RPS 12

KELOMPOK 6
AKUNTANSI MANAJEMEN
“Tactical Decision Making”

Dosen Pengampu:
Dr. Dra. Gayatri, M.Si., Ak., CA
Oleh :
EKA 323/B4

Ketut Kezia Diantyningsih Pande (2107531270)

Kadek Adysti Ulandari (2107531271)
I Komang Adi Suryananda (2107531288)
Ni Komang Devi Triyanti (2107531289)
Ni Putu Stefy Chaterina Wijaya (2107531292)

PROGRAM STUDI SARJANA AKUNTANSI

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS UDAYANA
TAHUN 2023
A. Pengambilan keputusan Taktis dan Strategi
Pengambilan keputusan taktis terdiri atas pemilihan di antara berbagai alternatif dengan hasil yang
langsung atau terbatas yang dapat dilihat. Menerima pesanan khusus dengan harga yang lebih
rendah dari harga jual normal untuk memanfaatkan kapasitas menganggur dan meningkatkan
laba tahun ini merupakan suatu contoh. Jadi beberapa keputusan taktis cenderung bersifat jangka
pendek sering kali mengandung konsekuensi jangka panjang. Keputusan taktis ini merupakan
sebagian kecil dari keseluruhan strategi perusahaan dalam meraih keunggulan biaya. Jadi
keputusan taktis sering kali berupa tindakan berskala kecil yang bermanfaat untuk tujuan jangka
panjang. Tujuan keseluruhan dari pengambilan keputusan strategis adalah memilih strategi
alternatif sehingga keunggulan kompetitif jangka panjang dapat tercapai. Pengambilan keputusan
taktis harus mendukung tujuan keseluruhan ini, meskipun tujuan langsungnya berjangka pendek
(menerima satu pesanan khusus untuk meningkatkan laba) atau berskala kecil (memproduksi
sendiri daripada membeli komponen). Jadi, pengambilan keputusan taktis yang tepat berarti
bahwa keputusan yang dibuat mencapai tidak hanya tujuan terbatas tetapi juga berguna untuk
jangka panjang. Sesungguhnya, tidak ada keputusan taktis yang harus dibuat apabila keputusan
tersebut tidak mendukung sasaran strategis perusahaan secara keseluruhan.
B. Beberapa Skenario Pengambilan Keputusan Keuangan Taktis
Bagaimana perusahaan membuat keputusan taktis yang baik? Berikut ini akan diuraikan
pendekatan umum bagi pengambilan keputusan taktis. Enam langkah menggambarkan proses
pengambilan keputusan yang direkomendasi adalah sebagai berikut:
1. Kenali dan tetapkan masalah.
2. Identifikasi setiap alternatif sebagai solusi yang layak atas masalah tersebut; eliminasi
alternatif yang secara nyata tidak layak.
3. Identifikasi biaya dan manfaat yang berkaitan dengan setiap alternatif yang layak.
Klasifikasilah biaya dan manfaat sebagai relevan atau tidak relevan serta eliminasilah
biaya dan manfaat yang tidak relevan dari pertimbangan.
4. Hitunglah total biaya dan manfaat relevan masing-masing alternatif.
5. Nilailah faktor-faktor kualitatif.
6. Tetapkan alternatif yang menawarkan manfaat terbesar.
Keenam langkah ini mendefinisikan model pengambilan keputusan sederhana. Model
keputusan (decision making) adalah serangkaian prosedur yang jika diikuti, akan membawa
kepada suatu keputusan. Tabel di bawah menggambarkan urutan dari keenam langkah tersebut.

Langkah 1 Definisikan Meningkatkan kapasitas gudang dan produksi

masalah
Langkah 2 Identifikasi setiap 1. Membangun fasilitas baru.
alternatif
2. Menyewa fasilitas yang lebih besar, mengalihkan
sewa fasilitas saat ini kepada pihak ketiga.
3. Menyewa fasilitas tambahan.

4. Menyewa ruang untuk gudang.

5. Membeli batang dan alat pengukur,

mengosongkan ruang yang diperlukan.
Langkah 3 Identifikasi biaya
dan manfaat yang Alternatif 4:
berkaitan dengan Biaya produksi variabel
$ 345.000
setiap alternatif Sewa Gudang
$ 135.000
yang layak. Alternatif 5:
Harga Beli $ 460.000

Langkah 4 Hitung total biaya

dan manfaat yang Alternatif 4 $ 480.000
relevan untuk
setiap alternatif yang Alternatif 5 $ 460.000
layak. Perbedaan
biaya $ 20.000

(different cost)
Langkah 5 Nilai Faktor- Faktor 1. Kualitas pemasok eksternal.
Kualitatif 2. keandalan pemasok eksternal.
3. Stabilitas harga.
4. Hubungan ketenagakerjaandan masyarakat.
Langkah 6 Buat Keputusan Terus memproduksi barang dan alat pengukur secara
internal; menyewa gudang
Tampilan 1 : Model pengambilan keputusan taktis untuk masalah ruangan Tidwell Products

Langkah 1: Definisikan Masalah Langkah pertama adalah mengenali dan mendefinisikan

masalah yang spesifik. Misalnya, semua anggota tim manajemen Tidwell menyadari kebutuhan
tambahan ruangan untuk gudang, kantor, dan produksi cetakan plastik. Luas ruangan yang
dibutuhkan, alasan kebutuhan, dan bagaimana tambahan ruangan itu akan dimanfaatkan
merupakan dimensi penting dari masalah tersebut. Namun, masalah utamanya adalah
bagaimana memperoleh tambahan ruangan tersebut.
Langkah 2 : Identifikasi Beberapa Alternatif Langkah kedua adalah membuat daftar dan
mempertimbangkan berbagai alternatif solusi yang layak. Berdasarkan tampilan 1 diatas terlihat
beberapa alternatif yang akan pilih. Tidwell products mengidentifikasi solusi berikut.
 1. Membangun fasilitas sendiri dengan kapasitas yang cukup untuk mengatasi
kebutuhansaat ini dan yang dapat diperkirakan.

2. Melease fasilitas yang lebih besar dan mensublease fasilitasnya saat ini. 3.Melease
fasilitas tambahan yang mirip dengan yang ada saat ini.

3. Melease gedung tambahan yang akan dimanfaatkan sebagai gudang, yang dengan
demikian menyediakan ruangan untuk ekspansi produksi

4. Membeli tangkai dan paking secara eksternal, serta memanfaatkan ruangan yang
tersedia(yang sebelumnya digunakan untuk memproduksi kedua komponen tersebut)
untuk mengatasi masalah ruangan.
Sebagai bagian dari langkah-langkah di atas, perusahaan harus mengeliminasi alternatif-
alternatif yang tidak layak. Alternatif pertama dieliminasi karena mengandung banyak risiko bagi
perusahaan. Alternatif kedua ditolak karena mensubleasekan fasilitas bukanlah pilihan yang dapat
dijalankan. Alternatif ketiga dieliminasi karena terlalu jauh untuk mengatasi masalah ruangan dan
barangkali sangat mahal. Alternatif keempat dan kelima adalah layak; keduanya berada dalam
garis kendala biaya dan risiko serta menyediakan kebutuhan ruangan bagi perusahaan.
Perhatikanbahwa manajemen mengaitkan keputusan taktis (mendapatkan tambahan ruangan)
terhadap strategi pertumbuhan keseluruhan perusahaan dengan menolak alternatif yang
mengandung banyak risiko pada tahapan perkembangan perusahaan saat ini.
Langkah 3 : Identifikasi biaya dan manfaat yang berkaitan dengan setiap alternatif yang
layak. Pada langkah 3, biaya dan manfaat yang berkaitan dengan setiap alternatif yang layak
diidentifikasikan. Pada tahap ini, berbagai biaya yang benar-benar tidak relevan dapat dieliminasi
dari pertimbangan. Akuntan manajemen bertanggung jawab atas pengumpulan data yang
diperlukan. Anggaplah Tidwell Products menetapkan biaya pembuatan barang dan alat
pengukurmencakup hal-hal berikut:

Bahan Baku Langsung $ 130.000

Tenaga Kerja Langsung $ 150.000
Overhead Variabel $ 65.000 Total biaya produksi variabel $ 345.000

Selain itu Tidwell harus menyewa gudang untuk mengatasi masalah ruangan jika produksi dan alat
pengukur dilakukan secara internal. Gudang yang sesuai telah ditemukan dengan biaya sewa
sebesar $ 135.000 per tahun. Alternatif kedua adalah membeli batang dan alat pengukur secara
eksternal, serta memanfaatkan ruangan prduksi yang telah dikosongkan. Pemasok luar telah
menawarkan untuk memasok produk dalam jumlah yang mencukupi sebesar $460.000 per
tahun.
Langkah 4 : Hitung total biaya dan manfaat yang relevan untuk setiap alternatif yang layak.
Sekarang kita tahu bahwa alternatif 4-yaitu terus memproduksi secara internal dan menyewa
ruangan tambahan-membutuhka biaya sebesar $480.000. Sementara, alternatif 5-yaitu
membeli dari luar dan memanfaatkan ruang sendiri-membutuhkan biaya sebesar $460.000.

Alternatif 4 Alternatif 5
Biaya produksi variabel $ 345.000 Harga beli $ 460.000
Sewa gudang 135.000
Total $ 480.000

Perbedaan biaya adalah $20.000 untuk keunggulan alternatif 5.

Langkah 5: Nilai Faktor-faktor Kualitatif. Meskipun biaya dan pendapatan yang berhubungan
dengan alternatif adalah penting, namun keduanya belum mampu menjelaskan secara
keseluruhan. Faktor-faktor kualitatif dapat secara nyata mempengaruhi keputusan manajer.
Faktor-faktor kualitatif merupakan factor yang sulit dinyatakan dalam angka. Sebagai contoh,
dalam keputusan memproduksi atau membeli yang dihadapi Tidwel Product, Leo Tidwell
kemungkinan besar akanlebih memperhatikan pertimbangan kualitatif seperti mutu tangkai dan
paking yang dibeli secara eksternal, kehandalan sumber pasokan, ekspektasi, stabilitas harga
selama beberapa tahun berikutnya, hubungan ketenagakerjaan, citra masyarakat, dan
seterusnya. Untuk mengilustrasikandampak factor-faktor kualitatif yang mungkin terjadi dalam
keputusan memproduksi atau membeli, pertimbangkan dua factor yang pertama tersebut, yaitu
mutu dan kehandalan pasokan.

Jika kualitas batang dan alat ukur yang dibeli secara eksternal lebih rendah dari yang
diproduksi secara internal, maka keunggulan kuantitatif dari membeli mungkin lebih bersifat
semu. Penggunaan bahan bermutu lebih rendah barangkali menurunkan mutu potensiometer,
sehingga merusak penjualan. Karena itu, Tidwell Products memilih untuk terus memproduksi
komponen secara internal. Jika sumber pasokan tidak bisa diandalkan, maka skedul produksi
dapat terputus, dan pesanan pelanggan terlambat tiba di tempat. Factor-faktor seperti ini dapat
meningkatkan biaya tenaga kerja dan overhead serta menggangu penjualan. Sekai lagi,
bergantung pada penerimaan trade off, Tidwell Products mungkin memutuskan bahwa
memproduksi komponen secara internaladalah lebih baik daripada membelinya, bahkan ketika
analisis biaya yang relevan menunjukkan keunggulan pada membelian.

Pertama, factor-faktor tersebut harus diidentifikasi. Kedua, pengambil keputusan harus

berusaha mengkuantifikasinya. Seringkali, faktor-faktor kualitatif benar-benar lebih sulit
 dikuantifikasi sebagai jumlah hari keterlambatan pasokan dikalikan dengan biaya tenaga kerja
ketika mesin berhenti di pabrik Tidwell.

Langkah 6: Buat Keputusan. Keputusan dapat dibuat setelah semua biaya dan manfaat yang
relevan untuk setiap alternatif selesai dinilai, dan faktor-faktor kualitatif dipertimbangkan.
Berdasarkan selisih biaya dari kedua alternatif yang relatif kecil dan beban Tidwell Products
dalammenjamin kualitas serta pembekerjaan secara penuh, maka diputuskan untuk membuat
batang danalat pengukur secara internal serta menyewa gudang.
C. Biaya Relevan
Biaya relevan (relevant cost) juga bisa dikatakan sebagai biaya masa yang akan datang
yang dapat dihindarkan karena memilih alternatif lain untuk pengambilan keputusan. Biaya
relevant juga bisa didefinisikan sebagai biaya yang pantas dikeluarkan untuk menjalankan suatu
aktifitas, atau biaya yang pantas dibebankan ke penentuan biaya suatu produk. Biaya relevan
memiliki ciri-ciri khusus yaitu adanya biaya masa depan (future cost) dan biaya tidak masa depan
(sunk cost) dan biaya yang berbeda antara berbagai alternatif. Jika future cost sama dengan
lebih dari satu alternatif, maka biaya tersebut tidak memiliki dampak terhadap pembuatan
keputusan dan bisa disebut sebagai biaya tidak relevan
1) Ilustrasi Biaya Relevan (Future Cost)
Perusahaan A menggunakan mesin untuk memproduksi suatu komponen. Mesin tersebut
dibeli 5 tahun yang lalu dan telah didepresiasi dengan tarif sebesar $ 125.000 per tahun.
Contoh ini, diasumsikan bahwa nilai sisa mesin adalah nol. Karena sudah termasuk sunk
cost. Karena Biaya tersebut akan selalu sama pada setiap alternatif dan oleh karena itu
selalu tidak relevan.
2) Ilustrasi Biaya Masa Depan yang Tidak Relevan
Biaya sewa seluruh pabrik adalah sebesar $ 340.000, alokasi untuk sebesar $12.000 dari
biaya tersebut. Pembayaran sewa merupakan biaya masa depan karena sewa harus
dibayar setiap tahun selama lima tahun ke depan. Dari berbagai alternatif, perusahaan A
harus tetap membayar sewa apapun keputusan yang diambil. Jika produksi barang x
tersebut berhenti tentu alokasi untuk produk tersebut akan berhenti tetapi perusahaan A
harus tetap membayar sewa secara utuh. Sehingga dikatakan sebagai irrelevant cost
D. Resource Usage Model
1) Flexible Resources
Sumber daya yang bisa dengan mudah dibeli dengan jumlah yang dibutuhkan dan hanya
dipakai pada saat digunakan saja. Contoh: listrik untuk menghidupkan mesin, bahan
bakar untuk menjalankan truk
2) Commited Resources
Sumber daya yang diperoleh dimuka sebelum penggunaan yang didapat melalui kontrak
terlebih dahulu dan biasanya didapat dalam jumlah kasar. kategori sumber daya ini
biasanya berkaitan dengan pengeluaran penggajian tenaga kerja kontrak atau tenaga
 kerja organisasi itu sendiri. Perubahan pengeluaran dapat terjadi dalam dua kondisi,
yaitu:

1. Permintaan sumber daya melebihi penawaran (meningkatkan belanja sumber daya)

2. Permintaan sumber daya turun permanen dan penawaran melebihi permintaan

sehingga kapasitas berkurang (penurunan belanja sumber daya)

3) Sumber daya diperoleh dimuka

Sumber daya yang sering kali diperoleh dimuka untuk memenuhi kebutuhan produksi
selama beberapa periode sebelum tingkat kebutuhan sumber daya diketahui.
Contohnya: Perusahaan menyewa atau membeli gudang
4) Make or Buy Decision
Dalam membeli atau membuat sendiri suatu produk ada beberapa pertimbangan, yaitu :

1. Terdapat kapasitas produksi yang masig menganggur

2. Memiliki kemampuan untuk produksi sendiri

3. Biaya tetap masih belum sepenuhnya terserap

4. Ada tawaran produk yang sama di pasar

Contoh kasus:

Informasi biaya produksi pembuatan produk A sebanyak 10.000 unit pada PT. adrian
adalah :

Saat ini perusahaan menerima tawaran dari pemasok dengan harga Rp. 6.000,- per
unit,Keputusan manakah yang harus diambil oleh pihak manajemen? Membuat sendiri
keputusan tersebut atau membeli dari pemasok?

Penyelesaian :

Harga jika membeli :

 Rp 6000 x 10.000 unit = 60.000.000

Biaya Produksi Relevan :

Sewa peralatan = 12.000.000

Bahan baku = 10.000.000

TKL = 20.000.000

Overhead variabel = 8.000.000

Jumlah biaya produksi relevan = 50.000.000

Maka diputuskan membeli

5) Keputusan Meneruskan atau Menghentikan Produk

Manajer sering mempertimbangkan apakah produk yang dibuat perusahaan saat ini
diteruskan atau dihentikan. Kalau diteruskan atau dihentikan, berapa laba atau ruginya.
Untuk menjawab pertanyaan tersebut tentu tidak mudah tanpa bantuan informasi yang
relevan dan reliabel. Untuk memberikan dasar pertimbangan yang rasional, manajer
perlu mempersiapkan laporan segmentasi yang berdasarkan metode variable costing.
Dengan menggunakan metode tersebut, maka biaya-biaya dipisah antara biaya variabel
dengan biaya tetap, sehingga dapat diketahui berapa laba kontribusinya. Selain itu, untuk
mengetahui seberapa besar biaya variabel yang meliputi biaya bahan baku, biaya tenaga
kerja dan sebagai BOP variabel dapat ditutupi oleh harga penjualan produk.
Implementasi Konsep
Sebelum mengambil keputusan menghentikan atau meneruskan produk yang dibuat
oleh PT. Intrida, terlebih dahulu dipersiapkan estimasi laba rugi menurut metode variable
costing tahun 20x4 sebagai berikut:
Dalam ribu rupiah
 Produk Accu: Biaya standar accu per-unit sejumlah Rp. 399.000,- terdiri dari biaya
variabel Rp. 394.000,-per-unit, dan biaya tetap BOP Rp. 5.000,- per-unit. BOP tetap
terdiri dari biaya administrasi sejumlah Rp. 200.000,- (100 x Rp. 2.000,- dan biaya
penyusutan Rp. 300.000,- (100 x Rp. 3.000,-) Jadi, biaya tetap untuk 100 unit accu
adalah Rp. 500.000,- Contribution margin sejumlah Rp. 7.880.000,- (47.280.000,-
dikurangi Rp. 39.400.000,-). Contribution margin ratio sebesar 16,67% (7.880.000,-
dibagi 47.280.000,- x 100%). Laba segmentasi sejumlah Rp. 6.780.000,- tersebut jika
dibandingkan dengan penjualan, maka rasionya = 14,34% (6.780.000,-/47.280.000,- x
100%).

Produk Plate:

Contribution margin ratio produk plate = 25,64% (1.000.000,- /3.900.000,-x 100%). Disisi
lain, jika laba segmentasi dibandingkan dengan penjualan, maka rasionya sebesar =
5,13% (200.000,- /3.900.000,- x 100%).

Produk Separator:

Produk separator hanya memperoleh Contribution margin ratio sebesar = 20,83%

(500.000,-/2.400.000,-/100%), sedangkan laba segmentasi negatif Rp.300.000,-

Berdasarkan informasi di atas dapat diambil kesimpulan bahwa, produk accu dan plate
dapat dipertahankan karena keduanya masih lebih baik dibandingkan dengan produk
separator. Buktinya, produk accu memperoleh laba segmentasi Rp.6.780.000,- dan
produk plate Rp. 200.000,- Sebaliknya, produk separator sebaiknya dihentikan karena
tidak memperoleh laba segmentasi. Dengan demikian, maka kebutuhan separator untuk
produk accu sebaiknya dibelikan dari pemasok dengan harga yang lebih murah.

6) Keputusan Pesanan Khusus

Perusahaan sering menghadapi dilema ketika menjalankan aktivitas produksinya,
terutama pada saat perusahaan beroperasi pada kapasitas normal. Apabila pesanan
khusus masuk pada saat tersebut, yang menjadi fokus utama ialah selain kapasitas,
harga, juga model atau bentuk produknya. Kalau perusahaan beroperasi dengan
kapasitas penuh, apakah layak jika pesanan khusus tersebut diterima. Sebab kalau
pesanan diterima, bisa mengganggu produk lain yang saat ini sedang dalam production
schedule. Akan tetapi, pesanan bisa saja diterima dengan syarat harganya lebih tinggi
dari harga normal dan memberikan laba yang tinggi, sehingga dapat menutupi kerugian
akibat tertundanya atau pembatalan produk lain yang sudah diskedul. Jika pesanan
diterima berdasarkan kapasitas dan harga, pertanyaan berikut yang harus dijawab ialah
apakah perusahaan memiliki mesin yang dapat menghasilkan produk yang sesuai
dengan pesanan. Kalau hal ini memenuhi syarat maka pesanan dapat diterima dengan
baik. Menurut Hansen dan Mowen (2003: 715): Special order decision focus on whether
 a specially priced order should be accepted or rejected. These order often can attractive,
especially, when the firm is operating below its maximum productive capacity.
7) Keputusan Menjual atau Memproses Lebih Lanjut
Suatu produk dapat diproses melalui 3 tahap:

1. Produk diproses secara bersama-sama (joint product) sampai tahap tertentu,

kemudian dipisah menjadi beberapa kelompok dan diproses secara tunggal sampai
akhir (produk jadi).

2. Diproses secara tunggal sampai pada tahap tertentu, kemudian digabung dan
diproses dengan produk lain secara bersama-sama sampai menjadi produk jadi.

3. Produk diproses secara tunggal mulai dari awal sampai akhir (barang jadi). Jenis
proses produk yang ke tiga ini tidak termasuk dalam pembahasan tersebut.
 DAFTAR PUSTAKA

Satriama. E.P. 2022. “Tactical Decision Making” Pengertian, Pembahsan, dan Contoh Kasus.
Diakses pada tanggal 3 Mei 2023. Pada:
https://eliapandusatriatama.web.ugm.ac.id/2022/10/28/tactical-decision-making-
pengertian-pembahasan-dan-contoh-kasus/
Hansen, Don R. dan Maryanne M. M. 2009. Managerial Accounting Buku 1 Edisi 8. Jakarta:
Salemba Empat