Disusun Oleh :

Laras Angelia 21522120002

Dosen :

Evi Octavia,Dr.,S.E.,M.M.,Ak.,Ca

PROGRAM PENDIDIKAN PROFESI AKUNTANSI

SEKOLAH PASCASARJANA UNIVERSITAS WIDYATAMA
BANDUNG
2022
 BAB I
PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Perusahaan seringkali dihadapkan pada berbagai alternatif guna penekanan biaya tapi
dengan hasil yang maksimal agar memperoleh keuntungan jangka pendek tanpa mengabaikan
keuntungan jangka panjang. Perusahaan harus mampu mengambil keputusan dari alternatif-
alternatif yang dihadapkan. Keputusan seperti ini dinamakan Keputusan Taktis. Dalam
Keputusan Taktis ini mencakup Biaya Relevan yaitu biaya biaya masa depan yang berbeda
pada setiap alternatif.
Contoh aplikasi biaya relevan ini dapat berupa, keputusan membuat atau membeli,
keputusan meneruskan atau menghentikan, keputusan pesanan khusus, keputusan menjual
atau memproses lebih lanjut dan keputusan bauran produk. Untuk itu, penulis merasa perlu
untuk membahas mengenai materi tersebut dalam malakah yang berjudul “Pengambilan
Keputusan Taktis”

1.2 Rumusan Masalah

Dalam makalah ini ada beberapa hal yang dibahas oleh penulis, yaitu sebagai berikut:

1) Definisi Keputusan Taktis

2) Tujuan Pengambilan Keputusan Taktis

3) Model Pengambilan Keputusan Taktis

4) Konsep dasar Biaya Relevan untuk pengambilan keputusan

5) Keputusan Membuat atau Membeli

6) Keputusan tentang Pesanan Khusus

7) Keputusan Meneruskan atau Menghentikan

8) Keputusan tentang menjual atau memproses lebih lanjut

 BAB II
PEMBAHASAN

2.1 Definisi Keputusan Taktis

Menurut Hansen dan Mowen (2011: 64) Keputusan Taktis merupakan suatu tindakan
berskala kecil yang bermanfaat untuk tujuan jangka panjang. Pengambilan keputusan taktis
terdiri atas pemilihan diantara berbagai alternatif dengan hasil yang langsung atau terbatas.
Menerima pesanan khusus dengan harga yang lebih rendah dari harga jual normal untuk
memanfaatkan kapasitas menganggur dan meningkatkan laba tahun ini merupakan suatu
contoh Keputusan Taktis. Jadi, beberapa keputusan taktis cenderung bersifat jangka pendek.
Namun, hal yang harus diperhatikan adalah keputusan jangka pendek kerap mengandung
konsekuensi jangka panjang.

2.2 Tujuan Pengambilan Keputusan Taktis

Tujuan keseluruhan dari pengambilan keputusan strategis adalah memilih strategi

alternatif sehingga keunggulan bersaing jangka panjang dapat tercapai. Pengambilan
keputusan taktis harus mendukung tujuan keseluruhan ini meskipun tujuan langsung nya
berjangka pendek (menerima satu pesanan khusus untuk meningkatkan laba) atau berskala
kecil (memproduksi sendiri dari pada membeli komponen).
Pertimbangan contoh, dimisalkan suatu perusahaan sedang mempertimbangkan untuk
memproduksi suatu komponen dari pada membelinya kepada pemasok. Tujuannya adalah
menekan biaya pembuatan produk utama dengan segera. Namun, keputusan taktis ini
mungkin merupakan sebagian kecil dari keseluruhan strategi perusahaan dalam meraih
keunggulan biaya. Jadi, keputusan taktis kerap berupa tindakan berskala kecil yang
bermanfaat untuk tujuan jangka panjang.

2.3 Model Pengambilan Keputusan Taktis

Enam langkah yang mendeskripsikan proses pengambilan keputusan yang direkomendasikan

adalah sebagai berikut :
 1. Kenali dan definisikan masalah.
2. Identifikasi setiap alternatif sebagai solusi yang layak atau masalah tersebut; eliminasi
alternatif yang secara nyata tidak layak.
3. Identifikasi biaya dan manfaat yang berkaitan dengan setiap alternatif yang layak.
Klasifikasikanlah biaya dan manfaat sebagai relevan atau tidak relevan serta
eliminasilah biaya dan manfaat yang tidak relevan dari pertimbangan.
4. Hitunglah total biaya dan manfaat yang relevan dari masing-masing alternatif.
5. Nilailah faktor-faktor kualitatif.
6. Pilihlah alternatif yang menawarkan manfaat terbesar secara keseluruhan.
Keenam langkah ini mendefinisikan model pengambilan keputusan sederhana. Model
keputusan (decision model) adalah serangkaian prosedur yang jika diikuti, akan mengarah ke
suatu keputusan.
Langkah 1 Definisikan masalah Meningkatkan kapasitas gudang dan produksi
Langkah 2 Identifikasi setiap alternative
1. Membangun fasilitas baru
2. Menyewa fasilitas yang lebih besar, mengalihkan sewa fasilitas saat ini kepada pihak
ketiga
3. Menyewa fasilitas tambahan
4. Menyewa ruang untuk gudang
5. Membeli batang dan alat pengukur, mengosongkan ruang yang diperlukan

Langkah 3 Identifikasi biaya dan manfaat Alternatif 4 yang berkaitan dengan setiap Biaya
produksi variabel $ 345.000 alternatif yang layak Sewa Gudang $ 135.000 Alternatif 5 Harga
Beli $ 460.000
Langkah 4 Hitung total biaya dan manfaat Alternatif 4 $ 480.000 yang relevan untuk setiap
Alternatif 5 $ 460.000 alternative yang layak Perbedaan biaya (different cost) $ 20.000
Langkah 5 Nilai Faktor- Faktor Kualitatif

1. Kualitas pemasok eksternal

2. keandalan pemasok eksternal
3. Stabilitas Harga
4. Hubungan ketenagakerjaan dan citra masyarakat

Langkah 6 Buat Keputusan Terus memproduksi barang dan alat pengukur secara internal,
menyewa gudang.
Langkah 1 : Definisikan masalah. Misal, semua anggota tim manajemen Tidwell menyadari
kebutuhan tambahan ruangan untuk gudang, kantor, dan produksi cetakan plastik. Luas
ruangan yang dibutuhkan, alasan kebutuhan, dan bagaimana tambahan ruangan itu akan
dimanfaatkan merupakan dimensi penting dari masalah tersebut. Namun, masalah utamanya
adalah bagaimana memperoleh tambahan ruangan tersebut.
Langkah 2 : Identifikasi Beberapa Alternatif. Berdasarkan tampilan 1 diatas terlihat beberapa
alternative yang akan pilih. Tidwell harus mengeliminasi alternatif-alternatif yang tidak layak.
Alternatif 1 : dieliminasi karena beresiko bagi perusahaan

Alternatif 2 : ditolak mengalihkan sewa fasilitas kepada pihak lain bukanlah pilihan yang
dapat dijalankan
Alternatif 3 : dieliminasi karena belum dapat mengatasi masalah ruangan

Alternatif 4 dan Alternatif 5 layak untuk dilakukan karena keduanya berada dalam batas
biaya dan resiko, serta menyediakan kebutuhan ruangan bagi perusahaan
Langkah 3 : Identifikasi biaya dan manfaat yang berkaitan dengan setiap alternative yang
layak. Anggaplah Tidwell Products menetapkan biaya pembuatan barang dan alat pengukur
mencakup hal-hal berikut:
Bahan Baku Langsung $ 130.000
Tenaga Kerja Langsung $ 150.000
Overhead Variabel $ 65.000
Total biaya produksi variabel $ 345.000
Selain itu Tidwell harus menyewa gudang untuk mengatasi masalah ruangan jika
produksi dan alat pengukur dilakukan secara internal. Gudang yang sesuai telah ditemukan
dengan biaya sewa sebesar $ 135.000 per tahun. Alternatif kedua adalah membeli batang dan
alat pengukur secara eksternal, serta memanfaatkan ruangan prduksi yang telah dikosongkan.
Pemasok luar telah menawarkan untuk memasok produk dalam jumlah yang mencukupi
sebesar $460.000 per tahun.
Langkah 4 : Hitung total biaya dan manfaat yang relevan untuk setiap alternatif yang layak.
Sekarang kita tahu bahwa alternatif 4-yaitu terus memproduksi secara internal dan menyewa
ruangan tambahan-membutuhka biaya sebesar $480.000. Sementara alternative 5 yaitu
membeli dari luar dan memanfaatkan ruang sendiri-membutuhkan biaya sebesar $460.000.

Alternatif 4 Alternatif 5

Biaya produksi variabel $ 345.000 Harga beli $ 460.000

Sewa gudang 135.000
Total $ 480.000

$20.000 keunggulan alternatif 5

Langkah 5 : Nilai faktor-faktor kualitatif. Sebagai contoh, dalam keputusan memproduksi
atau membeli yang dihadapi oleh Tidwell Products, Leo Tidwell akan memperhatikan
pertimbangan kualitatif, seperti kualitas batang dan alat pengukur yang dibeli secara eksternal,
 keandalan sumber pasokan, perkiraan kestabilan harga selama beberapa tahun berikutnya,
hubungan ketenagakerjaan, citra masyarakat, dan lain-lain. Untuk mengilustrasikan dampak
faktor-faktor kualitatif yang mungkin terjadi dalam keputusan memproduksi atau membeli,
pertimbangkan dua faktor yang utama tersebut, yaitu kualitas dan keandalan pasokan.
Langkah 6 : Buat Keputusan. Keputusan dapat dibuat setelah semua biaya dan manfaat yang
relevan untuk setiap alternatif selesai dinilai, dan fakttor-aktor kualitatif diprfifmbangkan.
Berdasarkan selisih biaya dari kedua alternatif yang relatif kecil dan beban Tidwell Products
dalam menjamin kualitas serta pembekerjaan secara penuh, maka diputuskan untuk membuat
batang dan alat pengukur secara internal serta menyewa gudang.
2.4 Biaya Relevan

Biaya relevan merupakan biaya masa depan yang berbeda pada masing-masing
alternatif. Semua keputusan berhubungan dengan masa depan, karena itu, hanya biaya masa
depan yang dapat menjadi relevan dengan keputusan. Misal, biaya tenaga kerja langsung
merupakan biaya relevan karena dalam meproduksi suatu barang menggunakan tenaga kerja
langsung yang harus dibayar, dan jika kita tidak memproduksi suatu barang maka biaya
tersebut tidak akan muncul.
Lain halnya dengan biaya penyusutan. Penyusutan mencerminkan suatu alokasi biaya
yang telah dikeluarkan. Penyusutan adalah biaya tertanam (sunk cost), yaitu biaya yang tidak
dapat dipengaruhi oleh tindakan apapun dimasa depan. Biaya tertanam adalah biaya masa
lalu. Biaya tersebut akan selalu sama pada setiap alternatif sehingga biaya ini bukan biaya
relevan.
Ilustrasi biaya relevan

Penjelasan pada langkah 3 diketahui bahwa biaya tenaga kerja langsung yang
digunakan untuk memproduksi batang dan alat pengukur adalah $150.000 per tahun (menurut
volume normal). Biaya ini merupakan biaya masa depan. Untuk memproduksi batang dan
alat pengukur selama tahun berikutnya, dibutuhkan jasa tenaga kerja langsung yang harus
dibayar. Namun, apakah jumlahnya berbeda diantara kedua alternatif? Jika batang dan
pengukur dibeli dari pemasok eksternal, maka tidak diperlukan produksi internal. Pemakaian
tenaga kerja langsung dapat dieliminasi sehingga biaya tenaga kerja langsung untuk batang
dan alat pengukur adalah nol. Jadi biaya tenaga kerja langsung berbeda antara kedua
alternatif ($150.000 untuk alternatif memproduksi dan $0 untuk alternative membeli). Oleh
karena itu biaya ini termasuk biaya relevan.

2.4.1 Ilustrasi Biaya Masa Lalu yang Tidak Relevan.

Tidwell Products menggunakan mesin untuk memproduksi batang dan alat pengukur.
Mesin tersebut lima tahun lalu dan telah disusutkan dengan tarif $125.000 per tahun.
Penyusutan mencerminkan suatu alokasi biaya yang telah dikeluarkan. Penyusutan adalah
biaya tertanam (sunk cost), yaitu biaya yang tidak dapat dipengaruhi oleh tindakan apapun
dimasa depan. Meskipun biaya tertanam ini dialokasikan ke periode mendatang dan
menyebut alokasi tersebut sebagai penyusutan, tidak satupun biaya perolehan yang dapat
dihindari. Biaya tertanam adalah biaya masa lalu. Biaya tersebut akan selalu sama pada setiap
alternatif sehingga biaya ini bukan biaya relevan. Namun perlu diperhatikan, bahwa nilai sisa
 mesin (nilai yang mungkin diterima dari penjualan mesin saat ini) akan menjadi relevan dan
akan dimasukkan sebagai manfaat pembelian dari pemasok luar. Contoh diatas di asumsikan
bahwa nilai sisa mesin adalah nol.

2.4.2 Ilustrasi Biaya Masa Depan yang Tidak Relevan

Anggaplah biaya untuk menyewa seluruh pabrik yaitu $340.000, di alokasikan ke

departemen produksi yang berbeda, termasuk departemen yang memproduksi batang dan alat
pengukur yang menerima $12.000 dari biaya tersebut. Pembayaran sewa merupakan biaya
masa depan karena sewa harus dibayar setiap lima tahun berikutnya. Namun apakah biaya
tersebut berbeda antara alternatif membuat atau membeli? Alternatif apapun yang dipilih
Tidwell, pembayaran sewa pabrik harus dilakukan, jumlahnya sama untuk kedua alternatif.
Oleh karena itu, pembayaran sewa termasuk biaya tidak relevan.
Sekarang kita dapat mengamati ketiga contoh biaya produksi batang dan alat
pengukur untuk melihat contoh yang relevan dalam mengambil keputusan meneruskan atau
menghentikan produksi. Dari ketiga contoh biaya tersebut, hanya biaya tenaga kerja langsung
yang relevan karena biaya tersebut muncul jika produksi diteruskan, tetapi tidak muncul jika
produksi di hentikan.

Biaya membuat Biaya tidak membuat Perbedaan

Tenaga kerja langsung $150.000 - $150.000
Penyusutan $125.000 $125.000 -
Alokasi sewa $12.000 $12.000 -
Total $287.000 $137.000 $150.000

2.5 Keputusan Membuat atau Membeli

Manajer sering dihadapkan dengan keputusan apakah harus membuat atau membeli
komponen yang digunakan dalam memproduksi. Sesungguhnya, manajemen harus
mengevaluasi keputusan masa lalu yang berkaitan dengan produksi secara berkala. Kondisi-
kondisi yang menjadi dasar pembuatan keputusan sebelumnya mungkin tidak berubah.
Akibatnya, pendekatan yang berbeda mungkin diperlukan. Tentu saja, evaluasi periodic
bukanlah satu – satunya sumber dari keputusan membuat atau membeli. Terkadang keputusan
dimotivasi oleh masalah yang tidak berhubungan secara langsung..
Sebagai contoh, Swasey manufacturing meproduksi komponen elektronik yang
digunakan pada salah satu printernya. Dalam setahun, swasey akan mengganti produksi untuk
printer jenis lain dan komponen elektronik tersebut tidak akan digunakan. Namun, pada tahun
mendatang, swasey harus memproduksi 10.000 komponen untuk mendukung kebutuhan
produksi printer lama.
Swasey telah dihubungi oleh pemasok potensial komponen yang akan membuat
komponen untuk swasey dengan harga $4,75 per unit. Tawaran tersebut sangat menarik
karena biaya manufaktur penuh per unit adalah $8,20. Apakah swasey akan memproduksi
atau membeli kompenen tersebut ?
 Hal yang perlu dilakukan adalah mengidentifikasi biaya relevan, menjumlahkannya,
dan menetapkan pilihan ( dengan asumsi tidak ada masalah kualitatif )
Pertama, perhatikan biaya yang berkaitan dengan produksi 10.000 komponen. Biaya
full absorption cost dihitung sebagai berikut.

Total biaya Biaya per unit

Sewa peralatan $12.000 $1,20
Penyusutan peralatan $2.000 0,20
Bahan baku langsung 10.000 1,00
Tenaga kerja langsung 20.000 2,00
Overhead variabel 8.000 0,80
Overhead tetap umum 30.000 3,00
Total $82.000 $8,20

Baru –baru ini, perusahaan membeli bahan yang cukup untuk memproduksi 5.000 komponen.

Dari pos biaya tersebut, penyusutan dapat dieliminasi, pos itu merupakan biaya
tertanam. Overhead tetap umum juga bukan merupakan biaya relevan, karena merupakan
suatu alokasi biaya tetap umum yang akan terus dikeluarkan. Semua biaya lainnya adalah
relevan. Biaya tersebut tidak akan terjadi jika komponen dibeli secara ekstenal.
Selanjutnya, perhatikan biaya pembelian komponen. Biaya pembelian merupakan
biaya relevan. Jika komponen diproduksi sendiri, biaya ini tidak akan terjadi. Pembelian akan
membutuhkan biaya tambahan tenaga kerja paruh waktu selama setahun berjalan dengan
biaya $8.500

Membuat Membeli Perbedaan

Sewa peralatan $12.000 - $12.000
Bahan baku langsung 5.000 - 5.000
Tenaga kerja langsung 20.000 - 20.000
Overhead variabel 80.000 - 8.000
Biaya pembelian - $47.500 (47.500)
Tenaga kerja paruh waktu - 8.500 (8.500)
Total biaya relevan $45.000 $56.000 (11.000)
Analisis menunjukan bahwa membuat komponen sendiri $11.000 lebih murah daripada
membeli.

2.6 Keputusan Pesanan Khusus

Keputusan Pesanan Khusus (Special Order Decision) berfokus pada pertanyaan:

apakah pesanan harga khusus harus diterima atau ditolak. Pesanan-pesanan seperti ini
biasanya menarik, khususnya ketika perusahaan sedang beroperasi dibawah kapasitas
produktif maksimumnya.
Sebagai contoh, sebuah perusahaan es krim sedang beroperasi pada 80 persen dari
kapasitas produktifnya. Perusahaan tersebut memiliki kapasitas 20 juta unit ukuran setengah
gallon. Perusahaan hanya memproduksi es krim premium. Berikut total biaya yang berkaitan
dengan pembuatan dan penjualan 16 juta unit (dalam ribuan dolar).
 Biaya total Biaya per unit
Biaya variabel :
Bahan-bahan susu $11.200 $0,70
Gula 1.600 0,10
Penyedap 2.400 0,15
Tenaga kerja langsung 4.000 0,25
Pengemasan 3.200 0,20
Komisi 320 0,02
Distribusi 480 0,03
Lain-lain 800 0,05
Total biaya variabel $24.000 $1,50
Biaya tetap
Gaji 960 $0,060
Penyusutan 320 0,020
Utilitas 80 0,005
Pajak 32 0,002
Lain-lain 160 0,010
Total biaya tetap 1.552 $0,097
Total biaya $25.552 $1.597
Harga jual grosir $32.000 $2.000

Sebuah distributor es krim dari wilayah lain yang biasanya tidak dilayani oleh
perusahaan, ingin membeli 2 juta unit seharga $1,55 perunit asalkan distributor tersebut dapat
memasang mereknya pada es krim tersebut. Distributor juga setuju untuk membayar biaya
transportasi. Karena distributor berhubungan langsung dengan penjualan tidak ada komisi
penjualan. Apakah pesanan tersebut diterima?
Penawaran seharga $1,55 ini berada dibawah harga jual normal sebesar $2,00. Bahkan,
harga tersebut berada dibawah total biaya per unit. Meskipun demikian, menerima pesanan
tersebut mungkin menguntungkan. Perusahaan memiliki kapasitas menganggur dan pesanan
tersebut tidak akan mengganti unit-unit lain yang sedang diproduksi untuk dijual dengan
harga normal. Selain itu, biaya tersebut banyak yang tidak relevan. Biaya tetap akan selalu
muncul tanpa memperhatikan apakah pesanan tersebut diterima atau ditolak.
Jika pesanan tersebut diterima, manfaat sebesar $1,55 per unit akan direalisasikan.
Namun, seluruh biaya variabel-kecuali untuk kontribusi ($0,03) dan komisi ($0,02)-juga akan
terjadi, sehingga menghasilkan biaya $1,45 per unit. Keuntungan bersihnya adalah $0,10
($1,55-$1,45) per unit.

2.7 Keputusan Meneruskan atau Menghentikan

Seorang manajer harus menentukan apakah suatu segmen, seperti lini produk, harus
dipertahankan atau dihapus. Laporan segmen yang disusun atas dasar perhitungan biaya
variable menyediakan informasi yang beharga bagi keputusan meneruskan atau
menghentikan. Margin kontribusi segmen dan margin segmen sendiri bermanfaat dalam
mengevaluasi kinerja segmen.
 Proyeksi kinerja lini genteng menunjukan margin segmen yang negative. Hal ini
mencerminkan kinerj lini genteng yang buruk selama tiga tahun berturut-turut.
Reaksi pertamanya adalah berusaha meningkatkan pendapatan penjualan genteng.Ia
sedang mempertimbangkan promosi penjualan agresif yang diiringi dengan kenaikan harga
jual. Namun manajer pemasaran menganggap pendekatan ini akan sia-sia; pasar sedang jenuh
dan tingkat persaingan terlau tajam sehingga sulit mengharapkan kenaikan pangsa pasar
perusahaan. Kenaikan harga jual kemungkinan besar hanya akan menghasilkan penurunan
pendapatan penjualan.
Meningkatkan profitabilitas lini produk tersebut melalui penghematan biaya juga
tidak memungkinkan. Biaya-biaya sebelumnya telah ditekan selama dua tahun terakhir untuk
mengurangi kerugian sampai tingkat yang diantisipasi saat ini. Pengurangan lebih lanjut akan
menurunkan kualitas produk dan merusak penjualan.
Karena tidak ada harapan bagi perbaikan kinerja laba ini yang melebihi proyeksinya,
Tom memutuskan menghentikan lini genteng. Menurut Tom, marjin kontribusi akan turun
$10.000, tetapi perusahaan bisa menghemat $45.000 dengan meniadakan pengawas lini dan
anggaran iklan.(Biaya penyusutan sebesar $10.000 tidak relevan karena merupakan alokasi
biaya tertanam). Jadi menghapus lini produk dapat memberikan keuntungan sebesar $35.000
dibandingkan mempertahankannya. Sebelum mengambil keputusan ini, Tom memutuskan
untuk memberi tahu manajer pemasaran dan pengawas produksi.

2.8 Keputusan Menjual atau Memproses Lebih Lanjut

Produk gabungan (joint products) memiliki proses yang umum dan biaya produksi
sampai pada titik pemisahan (split-off). Produk gabungan sering dijual pada titik pemisahan.
Penentuan akan menjual atau memproses lebih lanjut (sell or process further) merupakan
suatu keputusan penting yang harus dibuat oleh para menejer.
Sebagai ilustrasi, digunakan Appletime Coorporation, sebuah perusahaan besar di
bidang pertanian yang menspesialisasikan bisnisnya pada penanaman buah apel. Setiap petak
lahan menghasilkan kira – kira satu ton apel. Pohon di setiap petak harus disemprot, dipupuk,
disiram, dan dipangkas. Saat apel matang, pekerja disewa untuk memetiknya. Apel – apel
tersebut selanjutnya dikirim ke gudang untuk dicuci dan disortir. Perkiraan biaya dari semua
aktivitas tersebut (termasuk pemprosesan) adalah $300 per ton per tahun.
Apel disortir menjadi tiga jenis (A, B, dan C) menurut ukuran dan kerusakan. Apel
besar tanpa cacat (lecet, terpotong, berlubang karena ulat, dan seterusnya) disisihkan dalam
satu tempat dan diklasifikasikan sebagai jenis A. Apel kecil tanpa kerusakan dalam suatu
tempat kedua dan diklasifikasikan sebagai jenis B. Sedangkan apel yang tidak termasuk jenis
A dan B dimasukkan dalam tempat ketiga dan diklasifikasikan sebagai jenis C. Setiap ton
apel memproduksi 800 pon jenis A, 600 pon jenis B, dan 600 pon jenis C.
Apel jenis A dijual ke supermarket besar dengan harga $0,40 per ton. Apel jens B
dikemas dalam kantong ukuran 5 pon dan dijual ke supermarket dangan harga $1,30. (Biaya
setiap kantojng kemasan adalah $0,05). Apel jenis C diproses lebih lanjut untuk pembuatan
saus apel, yang akan dijual dalam kaleng ukuran 16 ons dengan harga $0,75 per kaleng.
Biaya pemrosesan adalah $0,10 per pon apel. Output akhirnya adalah 500 kaleng.
Suatu jaringan supermarket besar baru-baru ini meminta agar Appletime memasok isi
pai apel kaleng ukuran 16 ons dengan harga $0,90 per kaleng. Appletime menetapkan bahwa
apel jenis B cocok untuk memenuhi pesanan ini dan mengestimasi bahwa diperlukan biaya
$0,20 per pon untuk memproses apel menjadi isi pai apel. Output-nya adalah 500 kaleng.

Ketika memutuskan apakah akan menjual apel jenis B pada titik pemisahan atau
memprosesnya lebih lanjut dan menjualnya dalam bentuk isi pai apel, biaya umum
penyemprotan, pemangkasan, dan seterusnya, adalah tidak relevan. Perusahaan harus
membayar $300 per ton untuk aktivitas ini tanpa memperhatikan apakah apel tersebut dijual
pada titik pemisah atau setelah diproses lebih lanjut. Namun, pendapatan yang diterima dari
pemisahan kemungkinan besar berbeda dari pendapatan yang diterima jika apel jenis B dijual
dalam bentuk isi pai apel. Oleh karena itu, pendapatan merupakan pertimbangan yang relevan.
Demikian juga, biaya pemrosesan hanya terjadi jika proses lanjutan dilakukan. Jadi, biaya
pemrosesan termasuk relevan.
Karena terdapat 600 pon apel jenis B pada titik pemisahan, Appletime menjual 120
kantong ukuran lima pon dengan harga per unit bersih $1,25 ($1,30-$0,05). Dengan demikian,
total pendapatan bersih pada titik pemisahan adalah $150 ($1,25 x 120). Jika apel diproses
menjadi isi pai apel, maka total pendapatan dari proses lebih lanjut adalah $450 ($0.09 x 500).
Karena itu tambahan pemrosesan adalah $120 ($0,20 x 600 pon). Karena pendapatan naik
sebesar $300 dan biaya hanya naik $120, manfaat bersih dari pemrosesan lebih lanjut adalah
$180. Dengan demikian, Appletime harus memproses apel jenis B menjadi isi pai apel.

2.9 Keputusan Bauran Produk

Setiap bauran produk mencerminkan suatu alternatif yang mengandung tingkat laba terkait.
Seorang manajer harus memilih alternatif yang akan memaksimalkan total laba. Karena biaya
tetap tidak bergantung pada tingkat aktivitas, maka total biaya tetap akan sama pada semua
bauran yang mungkin, dan karena itu, tidak relevan bagi keputusan. Jadi, seorang manajer perlu
memilih alternatif yang memaksimalkan total margin kontribusi.
Sayangnya, setiap perusahaan selalu menghadapi sumber daya dan permintaan yang terbatas.
Keterbatasan ini disebut kendala. Seorang manajer harus memilih bauran optimal dengan
berbagai kendala yang terdapat pada perusahaan.
• Sumber Daya Dengan Satu Kendala
Margin kontribusi per unit dari setiap produk bukan merupakan masalah penting. Margin
kontribusi per unit dari sumber daya yang langka adalah faktor yang menentukan. Produk yang
menghasilkan margin kontribusi tertinggi per jam mesin harus dipilih.
• Sumber Daya Dengan Banyak Kendala
Semua organisasi akan menghadapi banyak kendala merupakan hal yang tidak realistis. Semua
organisasi akan menghadapi banyak kendala: keterbatasan bahan baku, keterbatasan input
tenaga kerja, keterbatasan permintaan akan setiap produk, dan seterusnya. Solusi dari masalah
bauran produk dengan banyak kendala jauh lebih rumit dan mensyaratkan penggunaan teknik
matematika khusus yang dikenal sebagai pemograman linier.
2.10 Penetapan Harga

Salah satu keputusan tersulit yang dihadapi oleh perusahaan adalah mengenai penetapan harga.
Bagian ini akan menjelaskan dampak biaya terhadap harga dan peran akuntan dalam
pengumpulan informasi yang dibutuhkan.

2.10.1 Penetapan Harga Berdasarkan Biaya

Permintaan adalah salah satu sisi dari persamaan penetapan harga, sementara penawaran adalah
sisi lainnya. Karena pendapatan harus menutup biaya perusahaan untuk menghasilkan laba,
maka banyak perusahaan terlebih dulu menetapkan biaya dalam menetukan harga. Mereka
menghitung biaya produk dan menambah laba yang diinginkan. Pendekatan ini tidak berbelit-
belit. Biasanya sebagian merupakan biaya dasar dan markup. Markup adalah presentase yang
dibebankan kepada biaya dasar, termasuk di antaranya adalah laba yang diinginkan dan setiap
biaya yang tidak termasuk dalam biaya dasar. Perusahaan yang produksinya tergantung pada
penawaran secara rutin menetapkan harga penawarannya berdasarkan biaya.

2.10.2 Aspek Hukum Dari Penetapan Harga

Pelanggan dan biaya merupakan penentu ekonomi yang penting pada harga. Prinsip dasar di
balik banyaknya peraturan tentang penetapan harga adalah bahwa persaingan itu baik, dan
harus didorong. Karena itu, kolusi oleh perusahaan-perusahaan untuk menetapkan harga dan
usaha terang-terangan menyingkirkan pesaing dari bisnis dilarang. Secara umu, biaya
merupakan justifikasi penting untuk harga.
a. Penetapan harga predator. Praktik pengaturan harga yang lebih rendah dari biaya dengan
tujuan merugikan pesaing dan mengeliminasi persaingan disebut harga predator. Kunci
aspek hukumnya adalah bahwa harga di bawah biaya ditunjukan untuk menyingkirkan
pesaing. Harga predator dalam pasar internasional disebut dumping, dan ini terjadi ketika
perusahaan menjual produknya di Negara lain dengan harga di bawah biaya.
b. Diskriminasi harga. Diskriminasi harga adalah pengenaan harga yang berbeda kepada
beberapa pelanggan atas produk-produk yang pada dasarnya sama.
(1) jika kondisi persaingan memang menuntut demikian,
(2) jika biaya memungkinkan harga yang lebih rendah Jelaslah bahwa kondisi kedua ini
penting bagi para akuntan, karena harga yang lebih rendah yang ditawarkan kepada
pelanggan harus dijustifikasi oleh penghematan biaya yang dapat diidentifikasi
 BAB III
PENUTUP

3.1 Kesimpulan

Menurut Hansen dan Mowen (2011: 64) Keputusan Taktis merupakan Suatu tindakan
berskala kecil yang bermanfaat untuk tujuan jangka panjang. Tujuan keseluruhan dari
pengambilan keputusan strategis adalah memilih strategi alternatif sehingga keunggulan
bersaing jangka panjang dapat tercapai pengambilan keputusan taktis harus mendukung
tujuan keseluruhan ini meskipun tujuan langsung nya berjangka pendek (menerima satu
pesanan khusus untuk meningkatkan laba) atau berskala kecil (memproduksi sendiri dari
pada membeli komponen).
Enam langkah yang mendeskripsikan proses pengambilan keputusan yang direkomendasikan
adalah sebagai berikut :
1. Kenali dan definisikan masalah.
2. Identifikasi setiap alternatif sebagai solusi yang layak atau masalah tersebut; eliminasi
alternatif yang secara nyata tidak layak.
3. Identifikasi biaya dan manfaat yang berkaitan dengan setiap alternatif yang layak.
Klasifikasikanlah biaya dan manfaat sebagai relevan atau tidak relevan serta
eliminasilah biaya dan manfaat yang tidak relevan dari pertimbangan.
4. Hitunglah total biaya dan manfaat yang relevan dari masing-masing alternatif.
5. Nilailah faktor-faktor kualitatif.
6. Pilihlah alternatif yang menawarkan manfaat terbesar secara keseluruhan.

Biaya relevan merupakan biaya masa depan yang berbeda pada masing-masing alternatif.
Semua keputusan berhubungan dengan masa depan, karena itu, hanya biaya masa depan yang
dapat menjadi relevan dengan keputusan. Misal, biaya tenaga kerja langsung merupakan
biaya relevan karena dalam meproduksi suatu barang menggunakan tenaga kerja langsung
yang harus dibayar, dan jika kita tidak memproduksi suatu barang maka biaya tersebut tidak
akan muncul.