MAKALAH AKUNTANSI MANAJEMEN

“PENGAMBILAN KEPUTUSAN TAKTIS”

Disusun Oleh
IRNA PASYA SAVITRI 20MN010
NIRWANA JAMAL 20AK007
ULIMAZH AQILA 20AK013
HADY ADHIETYA MAULANA 20AK017

SEKOLAH TINGGI ILMU EKONOMI NUSANTARA MAKASSAR

MAKASSAR

TAHUN AJARAN 2021/2022

 PEMBAHASAN
A. Definisi Keputusan Taktis
Menurut Hansen dan Mowen (2011: 64) Keputusan Taktis merupakan
suatu tindakan berskala kecil yang bermanfaat untuk tujuan jangka panjang.
Pengambilan keputusan taktis terdiri atas pemilihan diantara berbagai
alternatif dengan hasil yang langsung atau terbatas. Menerima pesanan khusus
dengan harga yang lebih rendah dari harga jual normal untuk memanfaatkan
kapasitas menganggur dan meningkatkan laba tahun ini merupakan suatu
contoh Keputusan Taktis. Jadi, beberapa keputusan taktis cenderung bersifat
jangka pendek. Namun, hal yang harus diperhatikan adalah keputusan jangka
pendek kerap mengandung konsekuensi jangka panjang.

B. Tujuan Pengambilan Keputusan Taktis

Tujuan keseluruhan dari pengambilan keputusan strategis adalah
memilih strategi alternatif sehingga keunggulan bersaing jangka panjang
dapat tercapai. Pengambilan keputusan taktis harus mendukung tujuan
keseluruhan ini meskipun tujuan langsung nya berjangka pendek (menerima
satu pesanan khusus untuk meningkatkan laba) atau berskala kecil
(memproduksi sendiri dari pada membeli komponen).
Pertimbangan contoh, dimisalkan suatu perusahaan sedang
mempertimbangkan untuk memproduksi suatu komponen dari pada
membelinya kepada pemasok. Tujuannya adalah menekan biaya pembuatan
produk utama dengan segera. Namun, keputusan taktis ini mungkin
merupakan sebagian kecil dari keseluruhan strategi perusahaan dalam meraih
keunggulan biaya. Jadi, keputusan taktis kerap berupa tindakan berskala kecil
yang bermanfaat untuk tujuan jangka panjang.

C. Model Pengambilan Keputusan Taktis

Enam langkah yang mendeskripsikan proses pengambilan keputusan yang
direkomendasikan adalah sebagai berikut :
1. Kenali dan definisikan masalah.
2. Identifikasi setiap alternatif sebagai solusi yang layak atau masalah
tersebut; eliminasi alternatif yang secara nyata tidak layak.
3. Identifikasi biaya dan manfaat yang berkaitan dengan setiap alternatif
yang layak. Klasifikasikanlah biaya dan manfaat sebagai relevan atau
tidak relevan serta eliminasilah biaya dan manfaat yang tidak relevan
dari pertimbangan.
4. Hitunglah total biaya dan manfaat yang relevan dari masing-masing
alternatif.
5. Nilailah faktor-faktor kualitatif.
6. Pilihlah alternatif yang menawarkan manfaat terbesar secara
keseluruhan.
 Keenam langkah ini mendefinisikan model pengambilan keputusan
sederhana. Model keputusan (decision model) adalah serangkaian prosedur
yang jika diikuti, akan mengarah ke suatu keputusan.
Langkah 1 Definisikan masalah Meningkatkan kapasitas
gudang dan produksi Langkah 2 Identifikasi setiap alternative
1. Membangun fasilitas baru
2. Menyewa fasilitas yang lebih besar, mengalihkan sewa fasilitas saat
ini kepada pihak ketiga
3. Menyewa fasilitas tambahan
4. Menyewa ruang untuk gudang
5. Membeli batang dan alat pengukur, mengosongkan ruang yang
diperlukan
Langkah 3 Identifikasi biaya dan manfaat Alternatif 4 yang berkaitan dengan
setiap Biaya produksi variabel $ 345.000 alternatif yang layak Sewa Gudang $
135.000 Alternatif 5 Harga Beli $ 460.000
Langkah 4 Hitung total biaya dan manfaat Alternatif 4 $ 480.000 yang relevan
untuk setiap Alternatif 5 $ 460.000 alternative yang layak Perbedaan biaya
(different cost) $ 20.000
Langkah 5 Nilai Faktor- Faktor Kualitatif
1. Kualitas pemasok eksternal
2. keandalan pemasok eksternal
3. Stabilitas Harga
4. Hubungan ketenagakerjaan dan citra masyarakat
Langkah 6 Buat Keputusan Terus memproduksi barang dan alat pengukur
secara internal, menyewa gudang.

Langkah 1 : Definisikan masalah. Misal, semua anggota tim manajemen

Tidwell menyadari kebutuhan tambahan ruangan untuk gudang, kantor, dan
produksi cetakan plastik. Luas ruangan yang dibutuhkan, alasan kebutuhan,
dan bagaimana tambahan ruangan itu akan dimanfaatkan merupakan dimensi
penting dari masalah tersebut. Namun, masalah utamanya adalah bagaimana
memperoleh tambahan ruangan tersebut.

Langkah 2 : Identifikasi Beberapa Alternatif. Berdasarkan tampilan 1 diatas

terlihat beberapa alternative yang akan pilih. Tidwell harus mengeliminasi
alternatif-alternatif yang tidak layak.
Alternatif 1 : dieliminasi karena beresiko bagi perusahaan
Alternatif 2 : ditolak mengalihkan sewa fasilitas kepada pihak lain bukanlah
pilihan yang dapat dijalankan

Alternatif 3 : dieliminasi karena belum dapat mengatasi masalah ruangan

Alternatif 4 dan Alternatif 5 layak untuk dilakukan karena keduanya berada
dalam batas biaya dan resiko, serta menyediakan kebutuhan ruangan bagi
perusahaan
Langkah 3 : Identifikasi biaya dan manfaat yang berkaitan dengan setiap
alternative yang layak. Anggaplah Tidwell Products menetapkan biaya
pembuatan barang dan alat pengukur mencakup hal-hal berikut:

Bahan Baku
Langsung $
130.000 Tenaga
Kerja Langsung $
150.000 Overhead
Variabel $ 65.000
Total biaya produksi variabel $ 345.000

Selain itu Tidwell harus menyewa gudang untuk mengatasi masalah

ruangan jika produksi dan alat pengukur dilakukan secara internal. Gudang
yang sesuai telah ditemukan dengan biaya sewa sebesar $ 135.000 per tahun.
Alternatif kedua adalah membeli batang dan alat pengukur secara eksternal,
serta memanfaatkan ruangan prduksi yang telah dikosongkan. Pemasok luar
telah menawarkan untuk memasok produk dalam jumlah yang mencukupi
sebesar $460.000 per tahun.
Langkah 4 : Hitung total biaya dan manfaat yang relevan untuk setiap
alternatif yang layak. Sekarang kita tahu bahwa alternatif 4-yaitu terus
memproduksi secara internal dan menyewa ruangan tambahan-membutuhka
biaya sebesar $480.000. Sementara alternative 5 yaitu membeli dari luar dan
memanfaatkan ruang sendiri-membutuhkan biaya sebesar $460.000.

Alternatif 4 Alternatif 5
Biaya produksi variabel $ 345.000
Harga beli $ 460.000 Sewa gudang
135.000
Total $ 480.000
$20.000 keunggulan alternatif 5

Langkah 5 : Nilai faktor-faktor kualitatif. Sebagai contoh, dalam keputusan

memproduksi atau membeli yang dihadapi oleh Tidwell Products, Leo Tidwell
akan memperhatikan pertimbangan kualitatif, seperti kualitas batang dan alat
pengukur yang dibeli secara eksternal,

Keandala sumber pasokan, perkiraan kestabilan harga selama beberapa tahun

berikutnya, hubungan ketenagakerjaan, citra masyarakat, dan lain-lain. Untuk
mengilustrasikan dampak faktor-faktor kualitatif yang mungkin terjadi dalam
keputusan memproduksi atau membeli, pertimbangkan dua faktor yang utama
tersebut, yaitu kualitas dan keandalan pasokan.

Langkah 6 : Buat Keputusan. Keputusan dapat dibuat setelah semua biaya dan
manfaat yang relevan untuk setiap alternatif selesai dinilai, dan fakttor-aktor
kualitatif diprfifmbangkan. Berdasarkan selisih biaya dari kedua alternatif
yang relatif kecil dan beban Tidwell Products dalam menjamin kualitas serta
pembekerjaan secara penuh, maka diputuskan untuk membuat batang dan alat
pengukur secara internal serta menyewa gudang.
D. Biaya Relevan
Biaya relevan merupakan biaya masa depan yang berbeda pada
masing-masing alternatif. Semua keputusan berhubungan dengan masa depan,
karena itu, hanya biaya masa depan yang dapat menjadi relevan dengan
keputusan. Misal, biaya tenaga kerja langsung merupakan biaya relevan
karena dalam meproduksi suatu barang menggunakan tenaga kerja langsung
yang harus dibayar, dan jika kita tidak memproduksi suatu barang maka biaya
tersebut tidak akan muncul.
Lain halnya dengan biaya penyusutan. Penyusutan mencerminkan
suatu alokasi biaya yang telah dikeluarkan. Penyusutan adalah biaya tertanam
(sunk cost), yaitu biaya yang tidak dapat dipengaruhi oleh tindakan apapun
dimasa depan. Biaya tertanam adalah biaya masa lalu. Biaya tersebut akan
selalu sama pada setiap alternatif sehingga biaya ini bukan biaya relevan.
Ilustrasi biaya relevan
Penjelasan pada langkah 3 diketahui bahwa biaya tenaga kerja
langsung yang digunakan untuk memproduksi batang dan alat pengukur
adalah $150.000 per tahun (menurut volume normal). Biaya ini merupakan
biaya masa depan. Untuk memproduksi batang dan alat pengukur selama
tahun berikutnya, dibutuhkan jasa tenaga kerja langsung yang harus dibayar.
Namun, apakah jumlahnya berbeda diantara kedua alternatif? Jika batang dan
pengukur dibeli dari pemasok eksternal, maka tidak diperlukan produksi
internal. Pemakaian tenaga kerja langsung dapat dieliminasi sehingga biaya
tenaga kerja langsung untuk batang dan alat pengukur adalah nol. Jadi biaya
tenaga kerja langsung berbeda antara kedua alternatif ($150.000 untuk
alternatif memproduksi dan $0 untuk alternative membeli). Oleh karena itu
biaya ini termasuk biaya relevan.
2.4.1 Ilustrasi Biaya Masa Lalu yang Tidak Relevan.
Tidwell Products menggunakan mesin untuk memproduksi batang dan
alat pengukur. Mesin tersebut lima tahun lalu dan telah disusutkan dengan
tarif $125.000 per tahun. Penyusutan mencerminkan suatu alokasi biaya yang
telah dikeluarkan. Penyusutan adalah biaya tertanam (sunk cost), yaitu biaya
yang tidak dapat dipengaruhi oleh tindakan apapun dimasa depan. Meskipun
biaya tertanam ini dialokasikan ke periode mendatang dan menyebut alokasi
tersebut sebagai penyusutan, tidak satupun biaya perolehan yang dapat
dihindari. Biaya tertanam adalah biaya masa lalu. Biaya tersebut akan selalu
sama pada setiap alternatif sehingga biaya ini bukan biaya relevan. Namun
perlu diperhatikan, bahwa nilai sisa
mesin (nilai yang mungkin diterima dari penjualan mesin saat ini) akan
menjadi relevan dan akan dimasukkan sebagai manfaat pembelian dari
pemasok luar. Contoh diatas di asumsikan bahwa nilai sisa mesin adalah nol.

E. Ilustrasi Biaya Masa Depan yang Tidak Relevan

Anggaplah biaya untuk menyewa seluruh pabrik yaitu $340.000, di
alokasikan ke departemen produksi yang berbeda, termasuk departemen yang
memproduksi batang dan alat pengukur yang menerima $12.000 dari biaya
tersebut. Pembayaran sewa merupakan biaya masa depan karena sewa harus
dibayar setiap lima tahun berikutnya. Namun apakah biaya tersebut berbeda
antara alternatif membuat atau membeli? Alternatif apapun yang dipilih
Tidwell, pembayaran sewa pabrik harus dilakukan, jumlahnya sama untuk
kedua alternatif. Oleh karena itu, pembayaran sewa termasuk biaya tidak
relevan.
Sekarang kita dapat mengamati ketiga contoh biaya produksi batang
dan alat pengukur untuk melihat contoh yang relevan dalam mengambil
keputusan meneruskan atau menghentikan produksi. Dari ketiga contoh biaya
tersebut, hanya biaya tenaga kerja langsung yang relevan karena biaya
tersebut muncul jika produksi diteruskan, tetapi tidak muncul jika produksi di
hentikan.
Biaya membuat Biaya tidak membuat Perbedaan
Tenaga kerja langsung $150.000 - $150.000
Penyusutan $125.000 $125.000 -
Alokasi sewa $12.000 $12.000 -
Total $287.000 $137.000 $150.000
 F. Keputusan Membuat atau Membeli
Manajer sering dihadapkan dengan keputusan apakah harus membuat
atau membeli komponen yang digunakan dalam memproduksi.
Sesungguhnya, manajemen harus mengevaluasi keputusan masa lalu yang
berkaitan dengan produksi secara berkala. Kondisi- kondisi yang menjadi
dasar pembuatan keputusan sebelumnya mungkin tidak berubah. Akibatnya,
pendekatan yang berbeda mungkin diperlukan. Tentu saja, evaluasi periodic
bukanlah satu – satunya sumber dari keputusan membuat atau membeli.
Terkadang keputusan dimotivasi oleh masalah yang tidak berhubungan secara
langsung..
Sebagai contoh, Swasey manufacturing meproduksi komponen
elektronik yang digunakan pada salah satu printernya. Dalam setahun, swasey
akan mengganti produksi untuk printer jenis lain dan komponen elektronik
tersebut tidak akan digunakan. Namun, pada tahun mendatang, swasey harus
memproduksi 10.000 komponen untuk mendukung kebutuhan produksi
printer lama.
Swasey telah dihubungi oleh pemasok potensial komponen yang akan
membuat komponen untuk swasey dengan harga $4,75 per unit. Tawaran
tersebut sangat menarik karena biaya manufaktur penuh per unit adalah
$8,20. Apakah swasey akan memproduksi atau membeli kompenen tersebut ?

Hal yang perlu dilakukan adalah mengidentifikasi biaya relevan,

menjumlahkannya, dan menetapkan pilihan ( dengan asumsi tidak ada
masalah kualitatif )
Pertama, perhatikan biaya yang berkaitan dengan produksi 10.000
komponen. Biaya full absorption cost dihitung sebagai berikut.
Total biaya Biaya per unit
Sewa peralatan $12.000 $1,20
Penyusutan peralatan $2.000 0,20
Bahan baku langsung 10.000 1,00
Tenaga kerja langsung 20.000 2,00
Overhead variabel 8.000 0,80
Overhead tetap umum 30.000 3,00
Total $82.000 $8,20

Baru –baru ini, perusahaan membeli bahan yang cukup untuk memproduksi
5.000 komponen.
Dari pos biaya tersebut, penyusutan dapat dieliminasi, pos itu
merupakan biaya tertanam. Overhead tetap umum juga bukan merupakan
biaya relevan, karena merupakan suatu alokasi biaya tetap umum yang akan
terus dikeluarkan. Semua biaya lainnya adalah relevan. Biaya tersebut tidak
akan terjadi jika komponen dibeli secara ekstenal.
Selanjutnya, perhatikan biaya pembelian komponen. Biaya pembelian
merupakan biaya relevan. Jika komponen diproduksi sendiri, biaya ini tidak
akan terjadi. Pembelian akan membutuhkan biaya tambahan tenaga kerja
paruh waktu selama setahun berjalan dengan biaya $8.500
Membuat Membeli Perbedaan
Sewa peralatan $12.000 - $12.000
Bahan baku langsung 5.000 - 5.000
Tenaga kerja langsung 20.000 - 20.000
Overhead variabel 80.000 - 8.000
Biaya pembelian - $47.500 (47.500)
Tenaga kerja paruh waktu - 8.500 (8.500)
Total biaya relevan $45.000 $56.000 (11.000)

Analisis menunjukan bahwa membuat komponen sendiri $11.000 lebih

murah daripada membeli.

G. Keputusan Pesanan Khusus

Keputusan Pesanan Khusus (Special Order Decision) berfokus pada
pertanyaan: apakah pesanan harga khusus harus diterima atau ditolak.
Pesanan-pesanan seperti ini biasanya menarik, khususnya ketika perusahaan
sedang beroperasi dibawah kapasitas produktif maksimumnya.
Sebagai contoh, sebuah perusahaan es krim sedang beroperasi pada 80
persen dari kapasitas produktifnya. Perusahaan tersebut memiliki kapasitas 20
juta unit ukuran setengah gallon. Perusahaan hanya memproduksi es krim
premium. Berikut total biaya yang berkaitan dengan pembuatan dan penjualan
16 juta unit (dalam ribuan dolar).

Biaya total Biaya per unit

Biaya variabel :
Bahan-bahan susu $11.200 $0,70
Gula 1.600 0,10
Penyedap 2.400 0,15
Tenaga kerja langsung 4.000 0,25
Pengemasan 3.200 0,20
Komisi 320 0,02
Distribusi 480 0,03
Lain-lain 800 0,05
Total biaya variabel $24.000 $1,50
Biaya tetap
Gaji 960 $0,060
Penyusutan 320 0,020
Utilitas 80 0,005
Pajak 32 0,002
Lain-lain 160 0,010
Total biaya tetap 1.552 $0,097
Total biaya $25.552 $1.597
Harga jual grosir $32.000 $2.000

Sebuah distributor es krim dari wilayah lain yang biasanya tidak

dilayani oleh perusahaan, ingin membeli 2 juta unit seharga $1,55 perunit
asalkan distributor tersebut dapat memasang mereknya pada es krim tersebut.
Distributor juga setuju untuk membayar biaya transportasi. Karena distributor
berhubungan langsung dengan penjualan tidak ada komisi penjualan. Apakah
pesanan tersebut diterima?
Penawaran seharga $1,55 ini berada dibawah harga jual normal sebesar
$2,00. Bahkan, harga tersebut berada dibawah total biaya per unit. Meskipun
demikian, menerima pesanan tersebut mungkin menguntungkan. Perusahaan
memiliki kapasitas menganggur dan pesanan tersebut tidak akan mengganti
unit-unit lain yang sedang diproduksi untuk dijual dengan harga normal.
Selain itu, biaya tersebut banyak yang tidak relevan. Biaya tetap akan selalu
muncul tanpa memperhatikan apakah pesanan tersebut diterima atau ditolak.
Jika pesanan tersebut diterima, manfaat sebesar $1,55 per unit akan
direalisasikan. Namun, seluruh biaya variabel-kecuali untuk kontribusi
($0,03) dan komisi ($0,02)-juga akan terjadi, sehingga menghasilkan biaya
$1,45 per unit. Keuntungan bersihnya adalah $0,10 ($1,55-$1,45) per unit.

H. Keputusan Meneruskan atau Menghentikan

Seorang manajer harus menentukan apakah suatu segmen, seperti lini
produk, harus dipertahankan atau dihapus. Laporan segmen yang disusun atas
dasar perhitungan biaya variable menyediakan informasi yang beharga bagi
keputusan meneruskan atau menghentikan. Margin kontribusi segmen dan
margin segmen sendiri bermanfaat dalam mengevaluasi kinerja segmen.
 Proyeksi kinerja lini genteng menunjukan margin segmen yang
negative. Hal ini mencerminkan kinerj lini genteng yang buruk selama tiga
tahun berturut-turut.
Reaksi pertamanya adalah berusaha meningkatkan pendapatan
penjualan genteng.Ia sedang mempertimbangkan promosi penjualan agresif
yang diiringi dengan kenaikan harga jual. Namun manajer pemasaran
menganggap pendekatan ini akan sia-sia; pasar sedang jenuh dan tingkat
persaingan terlau tajam sehingga sulit mengharapkan kenaikan pangsa pasar
perusahaan. Kenaikan harga jual kemungkinan besar hanya akan
menghasilkan penurunan pendapatan penjualan.

Meningkatkan profitabilitas lini produk tersebut melalui penghematan

biaya juga tidak memungkinkan. Biaya-biaya sebelumnya telah ditekan
selama dua tahun terakhir untuk mengurangi kerugian sampai tingkat yang
diantisipasi saat ini. Pengurangan lebih lanjut akan menurunkan kualitas
produk dan merusak penjualan.
Karena tidak ada harapan bagi perbaikan kinerja laba ini yang
melebihi proyeksinya, Tom memutuskan menghentikan lini genteng.
Menurut Tom, marjin kontribusi akan turun
$10.000, tetapi perusahaan bisa menghemat $45.000 dengan meniadakan
pengawas lini dan anggaran iklan.(Biaya penyusutan sebesar $10.000 tidak
relevan karena merupakan alokasi biaya tertanam). Jadi menghapus lini
produk dapat memberikan keuntungan sebesar $35.000 dibandingkan
mempertahankannya. Sebelum mengambil keputusan ini, Tom memutuskan
untuk memberi tahu manajer pemasaran dan pengawas produksi.

I. Keputusan Menjual atau Memproses Lebih Lanjut

Produk gabungan (joint products) memiliki proses yang umum dan
biaya produksi sampai pada titik pemisahan (split-off). Produk gabungan
sering dijual pada titik pemisahan. Penentuan akan menjual atau memproses
lebih lanjut (sell or process further) merupakan suatu keputusan penting yang
harus dibuat oleh para menejer.
Sebagai ilustrasi, digunakan Appletime Coorporation, sebuah
perusahaan besar di bidang pertanian yang menspesialisasikan bisnisnya pada
penanaman buah apel. Setiap petak lahan menghasilkan kira – kira satu ton
apel. Pohon di setiap petak harus disemprot, dipupuk, disiram, dan dipangkas.
Saat apel matang, pekerja disewa untuk memetiknya. Apel – apel tersebut
selanjutnya dikirim ke gudang untuk dicuci dan disortir. Perkiraan biaya dari
semua aktivitas tersebut (termasuk pemprosesan) adalah $300 per ton per
tahun.
Apel disortir menjadi tiga jenis (A, B, dan C) menurut ukuran dan
kerusakan. Apel besar tanpa cacat (lecet, terpotong, berlubang karena ulat,
dan seterusnya) disisihkan dalam satu tempat dan diklasifikasikan sebagai
jenis A. Apel kecil tanpa kerusakan dalam suatu tempat kedua dan
diklasifikasikan sebagai jenis B. Sedangkan apel yang tidak termasuk jenis A
dan B dimasukkan dalam tempat ketiga dan diklasifikasikan sebagai jenis
C. Setiap ton apel memproduksi 800 pon jenis A, 600 pon jenis B, dan 600
pon jenis C.
Apel jenis A dijual ke supermarket besar dengan harga $0,40 per ton.
Apel jens B dikemas dalam kantong ukuran 5 pon dan dijual ke supermarket
dangan harga $1,30. (Biaya setiap kantojng kemasan adalah $0,05). Apel
jenis C diproses lebih lanjut untuk pembuatan
saus apel, yang akan dijual dalam kaleng ukuran 16 ons dengan harga
$0,75 per kaleng. Biaya pemrosesan adalah $0,10 per pon apel. Output
akhirnya adalah 500 kaleng.
Suatu jaringan supermarket besar baru-baru ini meminta agar
Appletime memasok isi pai apel kaleng ukuran 16 ons dengan harga $0,90 per
kaleng. Appletime menetapkan bahwa apel jenis B cocok untuk memenuhi
pesanan ini dan mengestimasi bahwa diperlukan biaya
$0,20 per pon untuk memproses apel menjadi isi pai apel. Output-nya adalah
500 kaleng.
Ketika memutuskan apakah akan menjual apel jenis B pada titik
pemisahan atau memprosesnya lebih lanjut dan menjualnya dalam bentuk isi
pai apel, biaya umum penyemprotan, pemangkasan, dan seterusnya, adalah
tidak relevan. Perusahaan harus membayar $300 per ton untuk aktivitas ini
tanpa memperhatikan apakah apel tersebut dijual pada titik pemisah atau
setelah diproses lebih lanjut. Namun, pendapatan yang diterima dari
pemisahan kemungkinan besar berbeda dari pendapatan yang diterima jika
apel jenis B dijual dalam bentuk isi pai apel. Oleh karena itu, pendapatan
merupakan pertimbangan yang relevan. Demikian juga, biaya pemrosesan
hanya terjadi jika proses lanjutan dilakukan. Jadi, biaya pemrosesan termasuk
relevan.
Karena terdapat 600 pon apel jenis B pada titik pemisahan, Appletime
menjual 120 kantong ukuran lima pon dengan harga per unit bersih $1,25
($1,30-$0,05). Dengan demikian, total pendapatan bersih pada titik pemisahan
adalah $150 ($1,25 x 120). Jika apel diproses menjadi isi pai apel, maka total
pendapatan dari proses lebih lanjut adalah $450 ($0.09 x 500). Karena itu
tambahan pemrosesan adalah $120 ($0,20 x 600 pon). Karena pendapatan naik
sebesar $300 dan biaya hanya naik $120, manfaat bersih dari pemrosesan
lebih lanjut adalah
$180. Dengan demikian, Appletime harus memproses apel jenis B menjadi isi
pai apel.