Manajemen berdasarkan aktivitas

Gambaran Koseptual

Manajemen berdasarkan aktivitas (activity-based managementABM) adalah

pendekatan untuk keseluruhan sistem yang terintegrasi dan berfokus pada perhatian
manajemen atas berbagai aktivitas dengan tujuan meningkatkan nilai bagi pelanggan dan
laba yang dicapai dengan mewujudkan nilai ini. ABC adalah sumber utama informasi-
manajemen berdasarkan aktivitas. Jadi, model manajemen berdasarkan aktivitas memiliki
dua dimensi: dimensi biaya dan dimensi proses. Model dua dimensi ini disajikan pada
Tampilan Dimensi biaya memberikan informasi biaya mengenai berbagai sumber daya,
aktivitas, dan objek biaya yang menjadi perhatian, seperti produk, pelanggan, pemasok,
dan saluran distribusi.
Dimensi Biaya

Sumber Daya

Analisis Dimensi Aktivitas Analisis Kinerja

Apa?

Produk dan Pelanggan

Tampilan 5-1 Contoh Sederhana Dua Dimensi Model AMB

Tujuan dimensi biaya. adalah memperbaiki akurasi pembebanan biaya. Seperti yang
disarankan model tersebut, biaya berbagai sumber daya ditelesuri ke berbagai aktivitas,
kemudian biaya berbagai aktivitas tersebut dibebankan pada objek biaya. Dimensi
perhitungan biaya berdasarkan aktivitas ini berguna untuk perhitungan harga pokok
produksi, manajemen biaya strategis, dan analisis takes. Dimensi kedua, dimensi proses,
memberikan informasi mengenai aktivitas apa saja yang dilakukan, mengapa harus
dilakukan, dan seberapa baik aktivitas-aktivitas tersebut dilakukan. Tujuan dimensi ini
adalah mengurangi biaya. Dimensi inilah yang memberi kemampuan untuk melakukan
dan mengukur perbaikan berkelanjutan.

Mengimplementsikan ABM
Manajemen berdasarkan aktivitas (ABM) adalah sistem yang lebih komprehensif
daripada sistem ABC. ABM menambahkan pandangan proses pada pandangan biaya
dalam ABC. ABM melibatkan ABC dan menggunakannya sebagai sumber informasi
utama. ABM dapat dipandang sebagai sistem informasi yang bertujuan memperbaiki
pengambilan keputusan dengan menginformasikan biaya yang akurat dan mengurangi
biaya dengan mendorong serta mendukung berbagai usaha perbaikan berkelanjutan.
Tujuan pertama adalah domain dari ABC, sedangkan tujuan kedua merupakan bagian dari
analisis nilai proses. Tujuan kedua membutuhkan data yang lebih terperinci dari tujuan
ABC dalam memperbaiki keakuratan pembebanan biaya. Jika sebuah perusahaan ingin
menggunakan ABC dan analisis nilai proses (prociss value analysisPVA), maka
pendekatan untuk implementasinya haruslah dibentuk secara hati-hati.
 Model AMB

Perencanaan
Sistem

Perencanaan
Sistem

ABC

Membebankan Biaya
Sumber Daya Ke
Aktivitas

Mengurangi Memperbaiki
Baiya Keputusan
Mengidentifikasi Objek
Biaya dan Penggerak
Aktivitas

Meningkatkan Menghitung Tarif

Profitabilitas Aktivitas

Membebankan Biaya ke
Objek Biaya

Tampilan 5-2 Model Implementasi ABM

Contohnya, jika ABC menciptakan berbagai kelompok biaya agregat berdasarkan

teknik homogenitas atau perkiraan, banyak informasi aktivitas detail yang mungkin tidak
dibutuhkan. Akan tetapi, untuk PVA, berbagai perincian ini harus didapat. Jadi, jelas
bahwa cara implementasi ABM adalah pertimbangan utama. Tampilan 5-2 menyajikan
contoh model irnplementasi ABM.
Model pada Tampilan 5-2 menunjukkan rujuan keseluruhan ABM adalah meningkatkan
profitabilitas perusahaan. Tujuan ini dapat dicapai dengan mengidentifikasi dan
menyeleksi berbagai peluang untuk perbaikan serta menggunakan informasi akurat untuk
membuat keputusan yang lebih baik.

Contohnya, analisis akar pemicu (untuk menemukan pemicu sesungguhnya dari berbagai
masalah) menunjukkan berbagai peluang untuk perbaikan. Dengan mengidentifikasi
berbagai biaya yang ditimbulkan oleh pemborosanyang merupakan hasil dari penilaiar
atas setiap aktivitasperusahaan dapat membuat prioritas berdasarkan berbagai kegiatan
yang memberikan pengurangan biaya paling besar. Selain itu, potensi pengurangan hiaya
itu sendiri diukur melalui berbagai perhitungan ABC.

Dua langkah yang sama berkaitan dengan ABC dan PVA adalah (1) perencanaan sistem
dan (2) identifikasi, definisi, dan klasifikasi berbagai aktivitas.
Perencanaan Sistem Perencanaan sistem memberikan justifikasi untuk trnplementasi
ABM dan menjawab berbagai masalah berikut ini.
1. Sasaran dan tujuan sistem ABM.
2. Posisi persaingan perusahaan saat ini dan yang diinginkan.
3. Proses bisnis dan bauran produk perusahaan.
4. Jadwal, tanggung jawab yang dibebankan, dan sumber daya yang dibutuhkan
untuk implementasi.
5. Kemampuan perusahaan untuk mengimplementasikan, mempelajari, dan
menggunakan informasi baru.

Untuk mendapatkan staf operasional yang tepat, tujuan sistem ABM harus diidentifikasi
dengan hati-hati serta dihubungkan dengan posisi bersaing yang diinginkan, proses bisnis
dan bauran produk perusahaan. Tujuan umumnya adalah meningkatkan akurasi dan
perbaikan berkelanjutan. Akan tetapi, mengembangkan hasil tertentu yang diinginkan
terkait dengan setiap tujuan tersebut merupakan hal panting. Contohnya, salah satu basil
spesifik adalah perubahan bauran produk berdasarkan pada biaya yang lebih akurat
(dengan harapan laba akan meningkat). Hasil lain yang lebih spesifik adalah perbaikan
atas posisi bersaing perusahaan melalui peningkatan efisiensi proses karena adanya
eliminasi aktivitas yang tidak bernilai-tambah. Perencanaan juga berkaitan dengan
pernbuatan jadwal untuk proyek implementasi, pembebanan berbagai tazvung jawab
spesifik pada berbagai individu atau tim, serta pengembangan anggaran secara terperinci.
Walaupun kelima masalah yang disebutkan sebelumnya adalah masalah yang panting,
masalah penggunaan informasi juga membutuhkan perhatian khusus. Implementasi yang
berhasil baik sangatlah bergantung pada kemampuan perusahaan untuk mempelajari cara
menggunakan informasi baru yang diberikan ABM. Para penggunanya.

Identifikasi, definisi dan klasifikasi aktivitas membutuhkan perhatian lebih banyak ABM
daripada ABC. Kamus aktivitas haruslah meliputi perincian daftar berbagai pekerjaan
yang membentuk setiap aktivitas. Mengetahui pekerjaan apa saja yang membentuk
aktifvitas merupakan

Manajemen kualitas total dan menajemen biaya kulitas lingkungan keseluruhan.

Contohnya identifikasi berbagai aktivitas yang berkaita dengan kualitas dan lingkungan
akan memungkinkan menajemen perusahaan untuk memusatkan perhatian pada berbagai
aktivitas yang tidak bernilai-tambah dalam kategori kualitas dan lingkungan. ABC juga
memberikan pemahaman lebih lengkap mengenai pengaruh biaya kualitas dan
lingkungan. ABC juga memberikan pemahaman lebih lengkap mengenai pengaruh biaya
kualitas dan lingkungan atas produk, proses dan pelanggan. Hal penting yang perlu
diketahui adalah implementasi yang menggunakan informasi baru yang disediakan
system ABM. Contohnya, salah satu survey menunjukkan staf nonakuntansi
membutuhkan waktu rata-rata 3,1 tahun untuk terbiasa menggunakan informasi ABM.
Penyebab Kegagalan Implementasi ABM

Sebagai sistem, ABM bisa saja gagal karena berbagai alasan. Salah satu alasan utamanya
adalah kurangnya dukungan dari manajemen tingkat atas. Dukungan ini tidak hanya
harus didapatkan sebelum melakukan proyek implementasi, tetapi juga harus
dipertahankan. Hilangnya dukungan bisa terjadi jika implementasi membutuhkan waktu
yang terlalu lama atau hasil yang diharapkan tidak tampak nyata. Hasil yang didapat
mungkin tidak seperti yang diharapkan karena para manajer operasional dan penjualan
tidak ahli menggunakan informasi aktivitas yang baru. Jadi, kegiatan pelatihan dan
pendidikan harus banyak dilakukan. Keuntungan dari data yang baru perlu
dikomunikasikan secara hati-hati dan para manajer harus diajarkan cara menggunakan
berbagai data ini dalam rangka peningkatan efisiensi serta produktivitas. Penolakan untuk
berubah bisa terjadi;para manajer yang menerima informasi baru dengan sikap skeptis
merupakan hal biasa. Menunjukkan bagaimana informasi ini dapat menjadikan mereka
sebagai manajer yang lebih baik seharusnya membantu mengatasi penolakan tersebut.
Keterlibatan para manajer nonkeuangan dalam tahapan perencanaan dan implementasi
dapat mengurangi penolakan dan bisa mendapatkan dukungan yang dibutuhkan.

ABM dan Akuntansi Pertanggungjawaban

Akuntansi pertanggungjawaban adalah alat fundamental untuk pengendalian manajemen
dan ditentukan melalui empat elemen penting, yaitu pemberian tanggung jawab,
pembuatan ukuran kinerja atau benchmarking, pengevaluasian kinerja, dan pemberian
penghargaan. Akuntansi pertanggungjawaban bertujuan memengaruhi perilaku dalam cara
tertentu sehingga seseorang atau kegiatan perusahaan akan disesuaikan untuk mencapai
tujuan bersama. Tampilan 5-3 menggambarkan model akuntansi pertanggungjawaban.
Sistem akuntansi pertanggungjawaban ditentukan melalui bagaimana keempat
elemen pada Tampilan 5-3 ditetapkan.. Tiga jenis sistem akuntansi pertanggungjawaban
yang telah berubah sepanjang waktu adalah berdasarkan keuangan (fungsional), aktivitas,
dan strategi. Ketiganya dapat ditemukan dalam praktik saat ini. Dari ketiganya, hanya
sistem berdasarkan keuangan dan aktivitas yang akan dibahas pada bab ini. Sistem akuntansi
pertanggungjawaban berdasarkan strategi akan dibahas pada Bab 16.
Sistem akuntansi pertanggungjawaban berdasarkan keuangan (fungsional) memberikan
tanggung jawab pada berbagai unit perusahaan dan menyatakan berbagai ukuran kinerja
dalm bentuk keuangan. Pada dasarnya, perusahaan memiliki sistem akuntansi
pertanggungjawaban yang sesuai dengan berbagai kebutuhan dan nilai ekonomi dari
lingkungan operasionalnya. Perusahaan yang beroperasi dalam lingkungan, yang stabil
dengan produk, proses yang terstandarisasi, dan tekanan persaingan rendah akan mendapat
sistem akuntansi berdasarkan pertanggungjawaban keuangan yang tidak terlalu rumit
sudah memadai. Contohnya, perusahaan yang menghasilkan pipa beton dan blok beton
mcmiliki produk dan proses produksi yang sudah tetap serta relatif stabil. Keahlian
fungsional dikhususkan untuk mendapatkan efisiensi operasional

Tanggung Jawab
dibebankan

Ukuran Kinerja Dibuat

Kinerja Diukur

Tiap Orang Diberi

Penghargaan Berdasarkan
pada Kinerja
Multidimensional

Tampilan5-3 Berbagai Elemen Sistem Akuntansi Pertanggungjawaban

Di pihak lain, perusahaan seperti Hewlett-Packardperusahaan yang terlibat dalam
produksi komputer dan berbagai produk yang berkaitan dengan komputerberoperasi
dalam lingkungan tempat terjadinya perubahan yang sangat cepat. Produk dan proses
didesain kembali, sera ditingkatkan secara konstan karena pesaing nasional dan
internasional yang kuat akan selalu ada.

Jadi, akuntansi pertanggungjawaban berdasarkan aktivitas adalah sistem akuntansi

pertanggungjawaban yang dikembangkan untuk perusahaan yang beroperasi dalam
lingkungan yang mengalami perbaikan berkelanjutan. Sistem akuntansi ini mengukur
kinerja sehingga menekankan pada pandangan keuangan dan nonkeuangan. Perbandingan
untuk setiap elernen model akuntansi pertanggungjawaban untuk setiap sistem
pertanggungjawaban menunjukkan berbagai perbedaan utama antara kedua pcndekatan
tersebut.

Pertanggungjawaban Berdasarkan Keuangan Dibandingkan dengan

Pertanggungjawaban Berdasarkan Aktivitas

Akuntansi pertanggungjawaban berdasarkan keuangan berfokus pada unit fungsional

perusahaan dan berbagai individu. Pertama, sebuah pusat pertanggungjawaban akan
diidentifikasi. Pusat ini biasanya adalah unit perusahaan, seperti pabrik, departernen, atau
lini produksi. Apa pun unit fungsionalnya, tanggung jawab diberikan kepada individu
yang bertanggung jawab. Tanggung jawab didefinisikan dalam bentuk keuangan
(contohnya, biaya). Pepekanannya adalah pada pencapaian basil keuangan yang optimal
pada tingkat lokal (contohnya, tingkat unit perusahaan).

Dalam lingkungan perbaikan berkelanjutan, perspektif keuangan menandakan adanya

peningkatan pendapatan, penurunan biaya, dan peningkatan penggunaan aset secara
berkelanjutan.
Pertanggungjawaban Berdasarkan Pertanggungjawaban Berdasarkan
Keuangan Aktivitas

1. Unit perusahaan 1. Proses

2. Efisiensi operasioral lokal 2. Elisiensi keseluruhan sistem
3. Akuntabilitas individu 3. Akuntabilitas tim
4. Hasil keuangan 4. Hasil keuangan

Tampilan 5-4 Perbandingan Pemberian Tangung Jawab

Penciptaan pertumbuhan dan perbaikan yang berkelanjutan ini akan

mengharuskan perusahaan untuk memperbaiki kemampuannya secara konstan dalam
menilai para pelanggan dan pemegang sahamnya, Perspektif proses akan lebih dipilih
sebagai ganti dari perspektif unti perusahaan karena berbagai proses proses terkait
adalah kunci untuk mencapai tujuan keuangan perusahaan. Dalam hal ini, pelanggan
bisa merupakan pelanggan internal atau eksternal perusahaan. Pengadaan,
pengembangan produk baru, produksi dan layanan pelanggan adalah contoh dari
berbagai proses.
Karena berbagai proses tersebut adalah cara berbagai hal dilakukan, mengubah
berbagai hal dilakukan berarti mengubah prosesnya. Tiga metode yang memungkinkan
perubahan cara berbagai hal dilakukan, yaitu perbaikan proses, inovasi proses, dan
penciptaan proses. Perbaikan proses merujuk pada peningkatan bertahap dan konstan
dalam efisiensi suatu proses yang telah ada. Contohnya, Medtronic Xomed, produsen
berbagai produk bedah (untuk telinga, hidung, dan tenggorokan) memperbaiki berbagai
proses mareka dengan memberika perintah tertulis untuk memberitahukan para
pekerjanya cara terbaik untuk melakukan pekerjaan mereka. Selama lebih dari tiga
dekade, perusahaan tersebut mengurangi pengerjaan ulang sebanyak 57 persen,
pembuangan sebanyak 85 persen, dan biaya pengiriman produk sebesar 38 persen.
Manajemen berdasarkan aktivitas akan sangat berguna untuk menghasilkan perbaikan
proses. Proses terdiri atas aktivitas yang dihubungkan dengan tujuan yang sama.
Mendaftar berbagai aktivitas ini dan mengklasifikasikannya sebagai aktivitas bernilai-
tambah dan tak-bernilai-tambah dengan segera akan memberitahukan cara membuat
proses terkait menjadi lebih baik: dengan mengeliminasi aktivitas yang tak-bernilai-
tambah.
Inovasi proses (rekayasa ulang bisnis) merujuk pada kinerja proses dalam cara
baru yang radikal dengan tujuan mencapai perbaikan yang dramatis dalam hal waktu
respons, kualitas, dan efisiensi. IBM Credit, contohnya, secara radikal mendesain
kembali proses persetujuan kredit dan mengurangi waktunya untuk membuat
permohonan dari tujuh hari menjadi satu hari. Dengan cara yang sama, Federal-Mogul
(sebuah produsen suku cadang) menggunakan inovasi proses untuk mengurangi waktu
pengembangan prototipe suku cadang dari 20 minggu menjadi 20 hari. Penciptaan proses
merujuk pada instalasi sebuali proses yang seluruhnya baru dengan maksud memenuhi
tujuan pelanggan dan keuangan. Chemical Bank, coutohnya, mengidentinkasi tiga
proses internal baru: pemahaman akan segment pelanggan, pengembangan produk baru,
dan penjualan silang lini produk. Berbagai proses baru ini dipandang sebagai hal yang
sangat penting oleh pihak manajemen bank tersebut untuk memperbaiki bauran pelanggan
dan laba, serta menciptakan perusahaan yang mampu bersaing. Harus disebutkan bahwa
pembentukan proses bukan berarti proses tersebut haruslah orisinil bagi perusahaan. Hal
tersebur berarti tersebut baru bagi perusahaan. Contohnya, mengembangkan produk
baru adalah sebtrah proses umum di banyak perusahaan, terapi jelas merupakan proses
baru di Chemical Bank.

Penetapan Ukuran Kinerja

Berdasarkan Tampilan 5-5, anggaran dan perhitungan biaya standar adalah tahap penting
dalam aktivitas benchmarking untuk system berdasarkan keuangan, Hal ini tentu berarti ukuran
kinerja bersifat objektif dan relative stabil sepanjang waktu. Tampilan 5-5 menunjukkan
beebrapa perbedaan yang sangat jelas untuk berbagai perusahaan yang beroperasi dalam
lingkungan perbaikan berkelanjutan. Pertama, ukuran kinerja berorientasi pada proses sehingga
harus memperhatikan berbagai atribut proses, seperti wakru proses, kualitas, efisiensi.
Kedua, standar ukuran kinerja berubah untuk mencerminkan berbagai kondisi dan tujuan
baru, serta membantu mempertahankan kemajuan apa pan yang telah dicapai.
Contohnya, standar dapat ditetapkan untuk mencerminkan tingkat perbaikan tertentu yang
diinginkan atas suatu proses. Jika tingkat yang diinginkan telah tercapai, maka standar
diubah untuk mendorong peningkatan perbaikan. Dalam lingkungan di mana perbaikan
konstan merupakan hal yang dikejar, standar tidak dapat bersifat statis. Ketiga,
standar optimal membutuhkan suatu peran penting. Standar ini menentukan pencapaian
utama target sehingga identifikasi potensi digunakan untuk perbaikan. Mengidentifikasi
standar bernilai-tambah untuk setiap aktivitas jauh lebih ambisius daripada sistem
pertanggungjawaban keuangan tradisional. Hal ini memperluas pengendalian hingga
mencakup seluruh perusahaan.

Evaluasi Kinerja-

Tampilan 5-5 membandingkan evaluasi kinerja di bawah sistem akuntansi pertanggungjawaban

berdasarkan keuangan dan aktivitas. Dalam kerangka kerja berdasarkan keuangan,
kinerja diukur dengan membandingkan berbagai hasil sesungguhnya dengan hasil yang
dianggarkan. Pada prinsipnya, individu terkait hanya diminta bertanggung jawab atas
berbagai hal yang berada di bawah kendalinya. Kinerja keuangan yang diukur melalui
kemampuan untuk memenuhi atau mengalahkan standar keuangan tertenru yang tidak
berubah, sangatlah ditekankan. Kerangka kerja berdasarkan aktivitas lebih berkaitan
dengan kinerja daripada hanya perspektif keuangan.
Perspektif proses menamban waktu, kualitas, dan efisiensi sebagai berbagai dimensi
yang sangat penting atas kinerja. Menurunkan waktu yang dibutuhkan suatu proses untuk
memberikan hasil kepada pelanggan dipandang sebagai tujuan yang sangar panting. Jadi,
ukuran nonkeuangan yang berorientasi pada proses, seperti waktu siklus dan
pelaksanaan yang tepat waktu menjadi hal penting. Kinerja dievaluasi dengan menilai
apakah berbagai ukaaan ini membaik dengan berjalannya waktu. Hal yang sama juga
barlaku untuk berbagai ukuran yang berkaitan dengan kualitas dan efisiensiS.
Memperbaiki suatu proses haruslah diartikan sebagai hasil keuangan yang lebih
baik. Oleh karena itu, berbagai ukuran yang berkaitan dengan kualitas dan
efisiensi. Memperbaiki suatu proses haruslah diartikan sebagai hasil keuangan
yang lebih baik baik. Oleh karena itu, berbagai ukuran pengurangan biaya
yang dicapai tren dalam biaya dan biaya per unit hasil adalah berbagai
indicator yang sangat berguna untuk melihat apakah suatu proses telah
membaik atau belum. Kemajuan atas pencapaian standar optimal dan standa
intrn haruslah diukur. Tujuannya adalah menghasilkan biaya yang rendah,
produk yang berkualitas tinggi dan pengiriman secara tepat waktu.

Ukuran berdasarkan keuangan Ukuran Berdasarkan Aktivitas

1. Anggaran unit perusahaan 1. Standa berorientasi pada proses

2. Perhitungan biaya standar 2. Standar bernilai tambah
3. Standar statis 3. Standar dinamis
4. Standar yang saat ini dapat dicapai 4. Standar optimal

Tampilan 5-5 Perbandingan Ukuran Kinerja

Pemberian Penghargaan
Dalam kedua sistem tersebut, tiap orang akan diberi penghargaan atau hukuman
sesuai dengan berbagai kebijakan dan kehendak pihak manajemen yang lebih atas.
Seperti yang ditunjukkan Tampilan 5-7, berbagai instrumen keuangan yang sama
(contohnya, kenaikan gaji, bonus, pembagian laba, dan promosi) banyak digunakan
untuk memberikan penghargaan atas kinerja yang baik. Sifat dari struktur insentif
tentu akan berbeda dalam tiap sistem. Contohnya, sistem penghargaan dalam sistem
akuntansi keuangan berdasarkan keuangan didesain untuk mendorong setiap orang
dalam mencapai atau mengalahkan standar anggaran. Dalam sistem
pertanggungjawaban berdasarkan aktivitas, sistem penghargaannya lebih rumit. Tiap
orang bertanggung jawab sebagai tim serta atas kinerja individual. Karena perbaikan yang
berkaitan dengan proses kebanyakan dicapai melalui usaha tim, penghargaan berbasis
kelompok adalah paling tepat daripada penghargaan untuk perorangan. Contohnya,
standar dapat diterapkan untuk biaya per unit, pengiriman tepat waktu, kualitas,
perputaran persediaan, pembuangan, dan waktu sikius. Kembdiart, bonus dapat
diberikan kepada rim terkait, kapan pun kinerja mereka sesuai dengan semua ukuran
dan memperbaiki, paling tidak, salah saw ukuran terkait. Perhatikan sifat
multidimensional dari ukuran dan sistem penghargaan ini. Perbedaan lainnya berkaitan
dengan arah dari pembagian laba dan keuntungan. Pembagian laba adalah insentif
global yang didesain untuk mendorong para karyawan memberikan kontribusi pada
kesejahteraan keuangan perusahaan secara keseluruhan. Pembagian keuntungan jaah
lebih spe-sifik. Para karyawan diizinkan berbagi dalam keuntungan yang berkaitan
dengan proyek perbaikan tertentu. Berbagi keuntungan membantu mendapatkan
keberhasilan untul, proyek perbaikan tertentu yang merupakan bagian dari rmanajemen
berdasarkan aktivitas.

Penghargaan Berdasarkan Keuangan Penghargaan Berdasarkan Aktivitas

1. Berdasarkan kinerja keuangan
2. Penghargaan individual
3. Kenaikan gaji
4. Promosi
5. Bonus dan pembagian laba
1. Berdasarkan kinerja multidimensi
2. Penghargaan kelompok
3. Kenaikan gaji
4. Promosi
5. Bonus, pembagian laba dan keuntungan

Tampilan 5-7 Perbandingan penghargaan

Analisis Nilai Proses

Analisis nilai proses adalah hal yang fundamental bagi akuntansi pertanggungjawaban
berdasarkan aktivitas. Analisis ini menekankan pada maksimalitas keseluruhan sistem sebagai
ganti kinerja individual. Analisis nilia proses membantu mengubah berbagai konseptual
menjadi pertanggungjawaban berdasarkan aktivitas dari tingkat konseptual menjadi opersional.
Seperti yang ditunjukkan berbagai model pada Tampilan 5-1 dan 5-3, analisis nilai proses
berkaitan dengan analisis penggerak, analisis aktivitas dan pengkuran kinerja aktivitas.

Analisis Penggerak: Pencarian Akar Pemicu

Mengelola berbagai aktivitas membutuhkan pemahaman atas penyebab biaya
aktivitasnya. Setiap aktivitas terdiri atas input dan output. Input aktivitas adalah berbagai
sumber daya yang dikonsumsi suatu aktivitas dalam rangka menghasilkan output-nya. Output
aktivitas adalah hasil atau produk dari suatu aktivitas. Sebagai contoh, jika aktivitas tersebut
adalah menulis program komputer, maka berbagai input-nya akan berupa pemrogram,
komputer, printer, kertas komputer, dan disk. Output-nya akan berupa program komputer.
Ukuran output aktivitas adalah jumlah suatu aktivitas dilakukan. Ukuran ini adalah ukuran
yang dapat dihitung atas suatu output. Contohnya, jumlah program adalah uku ran output yang
paling mungkin untuk penulisan program.

Ukuran ouput praktis adalah ukuran permintaan yang dibutuhkan atas suatu aktifitas dan
hal yang disebut penggerak aktivitas. Ketika kebutuhan akan suatu aktivitas berubah, biaya
aktivitas dapat berbah. Contohnya ketika jumlah program yang ditulis meningkat , aktivitas
penulisan program mungkin membutuhkan lebih banyak input (tenaga kerja, disk, kertas dan
lain-lain. Akan tetapi ukuran output seperti jumlah program, bukan (dan biasanya tidak)
berkaitan dengan akar pemicu biaya aktivitas. Sebaliknya hal itu adalah konsekuensi dari
aktivitas yang dilakukan . Akar pemicu root caouse) adalah penyebab yang paling dasar dari
suatu aktivitas yang dilakukan. Analisis penggerak adalah usaha yang dilakukan untuk
mengidentifikasi berbagai faktor yang merupakan akar pemicu dari biaya aktivitas. Contohnya
suatu analisis dapat mengungkapkan akar pemicu biaya perpindahan bahan baku adalah tata
letak pabrik dapat mengurangi biaya perpindahan bahan baku.

Analisis Aktivitas : Mengidentifikasi dan Menilai Isi Nilai

Inti analisis proses adalah analisis aktivitas. Analisis aktivitas adalah proses untuk
megidentifikasi, menjelaskan dan mengevaluasi berbagai aktivitas yang dilakukan perusahaan.
Analisis aktivitas harus menunjukkan empat hasil; (1) aktivitas apa saja yang dilakukan, (2)
berapa banyak orang yang melakukan aktivitas, (3) waktu dan sumber daya yang dibutuhkan
untuk melakukan berbagai aktivitas dan (4) penilaian atas nilai aktivitas bagi perusahaan,
termasuk saran untuk memilih dan mempertahankan berbagai aktivitas yag menambah nilai.
Oleh Karena itu hal ini merupakan bagian yang paling penting dalam analisis aktivitas.
Berbagai aktivitas tersebut dapat diklasifiksikan sebagai bernilai-tambah atau tak bernilai
tambah.

Aktivitas Bernilai Tambah

Berbagai aktivitas yang dibutuhkan untk dapat bertahan dalam bisnis disebut sebagai aktivitas
yang b