“PENGAMBILAN KEPUTUSAN

TAKTIS”

TUGAS SEMINAR AKUNTANSI MANAJEMEN

DISUSUN OLEH :

Febri Nur Fitriyani 1714190004

Nanda Sholikha 1714190022

SI AKUNTANSI
 FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS PERSADA INDONESIA YAI

KATA PENGANTAR

Puji dan Syukur kita panjatkan ke hadirat Allah SWT Tuhan semesta
alam, berkat rahmat dan karunia-Nyalah serta petunjuknya, makalah ini dengan
judul materi “Pengambilan Keputusan Taktis” dapat terselesaikan tepat pada
waktunya. Shalawat serta salam semoga tetap tercurah limpahkan kepada Nabi
besar Muhammad SAW beserta keluarganya, para sahabatnya, serta kita selaku
umatnya hingga akhir zaman.

Tak lupa pula ucapan rasa terimakasih kepada semua pihak yang telah
memberikan dukungan baik moril maupun materil dalam penyusunan makalah
ini. Sehingga penyusunan materi ini bisa berjalan dengan lancar tanpa ada
halangan suatu apapun.

Mengingat keterbatasan pengetahuan dan keterampilan selaku

penyusun, memohon maaf apabila dalam penyusunan materi ini terdapat
banyak kekurangan dan kesalahan.
 DAFTAR ISI

KATA PENGANTAR............................................................................................i

DAFTAR ISI.........................................................................................................ii

BAB I PENDAHULUAN......................................................................................1

1.1. Latar Belakang...........................................................................................1

1.2. Rumusan Masalah......................................................................................1
1.3. Tujuan Pembelajaran.................................................................................1
BAB II PEMBAHASAN.......................................................................................2

2.1. Pengambilan Keputusan Taktis.................................................................3

2.1.1. Model Pengambilan Keputusan Taktis............................................3
2.1.2. Definisi Biaya Relevan....................................................................8
2.1.3. Etika dalam Pengambilan Keputusan Taktis.................................10
2.2. Relevansi, Perilaku Biaya dan Model Penggunaan Sumber Daya
Aktivitas ........................................................................................................11
2.2.1. Sumber Daya Fleksibel.................................................................11
2.2.2. Sumber Daya Terikat.....................................................................12
2.2.2.1. Sumber Daya Terikat untuk Jangka Pendek.......................................12
2.2.2.2. Sumber Daya Terikat untuk Beberapa Periode...................................12
2.3. Contoh Aplikasi untuk Biaya Relevan.....................................................13
2.3.1. Keputusan Membuat atau Membeli..............................................13
2.3.2. Keputusan Meneruskan atau Menghentikan.................................15
2.3.3. Keputusan Pesanan Khusus...........................................................17
2.3.4. Keputusan Menjual atau Memproses Lebih Lanjut......................19
BAB III PENUTUP.............................................................................................20

3.2. Kesimpulan..............................................................................................20

DAFTAR PUSTAKA ...........................................................................................

iv
i
 BAB I

PENDAHULUAN

1.1. Latar Belakang

Perusahaan seringkali dihadapkan pada berbagai alternatif guna penekanan biaya tapi
dengan hasil yang maksimal agar memperoleh keuntungan jangka pendek tanpa mengabaikan
keuntungan jangka panjang. Perusahaan harus mampu mengambil keputusan dari alternatif-
alternatif yang dihadapkan. Keputusan seperti ini dinamakan Keputusan Taktis. Dalam
Keputusan Taktis ini mencakup Biaya Relevan yaitu biaya-biaya masa depan yang berbeda pada
setiap alternatif.

Contoh aplikasi biaya relevan ini dapat berupa, keputusan membuat atau membeli, keputusan
meneruskan atau menghentikan, keputusan pesanan khusus, keputusan menjual atau memproses
lebih lanjut dan keputusan bauran produk. Untuk itu, penulis merasa perlu untuk membahas
mengenai materi tersebut dalam malakah yang berjudul “Pengambilan Keputusan Taktis”.

1.2. Rumusan Masalah

1. Bagaimana mendeskripsikan model pengambilan keputusan taktis;

2. Cara menjelaskan bagaimana model penggunaan sumber daya aktivitas

digunakan dalam penilaian relevansi;
3. Bagaimana menerapkan konsep pengambilan keputusan taktis dalam berbagai
situasi bisnis;

1.3. Tujuan Pembelajaran

1. Mendeskripsikan model pengambilan keputusan taktis;

2. Menjelaskan bagaimana model penggunaan sumber daya aktivitas digunakan

dalam penilaian relevansi;
3. Menerapkan konsep pengambilan keputusan taktis dalam berbagai situasi bisnis;
 BAB II

PEMBAHASAN

2.1. Pengambilan Keputusan Taktis

Pengambilan keputusan taktis terdiri atas pemilihan di antara berbagai alternatif dengan
hasil yang langsung atau terbatas yang dapat dilihat. Menerima pesanan khusus dengan harga
yang lebih rendah dari harga jual normal untuk memanfaatkan kapasitas menganggur dan
meningkatkan laba tahun ini merupakan suatu contoh. Jadi, beberapa keputusan taktis cenderung
bersifat jangka pendek seringkali mengandung konsekuensi jangka panjang. Pertimbangkan
contoh kedua. Misalkan suatu perusaahaan sedang mempertimbangkan untuk memproduksi
suatu komponen daripada membelinya dari para pemasok. Tujuannya adalah untuk menekan
biaya pembuatan produk utama dengan segera. Namun keputusan taktis ini merupakan sebagian
kecil dari keseluruhan strategi perusahaan dalam meraih keunggunlan biaya. Jadi, keputusan
taktis seringkali berupa tindakan berskalakecil yang bermanfaat untuk tujuan jangka panjang.

Tujuan keseluruhan dari pengambilan keputusan strategis adalah memilih strategi

alternatif sehingga keunggulan kompetitif jangka panjang dapat tercapai. Pengambilan keputusan
taktis harus mendukung tujuan keseluruhan ini, meskipun tujuan langsungnya berjangka pendek
(menerima satu pesanan khusus untuk meningkatkan laba) atau berskala kecil (memproduksi
sendiri daripada membeli komponen). Jadi, pengambilan keputusan taktis yang tepat berarti
bahwa keputusan yang dibuat mencapai tidak hanya tujuan terbatas tetapi juga berguna untuk
jangka panjang. Sesungguhnya, tidak ada keputusan taktis yang harus dibuat apabila keputusan
tersebut tidak mendukung sasaran strategis perusahaan secara keseluruhan. Suatu contoh jelas
dari perusahaan yang membuat keputusan taktis yang sesuai dengan tujuan strategisnya adalah
Hyaat Hotel Corporation. Pada awal tahun 1990-an, biaya yang tinggi telah menggangu sejumlah
kontrak manajemen Hyatt. Karena itu, perlu mengurangi struktur biaya dengan segera. Namun,
Hyaat hanya memangkas biaya yang tidak terlalu menjadi perhatian para tamu (misalnya,
layanan kamar tidur, dimana penutup tempat tidur diturunkan pada malam hari, dan sebutir
permen ditaruh di atas bantal). Pelayanan yang menjadi perhatian para tamu bisnis diperluas
(misalnya, menyediakan mesin faksimil dalam kamar).
2.1.1. Model Pengambilan Keputusan Taktis

Bagaimana perusahaan membuat keputusan taktis yang baik? Berikut ini akan diuraikan
pendekatan umum bagi pengambilan keputusan taktis. Enam langkah menggambarkan proses
pengambilan keputusan yang direkomendasi adalah sebagai berikut:

1. Kenali dan tetapkan masalah.

2. Identifikasi setiap alternatif sebagai solusi yang layak atas masalah tersebut;
eliminasi alternatif yang secara nyata tidak layak.
3. Identifikasi biaya dan manfaat yang berkaitan dengan setiap alternatif yang
layak. Klasifikasilah biaya dan manfaat sebagai relevan atau tidak relevan serta
eliminasilah biaya dan manfaat yang tidak relevan dari pertimbangan.
4. Hitunglah total biaya dan manfaat relevan masing-masing alternatif.

5. Nilailah faktor-faktor kualitatif.

6. Tetapkan alternatif yang menawarkan manfaat terbesar.

Keenam langkah ini mendefinisikan model pengambilan keputusan sederhana. Model

keputusan (decision making) adalah serangkaian prosedur yang jika diikuti, akan membawa
kepada suatu keputusan. Tabel di bawah menggambarkan urutan dari keenam langkah tersebut.

Langkah 1 Definisikan Meningkatkan kapasitas gudang dan produksi

masalah
Langkah 2 Identifikasi setiap 1.Membangun fasilitas baru.
alternatif
2.Menyewa fasilitas yang lebih besar,
mengalihkan sewa fasilitas saat ini kepada
pihak ketiga.
3.Menyewa fasilitas tambahan.
4.Menyewa ruang untuk gudang
5.Membeli batang dan alat pengukur,
mengosongkan ruang yang diperlukan.
Langkah 3 Identifikasi biaya Alternatif 4:
dan manfaat yang Biaya produksi variabel $ 345.000
berkaitan dengan Sewa Gudang $ 135.000
setiap alternatif Alternatif 5:
yang layak. Harga Beli $ 460.000
Langkah 4 Hitung total biaya Alternatif 4 $ 480.000
dan manfaat yang
relevan untuk Alternatif 5 $ 460.000
setiap alternatif Perbedaan biaya
yang layak.
(different cost) $ 20.000
Langkah 5 Nilai Faktor- 1. Kualitas pemasok eksternal.
Faktor Kualitatif
2. keandalan pemasok eksternal.

3. Stabilitas harga.

4. Hubungan ketenagakerjaan
dan masyarakat.
citra
Langkah 6 Buat Keputusan Terus memproduksi barang dan alat pengukur
secara internal; menyewa gudang.

Tampilan 1 : Model pengambilan keputusan taktis untuk masalah ruangan Tidwell Products

Langkah 1: Definisikan Masalah Langkah pertama adalah mengenali dan mendefinisikan

masalah yang spesifik. Misalnya, semua anggota tim manajemen Tidwell menyadari kebutuhan
tambahan ruangan untuk gudang, kantor, dan produksi cetakan plastik. Luas ruangan yang
dibutuhkan, alasan kebutuhan, dan bagaimana tambahan ruangan itu akan dimanfaatkan
merupakan dimensi penting dari masalah tersebut. Namun, masalah utamanya adalah bagaimana
memperoleh tambahan ruangan tersebut.
Langkah 2 : Identifikasi Beberapa Alternatif Langkah kedua adalah membuat daftar dan
mempertimbangkan berbagai alternatif solusi yang layak. Berdasarkan tampilan 1 diatas terlihat
beberapa alternatif yang akan pilih. Tidwell products mengidentifikasi solusi berikut.

1.Membangun fasilitas sendiri dengan kapasitas yang cukup untuk mengatasi kebutuhan
saat ini dan yang dapat diperkirakan.
2.Melease fasilitas yang lebih besar dan mensublease fasilitasnya saat ini.

3.Melease fasilitas tambahan yang mirip dengan yang ada saat ini.

4.Melease gedung tambahan yang akan dimanfaatkan sebagai gudang, yang dengan
demikian menyediakan ruangan untuk ekspansi produksi
 5.Membeli tangkai dan paking secara eksternal, serta memanfaatkan ruangan yang
tersedia (yang sebelumnya digunakan untuk memproduksi kedua komponen tersebut)
untuk mengatasi masalah ruangan.

Sebagai bagian dari langkah-langkah di atas, perusahaan harus mengeliminasi alternatif-

alternatif yang tidak layak. Alternatif pertama dieliminasi karena mengandung banyak risiko bagi
perusahaan. Alternatif kedua ditolak karena mensubleasekan fasilitas bukanlah pilihan yang
dapat dijalankan. Alternatif ketiga dieliminasi karena terlalu jauh untuk mengatasi masalah
ruangan dan barangkali sangat mahal. Alternatif keempat dan kelima adalah layak; keduanya
berada dalam garis kendala biaya dan risiko serta menyediakan kebutuhan ruangan bagi
perusahaan. Perhatikan bahwa manajemen mengaitkan keputusan taktis (mendapatkan tambahan
ruangan) terhadap strategi pertumbuhan keseluruhan perusahaan dengan menolak alternatif yang
mengandung banyak risiko pada tahapan perkembangan perusahaan saat ini.

Langkah 3 : Identifikasi biaya dan manfaat yang berkaitan dengan setiap alternatif yang
layak. Pada langkah 3, biaya dan manfaat yang berkaitan dengan setiap alternatif yang layak
diidentifikasikan. Pada tahap ini, berbagai biaya yang benar-benar tidak relevan dapat
dieliminasi dari pertimbangan. Akuntan manajemen bertanggung jawab atas pengumpulan data
yang diperlukan.
Anggaplah Tidwell Products menetapkan biaya pembuatan barang dan alat pengukur
mencakup hal-hal berikut:

Bahan Baku Langsung $ 130.000

Tenaga Kerja Langsung $ 150.000
Overhead Variabel $ 65.000 Total biaya produksi variabel $
345.000

Selain itu Tidwell harus menyewa gudang untuk mengatasi masalah ruangan jika produksi dan
alat pengukur dilakukan secara internal. Gudang yang sesuai telah ditemukan dengan biaya sewa
sebesar $ 135.000 per tahun. Alternatif kedua adalah membeli batang dan alat pengukur secara
eksternal, serta memanfaatkan ruangan prduksi yang telah dikosongkan. Pemasok luar telah
menawarkan untuk memasok produk dalam jumlah yang mencukupi sebesar $460.000 per tahun.

Langkah 4 : Hitung total biaya dan manfaat yang relevan untuk setiap alternatif yang
layak. Sekarang kita tahu bahwa alternatif 4-yaitu terus memproduksi secara internal dan
menyewa ruangan tambahan-membutuhka biaya sebesar $480.000. Sementara, alternatif 5-yaitu
membeli dari luar dan memanfaatkan ruang sendiri-membutuhkan biaya sebesar $460.000.
 Alternatif 4 Alternatif 5

Biaya produksi variabel $ 345.000 Harga beli $ 460.000

Sewa gudang 135.000
Total $ 480.000

Perbedaan biaya adalah $20.000 untuk keunggulan alternatif 5.

Langkah 5: Nilai Faktor-faktor Kualitatif. Meskipun biaya dan pendapatan yang berhubungan
dengan alternatif adalah penting, namun keduanya belum mampu menjelaskan secara
keseluruhan. Faktor-faktor kualitatif dapat secara nyata mempengaruhi keputusan manajer.
Faktor-faktor kualitatif merupakan factor yang sulit dinyatakan dalam angka. Sebagai contoh,
dalam keputusan memproduksi atau membeli yang dihadapi Tidwel Product, Leo Tidwell
kemungkinan besar akan lebih memperhatikan pertimbangan kualitatif seperti mutu tangkai dan
paking yang dibeli secara eksternal, kehandalan sumber pasokan, ekspektasi, stabilitas harga
selama beberapa tahun berikutnya, hubungan ketenagakerjaan, citra masyarakat, dan seterusnya.
Untuk mengilustrasikan dampak factor-faktor kualitatif yang mungkin terjadi dalam keputusan
memproduksi atau membeli, pertimbangkan dua factor yang pertama tersebut, yaitu mutu dan
kehandalan pasokan.

Jika kualitas batang dan alat ukur yang dibeli secara eksternal lebih rendah dari yang
diproduksi secara internal, maka keunggulan kuantitatif dari membeli mungkin lebih bersifat
semu. Penggunaan bahan bermutu lebih rendah barangkali menurunkan mutu potensiometer,
sehingga merusak penjualan. Karena itu, Tidwell Products memilih untuk terus memproduksi
komponen secara internal.

Jika sumber pasokan tidak bisa diandalkan, maka skedul produksi dapat terputus, dan
pesanan pelanggan terlambat tiba di tempat. Factor-faktor seperti ini dapat meningkatkan biaya
tenaga kerja dan overhead serta menggangu penjualan. Sekai lagi, bergantung pada penerimaan
trade off, Tidwell Products mungkin memutuskan bahwa memproduksi komponen secara
internal adalah lebih baik daripada membelinya, bahkan ketika analisis biaya yang relevan
menunjukkan keunggulan pada membelian.

Pertama, factor-faktor tersebut harus diidentifikasi. Kedua, pengambil keputusan harus

berusaha mengkuantifikasinya. Seringkali, faktor-faktor kualitatif benar-benar lebih sulit
dikuantifikasi sebagai jumlah hari keterlambatan pasokan dikalikan dengan biaya tenaga kerja
ketika mesin berhenti di pabrik Tidwell.
Langkah 6: Buat Keputusan. Keputusan dapat dibuat setelah semua biaya dan manfaat yang
relevan untuk setiap alternatif selesai dinilai, dan faktor-faktor kualitatif dipertimbangkan.
Berdasarkan selisih biaya dari kedua alternatif yang relatif kecil dan beban Tidwell Products
dalam menjamin kualitas serta pembekerjaan secara penuh, maka diputuskan untuk membuat
batang dan alat pengukur secara internal serta menyewa gudang.

2.1.2. Definisi Biaya Relevan

Biaya relevan merupakan biaya masa depan yang berbeda pada setiap alternatif. Semua
keputusan berhubungan dengan masa depan, sehingga hanya biaya masa depan yang dapat
menjadi relevan dengan keputusan. Namun untuk menjadi relevan, suatu biaya tidak hanya
merupakan biaya masa depan, tetapi juaga harus berbeda dari satu alternatif dengan alternating
lainnya. Jika biaya masa depan terdapat pada lebih dari satu alternatif, maka biaya tersebut tidak
memiliki pengaruh terhadap keputusan. Biaya demikian tersebut biaya tidak relevan.
Kemampuan untuk mengidentifikasi biaya relevan dan tak relevan merupakan suatu
keterampilan keputusan yang penting.

Ilustrasi biaya relevan Untuk mengilustrasikan konsep biaya relevan, alternatif membuat dan
membeli bagi Tidwell akan dipertimbangkan. Diketahui bahwa biaya tenaga kerja langsung yang
digunakan untuk memproduksi batang dan alat pengukur adalah $150.000 per tahun (menurut
volume normal). Biaya ini merupakan biaya masa depan. Untuk memproduksi batang dan alat
pengukur selama tahun berikutnya, dibutuhkan jasa tenaga kerja langsung yang harus dibayar.
Namun, apakah jumlahnya berbeda diantara kedua alternatif? Jika batang dan pengukur dibeli
dari pemasok eksternal, maka tidak diperlukan produksi internal. Pemakaian tenaga kerja
langsung dapat dieliminasi sehingga biaya tenaga kerja langsung untuk batang dan alat pengukur
adalah nol. Jadi biaya tenaga kerja langsung berbeda antara kedua alternatif ($150.000 untuk
alternatif memproduksi dan $0 untuk alternatif membeli). Oleh karena itu biaya ini termasuk
biaya relevan.

Secara implisit, analisi ini menggunakan biaya masa lalu untuk mengestimasi biaya masa depan.
Biaya tenaga kerja langsung terbaru untuk aktivitas normal adalah $150.000. biaya masa lalu ini
dimanfaatkan sebagai estimasi biaya tahun berikutnya. Meskipun biaya masa lalu tidak pernah
menjadi biaya relevan, biaya-biaya tersebut sering digunakan untuk memprediksi jumlah biaya
masa depan.
Ilustrasi Biaya Masa Lalu yang Tidak Relevan Tidwell Products menggunakan mesin untuk
memproduksi batang dan alat pengukur. Mesin tersebut lima tahun lalu dan telah disusutkan
dengan tarif $125.000 per tahun.

Penyusutan mencerminkan suatu alokasi biaya yang telah dikeluarkan. Penyusutan adalah
biaya tertanam (sunk cost). Meskipun biaya tertanam ini dialokasikan ke periode mendatang dan
menyebut alokasi tersebut sebagai penyusutan, tidak satupun biaya perolehan yang dapat
dihindari. Biaya tertanam adalah biaya masa lalu. Biaya tersebut akan selalu sama pada setiap
alternatif sehingga tidak relevan.

Dalam memilih diantara kedua alternatife, biaya perolehan mesin yang digunakan untuk
memproduksi barang adan alat pengukur serta penyusutan terkait bukanlah merupakan
faktornya. Namun perlu diperhatikan, bahwa nilai sisa mesin (nilai yang mungkin diterima dari
penjualan mesin saat ini) akan menjadi relevan dan akan dimasukkan sebagai manfaat pembelian
dari pemasok luar. Contoh diatas di asumsikan bahwa nilai sisa mesin adalah nol.
Ilustrasi Biaya Masa Depan yang Tidak Relevan Anggaplah biaya untuk menyewa seluruh
pabrik yaitu $340.000, di alokasikan ke departemen produksi yang berbeda, termasuk
departemen yang memproduksi batang dan alat pengukur yang menerima $12.000 dari biaya
tersebut.

Pembayaran sewa merupakan biaya masa depan karena sewa harus dibayar setiap lima
tahun berikutnya. Namun apakah biaya tersebut berbeda antara alternatif membuat atau
membeli? Alternatif apapun yang dipilih Tidwell, pembayaran sewa pabrik harus dilakukan-
jumlahnya sama untuk kedua alternatif. Jumlah pembayaran yang dialokasikan ke departemen
lainnya mungkin berubah jika produk batang dan alat ukur dihentikan, tetapi besarnya total
pembayaran tidak dipengaruhi oleh keputusan yang dibuat. Oleh karena itu, pembayaran sewa
termasuk biaya tidak relevan.

Sekarang kita dapat mengamati ketiga contoh biaya produksi batang dan alat pengukur
untuk melihat contoh yang relevan dalam mengambil keputusan meneruskan atau menghentikan
produksi. Dari ketiga contoh biaya tersebut, hanya biaya tenaga kerja langsung yang relevan
karena biaya tersebut muncul jika produksi diteruskan, tetapi tidak muncul jika produksi di
hentikan.

Biaya Biaya tidak Perbedaan

Membuat - Membuat = Biaya
Tenaga Kerja langsung $150.000 - $150.000
Peyusutan $125.000 $125.000 -
Alokasi Sewa $ 12.000 $ 12.000 -
Total $287.000 $137.000 $150.000

2.1.3. Etika dalam Pengambilan Keputusan Taktis

Dalam pengambilan keputusan taktis, masalah etika selalu berkaitan dengan cara
keputusan diimplementasikan, dan kemungkinan pengorbanan sasaran jangka panjang untuk
hasil jangka pendek. Biaya relevan berguna dalam pengambilan keputusan taktis - keputusan
yang memiliki gambaran langsung atau sasaran terbatas dalam pikiran. Namun, pengambilan
keputusan harus selalu mempertahankan kerangka kerja etis. Individu yang bukan pelaksana
yang terbaik kerap mengalami PHK atau demosi. Dalam kondisi demikian, sering timbul godaan
untuk melakukan tindakan langsung yang meragukan dan tanpa mempertimbangkan danpaknya
di masa depan.

2.2. Relevansi, Perilaku Biaya dan Model Penggunaan Sumber Daya Aktivitas
Masalah ruangan Tidwell Products merupakan contoh sederhana dari pengambilan
keputusan taktis. Sebagian besar keputusan taktis membutuhkan analisis yang lebih rumit—
khususnya keputusan yang membutuhkan pertimbangan lebih ekstensif mengenai perilaku biaya.
Perhitungan biaya relevan pada awalnya menekankan pentingnya biaya relevan versus biaya
tetap. Biasanya, biaya variabel adalah relevan sementara biaya tetap tidak. Namun, perhitungan
biaya berdasarkan aktivitas (ABC) memungkinkan kita bergerak lebih jauh ketika
mempertimbangkan biaya variabel yang berhubungan dengan penggerak biaya berdasarkan unit
dan nonunit.

Kuncinya adalah bahwa perubahan pada penawaran dan permintaan sumber daya
aktivitas harus dipertimbangkan ketika menilai relevansi. Jika perubahan permintaan dan
penawaran sumber daya diantara alternatif menciptakan perubahan pengeluaran atau belanja
sumber daya, maka perubahan belanja sumber daya merupakan biaya relevan yang harus
digunakan dalam menilai keunggulan relative dari kedua alternatif.

2.2.1. Sumber Daya Fleksibel

Sumber daya yang dapat dibeli seperlunya dengan mudah dan saat dibutuhkan disebut
sumber daya fleksibel (flexible resources). Untuk kategori sumber daya ini jika permintaan akan
suatu aktivitas berubah di antara alternatif maka belanja sumber daya akan berubah dan biaya
aktivitas tersebut adalah relevan untuk keputusan yang dimaksud. Jenis pengeluaran atau belanja
sumber daya ini biasanya disebut biaya variabel. Kuncinya adalah bahwa sumber daya yang
dibutuhkan oleh perusahaan sama dengan jumlah sumber daya yang ditawarkan.

2.2.2. Sumber Daya Terikat

Sumber daya terikat (commited resources) dibeli sebelum digunakan. Oleh karena itu,
mungkin ada kapasitas yang tidak digunakan yang akan memengaruhi pembuatan keputusan
taktis. Berikut akan dipertimbangkan dua tipe sumber daya terikat: yang dapat digunakan pada
jangka pendek yang menyediakan kapasitas untuk beberapa periode.

2.2.2.1. Sumber Daya Terikat untuk Jangka Pendek

Sumber daya yang diperoleh sebelum penggunan melalui kontrak implisit biasanya
diperoleh dalam jumlah kasar. Kategori ini sering kali menggambarkan pengeluaran atau belanja
sumber daya yang berkaitan dengan penggajian organisasi dan tenaga kerja yang dibayar per
jam. Perubahan pengeluaran atau belanja sumber daya dapat terjadi dalam dua cara : (1)
permintaan sumber daya melebihi penawaran, dan (2) permintaan sumberdaya turun secara
permanen dan penawaran melebihi permintaan sehingga kapasitas aktivitas berkurang.

2.2.2.2. Sumber Daya Terikat untuk Beberapa Periode

Pengeluaran sumber daya periodik, seperti menyewa, pada dasarnya tidak tergantung
pada penggunaan sumber daya. Untuk kategori sumber daya untuk beberapa periode, perubahan
permintaan aktivitas di antara alternatif agaknya jarang memengaruhi pengeluaran atau belanja
sumber daya, dan karena itu tidak relevan bagi pengambilan keputusan taktis.

Kategori Hubungan Permintaan dan Penawaran Relevansi

Sumber Daya
Sumber Daya Penawaran = Permintaan
Fleksibel a. Permintaan berubah a. Relevan
b. Permintaan tetap b. Tidak
Relevan
 Diperoleh di Penawaran – permintaan = Kapasitas tidak
Muka (jangka terpakai
pendek) a. Kenaikan Permintaan < kapasitas a. Tidak
tidak terpakai Relevan
b. Kenaikan Permintaan > kapasitas
tidak terpakai
b. Relevan
c. Kenaikan Permintaan (Permanen)
1. Kapasitas aktivitas
berkurang 1. Relevan
2. Kapasitas aktivitas tidak 2. Tidak
berubah Relevan
Diperoleh di Penawaran – permintaan = Kapasitas tidak
Muka (kapasitas terpakai
untuk Beberapa a. Kenaikan Permintaan < kapasitas a. Tidak
periode) tidak terpakai Relevan
b. Kenaikan Permintaan > kapasitas
tidak terpakai
b. Tidak
c. Penurunan Permintaan (Permanen)
Relevan

c. Keputusan
Modal
Model Penggunaan Sumber Daya Aktivitas dan Penilaian Relevansi

2.3. Contoh Aplikasi Biaya Relevan

Perhitungan biaya relevan merupakan nilai dalam memecah berbagai jenis masalah,
secara tradisional.

2.3.1. Keputusan Membuat atau Membeli

Manajer sering dihadapkan dengan keputusan apakah harus membuat atau membeli
komponen yang digunakan dalam memproduksi. Sesungguhnya, manajemen harus mengevaluasi
keputusan masa lalu yang berkaitan dengan produksi secara berkala. Kondisi- kondisi yang
menjadi dasar pembuatan keputusan sebelumnya mungkin tidak berubah. Akibatnya, pendekatan
yang berbeda mungkin diperlukan. Tentu saja, evaluasi periodic bukanlah satu – satunya sumber
dari keputusan membuat atau membeli. Terkadang keputusan dimotivasi oleh masalah yang tidak
berhubungan secara langsung..
 Untuk mengilustrasikan analisis biaya dari masalah membuat atau membeli secara lebih
terperinci, aggapalah saat ini, Swasey manufacturing meproduksi komponen elektronik yang
digunakan pada salah satu printer-nya. Dalam setahun, swasey akan mengganti produksi untuk
printer jenis lain dan komponen elektronik tersebut tidak akan digunakan. Namun, pada tahun
mendatang, swasey harus memproduksi 10.000 komponen untuk mendukung kebutuhan
produksi printer lama.

Swasey telah dihubungi oleh pemasok potensial komponen yang akan membuat
komponen untuk swasey dengan harga $4,75 per unit. Tawaran tersebut sangat menarik karena
biaya manufaktur penuh per unit adalah $8,20. Apakah Swasey akan memproduksi atau membeli
kompenen tersebut?. Hal yang perlu dilakukan adalah mengidentifikasi biaya relevan,
menjumlahkannya, dan menetapkan pilihan (dengan asumsi tidak ada masalah kualitatif).

Pertama, perhatikan biaya yang berkaitan dengan produksi 10.000 komponen.

Biaya penyerapan penuh (full absorption cost) dihitung sebagai berikut.

Total Biaya Biaya per unit

Sewa Peralatan $12.000 $1,20

Penyusutan Peralatan 2.000 0,20
Bahan Baku Langsung 10.000 1,00
Tenaga Kerja Langsung 20.000 2,00
Overhead Variabel 8.000 0,80
Overhead Tetap Umum 30.000 3,00
Total $82.000 $8,20
Sebagian besar peralatan disewa. Namun, satu mesin tertentu harus dibuat secara khusus
dan dibeli. Penyusustan mesin khusus belum selesai pada akhir tahun berjalan. Namun,
perusaahn berencana membuangnya karena mesin tersebut tidak dapat dijual. Baru–baru ini,
perusahaan membeli bahan yang cukup untuk memproduksi 5.000 komponen. Overhead variable
dibebankan pada komponen elektronik sebesar $0,40 per dolar tenaga kerja langsung. Overhead
tetap umum untuk pabrik adalah $1 juta dan dibebankan pada produk berdasar luas ruang yang
dapat digunakan oleh setiap produk. Fasilitas manufaktur untuk komponen menempati 6.000dari
200.000 kaki per segi. Dangan demikian, $30.000 dari overhead tetap umum dialokasikan untuk
komponen elektronik (0,03x$1.000.000).

Dari pos biaya tersebut, penyusutan dapat dieliminasi, pos itu merupakan biaya tertanam.
Overhead tetap umum juga bukan merupakan biaya relevan, karena merupakan suatu alokasi
biaya tetap umum yang akan terus dikeluarkan. Semua biaya lainnya adalah relevan. Biaya
tersebut tidak akan terjadi jika komponen dibeli secara ekstenal.
 Selanjutnya, perhatikan biaya pembelian komponen. Biaya pembelian merupakan biaya
relevan. Jika komponen diproduksi sendiri, biaya ini tidak akan terjadi. Pembelian akan
membutuhkan biaya tambahan tenaga kerja paruh waktu selama setahun berjalan dengan biaya
$8.500.
Alternatif Perbedaan Biaya
Membuat Membeli untuk Membuat
Sewa Peralatan $12.000 - $12.000
Bahan Baku Langsung 5.000 - 5.000
Tenaga Kerja Langsung 20.000 - 20.000
Overhead Variabel 8.000 - 8.000
Biaya Pembelian - $47.500 ($47.500)
Tenaga Kerja Paruh Waktu - 8.500 (8.500)
Total Biaya Relevan $45.000 $56.000 (11.000)
Analisis menunjukan bahwa membuat komponen sendiri $11.000 lebih murah daripada
membeli. Jadi, tawaran dari pemasok harus ditolak.

2.3.2. Keputusan Meneruskan atau Menghentikan

Seorang manajer harus memutuskan apakah suatu segmen, seperti lini produk, harus
diprtahankan atau dihapus. Laporan segmen yang disusun atas dasar perhitungan biaya variabel
menyediakan informasi yang berharga bagi keputusan meneruskan atau menghentikan (keep-or-
drop decisions) ini. Margin kontribusi segmen dan margin segmennya sendiri bermanfaat dalam
mengevaluasi kinerja segmen. Namun, sementara laporan segmen menyediakan informasi
berharga untuk keputusan meneruskan atau menghentikan, perhitungan biaya relevan
menggambarkan bagaimana informasi tersebut harus digunakan agar sampai pada suatu
keputusan.

Norton Materials, Inc–memproduksi balok, beton, dan genteng. Berikut laporan laba rugi
untuk tahun 2008 (dalam ribuan dolar).
Balok Bata Genteng Total
Penjualan $500 $800 $150 $1.450
Dikurangi: Beban Variabel 250 480 140 870
Margin Kontribusi 250 320 10 580
Dikurangi:
Iklan 10 10 10 30
Gaji 37 40 35 112
Penyusutan 53 40 10 103
Total 100 90 55 245
Margin Segmen 150 230 (45) 335
Dikurangi: Beban tetap umum 125
Laba operasi $210
 Proyeksi kinerja lini genteng menunjukan margin segmen yang negative. Hal ini
mencerminkan kinerj lini genteng yang buruk selama tiga tahun berturutturut.
Reaksi pertamanya adalah berusaha meningkatkan pendapatan penjualan genteng.Ia
sedang mempertimbangkan promosi penjualan agresif yang diiringi dengan kenaikan harga jual.
Namun manajer pemasaran menganggap pendekatan ini akan sia-sia; pasar sedang jenuh dan
tingkat persaingan terlau tajam sehingga sulit mengharapkan kenaikan pangsa pasar perusahaan.
Kenaikan harga jual kemungkinan besar hanya akan menghasilkan penurunan pendapatan
penjualan.

Meningkatkan profitabilitas lini produk tersebut melalui penghematan biaya juga tidak
memungkinkan. Biaya-biaya sebelumnya telah ditekan selama dua tahun terakhir untuk
mengurangi kerugian sampai tingkat yang diantisipasi saat ini. Pengurangan lebih lanjut akan
menurunkan kualitas produk dan merusak penjualan.
Karena tidak ada harapan bagi perbaikan kinerja laba ini yang melebihi proyeksinya,
Tom memutuskan menghentikan lini genteng. Menurut Tom, marjin kontribusi akan turun
$10.000, tetapi perusahaan bisa menghemat $45.000 dengan meniadakan pengawas lini dan
anggaran iklan.(Biaya penyusutan sebesar $10.000 tidak relevan karena merupakan alokasi biaya
tertanam). Jadi menghapus lini produk dapat memberikan keuntungan sebesar $35.000
dibandingkan mempertahankannya. Sebelum mengambil keputusan ini, Tom memutuskan untuk
memberi tahu manajer pemasaran dan pengawas produksi.

2.3.3. Keputusan Pesanan Khusus

Keputusan Pesanan Khusus (Special Order Decision) berfokus pada pertanyaan: apakah
pesanan harga khusus harus diterima atau ditolak. Pesananpesanan seperti ini biasanya menarik,
khususnya ketika perusahaan sedang beroperasi dibawah kapasitas produktif maksimumnya.

Sebagai contoh, sebuah perusahaan es krim sedang beroperasi pada 80 persen dari kapasitas
produktifnya. Perusahaan tersebut memiliki kapasitas 20 juta unit ukuran setengah gallon.
Perusahaan hanya memproduksi ek krim premium. Berikut total biaya yang berkaitan dengan
pembuatan dan penjualan 16 juta unit (dalam ribuan dolar).
Biaya Total Biaya per Unit
Biaya Variabel:
Bahan-bahan susu $11.200 $0,70
Gula 1.600 0,10
Penyedap 2.400 0,15
Tenaga Kerja Langsung 4.000 0,25
Pengemasan 3.200 0,20
Komisi 320 0,02
 Distribusi 480 0,03
Lain-lain 800 0,05
Total Biaya Variabel $24.000 $1,50
Biaya Tetap
Gaji $960 $0,060
Penyusutan 320 0,020
Utilitas 80 0,005
Pajak 32 0,002
Lain-lain 160 0,010
Total Biaya Tetap $ 1.552 $0,097
Total Biaya $25.552 $1,597
Harga Jual Grosir $32.000 $2,000
Sebuah distributor es krim dari wilayah lain yang biasanya tidak dilayani oleh
perusahaan, ingin membeli 2 juta unit seharga $1,55 perunit asalkan distributor tersebut dapat
memasang mereknya pada es krim tersebut. Distributor juga setuju untuk membayar biaya
transportasi. Karena distributor berhubungan langsung dengan penjualan tidak ada komisi
penjualan. Apakah pesanan tersebut diterima?
Penawaran seharga $1,55 ini berada dibawah harga jual normal sebesar $2,00. Bahkan, harga
tersebut berada dibawah total biaya per unit. Meskipun demikian, menerima pesanan tersebut
mungkin menguntungkan. Perusahaan memiliki kapasitas menganggur dan pesanan tersebut
tidak akan mengganti unitunit lain yang sedang diproduksi untuk dijual dengan harga normal.
Selain itu, biaya tersebut banyak yang tidak relevan. Biaya tetap akan selalu muncul tanpa
memperhatikan apakah pesanan tersebut diterima atau ditolak.

Jika pesanan tersebut diterima, manfaat sebesar $1,55 per unit akan direalisasikan. Namun,
seluruh biaya variabel-kecuali untuk kontribusi ($0,03) dan komisi ($0,02)-juga akan terjadi,
sehingga menghasilkan biaya $1,45 per unit. Keuntungan bersihnya adalah $0,10 ($1,55-$1,45)
per unit. Analisis biaya relevan dapat diringkas sebagai berikut.

Menerima Menolak Perbedaan

Keuntungan
Jika Menerima
Pendapatan $3.100.000 $- $3.100.000
Bahan-bahan susu (1.400.000) - (1.400.000)
Gula (200.000) - (200.000)
Penyedap (300.000) - (300.000)
Tenaga kerja langsung (500.000) - (500.000)
Pengemasan (400.000) - (400.000)
Lain-lain (100.000) - (100.000)
 Total $200.000 $0 $200.000

Dapat dilihat bahwa perusahaan ini akan menerima pesanan khusus sehingga menaikkan laba
sebesar $200.000 (0,10 x 2.000.000).

2.3.4. Keputusan Menjual atau Memproses Lebih Lanjut

Produk gabungan (joint products) memiliki proses yang umum dan biaya produksi
sampai pada titik pemisahan (split-off). Produk gabungan sering dijual pada titik pemisahan.
Penentuan akan menjual atau memproses lebih lanjut (sell or process further) merupakan suatu
keputusan penting yang harus dibuat oleh para menejer.

Memproses Menjual Perbedaan Jumlah

Lebih Lanjut jika Memproses
Lebih Lanjut
Pendapatan $450 $150 $300
Biaya Pemrosesan 120 - 120
Total $330 $150 $180
 BAB III

PENUTUP

3.1. Kesimpulan

Keputusan Taktis merupakan Suatu tindakan berskala kecil yang bermanfaat untuk tujuan
jangka panjang. Tujuan keseluruhan dari pengambilan keputusan strategis adalah memilih
strategi alternatif sehingga keunggulan bersaing jangka panjang dapat tercapai pengambilan
keputusan taktis harus mendukung tujuan keseluruhan ini meskipun tujuan langsungnya
berjangka pendek (menerima satu pesanan khusus untuk meningkatkan laba) atau berskala kecil
(memproduksi sendiri dari pada membeli komponen).

Enam langkah yang mendeskripsikan proses pengambilan keputusan yang

direkomendasikan yaitu, (1) Kenali dan definisikan masalah, (2) Identifikasi setiap alternatif
sebagai solusi yang layak atau masalah tersebut; eliminasi alternatif yang secara nyata tidak
layak. (3) Identifikasi biaya dan manfaat yang berkaitan dengan setiap alternatif yang layak.
Klasifikasikanlah biaya dan manfaat sebagai relevan atau tidak relevan serta eliminasilah biaya
dan manfaat yang tidak relevan dari pertimbangan. (4) Hitunglah total biaya dan manfaat yang
relevan dari masing-masing alternatif. (5) Nilailah faktor-faktor kualitatif. (6) Pilihlah alternatif
yang menawarkan manfaat terbesar secara keseluruhan.

Biaya relevan merupakan biaya masa depan yang berbeda pada masingmasing alternatif.
Semua keputusan berhubungan dengan masa depan, karena itu, hanya biaya masa depan yang
dapat menjadi relevan dengan keputusan. Misal, biaya tenaga kerja langsung merupakan biaya
relevan karena dalam meproduksi suatu barang menggunakan tenaga kerja langsung yang harus
dibayar, dan jika kita tidak memproduksi suatu barang maka biaya tersebut tidak akan muncul.
 DAFTAR PUSTAKA

Hansen, Don R, Mowen, Maryanne M. (2011). Akuntansi Manajerial Buku 1 Edisi 8, Jakarta:
Selemba Empat
Contoh Soal:
Pertemuan 23 november 2020
1. risiko yang tidak disengaja, yang jika terjadi dapat menimbulkan kerugian secara tiba – tiba.
Merupakan pengertian dari
a. resiko speculative
b. resiko internal
c. resiko murni
d. resiko eksternal

2. Risiko yang berkaitan dengan kondisi mental seseorang yang mengalami ragu – ragu atau
cemas akan terjadinya kejadian tertentu adalah pengertian dari..
a. resiko objective
b. resiko subjective
c. resiko dinamis
d. resiko statis

3. Langkah perumusan masalah sebagai awal menentukan batasan-batasan keputusan yang akan
dibuat yang mencakup penentuan alternative-alternatif yang bukan merupakan salah satunya
yaitu
a. Masalah apa yang dihadapi
b. Siapa yang memutuskan
c. Masalah apa yang timbul
d. Bagaimana keadaan yang melatarbelakangi pengambilan keputusan

4. Pada tahap pencarian alternative ada beberapa hal yang perlu diajukan yaitu
a. Apa alternative untuk pencapain tujuan lebih cepat
b. Variabel apa saja yang dapat kita kendalikan
c. Variable apa saja yang mencapai tujuan.
d. Apa alternative efektif digunakan
5. untuk mengurangi resiko atau ketidak pastian yang dihadapi suatu perusahaan dalam
pengambilan keputusan operasional jangka pendeknya dan dalam merencanakan pertumbuhan
jangka panjangnya adalah pengertian dari..
a. teknik analisis resiko
b. teknik optimasi
c. teknik pendugaan
d. teknik pengambilan keputusan
Pertemuan 30 November 2020
1. Yang tidak termasuk dalam “Titik Pusat” dalam Pengambilan Keputusan Statis adalah
A. Tidak berbuat apapun
B. Perluas usaha sekarang
C. Perbaharui usaha sekarang
D. Identifikasi setiap alternatif
E. Hentikan usaha

2. Yang termasuk dalam konsep Pengambilan Keputusan Statis adalah

A. Hentikan usaha
B. Keputusan membuat atau membeli
C. Perluas usaha sekarang
D. Identifikasi setiap alternatif
E. Biaya Relevan

3. Berfokus pada pertanyaan “Apakah pesanan harga khusus harus diterima atau ditolak?
Pesanan – pesanan ini biasanya menarik, karena perusahaan sedang beroperasi dibawah
kapasitas produktif maksimumnya. Kalimat diatas adalah pengertian dari
A. Keputusan pesanan khusus
B. Keputusan membuat atau membeli
C. Keputusan meneruskan atau menghentikan
D. Identifikasi setiap alternatif
E. Keputusan menjual atau memproses lebih lanjut
4. Yang termasuk dalam Model Pengambilan Keputusan Statis adalah
A. Keputusan meneruskan atau menghentikan
B. Keputusan menjual atau memproses lebih lanjut
C. Identifikasi setiap alternatif
D. Hentikan usaha
E. Perbaharui usaha sekarang

5. Suatu tindakan berskala kecil yang bermanfaat untuk tujuan jangka panjang, adalah pengertian
dari
A. Perbaharui usaha sekarang
B. Keputusan menjual atau memproses lebih lanjut
C. Membuat keputusan
D. Biaya Relevan
E. Keputusan Taktis