AKUNTANSI MANAJEMEN

PEMBUATAN KEPUTUSAN TAKTIS

OLEH:
KELAS 4C
KELOMPOK 8

KADEK SRI SINTA DEWI : 1817051195

WAYAN VINA DAMAYANTI : 1817051066

JURUSAN EKONOMI DAN AKUNTANSI

PRODI S1 AKUNTANSI
FAKULTAS EKONOMI
UNIVERSITAS PENDIDIKAN GANESHA
TAHUN 2020
PENGERTIAN PEMBUATAN KEPUTUSAN TAKTIS
Pembuatan keputusan taktis (tactical decision making) adalah pembuatan
keputusan yang didasarkan pada pemilihan di antara beberapa alternatif dengan
pertimbangan waktu yang segera dan tinjauan yang terbatas. Pertimbangan tersebut
mengakibatkan pembuatan keputusan taktis cenderung bersifat jangka pendek.
Penerimaan suatu pesanan khusus dengan harga di bawah harga normal untuk
memanfaatkan kapasitas menganggur dan meningkatkan laba pada tahun berjalan
merupakan contoh pembuatan keputusan taktis. Namun, perlu diperhatikan bahwa
pembuatan keputusan jangka pendek sering kali memiliki dampak atau konsekuensi yang
bersifat jangka panjang. Sebagai contoh, suatu perusahaan sedang mempertimbangkan
untuk menghasilkan atau memproduksi suatu komponen, bukan membeli komponen
tersebut dari pemasok luar. Tujuan jangka perdek pertimbangan tersebut adalah dalam
rangka menurunkan biaya pembuatan produk. Keputusan taktis tersebut dapat dianggap
hanya merupakan bagian kecil dari strategi besar penetapan posisi keunggulan
perusahaan. Oleh karena tu, keputusan taktis sering kali disebut tindakan berskala kecil
(small-scale actions) untuk tujuan yang lebih besar.
Tujuan keseluruhan pembuatan keputusan strategis (Strategic decision
making) adalah memilih di antara beberapa alternatif strategi, sehingga keunggulan
kompeti perusahaan dalam jangka panjang akan dapat dicapai. Pembuatan keputusan
taktis seharusnya mendukung tujuan keseluruhan tersebut, meskipun tujuan langsungnya
adalah bersifat jangka pendek (misalnya menerima satu pesanan khusus untuk
meningkatkan laba) atau berskala kecil (memproduksi sendiri daripada membeli
komponen). Oleh karena itu, pembuatan keputusan taktis yang tepat berarti bahwa
keputusan yang dibuat tidak hanya untuk mencapai tujuan terbatas, tetapi juga bemanfaat
untuk tujuan yang lebih besar.
Pada kenyataannya, tidak ada keputusan taktis yang harus dibuat apabila keputusn
tersebut tidak mendukung tujuan strategis perusanaan secara keseluruhan. Untuk
menunjukan contoh tentang perusahaan yang membuat keputusan taktis yang sesuai
dengan tujuan strategisnya, misalkan suatu hotel sedang nengalami kesulitan karena
menanggung beban biaya yang tinggi. Oleh karena itu, manajemen hotel merasa perlu
untuk mengurangi beban biaya tersebut dengan segera. Manajemen hotel berusaha untuk
memangkas biaya yang tidak terlalu menjadi perhatian tamu (misalnya mengurangi
layanan kamar tidur yang tidak terlalu penting) dan sebaliknya meningkatkan layanan
yang menjadi perhatian para tamu (misalnya menyediakan layanan Internet atau hotspot
gratis di dalam kamar).

Model Pembuatan Keputusan Taktis

Bagaimana cara perusahaan membuat keputusan taktis yang baik? Untuk
menjawab pertanyaan tersebut dapat menggunakan pendekatan umum dalam pembuatan
keputusan taktis. Pendekatan tersebut meliputi enam langkah yang menggambarkan
tentang proses pembuatan keputusan yang direkomendasi, yaitu:
engcntikast masalah;
1. Mengidentifikasi masalah
2. Mengidentifikasi setiap alternatif sebagai solusi yang tepa tatas masalah tersebut,
mengeliminasi alternatif yang secara nyata tidak layak
3. Mengidentinkasi biaya dan manfaat yang berkaitan dengan setiap alternatif yang
layak, relevan, serta mengeliminasi yang tidak relevan dari pertimbangan
4. Menjumlankan biaya dan manfaat yang relevan dari masing-masing alternative
5. Menilai faktor-faktor kualitatif, dan
6. Memilih alternatif yang memberi manfaat terbesar.

Keenam langkah tersebut menjelaskan mengenai model pembuatan keputusan

sederhana. Suatu model keputusan (decision model) adalah serangkaian prosedur yang
apabila diikuti akan menghasilkan suatu keputusan. Peraga 10.1 menggambarkan tentang
urutan keenam langkah tersebut.

Model Pembuatan Keputusan Taktis

Langkah 1 Mengidentifikasi Masalah Kekurangan kapasitas Gedung dan produksi

Langkah 2 Mengidentifikasi Alternatif 1. Membangun fasilitas baru

2. Menyewa fasilitas lebih besar
3. Menyewa fasilitas tambahan
4. Menyewa gudang
5. Membeli komponen dan mengosongkan
gudang
Langkah 3 Mengidentifikasi biaya dan Alternatif 4:
manfaat yang berhubungan Biaya Produksi variable = Rp. 345.000.000
dengan setiap alternatif. Sewa Gudang = Rp. 135.000.000
Alternatif 5:
Harga beli komponen = Rp. 460.000.000

Langkah 4 Membandingkan biaya dan Alternatif 4: = Rp. 480.000.000

manfaat relevan untuk Alternatif 5: = Rp. 460.000.000
setiap alternatif. Biaya deferensial = Rp. 20.000.000

Langkah 5 Menilai faktor-faktor 1. Kualitas pemasok eksternal

Kualitatif 2. Reliabilitas pemasok eksternal
3. Stabilitas harga
4. Hubungan ketenagakerjaan dan citra
perusahaan

Langkah 6 Membuat keputusan Melanjutkan untuk memproduksi komponen

secara internal dan menyewa Gedung.

Langkah I: Mengidentifikasi Masalah. Langkah pertama adalah mengidentifikasi dan

merumuskan masalah yang spesifik. Sebagai contoh, semua anggota tim manajemen
mengakui adanya kebutuhan ruang tambahan untuk pergudangan, perkantoran, dan
produksi. Luas ruang yang dibutuhkan, alasan kebutuhan ruang, dan bagaimana tambahan
ruang akan dimanfaatkan merupakan dimensi penting masalah tersebut. Namun, masalah
utamanya adalah bagaimana cara memperoleh tambahan ruang tersebut.

Langkah 2: Mengidentifikasi Alternatif. Langkah kedua adalah membuat daftar dan

mempertimbangkan berbagai kemungkinan solusi yang tepat. Perusahaan perlu
mengidentifikasi berbagai kemungkinan solusi sebagai berikut.
1. Membangun fasilitas sendiri dengan kapasitas yang cukup untuk mengatasi
kebutuhan saat ini dan yang dapat diperkirakan.
2. Menyewa fasilitas yang lebih besar dan menyewakan fasilitas yang ada saat ini.
3. Menyewa fasilitas tambahan yang mirip dengan fasilitas yang ada saat ini.
 4. Menyewa tambahan ruang yang akan dimanfaatkan sebagai gudang, sehingga
dapat menyediakan ruang untuk perluasan produksi
5. Membeli komponen dari pihak eksternal serta memanfaatkan ruang yang tersedia
(yang sebelumnya digunakan untuk memproduksi komponen tersebut).

Sebagai bagian dari langkah-langkah di atas, perusanaan harus mengeliminasi

alternatif-alternatif yang dipertimbangkan tidak layak. Alternatif pertama dieliminasi
karena mengandung banyak risiko bagi perusahaan. Alternatif kedua ditolak karena
menyewakan fasilitas bukanlah pilihan yang tepat untuk dijalankan. Alternatif ketiga
dieliminasi karena terlalu sulit untuk mengatasi masalah ruang dan kemungkinannya akan
sangat mahal. Alternatif keempat dan kelima adalah cukup layak karena keduanya berada
dalam rentang kendali biaya dan risiko, serta dapat menyelesaikan permasalahan
kebutuhan ruang bagi perusahaan. Perlu diperhatikan bahwa perusahaan mengaitkan
keputusan taktis (mendapatkan tambahan ruang) dengan strategi pertumbuhan
keseluruhan perusahaan dan menolak alternatif yang mengandung banyak risiko pada
tahapan perkembangan perusahaan saat ini.

Langkah 3: Mengidentifikasi Biaya dan Manfaat yang Berkaitan dengan Setiap

Alternatif. Pada langkah ketiga dilakukan identifikasi terhadap biaya dan manfaat yang
berkaitan dengan setiap alternatif yang layak. Pada tahap ini, berbagai biaya yang tidak
relevan dapat dieliminasi. Akuntan manajemen bertanggung jawab atas pengumpulan
data yang diperlukan.
Sebagai contoh perusahaan mengeluarkan biaya pembuatan komponen yang
meliputi biaya-biaya berikut ini.

Bahan Baku Rp130.000000

Tenaga kerja langsung 150.000.000
Overhead variable 65.000.000
Biaya produksi variabel total Rp345.000.000

Selain itu gudang harus disewa untuk mengatasi masalah ruang apabila
perusahaan melanjutkan untuk memproduksi komponen secara internal. Gudang yang
sesuai kebutuhan telah ditemukan dengan sewa sebesar Rp.135.000.000 per tahun.
Alternatif kedua adalah membeli komponen dari pihak eksternal serta memanfaatkan
ruang produksi yang telah dikosongkan. Pemasok luar telah menawarkan untuk memasok
produk yang dibutuhkan perusahaan dengan harga Rp.460.000.000 per tahun.

Langkah 4: Membandingkan Biaya dan Manfaat yang Relevan untuk Setiap

Alternatif yang Layak. Dapat dilihat bahwa pada alternatif 4, yaitu terus memproduksi
secara internal dan menyewa gudang tambahan membutuhkan biaya sebesar
Rp.480.000.000, sementara alternatif 5 yaitu membeli komponen dari luar dan
memanfaatkan ruang sendiri membutuhkan biaya sebesar Rp.460.000.000.
Perbandingannya adalah sebagai berikut.

Alternatif 4
Biaya produksi variable Rp.345.000.000
Sewa Gudang 35.000.000
Total Rp.480.000.000

Alternatif 5
Harga beli Rp.460.000.000

Biaya diferensial adalah sebesar Rp.20.000.000 (Rp.480.000.000-Rp.460.000.000) untuk

keunggulan alternatif 5.

Langkah 5: Menilai Faktor-Faktor Kualitatif. Pertimbangan terhadap aspek

kuantitatif (biaya dan manfaat) yang berhubungan dengan berbagai alternatif tidak cukup
untuk digunakan sebagai dasar dalam pembuatan keputusan. Oleh karena itu, dalam
pembuatan keputusan juga perlu mempertimbangkan aspek kualitatif. Faktor-faktor
kualitatif dapat secara signifikan mempengaruhi keputusan manajer. Faktor-faktor
kualitatif merupakan faktor yang sulit dinyatakan dalam angka. Sebagai contoh, dalam
keputusan membuat- atau-membeli yang dihadapi PT Sejahtera, kemungkinan besar akan
lebih memerhatikan pertimbangan kualitatif seperti kualitas komponen yang dibeli secara
eksternal, keandalan sumber pasokan, ekspektasi stabilitas harga selama beberapa tahun
berikutnya, hubungan perburuan, citra perusanaan, dan seterusnya. Untuk
mengilustrasikan dampak faktor-faktor kualitatif yang mungkin terjadi dalam keputusan
membuat-atau-membeli, perlu dipertimbangkan dua faktor yang pertama, yaitu kualitas
dan keandalan pasokan.
 Apabila kualitas komponen yang dibeli dari pihak eksternal lebih rendah daripada
yang dibuat secara internal, maka keunggulan kuantitatif alternatif membeli adalah
bersifat semu. Penggunaan bahan dengan kualitas yang lebih rendah kemungkinan akan
menurunkan kualitas produk, sehingga akan berdampak merusak penjualan. Oleh Karena
itu, perusahaan sebaiknya memilih untuk terus memproduksi komponen secara internal.
Demikian juga apabila sumber pasokan tidak dapat diandalkan, maka skedul
produksi dapat terhenti dan pesanan pelanggan dapat terlambat tiba di tempat tujuan.
Faktor-faktor seperti ini dapat meningkatkan biaya tenaga kerja dan biaya overhead serta
mengganggu penjualan. Perusahaan mungkin akan memutuskan bahwa memproduksi
komponen secara internal adalah lebih baik dibandingkan membeli, bahkan ketika
analisis yang relevan menunjukkan adanya keunggulan alternatif pembelian.
Bagaimana faktor-faktor kualitatif harus dipertimbangkan dalam proses
pembuatan kepusan? Pertama, faktor-faktor tersebut harus diidentifikasi. Kedua, pembuat
keputusan harus berusaha menguantifikasi. Sering kali faktor-faktor kualitatif sangat sulit
dikuantifikasi. Misalnya, ketidakandalan pemasok luar dapat dikuantifikasi sebagai
jumlah hari keterlambatan pasokan dikalikan dengan biaya tenaga kerja ketika mesin
berhenti di pabrik. Akhirnya, faktor-faktor kualitatif yang sesungguhnya, seperti dampak
keterlambatan pesanan terhadap hubungan pelanggan harus dipertimbangkan pada tanap
akhir model pembuatan keputusan pemilihan alternatit dengan manfaat keseluruhan yang
terbesar.

Langkah 6: Membuat Keputusan. Segera setelah semua biaya dan manfaat yang
relevan untuk setiap alternatif selesai dinilai dan faktor-faktor kualitatif dipertimbangkan,
maka dapat segera dibuat keputusan. Apa keputusan perusahaan? Berdasarkan selisih
biaya dari kedua alternatif yang relatif kecil dan tanggungjawab perusahaan dalam
menjamin kualitas, serta dalam rangka pemanfatan tenaga kerja secara penuh (full
employment), maka lebih baik diputuskan untuk membuat komponen secara internal serta
menyewa gudang

Definisi Biaya Relevan

Pendekatan pembuatan keputusan taktis yang telah dijelaskan sebelumnya
menekankan pada pentingnya mengidentiikasi dan penggunaan biaya relevan. Namun
perlu dijelaskan tentang bagaimana cara mengidentifikasi dan menentukan biaya-biaya
yang memengaruhi keputusan? Biaya relevan (relevant cost) merupakan biaya masa
depan (future cost) yang berbeda di antara berbagai alternatit (differ across alternatives).
Semua keputusan berhubungan dengan masa depan. Oleh karena itu, hanya biaya
masa depan yang relevan dengan pembuatan keputusan. Untuk menjadi relevan, suatu
biaya tidak hanya harus merupakan biaya masa depan, tetapi juga harus berbeda di antara
berbagai alternatif. Apabila biaya masa depan jumlannya sama untuk berbagai alternatif,
maka biaya tersebut tidak memiliki dampak terhadap pembuatan keputusan. Biaya
demikian disebut sebagai biaya tidak relevan (irrelevant cost). Kemampuan untuk
mengidentifikasi biaya relevan dan tidak relevarn merupakan suatu keterampilan
pembuatan keputusan yang sangat penting

Ilustrasi Biaya Relevan. Untuk mengilustrasikan tentang konsep biaya relevan akan
digunakan contoh alternatif pembuatan keputusan untuk membuat-atau-membeli (make
or-buy alternatives) yang terjadi pada PT Sejahtera. Diasumsikan bahwa biaya tenaga
kerja langsung yang digunakan untuk memproduksi suatu komponen adalah
Rp.150.000.000 tahun (berdasarkan volume normal). Haruskah biaya ini menjadi salah
satu faktor dalan pembuatan keputusan tersebut? Apakah biaya tenaga kerja langsung
merupakan masa depan yang berbeda di antara kedua alternatif (membuat-atau-
membeli)?
Biaya di atas merupakan biaya masa depan. Memproduksi komponen pada tahun
berikutnya memerlukan jasa tenaga kerja langsung yang harsus dibayar. Namun, apakah
jumlahnya berbeda di antara kedua alternatif? Apabila komponen dibeli dari pemasok
eksternal, maka tidak diperlukan aktivitas produksi internal. Jasa tenaga kerja langsung
dapat dieliminasi, sehingga mengurangi biaya tenaga kerja langsung untuk komponen
sampai pada jumlah nol. Jadi, biaya tenaga kerja langsung adalah berbeda antara kedua
alternatif (Rp.150.000.000 untuk alternatif memproduksi dan Rp.0 untuk alternatif
membeli). Oleh karena iu, biaya ini merupakan biaya relevan.
Secara implsit dalam analisis ini, biaya masa lalu digunakan untuk membuat
estimasi biaya masa depan. Biaya tenaga kerja langsung terkini untuk aktivitas normal
adalah sebesar Rp.150.000.000. Biaya masa lalu ini digunakan sebagai dasar untuk
estimasi biaya tahun berikutnya. Meskipun biaya masa lalu merupakan biaya yang tidak
relevan tetapi biaya tersebut sering digunakan untuk memprediksi jumlah biaya masa
depan yang akan terjadi.
Ilustrasi Biaya Masa Lalu yang Tidak Relevan. Apabila semisal bahwa PT Sejahtera
menggunakan mesin untuk memproduksi suatu komponen. Mesin tersebut dibeli 5 tahun
vang lalu dan telah didepresiasi dengan tarif sebesar Rp.125.000.000 per tahun. Apakah
angka sebesar Rp.125.000.000 tersebut merupakan biaya relevan? Dengan kata lain,
apakah biaya depresiasi merupakan biaya masa depan yang berbeda di antara kedua
alternatif?
Depresiasi mencerminkan adanya alokasi biaya yang telah dikeluarkan.
Depresiasi merupakan biaya terbenam (sunk cost), yaitu biaya yang tidak dapat
dipengaruhi oleh setiap tindakan di masa depan. Meskipun biaya terbenam ini
dialokasikan ke periode-periode yang akan datang dan alokasi tersebut selanjutnya
disebut sebagai depresiasi, tetapi tidak satupun biaya perolehan yang dapat dihindari.
Biaya terbenam adalah biaya masa lalu. Biaya tersebut akan selalu sama pada setiap
alternatif dan oleh karena itu selalu tidak relevan.
Dalam pemilihan di antara dua alternatit, biaya perolehan mesin yang digunakan
untuk memproduksi komponen serta depresiasi yang terkait bukan merupakan faktor
yang perlu dipertimbangkan. Namun, perlu diperhatikan bahwa nilai sisa mesin (nilai
yang akan diterima dari penjualan mesin) dapat menjadi biaya relevan dan akan
dimasukkan sebagai manfaat pembelian dari pemasok luar. Untuk menyederhanakan
contoh di atas, diasumsikan bahwa nilai sisa mesin adalah nol.

Ilustrasi Biaya Masa Depan yang Tidak kelevan. Diasumsikan bahwa biaya sewa
seluruh pabrik adalah sebesar Rp.340.000.000 dan biaya tersebut dialokasikan kepada
berbagai departemen produksi yang berbeda, termasuk departemen yang memproduksi
komponen yang menerima alokasi sebesar Rp.12.000.000 dari biaya tersebut. Apakah
biaya sebesar Rp.12.000.000 tersebut relevan dalam keputusan membuat-atau-membeli
yang dihadapi PT Sejahtera?
Pembayaran sewa merupakan biaya masa depan karena sewa harus dibayar setiap
tahun selama lima tahun ke depan. Namun, apakah biaya tersebut berbeda diantara
alternatif membuat-atau-membeli? Apapun opsi yang diplih oleh PT Sejahtera,
Pembayaran sewa pabrik harus dilakukan-jumlahnya sama untuk kedua alternatif. Jumlah
pembayaran sewa yang dialokasikan kepada departemen lainnya dapat berubah apbila
produksi komponen dihentikan, tetapi besarnya pembayaran sewa total tidak dipengaruhi
oleh keputusan yang dibuat. Oleh karena itu, pembayaran sewa merupuka biaya yang
tidak relevan.
Konsep yang sama juga berlaku untuk manfaat. Salah satu alternatif misalnya
menghasilkan sejumlah manfaat masa depan yang berbeda dari alternatif lainnya
(misalnya perbedaan pendapatan masa depan). Apabila manfaat masa depan berbeda di
antara berbagai alternatif, maka manfaat tersebut merupakan manfaat yang relevan dan
harus disertakan dalam analisis.

Etika dalam Pembuatan Keputusan Taktis

Dalam pembuatan keputusan taktis, hal yang berhubungan dengan masalah etika
dan kemungkinan adanya pengorbanan tujuan jangka panjang untuk kepentingan manfaat
jangka pendek perlu mendapat perhatian ketika keputusan akan diimplementasikan.
Biaya relevan berguna dalam pembuatan keputusan taktis-keputusan yang memiliki
pertimbangan segera atau tujuan terbatas. Namun, pembuat keputusan harus selalu
memerhatikan kerangka kerja etika. Pencapaian tujuan merupakan hal yang penting,
tetapi bagaimana cara mencapai tujuan tersebut merupakan hal yang lebih penting.
Sayangnya, banyak manajer yang memiliki pandangan sebaliknya. Sebagian alasannya
adalah karena adanya tekanan berat yang dirasakan oleh para manajer untuk mencapai
prestasi kinerja. Sering kali manajer yang kinerjanya tidak baik akan dipecat atau
mengalami demosi. Dalam kondisi demikian, sering timbul godaan bagi manajer untuk
melakukan tindak yang tidak baik, tanpa mempertimbangkan dampaknya di masa depan.
Sebagai contoh, pemecatan karyawan dengan tujuan untuk menaikkan laba dalam
jangka pendek dapat dikualifikasi sebagai suatu keputusan taktis. Namun, apabila
manfaatnya hanya sekadar untuk menaikkan laba jangka pendek dan tidak ada tanda-
tanda bahwa keputusan tersebut dimaksudkan untuk mendukung tujuan strategi jangka
panjang perusahaan, maka keputusan tersebut patut dipertanyakan. Pada kenyataannya
beban kerja mungkin tidak berkurang sama sekali, tetapi jumlah orang yang untuk
melakukan pekerjaan tersebut telah berkurang. Bentuk tekanan lain yang mungkin
dilakukan manajer adalah memaksa karyawan agar bekerja dengan jam lembur yang tidak
wajar. Apakah keadaan tersebut dapat dibenarkan?
Visi, misi, dan tujuan perusahaan harus selalu dikomunikasikan secara konsisten
kepada seluruh anggota organisasi perusahaan. Sebagai contoh, departemen pemasaran
yang dengan antusias mengenalkan kualitas dan keandalan produk, sementara di sisi lain
departemen teknik dan produksi justru berusaha untuk mengurangi kualitas bahan set
keandalan desain, maka hal tersebut akan menimbulkan masalah. Pelanggan akan
melihak inkonsistensi tersebut sebagai suatu bentuk pelanggaran etika.

RELEVANSI, PERILAKU BIAYA, DAN MODEL

PENGGUNAAN SUMBER DAYA AKTIVITAS

Masalah ruang yang terjadi pada PT Sejahtera merupakan contoh sederhana

mengenai pembuatan keputusan taktis. Sebagian besar pembuatan keputusan taktis
membutuhkan analisis yang cukup rumit khususnya perusahaan memerlukarn
pertimbangan yang ekstensif tentang perilaku biaya. Pada awalnya permasalanan tentang
biaya relevan menekankan pada pentingnya biaya variabel versus biaya tetap. Biasanya
biaya variable bersifat relevan, sementara biaya tetap bersitat tidak relevan. Sebagai
contoh, biaya produksi variabel adalah relevan untuk keputusan membuat-atau-membeli.
Biaya depresiasi dan biaya sewa pabrik yang telah dibayar sebelumnya dan digunakan
untuk beberapa tahun berikutnya adalah tidak relevan.

Titik kuncinya adalah bahwa perubahan dalam penawaran dan permintaan sumber
daya aktivitas harus dipertimbangkan ketika menilai suatu relevansi. Apabila perubahan
permintaan dan penawaran sumber daya di antara alternatif mengakibatkan terjadinya
perubahan pengeluaran atau belanja sumber daya, maka perubahan belanja sumber daya
merupakan biaya relevan yang harus dipertimbangkan dalam menilai keunggulan relative
di antara kedua alternatif.

Sumber Daya Diperoleh karena Digunakan dan Diperlukan

Beberapa sumber daya dapat dengan mudah dibeli dalam jumlah seperlunya dan
pada saat digunakan. Sebagai contoh, listrik yang digunakan untuk pemanas yang
merebus buah dalam produksi selai merupakan sumber daya yang diperoleh karena
digunakan dan dibutuhkan. Jadi, untuk kategori sumber daya ini, apabila permintaan atas
suatu aktivitas berubah di antara alternatif, maka belanja sumber daya akan berubah dan
biaya aktivitas tersebut adalah relevan untuk keputusan dimaksud. Jenis pengeluaran atau
belanja sumber daya ini biasanya disebut sebagai biaya variabel. Kuncinya adalah bahwa
masalah sumber daya yang dibutuhkan oleh perusahaan sama dengan jumlah sumber daya
yang ditawarkan. Selanjutnya, diasumsikan bahwa produsen selai diminta oleh pelanggan
untuk memproduksi pesanan selai khusus untuk tujuan promosi. Produsen selai harus
mempertimbangkan dua alternatir berikut: (1) menerima pesanan khusus dan (2) menolak
pesanan khusus. Apabila penerimaan pesanan tersebut meningkatkan kebutuhan
kilowattjam (penggerak biaya listrik), maka biaya listrik akan berbeda di antara kedua
alternatif. Dengan demikian, biaya listrik adalah relevan terhadap keputusan.

Sumber Daya Diperoleh di Muka-Satu Periode

Sumber daya yang diperoleh sebelum penggunaan melalui kontrak biasanya

diperoleh dalam jumlah kasar. Secara grafis, biasanya biaya ini dianggap sebagai step-
variable atau step-fixed. Kategori ini sering kali menggambarkan pengeluaran atau
belanja sumber daya yang berkaitan dengan penggajian organisasi dan tenaga kerja
kontrak. Pengertian implisitnya adalah bahwa organisasi akan mempertahankan tingkat
tenaga kerja meskipun mungkin terdapat penurunan sementara atas kuantitas dari
aktivitas yang digunakan. Hal ini berarti bahwa suatu aktivitas memiliki kapasitas tidak
terpakai. Oleh karena itu, kenaikan permintaan aktivitas di antara alternatif tidak berarti
bahwa biaya aktivitas akan meningkat (karena kenaikan permintaan diserap oleh
kapasitas aktivitas yang tidak terpakai).

Apabila perubahan permintaan di antara aktivitas mengakibatkan perubahan

penawaran sumber daya, maka biaya aktivitas akan berubah sehingga menjadi relevan
untuk keputusan. Perubahan penawaran sumber daya berarti perubahan belanja sunber
daya dan sebagai konsekuensinya terjadi perubahan biaya aktivitas. Perubahan
pengeluaran atau belanja sumber daya dapat terjadi dalam dua cara: (1) permintaan
sumber daya melebihi penawaran (meningkatkan belanja sumber daya), dan (2)
permintaan sumber daya turun secara permanen dan penawaran melebihi permintaan
sehingga aktivitas berkurang (penurunan belanja sumber daya).

Sumber Daya Diperoleh di Muka-Multiperiode

Sumber daya sering kali diperoleh di muka untuk kebutuhan produksi selama
beberapa periode sebelum tingkat kebutuhan sumber daya diketahui. Contohnya,
perusahaan menyewa atau membeli gedung. Pembelian kapasitas aktivitas multiperiode
sering kali dilakukan melalui pembayaran kas di muka. Dalam kasus ini, beban tahunan
mungkin diakui, tetapi tidak ada belanja sumber daya tambahan yang diperlukan. Belanja
sumber daya di muka merupakan biaya terbenam, dengan demikian tidak akan pernah
menjadi biaya relevan. Belanja sumber daya periodik, seperti menyewa, pada dasarnya
tidak tergantung pada penggunaan sumber daya. Bahkan apabila pengurangan permanen
atas penggunaan aktivitas terjadi, akan sulit untuk mengurangi belanja sumber daya
karena adanya berbagai komitmen kontraktual formal.

Sebagai contoh suatu perusahaan menyewa sebuah pabrik dengan biaya sebesar
Rp.100.000.000 per tahun selama sepuluh tahun. Pabrik tersebut mampu memproduksi
20.000unit produk-jumlah yang diharapkan ketika pabrik disewa. Setelah lima tahun,
diasumsikan bahwa permintaan produk turun dan pabrik hanya memproduksi sebanyak
15.000 unit per tahun. Pembayaran sewa sebesar Rp.100.000.000 per tahun tetap harus
dibayar setiap tahun, meskipun aktivitas produksi turun. Selanjutnya, diasumsikan bahwa
permintaan naik di atas 20.000 unit. Dalam kasus ini, perusahaan perlu
mempertimbangkan untuk memperoleh atau menyewa pabrik tambahan. Sehingga
belanja terhadap sumber daya dapat berubah di antara alternatif. Jadi, keputusan untuk
memperoleh kapasitas jangka panjang tidak termasuk dalam ranah pembuatan keputusan
taktis.

Untuk kategori sumber daya multiperiode, perubahan permintaan aktivitas di

antara alternatif jarang memengaruhi pengeluaran atau belanja sumber daya. Oleh karena
itu, tidak relevan dalam pengambilan keputusan taktis. Ketika belanja sumber daya
berubah, hal ini berarti penilaian terhadap prospek komitmen multiperiode lebih tepat
disajikan dengan menggunakan model keputusan investasi modal.

APLIKASI BIAYA RELEVAN

Penentuan biaya relevan sangat bermanfaat dalam mencegah berbagai jenis

permasalahan. Secara tradisional, penerapan biaya relevan meliputi keputusan untuk
membuat atau membeli suatu komonen, mempertahankan atau menghentikan suatu
segma atau lini produk, menerima suatu pesanan khusus di bawah harga normal, dan
memproses lebih lanjut produk bersama atau menjual pada titik pisah (split-off point).

• Keputusan Membuat-atau-Membeli
Manajer sering kali dihadapkan dengan keputusan apakah harus membuat
atau embeli komponen-komponen yang digunakan dalam suatu proses produksi.
 Manajemen seharusnya secara periodik perlu mengevaluasi keputusan masa lalu
yang berkaitan dengan aktivitas produksi. Kondisi yang menjadi dasar pembuatn
keputusan sebelumnya mungkin telah berubah dan akibatnya perlu digunakan
pendekatan yang berbeda. Evaluasi secara periodik bukan merupakan satu-
satunya sumber dalam pembuatan keputusan-membuat-atau-membeli (make-or-
buy-decision). Seperti yang terjadi di PT.Sejahtra.
Apabila kisaran waktu untuk pembuatan keputusan hanya satu periode,
maka tidak perlu mempertahankan elemen biaya yang terjadi berulang secara
periodik. Penentuan biaya relevan sangat berguna untuk membuat analisis jangka
pendek. Secara sederhana perusahaan hanya perlu mengidentifikasi biaya-biaya
yang relevan saja, kemudian menjulahkan dan pada akhirnya menetap pilihan
(dengan asumsi tidak ada masalah kulitatif). Di antara item-item biaya yang ada.
Biaya deperasi merupakan item biaya yang dapat didesimalkan karena biaya
tersebut merupakan biaya tebenam. Apabila bahan baku yang telah dibeli tidak
digunakan secara alternatif yang lain, maka setengah biaya bahan baku total juga
merupakan biaya terbenam. Semua item biaya lainnya merupakan biaya relevan.
Biaya sewa peralatan merupakan item biaya yang relevan apabila biaya tenaga
kerja langsung dan biaya bahan baku dari pihak eksternal.
• Keputusan Mempertahankan-atau-Menghentikan
Seorang manajer sering kali harus embuat keputusan apakah suatu segma, seperti
lini produk, harus dipertahankan atau dihentikan. Laporan segma yang disusun
atas dasar variable costing menyediakan informasi yang berharga untuk membuat
keputusan-mempertahankan-atau-menghentikan (keep-or-drop decision). Margin
kontribusi segma dan laba segma sanga berguna untuk mengevaluasi kinerja suatu
segma. Laporan segma menyediakan informasi untuk membuat keputusan
mmempertahankan-atau-menghentikan, sedangkan biaya relevan (Relevan cost)
menjelaskan tentang bagaimana informasi tersebut harus digunakan untuk sampai
pada suatu pembuatan keputusan. Peningkatan profitabilitas lini produk melalui
penghematan biaya juga tidak layak dilakukan. Biaya-biaya sebelumnya telah
ditekan selama dua tahun terakhir untuk mengurangi kerugian sampai pada tingkat
yang diantisipasi saat ini. Pengurangan biaya lebih lanjut justru akan berakibat
menurunkan mutu produk dan merusak penjualan.
• Mempertahankan atau Menghentikan dengan Berbagai Dampak Komplementer
Diasumsikan Ny.Citra memutuskan untuk menghentikan produksi
genteng. Walaupun didasari pula bahwa alibat keputusan tersebut akan membawa
dampak negatif yaitu dengan terpaksa akan mengurangi tenaga kerja. Manajer
perusahaan menyatakan bahwa penghentian produk ganteng akan menurun
penjual batako sebesar 10 persen akan menurunkan penjualanbata sebesar 8
persen. Ia menjelaskan bahwa banyak pelanggan membeli genteng ketika mereka
membeli batako atau bata. Sebagian pelanggan akan pergi ke tempat lain apabila
mereka tidak dapat membeli kedua produk tersebut tersebut di satu lokasi .
Setelah mendapat penjelasan dari manajer Ny. Citra memutuskan untuk
melakukan analis ulang dengan mempertimbangkan dampak penghapusan produk
genteng terhadap penjualan kedua lini lainnya Nu.Citra memutuskan untuk
menggunakan penjualan total dan biaya untuk setiap alternatif. Seperti
sebelumnya, deperesasi dan biaya tetap umum dikeluarkan dari analisis karena
tidak relevan.
• Mempertahankan atau Menghentikan dengan Penggunaan Alternatif Fasilitas
Tanggapan penyelia produk agak berbeda. Ia setuju bahwa produksi genteng
harus dihentikan , tetpi menyerahkan untuk menggantinya dengan produk ubin. Ia
yakin bahwa mesin-mesin yang ada dapat dialihkan untuk memproduksi produk
baru ini dengan sedikit atau tanpa biaya. Ia juga telah menghubungi manajer
pemasaran untuk menanyakan peluang pasar ubi dan menyertakann penilaian
tersebut dalam tanggapannya. Manajer pemasaran melihat bahwa persaingan
pasar ubin tidak setajam genteng. Namun, dua lainnya akan mengalami penurunan
penjualan pada tingkat yang sama dengan memproduksi ubin tidak akan
mengubah hasil tersebut.
• Keputusan Pesanan-Khusus
Di berbagai negara yang memiliki undang-undang tentang diskriminasi harga
masyarakat bahwa perusahaan harus menjual produk yang identik dengan harga
sama kepada pelanggan yang berada di pasar yang sama. Namun, pembtasan ini
tidak berlaku pada produk yang dapat ditawar atau pada pelanggan yang tidak
saling bersaing. Harga pendapatan dapat berbeda untuk pelanggan dari pasar yang
sama dan perusahaan sering kali mendapat kesempatan untuk mempertimbangkan
 pesan khusus dari calon pelanggan dalam pasar yang dilayani dengan cara yang
tidak seperti biasanya. Keputusan pesanan khusus (special-order decision)
memfokuskan pada pertanyaan apakah pesan harga hkusus harus diterima atau
ditolak. Pesanan seperti ini sering kali menarik, khususnya ketika perusahaan
beroperasi di bawah kapasitas produksi maksimum.
• Keputusan untuk Menjual atau Memproses Lebih Lanjut
Produk bersama (joint product) memiliki proses produksi dan biaya produksi yang
sama sampai dengan titik pisah (spilit-off point). Pada titik pisah tersebut, proses
produksi dan biaya produksi sudah mulai dapat dibedakan. Poduk bersama sering
kali dijual pada titik pisah. Namun, kadang kala akan lebih menguntungkan bagi
perusahaa untuk memproses lebih lanjut suatu produk bersama setelah titik pisah,
sebelum menjualnya. Penentuan apakah akan menjual atau memproses lebih
lanjut (sell or process further) meupakan suatu keputusan penting yang harus
dibuat oleh para manajer.

KEPUTUSAN BAURAN PRODUK

Pada contoh sebelumnya, dari setip 2.000 kilogram apel yang dipanen, 800
kilogram merupakan kelompok A, 600 kilogram kelompok B, 600 kilogram kelompok C.
Meskipun jumlah setiap jenis apel dapat dipengaruhi oleh prosudur penyemproan,
penyiraman, pemupukan, dan seterusnya. Tetapi bauran apel tersebut kemungkinan besar
berada di uar kendali perusahaan. Banyak perusahaan memiliki keluasaan dalam memilih
bauran produk mereka karena Keputusan Bauran Produk (peoduct mix decision).dapat
berdampak signifikan terhadap pofitabilitas perusahaan.

Setiap alternatif bauran produk menghasilkan baruan tingkat laba yang berbeda.
Seoang manajer harus memiliki alternatif yang akan memaksimalkan laba total. Oleh
karena itu biaya tetap tidak tergantung pada tingkat aktivitas, maka biaya tetap total akan
sama untuk semua kemungkinan bauran, dan tidak relevan dalam pembuatan keputusan.
Jadi, seorang manajer perlu memilih alternatif bauran yang dapat memaksimalkan margin
kontribusi total.
 Sebagai contoh, diasumsikan bahwa PT.Bahagia Mobilindo memproduksi
persning, yaitu perseneling X dan perseneling Y dengan margin kontribusi per unit
masing-masing sebesar Rp. 25.000 dan Rp. 10.000. apabila perusahaan memiliki sumber
daya yang idak terbatas dan permintaan atas masing-masing produk tidak terbatas, maka
keputusan bauran produk akan udah dibuat, yakni memproduksi masing-masing produk
dala jmlah yang tidak terbatas. Sayangnya, setiap perusahaan selalu menghadapi sumber
daya dan permintaan yang terbatas. Keterbatasan tersebut batasan (constraints). Seorang
manajer dalam perusahaan.

• Sumber Daya dengan Satu Batasan

Diasumsikan bahwa setiap persneling harus dibuat dengan suatu mesin khusus.
Perusahaan memiliki delapan mesin yang secara bersama menyediakan 40.000
jam mesin per tahun. Setiap unit persneling X membutuhkan 2 jam mesin,
sementara setiap unit persneling Y membutuhkan 0,5 jam mesin. Dengan asumsi
tidak ada batasan lainnya, berapakah bauran optimal persneling tersebut? Apabila
setiap unit persneling X membutuhkan 2 jam mesin, maka setiap tahun dapat
diproduksi 20.000 unit (40.000/2). Dengan margin kontribusi per unit sebesar rp
25.000. PT.Bahagia Mobilindo menghasilkan margin kontribusi total sebesar Rp.
500.000.000. di pihak lain, persneling Y hanya embutuhkan 0,5 jam mesin per
unit, karena itu jumlah yang mampu diproduksi adalah 80.000 unit (40.000/0,5).
Pada harga Rp.10.000 per unit, margin kontribusi total persneling Y adalah
Rp.800.000.000. Hanya dengan memproduski persneling Y, perusahaan akan
menghasikan tingkat laba yang lebih tinggi dari pada hanya memproduksi
persneling X-meskipun margin kontribusi per unit persneling X adalah 2,5 kali
besar dari pada margin kontribusi per unit persneling Y. Margin kontribusi per
unit masing-masing produksi bukan merupakan masalah yang penting. Margin
kontribusi per unit dari sumber daya yang langka adalah faktor yang menentukan.

• Sumber Daya dengan Banyak Batasan

Sumber daya dengan banyak batasan adalah tidak relitis. Semua organisasi kan
mnghadapi berbagai batasan, misalnya keterbatasan bahan baku, keterbatasan
input tenaga kerja, dan sterusnya. Soslusi untuk menghadapi masalah bauran
 prosuk dengan banyak batasan jauh lebih rumit dan memerlukan penggunaan
teknik matematika khusus yang dikenal sebagai Pemrogram Linier. Pemrogram
linier dalah suatu metode yang digunakan untuk mencari solusi optimal di antara
berbagai solusi yang layak dipertimbangkan. Teori pemrogram linier (linier
programming) mungkin diabaikan berbagai solusi. Pada kenyataan meskipun
terdapat sejumlah solusi yang akan dieliminasi, akan tetapi pada akhirnya aka
dihasikan solusi tertentu yang tepat.

Dua batasan terakhir disebut batasan nonnegativitas an secara sederhana

mencerminkan kenyataan bahwa produk dalam jangka negatif tidak mungkin
diproduksi. Semua keterbatasan secara bersama-sma disebut sebagai seperangkat
batasan (constraint seft). Solusi layak (feasible solution) adalah solusi yang dapat
mengatasi batasan yang terdapat dalam meode pemrogram linier. Kumpulan
semua solusi yang layak disebut seperangkat solusi yang layak (feasible set of
solution). Apabila terdapat dua produk , maka solusi yang optimal dapat
diidentifikasi melalui pembuatan grafik. Pemecahan masalah dengan grafik
memberi pemahaman mengenai cara pemecahan maslah pomograman linier.
Maka maslah yang dapat dihadapi perusahaan akan dipecahkan dengan cara ini

➢ Gambarlah grafik untuk setiap batasan

➢ Identifikasi seperangkat solusi yang layak

➢ Identifikasi semua nilai titik sudut dalam seperangkat solusi yang

layak

➢ Pilih titik sudut yang menghasikan nilai terbesar untuk fungsi tujuan.

PENETAPAN HARGA

Salah satu keputusan paling sulit yang dihadapi oleh perusahaan adalah mengenai
penetapan harga (pricing). Berikut akan dijelaskan dampak biaya terhadap harga dan
peran akuntan dalam pengumpulan biaya yang dibutuhkan untuk penetapan harga.
Penetapan Harga Berbasis Biaya
Pendapatan harus dapat menutup biaya perusahaan untuk menghasilkan laba, maka
dari itu, banyak perusahaan menetapkan biaya terlebih dulu dalam rangka menetapkan
harga. Perusahaan menghitung biaya produk dan kemudian menambah dengan laba yang
diinginkan. Pendekatan ini biasanya terdapat beberapa basis biaya atau dasar biaya (cost
base) dan markup. Markup adalah persentase yang ditambahkan pada basis biaya,
termasuk diantaranya adalah laba yang diinginkan (desired profit) dan setiap biaya yang
tidak termasuk dalam basis biaya. Markup dapat dihitung dengan menggunakan berbagai
basis. Pilihan terhadap basis biaya dan persentase markup pada umumnya didasarkan
pada kesukaan (convenience).
Penetapan harga markup sering kali digunakan oleh toko-toko ritel dan mereka
biasanya menetapkan markup sebesar 100 persen dari biaya. Tentu saja, markup sebesar
100 persen bukan merupakan laba murni. Markup bisa terdiri atas gaji karyawan,
pembayaran ruangan dan peralatan (register kas dan lain-lain), utilitas, iklan, dan lain
sebagainya. Keunggulan utama penetapan harga markup adalah bahwa markup standar
mudah digunakan yaitu dengan menggunakan markup yang seragam terhadap biaya dan
kemudian menyesuaikan harga sebagaimana diperlukan apabila permintaan lebih sedikit
daripada yang diantisipasi.

Perhitungan Biaya Target dan Penetapan Harga

Perhitungan biaya target (target costing) adalah suatu metode penentuan biaya
produk atau jasa berdasarkan harga target yang bersedia dibayarkan oleh pelanggan. Hal
ini sering disebut sebagai penentuan biaya berdasarkan harga (price-driven costing).
Umumnya, perusahaan menetapkan suatu harga produk baru sebagai penjumlahan
dari biaya dan laba yang diinginkan. Logikanya adalah bahwa perusahaan harus
menghasilkan pendapatan yang cukup untuk dapat menutup semua biaya dan
menghasilkan laba.
Perhitungan biaya target dapat digunakan paling efektif pada tahap desain dan tahap
pengembangan siklus hidup produk. Pada tahap tersebut, keunggulan produk dan
biayanya masih cukup mudah untuk disesuaikan.

Aspek Hukum Penetapan Harga

Prinsip dasar yang melandasi sebagian besar peraturan tentang penetapan harga
adalah bahwa persaingan merupakan hal yang baik dan harus selalu didorong. Oleh
karena itu, kolusi yang dilakukan oleh perusahaan untuk menetapkan harga dan usaha
yang dengan terang-terangan menyingkirkan pesaing dari bisnis dilarang.
Penetapan Harga Predator. Praktik pengaturan harga yang lebih rendah dibandingkan
dengan biaya dengan tujuan untuk merugikan pesaing dan mengeliminasi persaingan
disebut penetapan harga predator (predatory pricing). Namun, penetapan harga di bawah
biaya tidak selalu merupakan harga predator. Perusahaan sering kali menetapkan harga
suatu barang di bawah biaya–misalnya harga khusus di toko-toko grosir.
Harga predator dalam pasar internasional disebut dumping dan ini terjadi ketika
perusahaan menjual produknya di negara lain dengan harga di bawah biaya. Perusahaan
yang terbukti mempraktikkan dumping di pasar Amerika Serikat dapat dikenakan restriksi
perdagangan dan tarif yang ketat-yang dimaksudkan untuk meningkatkan harga barang
tersebut.
Diskriminasi Harga. Diskriminasi harga (price discrimination) adalah pengenaan harga
yang kepada beberapa pelanggan atas produk-produk yang pada dasarnya sama. Undang-
Undang Robinson-Patman menyatakan bahwa merupakan hal yang melanggar hukum
apabila melakukan diskriminasi harga di antara pembeli komoditi dengan kelas dan mutu
yang sama ketika dampak diskriminasi tersebut mengurangi persaingan, cenderung
menciptakan monopoli dalam perdagangan atau merusak, menghancurkan, dan mencegah
persaingan dengan siapa pun yang diuntungkan atau secara sadar menerima manfaat dari
diskriminasi tersebut atau dengan salah satu pelanggan mereka. Undang-Undang
Robinson-Patman memungkinkan diskriminasi harga pada kondisi-kondisi tertentu,
yaitu: (1) apabila kondisi persaingan memang menuntut demikian, dan (2) apabila biaya
memungkinkan harga yang lebih rendah.

Keadilan dan Penetapan Harga

Eksploitasi harga (price gouging) terjadi ketika perusahaan dengan kekuatan
pasar menghargai produknya sangat tinggi. Apabila harga yang dikenakan hanya
dapat menutupi biaya, maka eksploitasi harga tidak terjadi. Hal inilah yang
menyebabkan banyak perusahaan menghadapi kesulitan besar untuk menjelaskan
struktur biaya mereka dan mendapati biaya-biaya yang mungkin tidak disadari
pelanggan muncul. Perusahaan farmasi misalnya menekankan biaya penelitian
dan pengembangan yang terkait dengan obat baru. Ketika harga yang tinggi
ternyata tidak didukung oleh biaya, pembeli akan melakukan tuntutan.
PERTANYAAN :

1. Apa saja yang harus dilakukan perusahaan saat menentukan harga sebuah produk?

1. Mengapa dalam keputusan bauran produk margin kontribusi per unit dianggap
bukan masalah yang penting?
2. Mengapa apabila biaya masa depan terdapat pada beberapa alternatif, maka biaya
tersebut tidak memiliki pengaruh terhadap keputusan, dan disebut sebagai biaya
tidak relevan?
3. Kendala apa saja yang mungkin dihadapi dalam pengambilan keputusan taktis
serta bagaimana cara menghadapinya?
 DAFTAR PUSTAKA
Siregar, Baldric dkk. 2013. Akuntansi Manajemen. Yogyakarta: Selemba Empat