Definisi Keputusan Taktis

Menurut Hansen dan Mowen (2011: 64) Keputusan Taktis merupakan

tindakan berskala kecil yang bermanfaat untuk tujuan jangka panjang. Pengambilan
keputusan taktis terdiri atas pemilihan diantara berbagai alternatif dengan hasil
yang langsung atau terbatas. Menerima pesanan khusus dengan harga yang lebih
rendah dari harga jual normal untuk memanfaatkan kapasitas menganggur dan
meningkatkan laba tahun ini merupakan suatu contoh Keputusan Taktis. Jadi,
beberapa keputusan taktis cenderung bersifat jangka pendek. Namun, hal yang
harus diperhatikan adalah keputusan jangka pendek kerap mengandung
konsekuensi jangka panjang.
Tujuan Pengambilan Keputusan Taktis
Tujuan keseluruhan dari pengambilan keputusan strategis adalah memilih
strategi alternatif sehingga keunggulan bersaing jangka panjang dapat tercapai.
Pengambilan keputusan taktis harus mendukung tujuan keseluruhan ini meskipun
tujuan langsung nya berjangka pendek (menerima satu pesanan khusus untuk
meningkatkan laba) atau berskala kecil (memproduksi sendiri dari pada membeli
komponen). contoh, dimisalkan suatu perusahaan sedang mempertimbangkan
untuk memproduksi suatu komponen dari pada membelinya kepada pemasok.
Tujuannya adalah menekan biaya pembuatan produk utama dengan segera.
Namun, keputusan taktis ini mungkin merupakan sebagian kecil dari keseluruhan
strategi perusahaan dalam meraih keunggulan biaya. Jadi, keputusan taktis kerap
berupa tindakan berskala kecil yang bermanfaat untuk tujuan jangka panjang.
Model Pengambilan Keputusan Taktis
Enam langkah yang mendeskripsikan proses pengambilan keputusan yang
direkomendasikan adalah sebagai berikut :
1. Kenali dan definisikan masalah.
2. Identifikasi setiap alternatif sebagai solusi yang layak atau masalah tersebut;
eliminasi alternatif yang secara nyata tidak layak.
3. Identifikasi biaya dan manfaat yang berkaitan dengan setiap alternatif yang
layak. Klasifikasikanlah biaya dan manfaat sebagai relevan atau tidak relevan
serta eliminasilah biaya dan manfaat yang tidak relevan dari pertimbangan.

4. Hitunglah total biaya dan manfaat yang relevan dari masing-masing

alternatif.
5. Nilailah faktor-faktor kualitatif.
6. Pilihlah alternatif yang menawarkan manfaat terbesar secara keseluruhan.
Keenam langkah ini mendefinisikan model pengambilan keputusan
sederhana. Model keputusan (decision model) adalah serangkaian prosedur yang
jika diikuti, akan mengarah ke suatu keputusan.
Langkah 1

Definisikan masalah

Meningkatkan kapasitas gudang

Identifikasi setiap alternative

1. Membangun fasilitas baru

dan produksi
Langkah 2

2. Menyewa fasilitas yang lebih

besar, mengalihkan sewa fasilitas
saat ini kepada pihak ketiga
3. Menyewa fasilitas tambahan
4. Menyewa ruang untuk gudang
5. Membeli batang dan alat
pengukur, mengosongkan ruang yang
diperlukan
Langkah 3

Identifikasi biaya dan manfaat

yang berkaitan dengan setiap

Alternatif 4
Biaya produksi variabel

345.000
alternatif yang layak

Sewa Gudang

$ 135.000
Alternatif 5
Harga Beli
460.000
Langkah 4

Hitung total biaya dan manfaat

Alternatif 4

$ 480.000
yang relevan untuk setiap
$ 460.000

Alternatif 5

alternative yang layak

Perbedaan biaya
(different cost)

$ 20.000
Langkah 5

Nilai Faktor- Faktor Kualitatif

1. Kualitas pemasok eksternal

2. keandalan pemasok

eksternal
3. Stabilitas Harga
4. Hubungan
ketenagakerjaan dan citra masyarakat
Langkah 6

Buat Keputusan

Terus memproduksi barang dan

alat pengukur secara

internal, menyewa gudang.
Tampilan 1 : Model pengambilan keputusan taktis untuk masalah ruangan Tidwell
Products
Langkah 1 : Definisikan masalah. Misal, semua anggota tim manajemen Tidwell
menyadari kebutuhan tambahan ruangan untuk gudang, kantor, dan produksi
cetakan plastik. Luas ruangan yang dibutuhkan, alasan kebutuhan, dan bagaimana
tambahan ruangan itu akan dimanfaatkan merupakan dimensi penting dari masalah
tersebut. Namun, masalah utamanya adalah bagaimana memperoleh tambahan
ruangan tersebut.
Langkah 2 : Identifikasi Beberapa Alternatif. Berdasarkan tampilan 1 diatas terlihat
beberapa alternative yang akan pilih. Tidwell harus mengeliminasi alternatifalternatif yang tidak layak.
Alternatif 1 : dieliminasi karena beresiko bagi perusahaan
Alternatif 2 : ditolak mengalihkan sewa fasilitas kepada pihak lain bukanlah
pilihan yang
yang dapat dijalankan
Alternatif 3 : dieliminasi karena belum dapat mengatasi masalah ruangan

Alternatif 4 dan Alternatif 5 layak untuk dilakukan karena keduanya berada

dalam batas biaya dan resiko, serta menyediakan kebutuhan ruangan bagi
perusahaan
Langkah 3 : Identifikasi biaya dan manfaat yang berkaitan dengan setiap alternative
yang layak.Anggaplah Tidwell Products menetapkan biaya pembuatan barang dan
alat pengukur mencakup hal-hal berikut:
Bahan Baku Langsung

$ 130.000

Tenaga Kerja Langsung

$ 150.000

Overhead Variabel

$ 65.000

Total biaya produksi variabel

$ 345.000

Selain itu Tidwell harus menyewa gudang untuk mengatasi masalah ruangan jika
produksi dan alat pengukur dilakukan secara internal. Gudang yang sesuai telah
ditemukan dengan biaya sewa sebesar $ 135.000 per tahun. Alternatif kedua
adalah membeli batang dan alat pengukur secara eksternal, serta memanfaatkan
ruangan prduksi yang telah dikosongkan. Pemasok luar telah menawarkan untuk
memasok produk dalam jumlah yang mencukupi sebesar $460.000 per tahun.
Langkah 4 : Hitung total biaya dan manfaat yang relevan untuk setiap alternatif
yang layak.Sekarang kita tahu bahwa alternatif 4-yaitu terus memproduksi secara
internal dan menyewa ruangan tambahan-membutuhka biaya sebesar $480.000.
Sementara alternative 5 yaitu membeli dari luar dan memanfaatkan ruang sendirimembutuhkan biaya sebesar $460.000.
Alternatif 4
Biaya produksi variabel

Alternatif 5
$ 345.000

Harga beli

460.000
Sewa gudang
Total

135.000
$ 480.000

$20.000 keunggulan alternatif 5

Langkah 5 : Nilai faktor-faktor kualitatif. Sebagai contoh, dalam keputusan
memproduksi atau membeli yang dihadapi oleh Tidwell Products, Leo Tidwell akan
memperhatikan pertimbangan kualitatif, seperti kualitas batang dan alat pengukur

yang dibeli secara eksternal, keandalan sumber pasokan, perkiraan kestabilan

harga selama beberapa tahun berikutnya, hubungan ketenagakerjaan, citra
masyarakat, dan lain-lain. Untuk mengilustrasikan dampak faktor-faktor kualitatif
yang mungkin terjadi dalam keputusan memproduksi atau membeli, pertimbangkan
dua faktor yang utama tersebut, yaitu kualitas dan keandalan pasokan.
Langkah 6 : Buat Keputusan. Keputusan dapat dibuat setelah semua biaya dan
manfaat yang relevan untuk setiap alternatif selesai dinilai, dan faktor-faktor
kualitatif dipertimbangkan. Berdasarkan selisih biaya dari kedua alternatif yang
relatif kecil dan beban Tidwell Products dalam menjamin kualitas serta
pembekerjaan secara penuh, maka diputuskan untuk membuat batang dan alat
pengukur secara internal serta menyewa gudang.
Biaya Relevan
Biaya relevan merupakan biaya masa depan yang berbeda pada masingmasing alternatif. Semua keputusan berhubungan dengan masa depan, karena itu,
hanya biaya masa depan yang dapat menjadi relevan dengan keputusan. Misal,
biaya tenaga kerja langsung merupakan biaya relevan karena dalam meproduksi
suatu barang menggunakan tenaga kerja langsung yang harus dibayar, dan jika kita
tidak memproduksi suatu barang maka biaya tersebut tidak akan muncul. Lain
halnya dengan biaya penyusutan. Penyusutan mencerminkan suatu alokasi biaya
yang telah dikeluarkan. Penyusutan adalah biaya tertanam (sunk cost), yaitu biaya
yang tidak dapat dipengaruhi oleh tindakan apapun dimasa depan. Biaya tertanam
adalah biaya masa lalu. Biaya tersebut akan selalu sama pada setiap alternatif
sehingga biaya ini bukan biaya relevan.
Ilustrasi biaya relevan
Penjelasan pada langkah 3 diketahui bahwa biaya tenaga kerja langsung yang
digunakan untuk memproduksi batang dan alat pengukur adalah $150.000 per
tahun (menurut volume normal). Biaya ini merupakan biaya masa depan. Untuk
memproduksi batang dan alat pengukur selama tahun berikutnya, dibutuhkan jasa
tenaga kerja langsung yang harus dibayar. Namun, apakah jumlahnya berbeda
diantara kedua alternatif? Jika batang dan pengukur dibeli dari pemasok eksternal,
maka tidak diperlukan produksi internal. Pemakaian tenaga kerja langsung dapat
dieliminasi sehingga biaya tenaga kerja langsung untuk batang dan alat pengukur

adalah nol. Jadi biaya tenaga kerja langsung berbeda antara kedua alternatif
($150.000 untuk alternatif memproduksi dan $0 untuk alternative membeli). Oleh
karena itu biaya ini termasuk biaya relevan.
Ilustrasi Biaya Masa Lalu yang Tidak Relevan.
Tidwell Products menggunakan mesin untuk memproduksi batang dan alat
pengukur. Mesin tersebut lima tahun lalu dan telah disusutkan dengan tarif
$125.000 per tahun. Penyusutan mencerminkan suatu alokasi biaya yang telah
dikeluarkan. Penyusutan adalah biaya tertanam (sunk cost), yaitu biaya yang tidak
dapat dipengaruhi oleh tindakan apapun dimasa depan. Meskipun biaya tertanam
ini dialokasikan ke periode mendatang dan menyebut alokasi tersebut sebagai
penyusutan, tidak satupun biaya perolehan yang dapat dihindari. Biaya tertanam
adalah biaya masa lalu. Biaya tersebut akan selalu sama pada setiap alternatif
sehingga biaya ini bukan biaya relevan. Namun perlu diperhatikan, bahwa nilai sisa
mesin (nilai yang mungkin diterima dari penjualan mesin saat ini) akan menjadi
relevan dan akan dimasukkan sebagai manfaat pembelian dari pemasok luar.
Contoh diatas di asumsikan bahwa nilai sisa mesin adalah nol.
Ilustrasi Biaya Masa Depan yang Tidak Relevan
Anggaplah biaya untuk menyewa seluruh pabrik yaitu $340.000, di
alokasikan ke departemen produksi yang berbeda, termasuk departemen yang
memproduksi batang dan alat pengukur yang menerima $12.000 dari biaya
tersebut. Pembayaran sewa merupakan biaya masa depan karena sewa harus
dibayar setiap lima tahun berikutnya. Namun apakah biaya tersebut berbeda antara
alternatif membuat atau membeli? Alternatif apapun yang dipilih Tidwell,
pembayaran sewa pabrik harus dilakukan, jumlahnya sama untuk kedua alternatif.
Oleh karena itu, pembayaran sewa termasuk biaya tidak relevan.
Sekarang kita dapat mengamati ketiga contoh biaya produksi batang dan
alat pengukur untuk melihat contoh yang relevan dalam mengambil keputusan
meneruskan atau menghentikan produksi. Dari ketiga contoh biaya tersebut, hanya
biaya tenaga kerja langsung yang relevan karena biaya tersebut muncul jika
produksi diteruskan, tetapi tidak muncul jika produksi di hentikan.
Biaya Membuat
membuat

Perbedaan Biaya

Biaya tidak

Tenaga Kerja
langsung
Peyusutan

$150.000

$125.000

$150.000
$125.000

Alokasi Sewa
12.000

$ 12.000

Total

$287.000

$137.000

150.000
Keputusan Membuat atau Membeli
Manajer sering dihadapkan dengan keputusan apakah harus membuat atau
membeli komponen yang digunakan dalam memproduksi. Sesungguhnya,
manajemen harus mengevaluasi keputusan masa lalu yang berkaitan dengan
produksi secara berkala. Kondisi- kondisi yang menjadi dasar pembuatan keputusan
sebelumnya mungkin tidak berubah. Akibatnya, pendekatan yang berbeda mungkin
diperlukan. Tentu saja, evaluasi periodic bukanlah satu satunya sumber dari
keputusan membuat atau membeli. Terkadang keputusan dimotivasi oleh masalah
yang tidak berhubungan secara langsung. Sebagai contoh, Swasey manufacturing
meproduksi komponen elektronik yang digunakan pada salah satu printernya.
Dalam setahun, swasey akan mengganti produksi untuk printer jenis lain dan
komponen elektronik tersebut tidak akan digunakan. Namun, pada tahun
mendatang, swasey harus memproduksi 10.000 komponen untuk mendukung
kebutuhan produksi printer lama.
Swasey telah dihubungi oleh pemasok potensial komponen yang akan membuat
komponen untuk swasey dengan harga $4,75 per unit. Tawaran tersebut sangat
menarik karena biaya manufaktur penuh per unit adalah $8,20. Apakah swasey
akan memproduksi atau membeli kompenen tersebut ?
Hal yang perlu dilakukan adalah mengidentifikasi biaya relevan, menjumlahkannya,
dan menetapkan pilihan ( dengan asumsi tidak ada masalah kualitatif )

Pertama, perhatikan biaya yang berkaitan dengan produksi 10.000 komponen.

Biaya full absorption cost dihitung sebagai berikut.

Total Biaya

Biaya per unit

Sewa Peralatan

$12.000

$1,20

Penyusutan Peralatan

$2.000

0,20

Bahan Baku Langsung

10.000

1,00

Tenaga Kerja Langsung

20.000

2,00

Overhead Variabel

8.000

0,80

Overhead Tetap Umum

30.000

3,00

Total

$82.000

$8,20

Baru baru ini, perusahaan membeli bahan yang cukup untuk memproduksi 5.000
komponen.
Dari pos biaya tersebut, penyusutan dapat dieliminasi, pos itu merupakan biaya
tertanam. Overhead tetap umum juga bukan merupakan biaya relevan, karena
merupakan suatu alokasi biaya tetap umum yang akan terus dikeluarkan. Semua
biaya lainnya adalah relevan. Biaya tersebut tidak akan terjadi jika komponen dibeli
secara ekstenal.
Selanjutnya, perhatikan biaya pembelian komponen. Biaya pembelian merupakan
biaya relevan. Jika komponen diproduksi sendiri, biaya ini tidak akan terjadi.
Pembelian akan membutuhkan biaya tambahan tenaga kerja paruh waktu selama
setahun berjalan dengan biaya $8.500.
Membuat

Membeli

Perbedaan

Sewa Peralatan

$12.000

$12.000

Bahan Baku Langsung

5.000

5.000

Tenaga Kerja Langsung

20.000

20.000

Overhead Variabel

8.000

8.000

Biaya Pembelian

$47.500

($47.500)

Tenaga Kerja Paruh Waktu

8.500

(8.500)

Total Biaya Relevan

$45.000

$56.000

(11.000)

Analisis menunjukan bahwa membuat komponen sendiri $11.000 lebih murah

daripada membeli.
Keputusan Pesanan Khusus
Keputusan Pesanan Khusus (Special Order Decision) berfokus pada
pertanyaan: apakah pesanan harga khusus harus diterima atau ditolak. Pesananpesanan seperti ini biasanya menarik, khususnya ketika perusahaan sedang
beroperasi dibawah kapasitas produktif maksimumnya.
Sebagai contoh, sebuah perusahaan es krim sedang beroperasi pada 80
persen dari kapasitas produktifnya. Perusahaan tersebut memiliki kapasitas 20 juta
unit ukuran setengah gallon. Perusahaan hanya memproduksi ek krim premium.
Berikut total biaya yang berkaitan dengan pembuatan dan penjualan 16 juta unit
(dalam ribuan dolar).
Biaya
Total

Biaya per Unit

Biaya Variabel:
Bahan-bahan susu

$11.200

Gula

1.600

0,10

Penyedap

2.400

0,15

Tenaga Kerja Langsung

4.000

0,25

Pengemasan

3.200

0,20

320

0,02

Komisi
Distribusi
480

0,03
Lain-lain

800

0,05
Total Biaya Variabel

$1,50

$0,70

$24.000

Biaya Tetap
Gaji

960

0,060
Penyusutan

320

,020
Utilitas

80

Pajak

32

0,005

0,002
Lain-lain

160

0,010
Total Biaya
Tetap

$ 1.552

$0,097

Total
Biaya

$25.552

$1,597

Harga Jual
Grosir

$32.000

$2,000

Sebuah distributor es krim dari wilayah lain yang biasanya tidak dilayani oleh
perusahaan, ingin membeli 2 juta unit seharga $1,55 perunit asalkan distributor
tersebut dapat memasang mereknya pada es krim tersebut. Distributor juga setuju
untuk membayar biaya transportasi. Karena distributor berhubungan langsung
dengan penjualan tidak ada komisi penjualan. Apakah pesanan tersebut diterima?
Penawaran seharga $1,55 ini berada dibawah harga jual normal sebesar
$2,00. Bahkan, harga tersebut berada dibawah total biaya per unit. Meskipun
demikian, menerima pesanan tersebut mungkin menguntungkan. Perusahaan
memiliki kapasitas menganggur dan pesanan tersebut tidak akan mengganti unitunit lain yang sedang diproduksi untuk dijual dengan harga normal. Selain itu, biaya
tersebut banyak yang tidak relevan. Biaya tetap akan selalu muncul tanpa
memperhatikan apakah pesanan tersebut diterima atau ditolak.

Jika pesanan tersebut diterima, manfaat sebesar $1,55 per unit akan
direalisasikan. Namun, seluruh biaya variabel-kecuali untuk kontribusi ($0,03) dan
komisi ($0,02)-juga akan terjadi, sehingga menghasilkan biaya $1,45 per unit.
Keuntungan bersihnya adalah $0,10 ($1,55-$1,45) per unit. Analisis biaya relevan
dapat diringkas sebagai berikut:
Menerima

Menolak

Perbedaan laba

jika Menerima
Pendapatan

$3.100.000

$-

$3.100.

000
Bahan-bahan susu
-

(1.400.000)
(1.400.000)

Gula

(200.000)

(200.000)

Penyedap

(300.000)

(300.000)
Tenaga kerja langsung
-

(500.000)

(500.000)

Pengemasan
-

(400.000)
(400.000)

Lain-lain
-

(100.000)
(100.000)

Total

$200.000

$0

$200.000
Dapat dilihat bahwa perusahaan ini akan menerima pesanan khusus sehingga
menaikkan laba sebesar $200.000 (0,10 x 2.000.000).
Keputusan Meneruskan atau Menghentikan
Seorang manajer harus menentukan apakah suatu segmen, seperti lini produk,
harus dipertahankan atau dihapus. Laporan segmen yang disusun atas dasar
perhitungan biaya variable menyediakan informasi yang beharga bagi keputusan

meneruskan atau menghentikan. Margin kontribusi segmen dan margin segmen

sendiri bermanfaat dalam mengevaluasi kinerja segmen.
Norton Materials memproduksi balok, beton, dan genteng. Berikut laporan laba
ruginya
Balok

Bata

Genteng

$500

$800

$150

otal
Penjualan
$1.450
Dikurangi: Beban Variabel
250

480

140

870

Margin Kontribusi
250

320

10

580

Dikurangi:
- iklan
10

10

10

30

-Gaji
37

40

35

112

-Penyusutan
53

40

10

103

-Total
100

90

55

245

Margin
Segmen

150

230

(45)

335

Dikurangi: Beban tetap

umum

125
Laba

operasi

$210

Proyeksi kinerja lini genteng menunjukan margin segmen yang negative. Hal
ini mencerminkan kinerj lini genteng yang buruk selama tiga tahun berturut-turut.
Reaksi pertamanya adalah berusaha meningkatkan pendapatan penjualan
genteng.Ia sedang mempertimbangkan promosi penjualan agresif yang diiringi
dengan kenaikan harga jual. Namun manajer pemasaran menganggap pendekatan
ini akan sia-sia; pasar sedang jenuh dan tingkat persaingan terlau tajam sehingga
sulit mengharapkan kenaikan pangsa pasar perusahaan. Kenaikan harga jual
kemungkinan besar hanya akan menghasilkan penurunan pendapatan penjualan.
Meningkatkan profitabilitas lini produk tersebut melalui penghematan biaya
juga tidak memungkinkan. Biaya-biaya sebelumnya telah ditekan selama dua tahun
terakhir untuk mengurangi kerugian sampai tingkat yang diantisipasi saat ini.
Pengurangan lebih lanjut akan menurunkan kualitas produk dan merusak penjualan.
Karena tidak ada harapan bagi perbaikan kinerja laba ini yang melebihi
proyeksinya, Tom memutuskan menghentikan lini genteng. Menurut Tom, marjin
kontribusi akan turun $10.000, tetapi perusahaan bisa menghemat $45.000 dengan
meniadakan pengawas lini dan anggaran iklan.(Biaya penyusutan sebesar $10.000
tidak relevan karena merupakan alokasi biaya tertanam). Jadi menghapus lini
produk dapat memberikan keuntungan sebesar $35.000 dibandingkan
mempertahankannya. Sebelum mengambil keputusan ini, Tom memutuskan untuk
memberi tahu manajer pemasaran dan pengawas produksi.
Keputusan Menjual atau Memproses Lebih Lanjut
Produk gabungan (joint products) memiliki proses yang umum dan biaya
produksi sampai pada titik pemisahan (split-off). Produk gabungan sering dijual
pada titik pemisahan. Penentuan akan menjual atau memproses lebih lanjut (sell or
process further) merupakan suatu keputusan penting yang harus dibuat oleh para
menejer.
Sebagai ilustrasi, digunakan Appletime Coorporation, sebuah perusahaan
besar di bidang pertanian yang menspesialisasikan bisnisnya pada penanaman
buah apel. Setiap petak lahan menghasilkan kira kira satu ton apel. Pohon di
setiap petak harus disemprot, dipupuk, disiram, dan dipangkas. Saat aple matang,
pekerja disewa untuk memetiknya. Apel apel tersebut selanjutnya dikirim ke

gudang untuk dicuci dan disortir. Perkiraan biaya dari semua aktivitas tersebut
(termasuk pemprosesan) adalah $300 per ton per tahun.
Aper disortir menjadi tiga jenis (A, B, dan C) menurut ukuran dan
kerusakan. Apel besar tanpa cacat (lecet, terpotong, berlubang karena ulat, dan
seterusnya) disisihkan dalam satu tempat dan diklasifikasikan sebagai jenis A. Apel
kecil tanpa kerusakan dalam suatu tempat kedua dan diklasifikasikan sebagai jenis
B. Sedangkan apel yang tidak termasuk jenis A dan B dimasukkan dalam tempat
ketiga dan diklasifikasikan sebagai jenis C. Setiap ton apel memproduksi 800 pon
jenis A, 600 pon jenis B, dan 600 pon jenis C.
Apel jenis A dijual ke supermarket besar dengan harga $0,40 per ton. Apel
jens B dikemas dalam kantong ukuran 5 pon dan dijual ke supermarket dangan
harga $1,30. (Biaya setiap kantojng kemasan adalah $0,05). Apel jenis C diproses
lebih lanjut untuk pembuatan saus apel, yang akan dijual dalam kaleng ukuran 16
ons dengan harga $0,75 per kaleng. Biaya pemrosesan adalah $0,10 per pon
apel. Output akhirnya adalah 500 kaleng.
Suatu jaringan supermarket besar baru-baru ini meminta agar Appletime
memasok isi pai apel kaleng ukuran 16 ons dengan harga $0,90 per kaleng.
Appletime menetapkan bahwa apel jenis B cocok untuk memenuhi pesanan ini dan
mengestimasi bahwa diperlukan biaya $0,20 per pon untuk memproses apel
menjadi isi pai apel. Output-nya adalah 500 kaleng.
Ketika memutuskan apakah akan menjual apel jenis B pada titik pemisahan
atau memprosesnya lebih lanjut dan menjualnya dalam bentuk isi pai apel, biaya
umum penyemprotan, pemangkasan, dan seterusnya, adalah tidak relevan.
Perusahaan harus membayar $300 per ton untuk aktivitas ini tanpa memperhatikan
apakah apel tersebut dijual pada titik pemisah atau setelah diproses lebih lanjut.
Namun, pendapatan yang diterima dari pemisahan kemungkinan besar berbeda
dari pendapatan yang diterima jika apel jenis B dijual dalam bentuk isi pai apel.
Oleh karena itu, pendapatan merupakan pertimbangan yang relevan. Demikian
juga, biaya pemrosesan hanya terjadi jika proses lanjutan dilakukan. Jadi, biaya
pemrosesan termasuk relevan.
Karena terdapat 600 pon apel jenis B pada titik pemisahan, Appletime
menjual 120 kantong ukuran lima pon dengan harga per unit bersih $1,25 ($1,30-

$0,05). Dengan demikian, total pendapatan bersih pada titik pemisahan adalah
$150 ($1,25 x 120). Jika apel diproses menjadi isi pai apel, maka total pendapatan
dari proses lebih lanjut adalah $450 ($0.09 x 500). Karena itu tambahan
pemrosesan adalah $120 ($0,20 x 600 pon). Karena pendapatan naik sebesar $300
dan biaya hanya naik $120, manfaat bersih dari pemrosesan lebih lanjut adalah
$180. Dengan demikian, Appletime harus memproses apel jenis B menjadi isi pai
apel. Analisisnya diikhtisarkan sebagai berikut.

Memproses lebih lanjut

Menjual

Selisih

jika memproses lebih lanjut

Pendapatan
Biaya Pemrosesan
Total
0

$450

$150

120

$330

$300
120

$150

$18