau per kuartal, hampir semua perusaha membandingkan
pengeluaran aktual dengan pengeluaran yang dianggarkan dari semua pusat tanggung jawab dan
seluruh proyek yang dijalankan. Perbandingan ini kemudian dirangkum untuk dilaporkan kepada
manajer dengan seprogresif mungkin guna membantu para manajer di pusat tanggung jawab
dalam merencanakan pengeluaran mereka dan untuk meyakinkan para atasan mereka bahwa
pengeluaran-pengeluaran tersebut masih dalam batas-batas yang disepakati.

11
Pusat Pemasaran
1. Aktivitas Logistik
Aktivitas logistik adalah aktivitas-aktivitas yang terlibat dalam memindahkan barang dari
perusahaan ke pelanggan dan mengumpulkan piutang yang jatuh tempo dari para pelanggaimya.
Aktivitas-aktivitas ini mencakup transportasi ke pusat distribusi, pergudangan, pengapalan dan
pengiriman, pengajuan rekening dan aktivitas yang terkait dengan fungsi kredit dan penagthan
piutang. Pusat tanggung jawab yang menjalankan fungsi-fungsi tersebut secara mendasar serupa
dengan pusat beban dipabrik. Banyak yang merupakan pusat bebàn teknik yang dapat
dikendalikan melalui penerapan standar dan menyesuaikan anggaran untuk mencerminkan biaya-
biaya ini pada berbagai tingkatan volume.
2. Aktivitas Pemasaran
Aktivitas pemasaran adalah aktivitas-aktivitas yang dilakukan oleh perusahaan untuk
memperoleh pesanan. Aktivitas-aktivitas ini meliputi uji pemasaran; pemnbentukan, pelatihan,
dan pengawasan terhadap tenaga penjualan (sales force); periklanan, dan promosi penjualan—
yang seluruhnya memiliki karakteristik-karakteristik yang menimbulkan permasalahan
pengendalian manajemen.

12
Latihan :
Pertanyaan :
1. Berikan contoh dari jenis-jenis pusat tanggung jawab ?
2. Studi Kasus

Dalam pertemuan, James King, pengawas anggaran staf bagian administrasi Westport Electric
Corporation, produsen besar dan penjual produk listrik dan elektronik, sedang mendiskusikan
ketidaksenangannya dengan kenaikan yang diusulkan dalam anggaran dari kantor. Menurut dia,
ini tidak dibenarkan dan indikasi yang jelas tentang kesalahan dalam sistem anggaran
perusahaan. Saat ini perusahaan memiliki enam kantor staf seperti yang disebutkan dan mereka
bertugas untuk memberikan saran kepada manajemen puncak dan divisi operasi serta kantor staf
lain. Mereka juga berkoordinasi antara divisi tergantung pada bidang aktivitas mereka. Kantor-
kantor staf dianggarkan menggunakan persetujuan anggaran perusahaan prosedur, yang menurut
beberapa pejabat seperti King, membutuhkan banyak perbaikan.

Identifikasi Masalah :
Sistem penganggaran dari Westport harus dinilai untuk efisiensi dan efektivitas dan
mengidentifikasi perubahan yang akan mengembangkan sistem saat ini.

Pertanyaan : Bagaimana cara anda menyelesaikan masalah studi kasus tersebut ?

13