PENGGUNAAN INFORMASI AKUNTANSI UNTUK PENGAMBILAN KEPUTUSAN JANGKA

PENDEK
A. LATAR BELAKANG
Salah satu kegunaan dari system informasi akuntansi menajeman adalah memberikan informasi yang
dapat dipergunakan manajemen untuk mengambil keputusan. Namun demikian, tidak semua informasi
biaya dapat digunakan untuk mengambil keputusan. Missal, jika yang dipergunakan adalah informasi
biaya yang sudah terjadi (sunk cost), maka pengambilan keputusan yang diambil bisa saja salah. Oleh
Karen aitu penting sekali untuk memnedakan mana informasi biaya yang dapat dipakai dan mana yang
tidak dalam pengambilan keputusan, sehingga manajemen dapat melakukan pengambilan keputusan yang
benar.
Nilai dari sebuah informasi dalam proses pengambilan keputusan adalah sangat berharga, karena
hanya dengan informasi yang baik dan benar seorang manajer dapat mengambil keputusan yang dapat
memberikan keuntungan bagi perusahaan pada masa yang akan datang. Pada umumnya pengambilan
keputusan akan lebih baik jika didasarkan atas analisa dan penilaian yang cermat dari pada keputusan
yang hanya didasarkan atas instuisi.

Informasi yang digunakan manajemen dalam pengambilan keputusan menurut Abdul Halim dan
Bambang Supomo dapat digambarkan sebagai berikut

INFORMASI

KUANTITATIF KUALITATIF

AKUNTANSI BUKAN
AKUNTANSI

OPERASI AKUNTANSI AKUNTANSI MANAJEMEN

KEUANGAN

Informasi kuantitatif merupakan informasi yang berkaitan dengan fakta yang dapat
dikuantitatifkan satuannya, misalnya mengenai berat, panjang, isi, luas, dan lain-lian. Sedangkan
informasi kualitatif merupakan informasi yang tidak dapat diukur dalam bentuk satuan, misalnya berita-
berita di majalah, surat kabar, percakapan (dialog), dan lain-lain. Informasi akuntansi biasanya dinyatakan
dengan uang, misalnya persediaan bahan baku Rp.50.000,-. Informasi bukan akuntansi dapat berupa
umur, pengalaman kerja, jumlah karyawan, penggantian direktur, dan lain-lain. informasi operasi
merupakan sumber informasi akuntansi yakni, sebagai penyedia data-data yang diperlukan dalam
penyusutan laporan keuangan dan laporan akuntansi manajemen. Akuntansi keuangan menghasilkan
informasi untuk pihak ekstern dalam bentuk laporan keuangan dan akuntansi manajemen memberikan
informasi untuk manajemen.
Salah satu peran utama siste informasi manajemen adalah menyediakan data biaya dan pendapatan yang
berfungsi sebagai dasar bagi erbabagi tindakan pengguna. Meskipun pengguna dapat melakukan berbagai
tindakan, salah satu tindakan yang dapat dilakukannya adalah pengambilan keputusan taktis.
Pengambilan keputusan taktis terdiri atas pemilihan diantara berbagai alternative dengan hasil yang
langsung atau terbatas. Seperti menerima pesananan khusus dengan harga yang lebih rendah dari harga
jual normal untuk memanfaatkan kapasitas menganggur. Jadi, beberapa keputusan taktis cenderung
bersifat jangka pendek. Namun, hal yang harus diperhatikan adalah keputusan jangka pendek kerap
mengandung konsekuensi jangka panjang. Misalkan suatu perusahaan sedang mempertimbangkan untuk
menproduksi suatu komponen daripada membelinya. Tujuannya adalah menekan biaya pembuatan produk
utama dengan segera. Namun, keputusan taktis ini mungkin merupakan sebagian kecil dari keseluruhan
strategi perusahaan untuk mencapai keunggula biaya. Jadi keputusan taktis kerap berupa tindakan
berskala keci; yang bermanfaat untuk tujuan jangka panjanga perusahaan.
Tujuan pengambilan keputusan strategis adalah memilih strategi alternative sehingga keunggula nersaing
jangka panjang dapat tercapai. Pengambilan keputusan taktis harus menduung tujuan keseluruhan ini
meskipun tujuan langsungnya berskala pendek (menerima satu pesanan khusus untuk meningkatkan laba)
atau berskala kecil (memproduksi sendiri arau membeli komponen). Jadi pengambilan keputusan taktis
yangtepat adalah keputusan yang tidak hanya mencapai tujuan terbatas, tapi juga berguna untuk jangka
panjang.

Ada lima langkah yang harus dilakukan dalam melakukan pengambilan keputusan taktis. Langkah-
langkah tersebut adalah:
1. Menyadari adanya permasalahan dan mendefinisikan permasalahan tersebut.
2. Mengidentifikasi alternatif-alternatif yang dapat dipergunakan untuk memecahlan masalah
tersebut.
3. Mengidentifikasi biaya dan manfaat yang berkaitan dengan setiap alternative yang layak.
Klasifikasi biaya dan manfaat sebagai relevan atau tidak relevan, serta eliminasi biaya dan
manfaat yang tidak relevan dan pertimbangannya.
4. Hitung total biaya dan manfaat relevan dari setiap alternative.
5. Nilai factor-faktor kualitatif.
6. pilih akternatif yang menawarkan manfaat terbesar secara keseluruhan..
Contoh penerapan lima langkah tersebut dalam pengambilan keputusan taktis perusahaan adalah:
Tidwell products, inc memproduksi potensiometer yaitu alat untuk menyesuaikan tegangan listrik.
Potensiometer digunakan pada saklar dan tombol, misalnya untuk menyesuaikan volume radio serta
memperkuat atau meredupkan sinar lampu yang menggunakan saklar. Saat ini, semua komponen yang
dibutuhkan untuk merakit produk diproduksi secara internal. Selama lima tahun berjalan, perusahaan
memiliki pabrik tunggal di Whicita, Kansas. Selama ini, fasilitas untuk memproduksi potensiometer itu
disewa. Masa sewa yang tersisa inggal lima tahun. Semua peralatan adalah milik perusahaan. Karena
meningkatnya permintaan, produksi mengalami pertumbuhan secara significant. Saat ini perusahaan
membutuhkan gudang dan kantor yang lebih luas, serta ruangan yang lebih luas untuk produksi cetakan
plastic.
 1. langkah 1 : definisi masalah.
Misalkan anggota tim manajemen Tidwell menyadari kebutuhan tambahan ruangan untuk gudang, kantor,
dan produksi cetakan plastic. Lalu masalahnya adalah bagaimana memperoleh tambahan ruangan
tersebut.
2. Langkah 2: identifikasi beberapa alternative
Tidwell Products membuat daftar dan mempertimbagan berbagai alternative solusi, yaitu:
a. Membangun pabrik sendiri
b. Menyewa fasilitas yang lebih besar dan mengalihkan sewa fasilitasnya saat ini kepada pihak
ketiga.
c. Menyewa gedung tambahan yang akan dimanfaatkan sebagai gudang sehingga ada ruangan
untuk memperluas produksi
d. Membeli batang dan alat pengukur (komponen) secara eksternal, serta memanfaatkan
ruanagn yang tersedia (yang sebelumnya untuk memproduksi) untuk mengatasi masalah
ruangan
Selanjutnya, Tidwell harus mengeliminasi alternative-alternatif yang tidak layak. Alternative pertama
dieliminasi karena beresiko bagi perusahaan untuk mengivenstasikan modal pada pembangunan pabrik
untik tingkat perkembangan perusahaan saat ini. Alternative kedua ditolak karena mengalihkan sewa
fasilitas kepada pihak lain bukanlah pilihan yang dapat dijalankan, karena akan sukit mendapatkan
penyewa yang mau menyewa-beli pabrik yang sekarang. Alternative ketiga da keempat layak untuk
dilakukan karena keduana berada dalam abats biaya da resiko, serta menyediakan kebutuhan ruangan bag
perusahaan. Dari pilihan alternative-alternatif tersebut fapat dilihat bahwa manajemen mengaitkan
keputusan taktis (mendapatkan tambahan ruangan) dengan srtegi pertumbuhan keseluruhan perusahaan
dengan menolak alternative yang menganding banyak resiko pada tahap perkemabngan perusahaan saat
ini.

3. Langkah 3 : Identifikasi biaya dan manfaat yang berkaitan dengan setap alternative yang layak
Pada tahp ini, biaya dan manfaat yang terakait denagn setaip alternative yang layak telah diidentifikasi,
dan berbagai biaya yang benar-benar tidak relevan daapt dielimniasi dari pertimbangan.
Anggaplah Tidwell Products menetapkan biaya pembuatan barang dan alat pengujur mencakup hal-hal
berikut:
Bahan baku langsung $130.000
Tenaga kerja langsung $150.000
Overhead pabrik $65.000
Total biaya produksi variable $345.000
Tidwell harus menyewa gydang untuk mengatasi maslah ruanga jika produksi batang dan alat pengujur
dilakukan sceara internal. Gudang yang sesuaitelahditemukan dengan biaya sewa $135.000 per tahun.
Alternative kedua adalah membeli batang dan alat pengujur secara eksternal, serta memanfaatkan ruangan
produksi yang telah dikosongkan. Pemasok telah menawaerkan produk dalam jumlah yang mencukupi
sebesar $460.000 per tahun.
 4. Langkah 4: Hitung total biaya dan manfaat yang relevan untuk setiap alternative yang layak
Sekarang kita tahu bahwa alternative tiga-yaitu terus memproduksi internal dan menyewa ruangan
tambahan-membutuhkan biaya sebsar $480.000 dan sementara alternative 5-yaitu membeli dari luar dan
memanfaatkan ruangan sendiri-membutuhkan biaya sebeaar $460.000. perbedaa biaya adalah $20.000
untik keunggulan alternative %.

5. Langkah 5 : nilai factor-faktor kualitatif

Faktor faktor kualiitatif merupakan factor yang sulit dinyatajan dalam angka dan merupakan factor yang
dapat mempengaruhi keputusan manajer secara nyata. Sebagai ccontoh dalam keputusan mmproduksi
atau mebeli yang dihadapi oleeh Tidwell Products, Tidwell akan memperhatikan pertimbangan kualitatif
seperti kualitas barang, keandalan sumber pasokan, perkiraan kestabilan harga selama beberapa tahun
berikutnya dan lain-lain
Jika kualitas batang dan alat pengukur ang dibeli secara eksternal lebih rendah dibandungkan dengan
produksi sendiri, maka keuggulan kuantitafif dari membeli mungkin bersifat lebih semu. Penggunaan
bahan berkualitas yang lebih rendah dapat menurunkan kualitas petensiometer sehingga merusak
penjualan. Oleh karena itu Tidwell Products memiih untuk terus memproduksi kompnen secara internal

6. Langkah 6 : buat keputusan

Keoutusan dapat dibuat setelah semua biaya dan menfaat yang relevan untuk setiap alternative selesai
dinilai, dan factor kualitiatif telah dipertimbangkan. Berdasarkan selisih biaya dari kedua alternative
yang relative kecil dan bebadan Tidwell Product untuk menjamin kualitas secara penuh, secara
penuh, maka diputuskan untuk membuat batang dan alat pengujur secara internal serta menyewa
gudang.

B. KONSEP-KONSEP BIAYA DALAM PENGAMBILAN KEPUTUSAN TAKTIS

B.1 sunk cost

B.2 opportunity cst

b.3 relevant cost
Contoh aplikasi biaya relevan
1. Keputusan membuat atau membeli
Keputusan atau membuat sendiri dihadapi oleh manajemen terutama dalam
perusahaan yang produknya terdiri dari berbagai komponen dan yang
memproduksi berbagai jenis produk. Tidak selamanya komponen yang
membentuk suatu produk harus diproduksi sendiri oleh perusahaan, jika
memang pemasok luar dapat memasok komponen tersebut dengan harga yang
lebih murah daripada biaya untuk memproduksi sendiri komponen tersebut.
Dengan mengidentifikasi dan menghitung biaya relevan yang berhubungan dengan keputusan
membuat sendiri atau membeli komponen tersebut, maka manajer mengambil keputusan yang
menghasilkan biaya terendah dan memberikan manfaat terbesar. Biaya yang relevan dalam keputusan
membuat sendiri antara lain adalah biaya bahan langsung, tenaga kerja langsung, overhead variabel
serta biaya-biaya lain yang harus dikeluarkan untuk membuat sendiri komponen produk tersebut.
Adapun biaya pembelian komponen, biaya tenaga kerja pembelian, dan biaya-biaya lain yang
dikeluarkan untuk membeli komponen dari luar perusahaan adalah biaya yang relevan untuk
keputusan membeli (outsourcing).
Sebagai contoh, Swasey manufacturing meproduksi komponen elektronik yang digunakan pada salah
satu printernya. Dalam setahun, swasey akan mengganti produksi untuk printer jenis lain dan
komponen elektronik tersebut tidak akan digunakan. Namun, pada tahun mendatang, swasey harus
memproduksi 10.000 komponen untuk mendukung kebutuhan produksi printer lama.
Swasey telah dihubungi oleh pemasok potensial komponen yang akan membuat komponen untuk
swasey dengan harga $4,75 per unit. Tawaran tersebut sangat menarik karena biaya manufaktur penuh
per unit adalah $8,20. Apakah swasey akan memproduksi atau membeli kompenen tersebut ?
Hal yang perlu dilakukan adalah mengidentifikasi biaya relevan, menjumlahkannya, dan menetapkan
pilihan
Pertama, perhatikan biaya yang berkaitan dengan produksi 10.000 komponen. Biaya full absorption
cost dihitung sebagai berikut.

Total Biaya Biaya per unit

Sewa Peralatan $12.000 $1,20
Penyusutan Peralatan $2.000 0,20
Bahan Baku Langsung 10.000 1,00
Tenaga Kerja Langsung 20.000 2,00
Overhead Variabel 8.000 0,80
Overhead Tetap Umum 30.000 3,00
Total $82.000 $8,20
 Selanjutnya, perhatikan biaya pembelian komponen. Biaya pembelian merupakan biaya relevan. Jika
komponen diproduksi sendiri, biaya ini tidak akan terjadi. Pembelian akan membutuhkan biaya
tambahan tenaga kerja paruh waktu selama setahun berjalan dengan biaya $8.500.

Membuat Membeli Perbedaan

Sewa Peralatan $12.000 - $12.000
Bahan Baku Langsung 5.000 - 5.000
Tenaga Kerja Langsung 20.000 - 20.000
Overhead Variabel 8.000 - 8.000
Biaya Pembelian - $47.500 ($47.500)
Tenaga Kerja Paruh Waktu - 8.500 (8.500)
Total Biaya Relevan $45.000 $56.000 (11.000)

Sehingga dari Analisis menunjukan bahwa membuat komponen sendiri oleh Swasey manufacturing
$11.000 lebih murah daripada membeli.

2. Keputusan meneruskan atau menghentikan produksi (keep or drop decision)

Sering kali manajer harus memutuskan apakah suatu segmen, seperti lini produk, harus dipertahankan
atau dihapus. Laporan segmen yang disusun atas dasar perhitungan biaya variabel memberikan informasi
yang berharga bagi keputusan meneruskan atau menghentikan ini. Perhitungan biaya relevan akan
membantu menggambarkan bagaimana informasi tersebut harus digunakan. Dalam memutuskan untuk
meneruskan atau menghentikan suatu lini produk,manajer juga harus mempertimbangkan berbagai
dampak komplementernya. Harus diperhatikan apakah penghentian suatu produk akan mempengaruhi
penjualan produk lainnya, terutama untuk produk-produk yang bersifat komplementer, misalnya kompor
dan sumbu, dll.
Selain itu, manajer hendaknya berusaha mengumpulkan seluruh informasi yang diperlukan untuk
membuat keputusan terbaik dan mengidentifikasi setiap solusi yang layak. Manajer mungkin tidak
mampu untuk melakukannya sehingga sebaiknya manajer meminta input-input dari orang lain yang
memahami masalah tersebut. Boleh jadi muncul alternatif tambahan dari input tersebut. Contoh
solusiyang mungkin muncul dalam jenis keputusan ini: (1) mempertahankan lini produk, (2)
menghentikannya, atau (3) menghentikan lini produk dan menggantikannya dengan produk lain.
 A B C Total
Penjualan 195.000.00 225.000.000 275.000.000 695.000.000
Biaya B.M langsung 36.000.000 28.000.000 60.000.000 124.000.000
Biaya buruh langsung 250 15.000.000 18.000.000 20.000.000 53.000.000
BOP Variabel 22.000.000 24.000.000 26.000.000 72.000.000
B.Pemasaran variable 47.000.000 64.000.000 32.000.000 143.000.000
Marjin kontribusi 75.000.000 91.000.000 137.000.000 303.000.000
Biaya tetap langsung 15.000.000 26.000.000 85.000.000 126.000.000
Biaya tetap bersama 20.000.000 30.000.000 58.000.000 108.000.000
Laba neto 40.000.000 35.000.000 58.000.000 69.000.000

Dari laporan tersebut terlihat bahwa produk C mengalami kerugian dan perusahaan harus memutuskan
apakah produk C akan dipertahankan atau dihentikan. Dalam kasus ini semua biaya variable adalah biaya
relevan karena apa bila produk dipertahankan maka biaya variable tetap ada, namun juka produk
dihentikan maka biaya variable menjadi nol. Dalam table terlihat ada dua biaya tetap, yaotu biaya tetap
langsung dan biaya tetap bersama. Contoh biaya ini adalah biaya sewa mesin yang dikhususkan untuk
memproduksi saru produk, lalu biaya gaji untuk orang yang bekerja khusus untuk memproduksi suatu
produk dan sebagainya. Biaya tetap jenis ini memag tidak otomatis hilang jika suatu produk dihentikan,
namun biaya tetap ini lebih mudah dihilangkan dibandingkan dnegan biaya tetap bersama. Jika biaya
tetap langsung dapat dihilangkan jika produk dihentikan, maka biaya tersebut rnjadi biaya variable,
namun jika semuanya tidak dapat dihilangkan, maka akan menjadi biaya tidak relevan.
Biaya tetap bersama merupakan biaya tetap yang dikeluarkan dan dipergunakan untuk ketiga produk yang
dihasilkan perusahaan. Contoh dari biaya ini adalah biaya penyusutan gedung pabrik, biaya gaji
supervisor yang mengawasi ketiga produk, biaya gaji direksi dan sebagainya. Karena biaya ini
diergunakan untu bersama, maka jika satu produk dihentikan biaya tetap bersama biasanya tidak akan
hilang.
Berdasakan soal sebelumnya, diamsusikan produk C dihentikan maka semua biaya tetap langsung dapat
dihilangkan. Maka hasil keputusannya adalah :
A B C Total
Penjualan 195.000.00 225.000.000 275.000.000 420.000.000
Biaya B.M langsung 36.000.000 28.000.000 60.000.000 64.000.000
Biaya buruh langsung 15.000.000 18.000.000 20.000.000 33.000.000
BOP Variabel 22.000.000 24.000.000 26.000.000 46.000.000
B.Pemasaran variable 47.000.000 64.000.000 32.000.000 111.000.000
Marjin kontribusi 75.000.000 91.000.000 137.000.000 166.000.000
Biaya tetap langsung 15.000.000 26.000.000 85.000.000 41.000.000
Biaya tetap bersama 20.000.000 30.000.000 58.000.000 108.000.000
Laba neto 40.000.000 35.000.000 (58.000.000) 17.000.000

Dari analisis diatasterlihat bahwa keputusan menghentikan produk C merupakan keputusan yang salah,
karena total profit perusahaan akan berkurang.

3. Keputusan terhadap suatu pesanan khusus (special order decision)

Perusahaan sering mendapat kesempatan untuk mempertimbangkan pesanan khusus dari calon pelanggan
dalam pasar yang dilayani tidak seperti biasanya. Oleh karenanya manajer harus memutuskan apakah
akan menerima atau menolak pesanan khusus tersebut. Pesanan seperti ini akan menguntungkan
perusahaan, terutama ketika perusahaan sedang beroperasi di bawah kapasitas produksi maksimumnya.
Meskipun penawaran untuk pesanan tersebut mungkin berada di bawah harga jual normal produk atau
bahkan di bawah total biaya per unit, menerima pesanan tersebut mungkin akan menguntungkan.
Pemanfaatan kapasitas menganggur, pengoptimalan biaya tetap, serta hilangnya biaya-biaya yang tidak
lagi relevan menjadi pertimbangan dalam pengambilan keputusan terhadap pesanan khusus.

Sebagai contoh, sebuah perusahaan es krim sedang beroperasi pada 80 persen dari kapasitas produktifnya.
Perusahaan tersebut memiliki kapasitas 20 juta unit ukuran setengah gallon. Perusahaan hanya
memproduksi ek krim premium. Berikut total biaya yang berkaitan dengan pembuatan dan penjualan 16
juta unit (dalam ribuan dolar).

Biaya Total Biaya per Unit

Biaya Variabel:
Bahan-bahan susu $11.200 $0,70
Gula 1.600 0,10
Penyedap 2.400 0,15
Tenaga Kerja Langsung 4.000 0,25
Pengemasan 3.200 0,20
Komisi 320 0,02
Distribusi 480 0,03
Lain-lain 800 0,05
Total Biaya Variabel $24.000 $1,50
Biaya Tetap
Gaji $ 960 $0,060
Penyusutan 320 0,020
Utilitas 80 0,005
Pajak 32 0,002
Lain-lain 160 0,010
Total Biaya Tetap $ 1.552 $0,097
Total Biaya $25.552 $1,597
Harga Jual Grosir $32.000 $2,000

Sebuah distributor es krim dari wilayah lain yang biasanya tidak dilayani oleh perusahaan, ingin membeli
2 juta unit seharga $1,55 perunit asalkan distributor tersebut dapat memasang mereknya pada es krim
tersebut. Distributor juga setuju untuk membayar biaya transportasi. Karena distributor berhubungan
langsung dengan penjualan tidak ada komisi penjualan. Apakah pesanan tersebut diterima?
Penawaran seharga $1,55 ini berada dibawah harga jual normal sebesar $2,00. Bahkan, harga
tersebut berada dibawah total biaya per unit. Meskipun demikian, menerima pesanan tersebut mungkin
menguntungkan. Perusahaan memiliki kapasitas menganggur dan pesanan tersebut tidak akan mengganti
unit-unit lain yang sedang diproduksi untuk dijual dengan harga normal. Selain itu, biaya tersebut banyak
yang tidak relevan. Biaya tetap akan selalu muncul tanpa memperhatikan apakah pesanan tersebut
diterima atau ditolak.
Jika pesanan tersebut diterima, manfaat sebesar $1,55 per unit akan direalisasikan. Namun,
seluruh biaya variabel-kecuali untuk kontribusi ($0,03) dan komisi ($0,02)-juga akan terjadi, sehingga
menghasilkan biaya $1,45 per unit. Keuntungan bersihnya adalah $0,10 ($1,55-$1,45) per unit. Analisis
biaya relevan dapat diringkas sebagai berikut:

Menerima Menolak Perbedaan Keuntungan

jika Menerima
Pendapatan $3.100.000 $- $3.100.000
Bahan-bahan susu (1.400.000) - (1.400.000)
Gula (200.000) - (200.000)
Penyedap (300.000) - (300.000)
Tenaga kerja langsung (500.000) - (500.000)
Pengemasan (400.000) - (400.000)
Lain-lain (100.000) - (100.000)
 Total $200.000 $0 $200.000

Dapat dilihat bahwa perusahaan ini akan menerima pesanan khusus sehingga menaikkan laba sebesar
$200.000 (0,10 x 2.000.000).

4. Keputusan menjual atau memproses produk lebih lanjut (sell or process

further)

Produk gabungan (joint products) memiliki proses yang umum dan biaya produksi sampai pada titik
pemisahan (split off point). Pada titik tersebut, produk- produk tersebut dapat dibedakan. Seringkali
produk gabungan dijual pada titik pemisahan. Namun terkadang lebih menguntungkan memproses lebih
lanjut suatu produk gabungan sebelum menjualnya. Keputusan penting harus dibuat manajer mengenai
apakah akan menjual atau memproses lebih lanjut produk gabungan setelah titik pemisahan. Dalam
membuat keputusan, biaya yang dikeluarkan sebelum titik pemisahan (joint costs) tidaklah relevan. Biaya
yang relevan adalah pendapatan yang akan diterima dan biaya yang harus dikeluarkan jika produk
diproses lebih lanjut.
Sebagai ilustrasi, digunakan Appletime Coorporation, sebuah perusahaan besar di bidang pertanian yang
menspesialisasikan bisnisnya pada penanaman buah apel. Setiap petak lahan menghasilkan kira kira
satu ton apel. Pohon di setiap petak harus disemprot, dipupuk, disiram, dan dipangkas. Saat aple matang,
pekerja disewa untuk memetiknya. Apel apel tersebut selanjutnya dikirim ke gudang untuk dicuci dan
disortir. Perkiraan biaya dari semua aktivitas tersebut (termasuk pemprosesan) adalah $300 per ton per
tahun.
Aper disortir menjadi tiga jenis (A, B, dan C) menurut ukuran dan kerusakan. Apel besar tanpa
cacat (lecet, terpotong, berlubang karena ulat, dan seterusnya) disisihkan dalam satu tempat dan
diklasifikasikan sebagai jenis A. Apel kecil tanpa kerusakan dalam suatu tempat kedua dan
diklasifikasikan sebagai jenis B. Sedangkan apel yang tidak termasuk jenis A dan B dimasukkan dalam
tempat ketiga dan diklasifikasikan sebagai jenis C. Setiap ton apel memproduksi 800 pon jenis A, 600 pon
jenis B, dan 600 pon jenis C.
Apel jenis A dijual ke supermarket besar dengan harga $0,40 per ton. Apel jens B dikemas dalam
kantong ukuran 5 pon dan dijual ke supermarket dangan harga $1,30. (Biaya setiap kantojng kemasan
adalah $0,05). Apel jenis C diproses lebih lanjut untuk pembuatan saus apel, yang akan dijual dalam
kaleng ukuran 16 ons dengan harga $0,75 per kaleng. Biaya pemrosesan adalah $0,10 per pon apel.
Output akhirnya adalah 500 kaleng.
Suatu jaringan supermarket besar baru-baru ini meminta agar Appletime memasok isi pai apel
kaleng ukuran 16 ons dengan harga $0,90 per kaleng. Appletime menetapkan bahwa apel jenis B cocok
untuk memenuhi pesanan ini dan mengestimasi bahwa diperlukan biaya $0,20 per pon untuk memproses
apel menjadi isi pai apel. Output-nya adalah 500 kaleng.
Ketika memutuskan apakah akan menjual apel jenis B pada titik pemisahan atau memprosesnya
lebih lanjut dan menjualnya dalam bentuk isi pai apel, biaya umum penyemprotan, pemangkasan, dan
seterusnya, adalah tidak relevan. Perusahaan harus membayar $300 per ton untuk aktivitas ini tanpa
memperhatikan apakah apel tersebut dijual pada titik pemisah atau setelah diproses lebih lanjut. Namun,
pendapatan yang diterima dari pemisahan kemungkinan besar berbeda dari pendapatan yang diterima jika
apel jenis B dijual dalam bentuk isi pai apel. Oleh karena itu, pendapatan merupakan pertimbangan yang
relevan. Demikian juga, biaya pemrosesan hanya terjadi jika proses lanjutan dilakukan. Jadi, biaya
pemrosesan termasuk relevan.
Karena terdapat 600 pon apel jenis B pada titik pemisahan, Appletime menjual 120 kantong
ukuran lima pon dengan harga per unit bersih $1,25 ($1,30-$0,05). Dengan demikian, total pendapatan
bersih pada titik pemisahan adalah $150 ($1,25 x 120). Jika apel diproses menjadi isi pai apel, maka total
pendapatan dari proses lebih lanjut adalah $450 ($0.09 x 500). Karena itu tambahan pemrosesan adalah
$120 ($0,20 x 600 pon). Karena pendapatan naik sebesar $300 dan biaya hanya naik $120, manfaat bersih
dari pemrosesan lebih lanjut adalah $180. Dengan demikian, Appletime harus memproses apel jenis B
menjadi isi pai apel. Analisisnya diikhtisarkan sebagai berikut.

Memproses lebih lanjut Menjual Perbedaan Jumlah jika

Memproses lebih lanjut
Pendapatan $450 $150 $300
Biaya Pemrosesan 120 - 120
Total $330 $150 $180

Keputusan Bauran Produk (Product Mix)

Suatu perusahaan yang memproduksi dan menjual beberapa macam produk harus membuat keputusan
tentang proporsi produksi masing-masing produk dalam total produksinya. Hal ini disebut dengan produk
mix. Setiap bauran produk mencerminkan suatu alternatif yang memiliki konsekuensi terhadap laba yang
dihasilkan. Manajer harus memilih alternatif yang memaksimalkan marjin kontribusi total. Dengan
keterbatasan sumber daya yang dimiliki oleh perusahaan (disebut dengan constraint), manajer harus
memilih bauran produk yang optimal. Pemilihan bauran yang optimal akan sangat dipengaruhi oleh
hubungan antara keterbatasan sumber daya terhadap produk individual. Hubungan ini mempengaruhi
kuantitas tiap- tiap produk yang akan diproduksi dan selanjutnya mempengaruhi marjin kontribusi yang
dapat dihasilkan.
Penentuan bauran produk dengan kendala terjadi apabila perusahaan memiliki kapasitas yang terbatas
sehingga tidak dapat memenuhi permintaan yang ada. Karena itu perusahaan harus memprioritaskan
produk mana yang harus diproduksinya adar dapat menghasilkan keuntungan maksimal. Dalam kondisi
ini, perusahaan harus memprioritaskan produk produk yang memiliki marjin kontribusi per menit
constraint yang paling tinggi. Dasar pemilihan prioritas ini adalah marjin kontribusi, karena biiaya tetap
bukan merupakan biaya relevan. Apapun bauran produk yang dipilih perusahaan biaya akan tetap sama,
sehingga dengan memaksimalkan marjin kontribusi, otomatis akan memaksimalkan keuntungan
perusahaan.
Contohnya, PT.C memproduksi 3 jenis produk, yaitu produk A1, A2, dan A3. Informasi yang berkaitan
dengan masing-masing produk tersebut adalah:
A1 A2 A3
Harga jual perunit 10.000 8.000 7.000
Biaya variable per unit 5.000 4.000 3.500
Marjin kontribusi per unit 5.000 4.000 3.500
Permintaan pasar (unit) 1.000 2.000 3.000
Waktu produksi per unit 10 4 2
Marjin kontribussi per menit 500 1.000 1.750
Kapasitas produksi perusahaan adalah 3.000 jam atau 18.000 menit pertahun.
Jika dilihat dari table diatas, produk A1 walaupun memiliki marin kontribusi yang tinggi namun memiliki
marjin kontribusi per menit yang paling rendah. Hal ini dikarenakan untuk memproduksi produk A1
diperlukan waktu yang lebih lama. Seperti dijelaskan sebelumnya, maka prioritas pemilihan produk harus
didasarkan pada marjin kontribusi per menit yang paling tinggi, maka prioritas akan diberikan pada
produk A3, A2, lalu A1.
Untuk memproduksi produk A3 akan dibutuhkan waktu 6.000 menit, dan A2 8.000 menit, sehingga total
waktu yang dibutuhkan adalah 14.000 menit. Waktu yang tersisa untuk memproduksi produk A1 adalah
4.000 menit, sehingga jumlah produk A1yang dapat dibuat hanya sebesar 400 unit (4.000 menit/10
menit). Total maksima marjin kontribusi yang daoat diperoleh oleh perusahaan adalah 10.500.00 untuk
A3, 8.000.000 untuk A2 dan 2.000.000 untuk A1, dengan total marjin kontribusi sebesar 20.500.000