BAB I

PENDAHULUAN

1.1. Latar belakang

Perusahaan seringkali dihadapkan pada berbagai alternatif guna penekanan biaya tapi
dengan hasil yang maksimal agar memperoleh keuntungan jangka pendek tanpa
mengabaikan keuntungan jangka panjang. Perusahaan harus mampu mengambil keputusan
dari alternatif- alternatif yang dihadapkan. Keputusan seperti ini dinamakan Keputusan
Taktis. Dalam Keputusan Taktis ini mencakup Biaya Relevan yaitu biaya-biaya masa depan
yang berbeda pada setiap alternatif.
Contoh aplikasi biaya relevan ini dapat berupa, keputusan membuat atau membeli,
keputusan meneruskan atau menghentikan, keputusan pesanan khusus, keputusan menjual
atau memproses lebih lanjut dan keputusan bauran produk. Untuk itu, penulis merasa perlu
untuk membahas mengenai materi tersebut dalam malakah yang berjudul “Pengambilan
Keputusan Taktis”.

1.2. Rumusan Masalah

1. bagaimana mendeskripsikan model pengambilan keputusan taktis?
2. cara menjelaskan bagaimana model penggunaan sumber daya aktivitas digunakan
dalam penilaian relevansi
3. bagaimana menerapkan konsep pengambilan keputusan taktis dalam berbagai situasi
bisnis?
4. Jelaskan dampak biaya pada keputusan penetapan harga?

1.3. Tujuan Pembelajaran

Setelah membaca dan memahami isi makalah ini, pembaca mampu mendeskripsikan
model pengambilan keputusan taktis, menejelaskan bagaimana model penggunaan sumber
daya aktivitas digunakan dalam penilaian relevansi, menerapkan konsep pengambilan
keputusan taktis dalam berbagai situasi bisnis.
 BAB II
PEMBAHASAN

2.1. Pengambilan keputusan Taktis

Terkadang, Manajer perusahaan dihadapkan pada beberapa permasalahan bisnis dan

operasional yang memerlukan pengambilan keputusan segera. Salah satunya dengan
membuat keputusan taktik. Pengambilan keputusan Adalah pembuatan keputusan atas
beberapa alternatif dengan pertimbangan waktu yang segera dan tinjauan yang terbatas.
Contohnya, pada suatu perusahaan manufaktur, apakah harus menerima/menolak pesanan
khusus dengan harga yang lebih rendah dibanding harga normal, perusahaan harus membeli
atau memproduksi sendiri sebuah komponen. keputusan memertahankan atau menghentikan
produk atau divisi bisnis yang labanya negatif. Keputusan menjual langsung produk atau
mengolah lebih lanjut menjadi produk dengan harga jual lebih tinggi. Bagaimanapun,
keputusan taktikal sering kali adalah langkah kecil untuk tujuan yang besar.

Manajer menggunakan informasi biaya untuk membantu dalam pengambilan keputusan.

Keputusan manajemen dalam perusahaan dibedakan menjadi dua yaitu keputusan taktis dan
keputusan stratejik. Keputusan stratejik merupakan pengambilan keputusan dalam jangka
panjang untuk meningkatkan keunggulan bersaing perusahaan (biasanya dibuat sesuai
visi/misi perusahaan, contohnya menjadi perusahaan multinasional). Keputusan taktis
merupakan pengambilan keputusan segera dari beberapa alternatif untuk operasional
perusahaan. Salah satu contoh jelas dari perusahaan yang membuat keputusan taktis yang
sesuai dengan tujuan strategisnya adalah Hyaat Hotel Corporation. Pada awal tahun 1990-an,
biaya yang tinggi telah menggangu sejumlah kontrak manajemen Hyatt. Karena itu, perlu
mengurangi struktur biaya dengan segera, seperti pihak manajemen memangkas biaya seperti
menghilangkan beberapa menu di restoran, pelayanan kamar dan pelayanan yang menjadi
perhatian para tamu bisnis diperluas, seperti menyediakan mesin faksimil dalam kamar

2.1.1 Model Pengambilan Keputusan Taktis

Sebuah perusahaan memproduksi sebuah alat pengukur dimana semua komponen alat
tersebut diproduksi secara internal. Saat ini, karena adanya peningkatan permintaan
perusahaan membutuhkan lebih banyak ruang untuk gudang dan kantor. Disisi lain, harga dua
komponen dipasaran untuk alat tersebut menurun secara signifikan.

Enam langkah yang bisa dilakukan dalam pembuatan keputusan taktis yang direkomendasi
adalah sebagai berikut :

1. Mendefinisikan masalah
Pada step ini adalah untuk memahami masalah utama, contohnya tim management
membutuhkan ruang tambahan untuk gudang dan kantor. Seberapa besar ruangan
yang dibutuhkan, alasan penambahan tersebut, serta bagaimana penambahan ruangan
tersebut akan digunakan.

2. Mengidentifikasi solusi alternatif masalah.

Step kedua adalah membuat list atas beberapa solusi yang dapat dipertimbangkan.
Contohnya: membangun sendiri fasilitas yang dibutuhkan, menyewa tempat yang
besar dan menyewakan Sebagian tempat unt orang lain, menyewa Gedung hanya
untuk Gudang. Pada step ini pihak management harus menghilangkan beberapa
alternatif yang tidak mungkin

3. Mengidentifikasi dan mengestimasi manfaat dan biaya relevan atas setiap alternatif.
Pada step ini biaya dan manfaat yang berhubungan dengan setiap keputusan
alternatif yang layak diidentifikasi. Pemahaman mengenai biaya relevan dan biaya
tidak relevan merupakan kunci penting dalam pengambilan keputusan taktis. Setiap
solusi masalah diidentifikasi implikasi biaya dan manfaatnya (cost and benefit).
Hanya biaya relevan (relevant cost) yang dimasukkan dalam penghitungan implikasi
biaya atas setiap alternatif keputusan. Biaya relevan adalah biaya yg terjadi di masa
depan yang berbeda antar setiap alternatif, umumnya biaya variable, dan biaya yang
akan terjadi di masa depan jika suatu keputusan diambil.

Contoh relevan cost: biaya unt gaji pegawai. Jika membuat sendiri, maka aka nada
gaji pegawai, namun jika beli maka tidak ada gaji pegawai. Meskipun patokan gaji
diambil dari kegiatan masa lalu, namun nominal itu digunakan sebagai prediksi untuk
gaji dimasa yg akan datang, sedangkan contoh kegiatan irrelevant cost: depresisasi
gedung, karena meskipun ada atau tidak ada proses produksi akan tetap ada
depresiasi.
 4. Membandingkan manfaat dan biaya relavan atas setiap alternatif.

Sekarang kita tahu bahwa alternatif 4-yaitu terus memproduksi secara internal dan
menyewa ruangan tambahan-membutuhka biaya sebesar $480.000. Sementara,
alternatif 5-yaitu membeli dari luar dan memanfaatkan ruang sendiri-membutuhkan
biaya sebesar $460.000.

Alternatif 4 Alternatif 5

Biaya produksi variabel $ 345.000 Harga beli $ 460.000

Sewa Gudang 135.000
Total $ 480.000

Perbedaan biaya adalah $20.000 untuk keunggulan alternatif 5.

5. Mempertimbangkan aspek kualitatif dari setiap alternatif.

Faktor kualitatif dapat berpengaruh terhadap keputusan manager, yang mana
faktor kualitatif adalah faktor yang sulit untuk disajikan dalam bentuk angka. Contoh
dalam kasus, bagaimana kualitas komponen yang dibeli dari luar, apakah bisa
berkualitas bagus dan bertahan dalam jangka panjang daripada yang dibuat sendiri.
Jika kualitas komponen lebih rendah daripada yang tersedia di internal, maka
keuntungan dari pembelian komponen akan dipertanyakan/fiksi. Jadi, bagaimana cara
menangani faktor kualitatif dalam proses pembuatan keputusan? Yang pertama, harus
diidentifikasi, yang kedua harus disajikan dalam bentuk angka-meskipun akan sulit,
namun bukan berarti itu tidak mungkin.

6. Memilih alternatif yang memberikan manfaat secara keseluruhan paling besar.

Setelah semua biaya dan keuntungan dari setiap solusi alternatif dinilai, maka
dapat dibuat keputusan. Dan pada kasus tersebut perusahaan memilih untuk membuat
sendiri rak dan menyewa Gudang.

Keenam langkah ini mendefinisikan model pengambilan keputusan sederhana.

Model keputusan (decision making) adalah serangkaian prosedur yang jika diikuti, akan
membawa kepada suatu keputusan. Tabel di bawah menggambarkan urutan dari keenam
langkah tersebut.
Langkah 1 Mendefinisikan masalah Meningkatkan kapasitas gudang dan
produksi
Langkah 2 Mengidentifikasi solusi 1.Membangun fasilitas baru.
alternatif 2.Menyewa fasilitas yang lebih besar,
mengalihkan sewa fasilitas saat ini kepada
pihak ketiga.
3.Menyewa fasilitas tambahan.
4.Menyewa ruang untuk gudang
5.Membeli batang dan alat pengukur,
mengosongkan ruang yang diperlukan.

Langkah 3 Identifikasi biaya dan Alternatif 4:

manfaat atas setiap alternatif Biaya produksi variabel $ 345.000
Sewa Gudang $ 135.000

Alternatif 5:
Harga Beli $ 460.000

Langkah 4 Membandingkan biaya dan Alternatif 4 $ 480.000

manfaat atas setiap alternatif Alternatif 5 $ 460.000

Perbedaan biaya $ 20.000

Langkah 5 Mempertimbangkan aspek 1. Kualitas pemasok eksternal.
kualitatif 2. keandalan pemasok eksternal.
3. Stabilitas harga.
4. Hubungan ketenagakerjaan dan citra
masyarakat.

Langkah 6 Membuat keputusan Terus memproduksi barang dan alat

pengukur secara internal; menyewa
gudang.

2.2. Relevansi, perilaku Biaya dan model Penggunaan Sumber Daya aktivitas
 Seperti yang sudah disebutkan diatas, bahwa dalam keputusan taktikal ada biaya yang
relevan yang menekankan seberapa penting biaya tetap dan biaya variable. Biasamya, biaya
variable adalah yang relevan karena berpengaruh pada -keputusan membeli atau membuat-
disbanding biaya tetap seperti depresiasi dan sewa gedung.
Perubahan permintaan dan penawaran dalam aktivitas sumber daya juga harus
diperhitungkan ketika menilai biaya relevan. Model penggunaan aktivitas sumber daya ini
ada 2 hal yang harus diperhatikan, sumber daya yang fleksibel dan sumber daya yang terikat.

2.2.1 Sumber Daya Fleksibel

Sumber daya yang fleksibel adalah sumber daya yang dibeli sejumlah yang
dibutuhkan, dan dalam waktu tertentu saat digunakan. Contohnya listrik yang digunakan
untuk memanaskan kompor yang digunakan untuk memanaskan buah dalam produksi jeli.
Untuk kategori ini, jika permintaan atas sebuah aktivitas berubah maka sumber daya yang
dihabiskan juga akan berubah dan biaya atas aktivitas tersebut juga akan berubah. Tipe
penggunaan sumber daya seperti ini biasanya adalah biaya variable, yang mana jumlah
sumber daya yang diminta perusahaan sama dengan sumber daya yang ditawarkan.

2.2.2 Sumber Daya Terikat

Sumber daya yang terikat adalah sumber daya yang dibeli sebelum digunakan,
sehingga ada kemungkinan ada kepasitas yang tidak digunakan yang akan memengaruhi
keputusan taktikal.

2.2.2.1. Sumber Daya Terikat Untuk Jangka Pendek

Beberapa sumber daya yang terikat didapatkan melalui kontrak yang implisit.
Kategori ini biasanya menggambarkan pengeluaran sumber daya berupa gaji dan honor per
jam karyawan organisasi. Perubahan pengeluaran untuk sumber daya dapat terjadi dalam 2
cara: a. permintaan melebihi penawaran dan b. permintaan sumberdaya turun secara
permanen dan penawaran melebihi permintaan sehingga kapasitas aktivitas berkurang.
2.2.2.2. Sumber Daya Terikat Untuk Bebrapa Periode
Umumnya sumber daya diperoleh dalam beberapa periode sebelum diketahui berapa
sumberdaya yang dibutuhkan. Menyewa atau membeli Gedung contohnya, untuk kasus ini
biaya rutin mungkin bisa diperkirakan, namun tidak untuk pengeluaran sumber daya
tambahan yang dibutuhkan. Pengeluaran sumber daya dimuka adalah biaya yang tidak dapat
dipulihkan, sehingga ini tidak relevan. Pengeluaran sumber daya berkala, seperti leasing,
pada dasarnya tidak tergantung pada penggunaan sumber daya. Bahkan jika pengurangan
permanen penggunaan aktivitas dialami, sulit untuk mengurangi pengeluaran sumber daya
karena komitmen kontraktual formal.
Misalnya, asumsikan sebuah perusahaan menyewa pabrik seharga $ 100.000 per
tahun selama 10 tahun. Pabrik tersebut mampu memproduksi 20.000 unit produk — tingkat
yang diharapkan ketika pabrik tersebut disewa. Setelah lima tahun, misalkan permintaan
produk turun dan pabrik hanya perlu memproduksi 15.000 unit setiap tahun. Pembayaran
sewa sebesar $100.000 tetap harus dibayarkan setiap tahun, meskipun aktivitas produksi
mengalami penurunan. Sekarang, anggaplah bahwa permintaan meningkat melebihi
kemampuan 20.000 unit. Dalam hal ini, perusahaan dapat mempertimbangkan untuk
mengakuisisi atau menyewa pabrik tambahan. Di sini, pengeluaran sumber daya dapat
berubah di berbagai alternatif. Keputusan, bagaimanapun, untuk memperoleh kapasitas
aktivitas jangka panjang tidak dalam ranah pengambilan keputusan taktis. Ini bukan
keputusan jangka pendek atau skala kecil.

Jadi, untuk kategori sumber daya multiperiode, perubahan tuntutan aktivitas di seluruh
alternatif jarang mempengaruhi pengeluaran sumber daya dan, oleh karena itu, biasanya tidak
relevan untuk pengambilan keputusan taktis

2.3. Contoh Aplikasi Biaya Relevan

Perhitungan biaya relevan merupakan nilai dalam memecah berbagai jenis masalah,
secara tradisional.
2.3.1. Keputusan Membuat atau Membeli
Manajer sering dihadapkan dengan keputusan apakah harus membuat atau membeli
komponen yang digunakan dalam memproduksi. Sesungguhnya, manajemen harus
mengevaluasi keputusan masa lalu yang berkaitan dengan produksi secara berkala. Kondisi-
kondisi yang menjadi dasar pembuatan keputusan sebelumnya mungkin tidak berubah.
Akibatnya, pendekatan yang berbeda mungkin diperlukan. Tentu saja, evaluasi periodic
bukanlah satu – satunya sumber dari keputusan membuat atau membeli. Terkadang
keputusan dimotivasi oleh masalah yang tidak berhubungan secara langsung..
Untuk mengilustrasikan analisis biaya dari masalah membuat atau membeli secara lebih
terperinci, aggapalah saat ini, Swasey manufacturing meproduksi komponen elektronik yang
digunakan pada salah satu printer-nya. Dalam setahun, swasey akan mengganti produksi
untuk printer jenis lain dan komponen elektronik tersebut tidak akan digunakan. Namun,
pada tahun mendatang, swasey harus memproduksi 10.000 komponen untuk mendukung
kebutuhan produksi printer lama.
Swasey telah dihubungi oleh pemasok potensial komponen yang akan membuat
komponen untuk swasey dengan harga $4,75 per unit. Tawaran tersebut sangat menarik
karena biaya manufaktur penuh per unit adalah $8,20. Apakah Swasey akan memproduksi
atau membeli kompenen tersebut?. Hal yang perlu dilakukan adalah mengidentifikasi biaya
relevan, menjumlahkannya, dan menetapkan pilihan (dengan asumsi tidak ada masalah
kualitatif).
Pertama, perhatikan biaya yang berkaitan dengan produksi 10.000 komponen.
Biaya penyerapan penuh (full absorption cost) dihitung sebagai berikut.
Total biaya Biaya per unit
Sewa peralatan $12.000 $1.20
Penyusutan peralatan 2.000 0.20
Bahan baku langsung 10.000 1.00
Tenaga kerja langsung 20.000 2,00
Overhead variable 8.000 0,80
Overhead Tetap umum 30.000 3,00
Total $82.000 $8,20
Sebagian besar peralatan disewa. Namun, satu mesin tertentu harus dibuat secara
khusus dan dibeli. Penyusustan mesin khusus belum selesai pada akhir tahun berjalan.
Namun, perusaahn berencana membuangnya karena mesin tersebut tidak dapat dijual.
Baru–baru ini, perusahaan membeli bahan yang cukup untuk memproduksi 5.000
komponen. Overhead variable dibebankan pada komponen elektronik sebesar $0,40 per
dolar tenaga kerja langsung. Overhead tetap umum untuk pabrik adalah $1 juta dan
dibebankan pada produk berdasar luas ruang yang dapat digunakan oleh setiap produk.
Fasilitas manufaktur untuk komponen menempati 6.000dari 200.000 kaki per segi.
Dangan demikian, $30.000 dari overhead tetap umum dialokasikan untuk komponen
elektronik (0,03x$1.000.000).
Dari pos biaya tersebut, penyusutan dapat dieliminasi, pos itu merupakan biaya
tertanam. Overhead tetap umum juga bukan merupakan biaya relevan, karena merupakan
suatu alokasi biaya tetap umum yang akan terus dikeluarkan. Semua biaya lainnya adalah
relevan. Biaya tersebut tidak akan terjadi jika komponen dibeli secara ekstenal.

Selanjutnya, perhatikan biaya pembelian komponen. Biaya pembelian merupakan

 biaya relevan. Jika komponen diproduksi sendiri, biaya ini tidak akan terjadi. Pembelian
akan membutuhkan biaya tambahan tenaga kerja paruh waktu selama setahun berjalan
dengan biaya $8.500.
Alternatif Perbedaan Biaya
Membuat Membeli untuk Membuat
Sewa Peralatan $12.000 - $12.000
Bahan Baku Langsung 5.000 - 5.000
Tenaga Kerja Langsung 20.000 - 20.000
Overhead Variabel 8.000 - 8.000
Biaya Pembelian - $47.500 ($47.500)
Tenaga Kerja Paruh Waktu - 8.500 (8.500)
Total Biaya Relevan $45.000 $56.000 (11.000)
Analisis menunjukan bahwa membuat komponen sendiri $11.000 lebih murah
daripada membeli. Jadi, tawaran dari pemasok harus ditolak
2.3.2. Keputusan Meneruskan atau menghentikan
Seorang manajer harus memutuskan apakah suatu segmen, seperti lini produk, harus
diprtahankan atau dihapus. Laporan segmen yang disusun atas dasar perhitungan biaya
variabel menyediakan informasi yang berharga bagi keputusan meneruskan atau
menghentikan (keep-or- drop decisions) ini. Margin kontribusi segmen dan margin
segmennya sendiri bermanfaat dalam mengevaluasi kinerja segmen. Namun, sementara
laporan segmen menyediakan informasi berharga untuk keputusan meneruskan atau
menghentikan, perhitungan biaya relevan menggambarkan bagaimana informasi tersebut
harus digunakan agar sampai pada suatu keputusan.
Norton Materials, Inc–memproduksi balok, beton, dan genteng. Berikut laporan laba
rugi untuk tahun 2008 (dalam ribuan dolar).
Balok Bata Genteng Total
Penjualan $500 $800 $150 $1.450
Dikurangi: Beban Variabel 250 480 140 870
Margin Kontribusi 250 320 10 580
Dikurangi:
Iklan 10 10 10 30
Gaji 37 40 35 112
Penyusutan 53 40 10 103
 Total 100 90 55 245
Margin Segmen 150 230 (45) 335
Dikurangi: Beban tetap umum 125
Laba operasi $210

Proyeksi kinerja lini genteng menunjukan margin segmen yang negative. Hal
ini mencerminkan kinerj lini genteng yang buruk selama tiga tahun berturutturut.
Reaksi pertamanya adalah berusaha meningkatkan pendapatan penjualan
genteng.Ia sedang mempertimbangkan promosi penjualan agresif yang diiringi dengan
kenaikan harga jual. Namun manajer pemasaran menganggap pendekatan ini akan sia-
sia; pasar sedang jenuh dan tingkat persaingan terlau tajam sehingga sulit mengharapkan
kenaikan pangsa pasar perusahaan. Kenaikan harga jual kemungkinan besar hanya akan
menghasilkan penurunan pendapatan penjualan.

Meningkatkan profitabilitas lini produk tersebut melalui penghematan biaya juga

tidak memungkinkan. Biaya-biaya sebelumnya telah ditekan selama dua tahun terakhir
untuk mengurangi kerugian sampai tingkat yang diantisipasi saat ini. Pengurangan lebih
lanjut akan menurunkan kualitas produk dan merusak penjualan.
Karena tidak ada harapan bagi perbaikan kinerja laba ini yang melebihi
proyeksinya, Tom memutuskan menghentikan lini genteng. Menurut Tom, marjin
kontribusi akan turun $10.000, tetapi perusahaan bisa menghemat $45.000 dengan
meniadakan pengawas lini dan anggaran iklan.(Biaya penyusutan sebesar $10.000 tidak
relevan karena merupakan alokasi biaya tertanam). Jadi menghapus lini produk dapat
memberikan keuntungan sebesar $35.000 dibandingkan mempertahankannya. Sebelum
mengambil keputusan ini, Tom memutuskan untuk memberi tahu manajer pemasaran
dan pengawas produksi.

2.3.3. Keputusan Pesanan Khusus

Keputusan Pesanan Khusus (Special Order Decision) berfokus pada pertanyaan:
apakah pesanan harga khusus harus diterima atau ditolak. Pesanan-pesanan seperti ini
biasanya menarik, khususnya ketika perusahaan sedang beroperasi dibawah kapasitas
produktif maksimumnya.
Sebagai contoh, sebuah perusahaan es krim sedang beroperasi pada 80 persen dari
kapasitas produktifnya. Perusahaan tersebut memiliki kapasitas 20 juta unit ukuran
setengah gallon. Perusahaan hanya memproduksi es krim premium. Berikut total biaya
yang berkaitan dengan pembuatan dan penjualan 16 juta unit (dalam ribuan dolar).
Biaya Total Biaya per Unit
Biaya Variabel:
Bahan-bahan susu $11.200 $0,70
Gula 1.600 0,10
Penyedap 2.400 0,15
Tenaga Kerja Langsung 4.000 0,25
Pengemasan 3.200 0,20
Komisi 320 0,02
Distribusi 480 0,03
Lain-lain 800 0,05
Total Biaya Variabel $24.000 $1,50
Biaya Tetap
Gaji $960 $0,060
Penyusutan 320 0,020
Utilitas 80 0,005
Pajak 32 0,002
Lain-lain 160 0,010
Total Biaya Tetap $ 1.552 $0,097
Total Biaya $25.552 $1,597
Harga Jual Grosir $32.000 $2,000

Sebuah distributor es krim dari wilayah lain yang biasanya tidak dilayani oleh
perusahaan, ingin membeli 2 juta unit seharga $1,55 perunit asalkan distributor tersebut
dapat memasang mereknya pada es krim tersebut. Distributor juga setuju untuk
membayar biaya transportasi. Karena distributor berhubungan langsung dengan
penjualan tidak ada komisi penjualan. Apakah pesanan tersebut diterima?
Penawaran seharga $1,55 ini berada dibawah harga jual normal sebesar $2,00. Bahkan,
harga tersebut berada dibawah total biaya per unit. Meskipun demikian, menerima
pesanan tersebut mungkin menguntungkan. Perusahaan memiliki kapasitas menganggur
dan pesanan tersebut tidak akan mengganti unitunit lain yang sedang diproduksi untuk
dijual dengan harga normal. Selain itu, biaya tersebut banyak yang tidak relevan. Biaya
 tetap akan selalu muncul tanpa memperhatikan apakah pesanan tersebut diterima atau
ditolak.
Jika pesanan tersebut diterima, manfaat sebesar $1,55 per unit akan direalisasikan.
Namun, seluruh biaya variabel-kecuali untuk kontribusi ($0,03) dan komisi ($0,02)-juga
akan terjadi, sehingga menghasilkan biaya $1,45 per unit. Keuntungan bersihnya adalah
$0,10 ($1,55-$1,45) per unit. Analisis biaya relevan dapat diringkas sebagai berikut.

Menerima menolak Perbedaan keuntungan

jika menerima

Pendapatan $3.100.000 $- $3.100.000

Bahan bahan susu (1.400.000) - ( 1.400.000)

Gula (200.000) - (200.000)

Penyedap (300.000) - (300.000)

Tenaga kerja langsung (500.000) - (500.000)

Pengemasan (400.000) - (400.000)

Lain-lain (200.000) - (200.000)

$200.000 $0 $200.000
Dapat dilihat bahwa perusahaan ini akan menerima pesanan khusus sehingga menaikkan
laba sebesar $200.000 (0,10 x 2.000.000).

2.3.4. Keputusan Menjual Atau Memproses lebih lanjut

Produk gabungan (joint products) memiliki proses yang umum dan biaya produksi
sampai pada titik pemisahan (split-off). Produk gabungan sering dijual pada titik
pemisahan. Penentuan akan menjual atau memproses lebih lanjut (sell or process
further) merupakan suatu keputusan penting yang harus dibuat oleh para menejer.

Memproses Menjual Perbedaan Jumlah

Lebih Lanjut jika Memproses
 Lebih Lanjut
Pendapatan $450 $150 $300
Biaya Pemrosesan 120 - 120
Total $330 $150 $180

2.4. Harga
Salah satu keputusan sulit yang dihadapi oleh perusahaan adalah penetapan harga.
Bagian ini membahas dampak biaya pada harga dan peran akuntan dalam mengumpulkan
informasi yang dibutuhkan.
2.4.1. Penetapan Harga
Karena pendapatan harus menutupi biaya agar perusahaan memperoleh laba, banyak
perusahaan memulai dengan biaya untuk menentukan harga. Mekanisme pendekatan ini
biasanya menggunakan beberapa basis biaya dan mark up. Mark up adalah persentase yang
diterapkan pada biaya dasar, termasuk keuntungan yang diinginkan dan biaya apapun yang
tidak termasuk dalam biaya dasar. Perusahaan yang menawarkan pekerjaan secara rutin
mendasarkan harga penawaran pada biaya.
Contoh:
Elvin Company, yang dimiliki dan dioperasikan oleh Clare Elvin, yang
merakit dan memasang komputer sesuai spesifikasi pelanggan. Assembler menerima,
rata-rata, $15 per jam. Tahun lalu, total biaya tenaga kerja langsung Elvin adalah
$140.000. Overhead, yang terdiri dari utilitas, peralatan kecil, ruang bangunan, dan
sebagainya, berjumlah $84.000. Laporan laba rugi Perusahaan Elvin untuk tahun lalu
adalah sebagai berikut:
Pendapatan $ 856.500
Harga pokok penjualan:
- Material langsung $ 489.750
- Tenaga kerja langsung 140.000
- Atas 84,000 713,750
Laba kotor $ 142.750
Biaya penjualan dan administrasi 25.000
Laba operasional $ 117.750

Misalkan Clare ingin memperoleh jumlah laba yang sama untuk setiap
pekerjaan dengan laba yang diterima tahun lalu. Ia dapat menghitung markup pada
 harga pokok penjualan dengan menambahkan beban penjualan serta administrasi
dan laba operasi, kemudian membaginya dengan harga pokok penjualan :

Markup pada HPP = (Biaya penjualan dan administrasi – Laba

operasional) / HPP
= $25.000 + $ 117.750) / $ 713.750
= 0,20

Mark up pada harga pokok penjualan adalah 20 persen. Perhatikan bahwa markup 20
persen mencakup laba dan biaya penjualan dan administrasi.
Mark up bukanlah keuntungan murni. Mark up dapat dihitung menggunakan
berbagai basis. Jelas, untuk Elvin Company, biaya bahan langsung yang dibeli adalah
komponen terbesar. Tahun lalu, mark up bahan langsung berjumlah 46,4 persen dari
semua biaya dan keuntungan lainnya:
Mark up pada bahan langsung = (tenaga kerja langsung - Overhead – Penjualan
dan biaya administrasi - Laba operasional) /
Bahan langsung
= ($140.000 + $ 84.000 + $ 25.000 + $ 117.750)
/ $ 489.750
= 0,749

Persentase mark up sebesar 74,9 % dari bahan biaya bahan baku langsung juga akan
menghasilkan laba yang sama, dengan asumsi tingkat operasional dan beban
lainnya tetap stabil.
Untuk mengetahui bagaimana mark up digunakan dalam penawaran, anggaplah Clare
memiliki kesempatan untuk menawar suatu pekerjaan dari perusahaan asuransi lokal.
Pekerjaan tersebut adalah merakit 100 unit computer menurut spesifikasi tertentu. Ia
mengestimasi biaya sebagai berikut:

Bahan langsung (komponen komputer, perangkat lunak, kabel) $ 100.000

Tenaga kerja langsung (100 - 6 jam - $ 15) 9,000
Overhead (60 persen dari biaya tenaga kerja langsung) 5.400
Estimasi harga pokok penjualan $ 114.400
 Ditambah markup 20 persen pada COGS 22.880
Harga penawaran $137.280

Jadi, harga penawaran awal Elvin Company adalah $137.280. Perhatikan bahwa ini adalah
pass pertama dalam penawaran. Clare dapat menyesuaikan tawaran berdasarkan
pengetahuannya tentang persaingan untuk pekerjaan dan faktor lainnya.
Mark up adalah pedoman, bukan aturan mutlak. Jika Perusahaan Elvin menawar
setiap pekerjaan dengan biaya ditambah 20 persen, apakah dijamin untung? Tidak, tidak sama
sekali. Jika sangat sedikit pekerjaan yang dimenangkan, seluruh mark up akan digunakan
untuk biaya penjualan dan administrasi, biaya yang tidak secara eksplisit dimasukkan dalam
perhitungan penawaran.
2.4.2. Target Biaya dan Harga
Perhitungan biaya target adalah suatu metode penentuan biaya produk atau jasa
berdasarkan harga yang bersedia dibayarkan oleh pelanggan. Ini juga sering disebut sebagai
perhitungan biaya berdasarkan harga. Perhitungan biaya target merupakan metode pengerjaan
terbalik dari harga untuk menentukan biaya. Departemen pemasaran menetapkan
karakteristik dan harga produk yang paling dapat diterima pelanggan, yang selanjutnya
adalah tugas teknisi perusahaan untuk mendesain serta mengembangkan produk sedemikian
rupa sehingga biaya dan laba dapat ditutupi oleh harga.
Misalkan Clare menemukan bahwa perusahaan asuransi tidak akan
mempertimbangkan setiap penawaran di atas $100.000. Penawaran berdasarkan biayanya
adalah $137.280. Ingat bahwa tawaran awal menghendaki angka $100.000 bahan baku
langsung dan $9.000 tenaga kerja langsung. Clare harus menetapkan apakah menggunakan
komponen yang lebih murah akan memenuhi keinginan perusahaan asuransi tersebut.
Misalkan bahwa perusahaan asuransi telah menetapkan spesifikasi harddisk untuk
mengakomodasi software tertentu. dan bahwa kapasitas minimum yang dibutuhkan adalah
800 megabyte. Penawaran awal Clare adalah harddrive berkapasitas 3 GB. Jika ia
mengurangi kapasitas harddisk tersebut menjadi 1,5 GB dan menggunakan drive yang lebih
lambat, maka ia mampu menghemat $25,000. Dengan menggunakan monitor yang sedikit
lebih mahal (kenaikan $20) yang tidak membutuhkan pemasangan software untuk screen
saver, akan menghasilkan penghematan $30 per computer pada software dan 15 menit jam
tenaga kerja langsung ($15 per jam) untuk memasang software tersebut. Pengurangan
bersihnya adalah $13,75 [($30 + $3,75) - $20] untuk setiap satu dari 100 unit computer.
Sejauh ini, Clare telah melakukan perhitungan sebagai berikut:
 Bahan Baku langsung ($100.000 - $25.000) $75.000
Tenaga Kerja langsung (100 x 5,75 jam x $15) 8.625
Total biaya utama $83.625

Ingat bahwa Elvin Company membebankan overhead pada tingkat 60 persen dari
biaya tenaga kerja langsung. Namun Clare harus mempertimbangkan pekerjaan ini dengan
hati-hati. Overhead bisa menjadi sedikit lebih rendah karena pembelian berkurang (tidak
memerlukan pembelian software screensaver) dan pengujian berkurang (Hard drive yang
lebih kecil memerlukan waktu pengujian yang lebih pendek). Mungkin overhead untuk
pekerjaan ini akan mencapai $4.313 (50 persen dari tenaga kerja langsung). Dengan
demikian, biaya untuk pekerjaan ini akan menjadi $87.938 ($4.313 + $83.625).
Perhitungan biaya target melibatkan jauh lebih banyak kerja pendahuluan dari pada
penetapan harga berdasarkan biaya. Perhitungan biaya target dapat digunakan paling efektif
pada tahap desain dan pengembangan siklus hidup produk. Pada tahap tersebut, keunggulan
produk serta biayanya masih cukup mudah disesuaikan.
2.4.3. Aspek Hukum Dari Penetapan Harga
Pelanggan dan biaya merupakan penentu ekonomi yang penting pada harga. Prinsip
dasar di balik banyaknya peraturan tentang penetapan harga adalah bahwa persaingan itu
baik, dan harus didorong. Karena itu, kolusi oleh perusahaan-perusahaan untuk menetapkan
harga dan usaha terang-terangan menyingkirkan pesaing dari bisnis dilarang. Secara umum
biaya merupakan justifikasi penting untuk harga.
 Penetapan harga predator
Praktik pengaturan harga yang lebih rendah dari biaya dengan tujuan
merugikan pesaing dan mengeliminasi persaingan disebut harga predator. Kunci
aspek hukumnya adalah bahwa harga di bawah biaya ditunjukan untuk menyingkirkan
pesaing. Harga predator dalam pasar internasional disebut dumping, dan ini terjadi
ketika perusahaan menjual produknya di Negara lain dengan harga di bawah biaya.
 Diskriminasi harga
Diskriminasi harga adalah pengenaan harga yang berbeda kepada beberapa
pelanggan atas produk-produk yang pada dasarnya sama. Kuncinya adalah bahwa
hanya produsen atau pemasoklah yang dijangkau oleh undang-undang yang
dinyatakan oleh Robinson-Patman Act. Hal yang terpenting, Robinson-Patman Act
memungkinkan diskriminasi harga pada kondisi tertentu : (1) jika kondisi persaingan
 memang menuntut demikian, dan (2) jika biaya memungkinkan harga yang lebih
rendah Jelaslah bahwa kondisi kedua ini penting bagi para akuntan, karena harga yang
lebih rendah yang ditawarkan kepada pelanggan harus dijustifikasi oleh penghematan
biaya yang dapat diidentifikasi. Selain itu, besarnya diskon yang diberikan paling
sedikit harus sama dengan jumlah biaya yang dihemat.
Alokasi biaya membuat penentuan seperti itu menjengkelkan. Untuk
membenarkan pemberian diskon kuantitas bagi perusahaan yang lebih besar,
perusahaan dapat memiliki catatan kunjungan atau telepon penjualan, perbedaan
waktu, dan tenaga kerja yang dibutuhkan untuk melakukan pengiriman dalam jumlah
besar serta kecil, dan seterusnya. Dalam menghitung perbedaan biaya, perusahaan
harus membuat klasifikasi pelanggan berdasarkan biaya rata-rata penjualan kepada
pelanggan, dan kemudian mengenakan seluruh pelanggan, dan kemudian mengenakan
seluruh pelanggan dalam setiap kelompok suatu harga yang dapat dijustifikasi dengan
biayanya.
2.4.4. Keadilan Dan Penetapan Harga
Eksploitasi harga dikatakan terjadi ketika perusahaan dengan kekuatan pasar
menghargai produknya “sangat tinggi”. Jika harga yang dikenakan hanya untuk menutup
biaya, maka eksploitasi harga tidak terjadi. Inilah sebabnya mengapa banyak perusahaan
menghadapi kesulitan besar untuk menjelaskan struktur biaya mereka dan mendapati biaya-
biaya yang mungkin tidak disadari pelanggan muncul.
Mudah untuk melihat apakah biaya sebagai justifikasi harga menjadi dasar bagi
standar masyarakat mengenai keadilan. Etika dibangun di atas rasa keadilan. Jadi perilaku
yang tidak etis dalam penetapan harga berkaitan dengan usaha mendapatkan keuntungan
secara tidak adil dari pelanggan. Kenaikan harga yang berkaitan dengan biaya merupakan
pembelaan terbaik terhadap pemberontakan pelanggan.

2.4.5. Pemrograman Linier

Pemrograman linier merupakan metode yang digunakan untuk menemukan

solusi optimal pada masalah sumber daya yang terbatas. Pemrograman linier menempatkan
solusi optimal dalam satu set solusi yang layak. Metode pemrograman linier terbagi menjadi
dua, yaitu metode grafis dan metode simpleks. Metode grafis digunakan ketika terdapat dua
variabel keputusan atau dengan dua produk. Sedangkan metode simpleks digunakan ketika
lebih dari dua variabel keputusan atau dua produk yang terlibat.
Contoh soal :

Perusaah TONGOLE Furniture memproduksi dua produk, yaitu meja dan

kursi. Kedua produk diproses melalui dua bagian fungsi, yaitu perakitan dan
pemolesan. Pada bagian perakitan tersedia 60 jam kerja, sedangkan pada bagian
pemolesan hanya 48 jam kerja. Untuk menghasilkan 1 meja diperlukan 4 jam kerja
perakitan dan 2 jam kerja pemolesan, sedangkan untuk menghasilkan 1 kursi
diperlukan 2 jam kerja perakitan dan 4 jam kerja pemolesan. Laba untuk setiap meja
dan kursi yang dihasilkan masing-masing Rp. 80.000 dan Rp. 60.000,-

Perumusan Persoalan Dalam Bentuk Tabel:

Waktu yang dibutuhkan

per unit Total jam
Proses
tersedia
Meja Kursk
Perakita 4 2 60
Pemolesa 2 4 48
n
Laba/unit 80.000 60.000

Perumusan Persoalan Dalam Bentuk Matematika:

Maksimum: Laba = 8 M + 6 K (dalam satuan Rp. 10.000)

Dengan kendala / batasan:

4M + 2K ≤ 60

2M + 4K ≤ 48

M≥0

K≥0

Perhatikan Batasan 1: 4M + 2K ≤ 60

Ubah dalam bentuk persamaan : 4M + 2K = 60

Jika M = 0 Jika K = 0 ;

Maka 4(0) + 2(K) = 60 Maka 4(M) + 2 (0) = 60

K = 60/2 = 30 M = 60/4 =15

 Batasan 1
35
M= 0; K= 30
30

25

20 Batasan 1
4M + 2K ≤ 60
15

10

5
M= 15; K= 0
0
0 2 4 6 8 10 12 14 16

Bagian yang diarsir warna kuning merupakan bagian yang memenuhi batasan-batasan M ≥ 0,
K ≥ 0, dan 4M + 2K ≤ 60

Perhatikan Batasan 2: 2M + 4K ≤ 48

Ubah dalam bentuk persamaan: 2M + 4K = 48

Jika M = 0 Jika K = 0

Maka 2(0) + 4(K) = 48 Maka 2(M) + 4(0) = 48

K = 48/4 = 12 M = 48/2 = 24

Batasan 2
14
M= 0; K=12
12
10
8 Batasan 2
2M + 4K = 48
6
4
2
M= 24; K=0
0
0 5 10 15 20 25 30

Bagian yang diarsir Warna ungu merupakkan bagian yang memenuhi batasan-batasan
M ≥ 0, K ≥ 0 dan 2M + 4K ≤ 48
 Feasible Region : Daerah Feasible menunjukkan bagian yang memenuhi persyaratan
yang ditetapkan oleh kedua fungsi-fungsi batasan atau merupakan daerah
kemungkinan-kemungkinan kombinasi (M, K) yang memenuhi batasan.

35

30

25

4M + 2K ≤ 60
20
Batasan 1
15 Batasan 2
Feasible Region
10

5
2M + 4K = 48
0
0 5 10 15 20 25 30

Bagian yang diarsir warna hijau merupakan bagian yang memenuhi batasan-batasan M ≥ 0, K
≥ 0, 4M + 2K ≤ 60 dan 2M + 4K ≤ 48 Atau daerah Feasible.

Langkah terakhir: Mencari kombinasi M dan K (titik yang terletak pada daerah
feasible yang dapat memaksimumkan nilai Z (laba))

Titik A : M = 0 dan K = 12
Titik C: M = 15 dan K = 0
Z=8M+6K
Z=8M+6K
Z = 8(0) + 6(12)
Z = 8(15) + 6(0)
Z = 72
Z = 120
Laba = Rp. 720.000,-
Laba = Rp. 1.200.000,-
Titik B: M = 12 dan K = 6
Z=8M+6K
Z = 8(12) + 6(6)
Z = 132
Laba = Rp. 1.320.000

LABA MAKSIMUM (Titik B):

 Meja diproduksi sebanyak 12 unit

 Kursi diproduksi sebanyak 6 unit
 Total keuntungan Rp. 1.320.000
 BAB III
PENUTUP
Dalam menggunakan analisis biaya untuk memilih diantara alternatif, manajer harus
mengambil langkah-langkah untuk memastikan bahwa semua alternatif penting yang layak
dipertimbangkan. Langkah-langkah ini dikenal sebagai model pengambilan keputusan.
Terdapat enam langkah dalam model pengambilan keputusan ini, yaitu; mengenali dan
mendefinisikan masalah, mengidentifikasi alternatif, menentukan biaya dan manfaat dari
setiap alternatif, membandingkan biaya dan manfaat yang relevan untuk setiap alternatif,
menilai faktor kualitatif, dan membuat keputusan.

Untuk membandingkan biaya dan manfaat yang relevan dalam setiap alternatif,
Model penggunaan sumber daya aktivitas membagi biaya menjadi dua kelompok: sumber
daya fleksibel dan sumber daya berkomitmen. Jika sumber daya berkomitmen memiliki
kapasitas yang tidak terpakai yang cukup, biaya mereka tidak relevan. Jika tidak ada
kelebihan kapasitas yang cukup, biaya tambahan relevan.

Beberapa contoh penerapan model penetapan biaya yang relevan adalah keputusan
make-or-buy, keputusan simpan-atau-jatuhkan, keputusan pesanan khusus, dan keputusan
jual-atau-proses-lebih lanjut, dan keputusan bauran produk. Ketika dihadapkan pada sumber
daya yang terbatas, maka pilihlah bauran produk yang optimal. Hal akan terkait dengan biaya
dalam keputusan penetapan harga. Biaya merupakan input penting dalam keputusan
penetapan harga. Penetapan harga berdasarkan biaya menggunakan markup berdasarkan
subset biaya.

Program linier dapat digunakan untuk menemukan solusi optimal dalam masalah
sumber daya yang terbatas. Pemrograman linier adalah metode yang menempatkan solusi
optimal dalam satu set solusi yang layak. Metode grafis dapat digunakan dengan dua produk.
Ketika lebih dari dua produk terlibat, metode simpleks dapat digunakan.