PENGAMBILAN KEPUTUSAN TAKTIS

Pengambilan keputusan taktis terdiri atas pemilihan diantara berbagai alternatif

dengan hasil yang langsung atau terbatas. Beberapa pengambilan keputusan taktis bersifat
jangka pendek namun keputusan taktis kerap berupa tindakan berskala kecil yang bermanfaat
untuk tujuan jangka panjang. Tujuan keseluruhan dari pengambilan keputusan strategis
adalah memilih strategi alternatif sehingga keunggulan bersaing jangka panjang dapat
tercapai.
Pengambilan keputusan taktis harus mendukung tujuan keseluruhan ini meskipun
tujuan langsungnya berjangka pendek, jadi pengambilan keputusan taktis yang tepat berarti
keputusan yang dibuat tidak hanya mencapai tujuan terbatas, tetapi juga berguna untuk
jangka panjang.

Model Pengambilan Keputusan Taktis

Terdapat enam langkah-langkah dalam proses pengambilan keputusan
1. Kenali dan identifikasi masalah
2. Indentifikasi setiap alternatif sebagai solusi yang layak atas masalah tersebut;
eleminasi alternatif yang secara nyata tidak layak.
3. Identifikasi biaya dan manfaat yang berkaitan dengan setiap alternatif yang layak.
Klasifikasikan biaya dan manfaat sebagai relevan atau tidak relevan, serta eleminasi
biaya dan manfaat yang tidak relevan dari pertimbangan.
4. Hitung total biaya dan manfaat yang relevan dari setiap alternatif.
5. Nilai faktor-faktor kualitatif
6. Pilih alternatif yang menawarkan manfaat terbesar secara keseluruhan.
Model keputusan adalah serangkaian prosedur yang jika diikuti akan mengarah pada suatu
keputusan. Contoh Ilustrasi pengambilan keputusan taktis untuk masalah ruangan Tidwell
Product
1. Mendefinisikan masalah
Langkah pertama adalah mengenali dan mendefinisikan masalah yang spesifik.
Semua anggota tim manejemen Tidwell menyadari kebutuhan tambahan ruangan untuk
gudang, kantor dan produksi catakan plastik, masalah utama yang ada yakni bagaimana
memperoleh tambahan ruangan tersebut.
2. Identifikasi beberapa alternatif
Langkah kedua adalah membuat daftar dan mempertimbangkan berbagai alternatif
solusi yang layak. Tidwell Products mengidentifikasi solusi sebagai berikut:

a. Membangun fasilitas sendiri dengan kapasitas yang cukup untuk mengatasi

kebutuhan saat ini dan kebutuhan yang dapat diperkirakan.
b. Menyewa fasilitas yang lebih besar dan mengalihkan sewa fasilitasnya saat ini
kepada pihak ketiga
c. Menyewa fasilitas tambahan yang mirip dengan yang ada saat ini
d. Menyewa gedung tambahan yang akan dimanfaatkan sebagai gudang sehingga
ada ruang untuk memperluas produksi.
e. Membeli batang dan alat pengukur secara eksternal, serta memanfaatkan ruangan
yang tersedia (yang sebelumnya digunakan untuk memproduksi kedua komponen
tersebut) untuk mengatasi masalah ruangan).
Sebagai bagian dari langkah ini, Tidwell harus mengeleminasi alternatif-alternatif yang
tidak layak.

Alternatif pertama dieleminasi karena beresiko bagio perusahaan

Alternatif kedua ditolak karena mengalihkan sewa fasilitas kepada pihak lain

bukanlah pilihan yang dapat dijalankan .

Alternatif ketiga dieleminasi karena belum dapat mengatasi masalah ruangan dan

mungkin sangat mahal.

Alternatif keempat dan kelima layak untuk dilakukan; keduanya berada dalam

batas biaya dan risiko, serta menyediakan kebutuhan ruangan bagi perusahaan.
3. Identifikasi Biaya dan manfaat yang berkaitan dengan setiap alternatif yang layak.
Pada langkah ketiga biaya dan manfaat yang terkait dengan setiap alternatif yang
layak di identifikasi. Pada tahap ini berbagai biaya yang benar-benar tidak relevan dapat
dieleminasi dari pertimbangan. Tidwell product menetapkan biaya pembuatan batang dan
alat pengukur mencakup hal-hal sebagai berikut:
Bahan baku langsung
$ 130.000
Tenaga kerja langsung
150.000
Overhead Variabel
65.000
Total Biaya Produksi Variabel
$345.000
Tidwell harus menyewa gudang jika produksi batang dan alat pengukur dilakukan
secara internal dengan biaya sewa $135.000 per tahun. Alternatif kedua adalah membeli
batang dan alat pengukur secara eksternal, serta memanfaatkan ruangan produksi yang
dikosongkan. Pemasok produksi menawarkan memasok produksi dalam jumlah yang
mencukupi sebesar $460.000 per tahun.
4. Menghitung total Biaya dan Manfaat yang relevan untuk setiap alternatif yang
layak.
Alternatif 4, tetap memproduksi secara internal dengan mengeluarkan biaya

sebesar $480.000.
Alternatif 5, membeli dari luar dan memanfaatkan ruangan sendiri membutuhkan
biaya $460.000 dengan perbandingan sebagai berkut:
2

Alternatif 4
Alternatif 5
Biaya Produksi Variabel $ 345.000
Harga beli
$ 460.000
Sewa Gedung
135.000
Total
$480.000
Perbedaan biaya adalah $20.000 untuk keunggulan alternatif 5.
5. Nilai faktor faktor Kualitatif
Dalam pengambilan keputusan selain berhubungan dengan biaya dan pendapatan,
faktor kualitatif juga berperan penting dalam mempengaruhi keputusan manajer secara
nyata. Faktor faktor kualitatif merupakan faktor yang sulit ditentukan dengan angka.
Seperti dalam ilustrasi perusahaan Tidwell, dalam keputusan memproduksi atau
membeli leo Tidwell harus mempertimbangkan faktor kualitatif seperti kualitas barang dan
alat pengukur yang dibeli secara eksternal, keandalan sumber pasokan, perkiraan
kestabilan harga selama beberapa tahun berikutnya, hubungan ketenagakerjaan, citra
masyarakat dan lain-lain.
Jika kualitas dan alat pengukur yang dibeli secara eksternal lebih rendah dibanding
yang diproduksi secara internal, maka keunggulan kuantitatif dari membeli mungkin lebih
bersifat semu, penggunaan bahan berkualitas lebih rendah dapat menurunkan kualitas
potensiometer sehingga merusak penjualan, oleh karena itu Tidwell Product memilih
untuk terus memproduksi komponen secara internal. Jika sumber Pasokan tidak dapat
diandalkan maka jadwal produksi dapat terputus dan pesanan pelanggan terlambat
ditempat, faktor-faktor seperti ini dapat meningkatkan biaya tenaga kerja dan overhead,
serta menggangu penjualan.
Dalam pengambilan keputusan ini tergantung pada keputusan Tidwell Product untuk
membeli atau memproduksi komponen secara internal walaupun dalam analisis biaya yang
relevan menunjukkan keunggulan pada membeli komponen.
Faktor-faktor kualitatif dalam pengambilan keputusan:
1. Faktor tersebut harus di identifikasi
2. Pengambil keputusan harus berusaha menguantifikasinya.
6. Pembuatan Keputusan
Keputusan dapat dibuat setelah semua biaya dan manfaat relevan untuk setiap
alternatif selesai dinilai, dan faktor-faktor kualitatif dipertimbangkan. Dalam ilustrasi ini
keputusan Leo bagi Tidwell Product adalah berdasarkan analisis biaya didapatkan selisih
biaya dari kedua alternatif yang relatif kecil dan beban Tidwell Product dalam menjamin
kualitas serta pemberkerjaan secara penuh, maka diputuskan untuk membuat batang dan
alat pengukur secara internal serta menyewa gudang.

Definisi Biaya Relevan

Biaya relevan merupakan biaya masa depan yang berbeda pada setiap alternatif. Untuk
menjadi relevan, suatu biaya tidak hanya merupakan biaya dari masa depan tetapi juga harus
berbeda dari satu alternatif ke alternatif lainnya. Jika biaya masa depan terdapat pada lebih
dari satu alternatif, maka biaya tersebut tidak memiliki pengaruh terhadap keputusan. Biaya
demikian disebut biaya tidak relevan.

Ilustrasi Biaya Relevan

Perusahaan Tidwell masih mempertimbangkan kembali alternatif untuk memproduksi
sendiri atau membeli, diketahui biaya tenaga kerja langsung yang akan digunakan untuk
meproduksi batang dan alat pengukur adalah adalah $150.000 per tahun (menurut volume
normal)
Terdapat dua pertanyaan mengenai biaya ini yakni:
1. Apakah biaya ini biaya ini harus menjadi suatu faktor dalam keputusan tersebut?
2. Apakah biaya tenaga kerja langsung merupakan biaya masa depan yang berbeda pada
kedua alternatif?
Biaya tersebut tentu merupakan biaya masa depan. Untuk memproduksi batang dan
alat pengukur selama tahun berikutnya dibutuhkan jasa tenaga kerja langsung yang harus
dibayar.
Apakah biaya tenaga kerja langsung berbeda di dua alternatif? Jika batang dan alat
pengukur dibeli di pemasok eksternal, maka tidak diperlukan produksi internal. Sehingga
tenaga kerja langsung dapat dieleminasi menjadi 0, Jadi biaya tenaga kerja langsung berbeda
untuk dua alternatif yakni $150.000 untuk alternatif memproduksi dan $0 untuk alternatif
membeli. Oleh karena itu biaya ini termasuk biaya relevan.

Ilustrasi biaya masa lalu yang tidak relevan

Tidwell Product menggunakan mesin untuk mesin untuk memproduksi batang dan alat
pengukur. Mesin-mesin tersebut dibeli lima tahun lalu dan telah disusutkan dengan tarif
$125.000 per tahun. Apakah $125.000 ini merupakan biaya relevan? Dengan kata lain,
apakah penyusutan merupakan biaya masa depan yang berbeda diantara kedua alternatif?
Penyusutan adalah biaya tertanam (sunk cost), yaitu biaya yang tidak dapat dipengaruhi
oleh tindakan apapun dimasa depan. Biaya tertanam adalah biaya masa lalu. Biaya biaya
tersebut akan selalu sama pada setiap alternatif sehingga tidak relevan. Namun nilai sisa
mesin (nilai yang diterima dari penjualan mesin saat ini) akan menjadi relevan dan akan
dimasukkan sebagai manfaat pembelian dari pemasok luar.

Ilustrasi biaya masa depan yang tidak relevan

Anggaplah biaya untuk menyewa seluruh pabrik, yaitu $340.000, dialokasikan ke
Departemen produksi yang berbeda, termasuk departemen yang memproduksi batang dan alat
pengukur yang menerima $12.000 dari biaya tersebut. apakah biaya sebesar $12.000 tersebut
relevan dengan keputusan membuat atau membeli yang dihadapi Tidwell?
Pembayaran sewa merupakan biaya masa depan. Namun apakah biaya tersebut berbeda
antara alternatif membeli atau tidak membeli? Alternatif apapun yang dipilih Tidwell
pembayaran sewa pabrik tetap harus dilakukan, dengan jumlah yang sama untuk setiap
alternatif. Besarnya total pembayaran tidak dipengaruhi oleh keputusan yang dibuat. Oleh
karena itu, pembayaran sewa termasuk biaya tidak relevan.

Etika dalam pengambilan keputusan taktis

Dalam pengambilan keputusan taktis masalah etika selalu berkaitan dengan cara
keputusan di implementasikan dan kemungkinan pengorbanan sasaran jangka panjang untuk
hasil jangka pendek. Pencapaian keputusan merupakan hal yang penting, tetapi bagaimana
cara mencapainya merupakan hal yang lebih penting. Sayangnya banyak manajer memiliki
pandangan sebaliknya dengan alasan tekanan berat untuk menghasilkan kinerja yang
memuaskan dan banyak dirasakan oleh para manajer

Relevansi, Perilaku Biaya, dan Model Penggunaan Sumber

Daya Aktifitas
Kebanyakan keputusan taktis membutuhkan analisis yang lebih rumit, khususnya
keputusan yang membutuhkan pertimbangan yang lebih ekstensif mengenai perilaku biaya.
Perhitungan biaya relevan pada awalnya menekankan pentingnya biaya relevan versus biaya
tetap. Biasanya, biaya variabel adalah relevan sementara biaya tetap tidak. Sebagai contoh,
biaya variabel produksi adalah relevan untuk keputusan membuat atau membeli Tidwell.
Beban penyusutan dan sewa pabrik tidak relevan. Namun, perhitungan biaya berdasarkan
aktivitas (ABC) memungkinkan kita bergerak lebih jauh ketika mempertimbangkan biaya
variabel yang berhubungan dengan penggerak biaya berdasarkan unit dan non unit.

Sumber Daya Fleksibel

Beberapa sumber daya fleksibel dapat dengan mudah dibeli dengan jumlah seperlunya
dan pada saat dibutuhkan. Sebagai contoh, listrik yang digunakan sebagai pemanas yang
5

merebus buah dalam produksi selai merupakan sumber daya yang diperoleh karena
digunakan dan dibutuhkan. Jadi, untuk kategori sumber daya ini jika permintaan akan suatu
aktivitas berubah diantara alternatif maka belanja sumber daya akan berubah dan biaya
aktivitas tersebut adalah relevan untuk keputusan yang dimaksud. Jenis pengeluaran atau
belanja sumber daya ini biasanya disebut biaya variabel. Kuncinya adalah bahwa sumber
daya yang dibutuhkan oleh perusahaan sama dengan jumlah sumber daya yang ditawarkan.

Sumber Daya Terikat

Sumber daya terikat dibeli sebelum digunakan. Oleh karena itu, mungkin ada
kapasitas yang tidak digunakan yang akan mempengaruhi pembuatan keputusan taktis.
Berikut ini akan di pertimbangkan dua tipe sumber daya terikat yang dapat digunakan dalam
jangka pendek dan yang menyediakan kapasitas untuk beberapa periode.
1. Sumber Daya Terikat untuk Jangka Pendek.
Sumber daya yang diperoleh sebelum penggunaan melalui kontrak implisit biasanya
diperoleh dengan jumlah kasar. Kategori ini sering kali menggambarkan pengeluaran atau
belanja sumber daya yang berkaitan dengan penggajian organisasi dan tenaga kerja yang
dibayar per jam. Pengertian implisitnya adalah bahwa organisasi akan mempertahankan
tingkat tenaga kerja meskipun mungkin terdapat penurunan sementara atas kuantitas dari
aktivitas yang digunakan. Ini berarti bahwa suatu aktivitas dapat memiliki kapasitas yang
tidak terpakai. Jadi, kenaikan permintaan aktivitas di antara berbagai alternatif tidak berarti
bahwa biaya aktivitas akan meningkat (karena kenaikan permintaan diserap oleh kapasitas
aktivitas yang tidak terpakai).
Jika perubahan permintaan di antara aktivitas mengakibatkan perubahan penawaran
sumber daya, maka biaya aktivitas akan berubah, dan dengan demikian akan menjadi relevan
untuk keputusan. Perubahan penawaran sumber daya berarti perubahan pengeluaran sumber
daya, dan sebagai konsekuensinya terjadi perubahan biaya aktivitas. Perubahan pengeluaran
atau belanja sumber daya dapat terjadi dalam dua cara: (1)permintaan sumber daya melebihi
penawaran (meningkatkan pengeluaran sumber daya), dan (2) permintaan sumber daya turun
secara permanen dan penawaran melebihi permintaan sehingga kapasitas aktivitas berkurang
(menurunkan pengeluaran sumber daya).
2. Sumber Daya Terikat untuk Beberapa Produk
Seringkali sumber daya diperoleh dimuka untuk kebutuhan produksi selama beberapa
periode, sebelum tingkat kebutuhan sumber daya diketahui. Sebagai contoh, anggaplah suatu
perusahaan menyewa sebuah pabrik seharga $100.000 per tahun selama sepuluh tahun.
6

Pabrik tersebut mampu memproduksi 20.000 unit produk dengan jumlah yang diharapkan
ketika produk disewa. Setelah lima tahun anggaplah permintaan produk turun dan hanya
memproduksi 15.000 unit per tahun. Pembayan sewa sebesar $100.000 per tahun tetap harus
dibayar setiap tahun meskipun aktivitas produksi turun. Sekarang anggaplah bahwa
permintaan

naik

di

atas

20.000

unit.

Dalam

kasus

ini,

perusahaan

mungkin

mempertimbangkan untuk memperoleh atau menyewa pabrik tambahan. Disini pengeluaran

sumber daya dapat berubah di antara alternatif. Namun, keputusan untuk memperoleh
kapasitas aktivitas jangka panjang bukan dalam bidang pengambilan keputusan taktis. Ini
bukanlah keputusan jangka pendek atau berskala kecil. Keputusan yang melibatkan
kemampuan atau sumber daya perusahaan untuk lebih dari suatu periode yang disebut dengan
keputusan investasi modal.

Contoh Aplikasi Biaya Relevan

Perhitungan biaya relevan merupakan nilai dalam pemecahan berbagai jenis masalah.
Secara tradisional, aplikasi ini mencakup keputusan untuk membuat atau membeli komponen,
meneruskan atau menghentikan segmen atau lini produk, menerima pesanan khusus di bawah
harga normal, dan memproses lebih jauh produk gabungan atau menjualnya pada titik
pemisahan. Tentu saja, keputusan-keputusan di atas masih dapat ditambah lagi. Namun
banyak prinsip pengambilan keputusan serupa berlaku untuk berbagai masalah.
Kategori

Hub.Permintaan

Sumber Daya

Dan Penawaran

Sumber Daya Fleksibel

Penawaran=Permintaan

Relevansi

a. Permintaan Berubah

a. Relevan

b. Permintaan Tetap

b. Tidak Relevan

Diperoleh di Muka

Penawaran Permintaan=

(jangka pendek)

Kapasitas Tidak terpakai

a. Kenaikan permintaan < kapasitas

a. Tidak relevan

Tidak terpakai
b. Kenaikan permintaan > kapasitas
Tidak terpakai
7

b. Relevan

c. Kenaikan Permintaan (Permanen)

1. Kapasitas Aktivitas Berkurang

a. Relevan

2. Kapasitas Aktivitas Tidak

Berubah

b. Tidak Relevan

Diperoleh di Muka

Penawaran Permintaan =

(kapasitas untuk

Kapasitas Tidak Terpakai

Beberapa periode)

a. Kenaikan Permintaan < Kapasitas

a. Tidak relevan

Tidak Terpakai
b.Penurunan Permintaan (Permanen)

b. Tidak Relevan

c. Kenaikan Permintaan > Kapasitas

Tidak Terpakai.

c.KeputusanModal

Keputusan Pesanan Khusus

Keputusan pesanan khusus berfokus pada pertanyaan : apakah pesanan harga khusus
harus diterima atau ditolak. Pesanan-pesanan seperti ini sering menarik, khususnya ketika
perusahaan sedang beroperasi di bawah kapasitas produktif maksimumnya.
Contoh: sebuah perusahaan es krim sedang beroperasi pada 80 persen dari kapasitas
produktifitasnya. Perusahaan tersebut memiliki kapasitas 20 juta unit ukuran setengah galon.
Perusahaan hanya memproduksi es krim premium. Berikut total biaya yang berkaitan dengan
pembuatan dan penjualan 16 juta unit
Biaya Variabel:
Bahan-bahan susu
Gula
Penyedap
Tenaga Kerja Langsung
Pengemasan
Komisi
Distribusi
Lain-lain
Total Biaya Variabel
Biaya Tetap:
Gaji
Penyusutan
Utilitas
Pajak
Lain-lain

Biaya Total

Biaya per Unit

$11.200
1.600
2.400
4.000
3.200
320
480
800
$24.000

$0,70
0,10
0,15
0,25
0,20
0,02
0,03
0,05
$1,50

$960
320
80
32
160

$0,060
0,020
0,005
0,002
0,010

Total Biaya Tetap

Total Biaya
Harga Jual Grosir

$1.552
$25.552
$32.000

$0,097
$1,597
$2,00

Sebuah distributor es krim dari wilayah lain yang biasanya tidak dilayani oleh
perusahaan, ingin membeli 2 juta unit seharga $1,55 per unit asalkan distributor tersebut
dapat memasang mereknya pada es krim tersebut. Penawaran seharga $1,55 ini berada
dibawah harga jual normal sebesar $2,00. Bahkan, harga tersebut berada di bawah total biaya
per unit. Meskipun demikian, menerima pesanan tersebut mungkin menguntungkan. Jika
pesanan tersebut diterima, manfaat sebesar $1,55 per unit akan direalisasikan. Namun seluruh
biaya variabel kecuali untuk distribusi ($0,03) dan komisi ($0,02) juga akan terjadi, sehingga
menghasilkan biaya $1,45 per unit. Keuntungan bersihnya adalah $0,10 ($1,55-$1,45)

Keputusan Menjual Atau Memproses Lebih Lanjut

Produk gabungan memiliki proses yang umum dan biaya produksi sampai pada titik
pemisahan. Pada titik tersebut, kedua produk dapat dibedakan. Sering kali produk gabungan
dijual pada titik pemisahan. Kadangkala lebih menguntungkan memproses lebih lanjut suatu
produk gabungan, setelah titik pemisahan, sebelum menjualnya. Penentuan apakah akan
menjual atau memproses lebih lanjut merupakan suatu keputusan penting yang harus dibuat
oleh para manajer.
Contoh : sebuah perusahaan besar Appletime Corporation, yang bergerak dibidang pertanian
yang menspesialisasikan bisnisnya pada penanaman buah apel. Setiap petak lahan
menghasilkan sekitar satu ton apel. Perkiraan biaya dari semua aktivitas tersebut ( termasuk
pemrosesan ) adalah $300 per ton per tahun. Apel disortir menjadi 3 jenis (A,B dan C)
menurut ukuran dan kerusakan. Setiap ton apel memproduksi 800 pon jenis A, 600 pon jenis
B, dan 600 pon jenis C.
Apel jenis A dijual ke supermarket besar seharga $0,40 per pon. Apel jenis B dikemas
dalam kantong ukuran 5 pon dan dijual kesupermarket seharga $1,30 per kantong. Apel jenis
C diproses lebi lanjut untuk pembuatan saus apel yang akan dijual dalam kaleng ukuran 16
ons seharga $0,75 per kaleng. Biaya pemrosesan adalah $0,10 per pon apel. Out put akhirnya
adala 500 kaleng. Apakah perusahaan akan menjual apel jenis B pada titik pemisa atau
memprosesnya lebih lanjut dan menjualnya dalam bentuk isi pai apel ?
Karena terdapat 600 pon apel jenis B pada titik pemisahaan, Appletime menjual 120
kantong ukuran lima pon dengan harga perunit bersi $1,25 ($1,30-$0,05). Dengan demikian,
9

total pendapatan bersih pada titik pemisa adalah $150 ($1,25 X 120). Jika apel diproses
menjadi isi pai apel., maka total pendapatan adalah $ 450 ($0,90X500). Oleh karena itu ,
tambahan pendapatan dari proses lebih lanjut adalah $300 ($450-$150). Biaya tambaan
pemrosesan adalah $120 ($0,20X600 pon ). Kareana pendapatan naik sebesar $300 dan biaya
hanya naik $120, manfaat bersih dari pemrosesan lebih lanjut adalah $180. Dengan demikian,
Appletime harus memproses apel jenis B menjadi isi pai apel.

Keputusan Bauran Produk

Setiap bauran produk mencerminkan suatu alternatif yang mengandung tingkat laba
terkait. Seorang manajer harus memilih alternatif yang akan memaksimalkan total laba.
Karena biaya tetap akan sama pada semua bauran yang mungkin, sehingga tidak relevan bagi
keputusan. Jadi, seorang manajer perlu memilih alternatif yang memaksimalkan total margin
kontribusi.
Sayangnya, setiap perusahaan selalu menghadapi sumber daya dan permintaan yang
terbatas. Keterbatasan ini disebut kendala. Seorang manajer harus memilih bauran optimal
dengan berbagai kendala yang terdapat pada perusahaan. Pemilian bauran optimal dapat
dipengaruhi secara signifikan oleh hubungan antara sumber daya kendala dengan produk
individual. Hubungan ini mempengaruhi jumlah setiap produk yang dapat diproduksi sehinga
total margin kontribusi yang diterima.

Sumber Daya dengan Satu Kendala

Margin kontribusi per unit dari setiap produk bukan merupakan masalah penting.
Margin kontribusi per unit dari sumber daya yang langka adalah faktor yang menentukan.
Produk yang menghasilkan margin kontribusi tertinggi per jam mesin harus dipilih.
Contoh : Setiap persneling dibuat oleh mesin khusus. Perusahaan memiliki delapan mesin
yang secara bersama menyediakan 40.000 jam waktu mesin pertahun. Persneling X
membutuhkan 2 jam waktu mesin, sedangkan persneling Y membutuhkan 0,5 jam waktu
mesin. Dengan asumsi tidak ada kendala. Karena setiap unit X membutuhkan 2 jam waktu
mesin, 20.000 unit (40.000/2) dapat diproduksi setiap tahun, dengan harga $25 per unit,
Jorgenson menghasilkan total margin kontribusi sebesar $500.000. Dilain pihak, persneling Y
hanya membutuhkan 0,5 jam waktu mesin per unit. Jadi jumlah yang mampu diproduksi
adalah 80.000 unit (40.0000/0,5) dengan hanya memproduksi persneling Y, perusahaan
mengasilkan tingkat laba yang lebih tinggi dari pada hanya memproduksi persneling X
10

meskipun margin kontribusi per unit X adalah 2,5 kali lebih besar dari pada margin kontribusi
per unit Y.

Sumber Daya dengan Banyak Kendala

Semua organisasi akan menghadapi banyak kendala: keterbatasan bahan baku,
keterbatasan input tenaga kerja keterbatasan permintaan akan setiap produk, dan seterusnya.
Solusi dari maslah bauran produk dengan banyak kendala jauh lebih rumit dan mensyaratkan
penggunaan teknik matematika khusus yang dikenal sebagai pemograman linier.

Penetapan Harga
Penetapan Harga Berdasarkan Biaya
Permintaan adalah salah satu sisi dari persamaan penetapan harga, sementara
penawaran adalah sisi lainnya. Karena pendapatan harus menutup biaya perusahaan untuk
menghasilkan laba, maka banyak perusahaan terlebih dulu menetapkan biaya dalam
menetukan harga. Mereka menghitung biaya produk dan menambah laba yang diinginkan.
Biasanya sebagian merupakan biaya dasar dan markup.
Markup adalah presentase yang dibebankan kepada biaya dasar; termasuk di
antaranya adalah laba yang diinginkan dan setiap biaya yang tidak termasuk dalam biaya
dasar. Keunggulan utama dari penetapan harga markup adalah bahwa markup standar mudah
digunakan.
Misalkan, Elvin Company perusahaan yang dimiliki dan dikelola Clare Elvin merakit
dan menginstal computer menurut spesifikasi pelanggan. Perakitan menerima rata-rata$15
per jam. Tahun lalu, total biaya tenaga kerja langsung Elvin Company adalah $140.000.
overhead yang terdiri atas untilitas, peralatan kecil, ruangan dan seterusnya berjumlah
$84.000. Berikut adalah laporan laba rugi Elvin Company untuk tahun lalu.
Pendapatan
Harga pokok penjualan:
-

Bahan baku langgung

Tenaga kerja langsung
Overhead

$ 856.500
$ 489.750
$ 140.000
84.000

Laba kotor
11

713.750
$ 142.750

Beban administrasi dan penjualan

25.000
Laba operasi
$ 117.750
Misalkan, Clare ingin memperoleh jumlah laba yang sama untuk setiap pekerjaan dengan
laba yang diterima taun lalu maka markup dapat dihitung :
Markup harga pokok penjualan = (Beban Penjualan dan administrasi+Laba Operasi )/Harga
pokok penjualan
= ($25.000+$117.750)/$713.750
= 0,20
Markup 20 persen bukanlah laba murni.
Bagi Elvin Company, biaya pembelian bahan tertentu merupakan komponen terbesar.
Selama tahun lalu , markup bahan baku langsung mencapai 46,6 persen dari semua biaya
lain dan laba.
Markup bahan baku langsung = (tenga kerja langsung+ overhead+Beban penjualan dan
Admistrasi+Laba operasi)/Bahan baku langsung
= ( $140.000+$84.000+$25.000+$117.750)/$489.750
= 0,749
Persentase markup sebesar 74,9 persen dari biaya bahan baku langsung juga akan
menghasilakan laba yang sama dengan asumsi tingkat operasional dan beban lainnya tetap
stabil.
Cara markup menggunakannya dalam penawaran yaitu Clare memiliki kesempatan
untuk menawarkan suatu pekerjaan dari perusahaan asuransi local. Pekerjaan tersebut adalah
merakit 100 unit computer menurut spesifikasi tertentu ia mengestimasi biaya sbb :
Bahan baku langsung ( Komponen computer, peranti lunak, kabel)

$ 100.000

Tenaga kerja langsung ( 100 x 6 jam x $ 15)

9.000

Overhead ( @60 persen dari biaya tenaga kerja langsung )

5. 400

Estimasi harga pokok penjualan

$ 114.400

Ditambah 20 persen markup pada harga pokok penjualan

Harga penawaran

22.880
$137.280

Perhitungan Biaya Target dan Penetapan Harga

Perhitungan biaya target (target costing) adalah suatu metode penentuan biaya produk
atau jasa berdasarkan harga (harga target) yang bersedia dibayar pelanggan. Hal tersebut juga
sering disebut perhitungan biaya berdasarkan harga (price-driven costing). Kebanyakan
perusahaan AS dan hampir semua perusahaan Eropa menetapkan harga produk baru sebagai
12

penjumlahan biaya dan laba yang diinginkan. Logikanya adalah perusahaan harus
menghasilkan pendapatan yang cukup untuk menutup semua biaya dan menghasilkan laba.
Perhitungan biaya target merupakan metode pengerjaan terbalik harga untuk
menentukan biaya. Departemen pemasaran menetapkan karakteristik dan harga produk yang
paling dapat diterima pelanggan. Selanjutnya, teknisi perusahaan bertugas mendesain dan
mengembangkan produk sedemikian rupa sehingga biaya dan laba dapat ditutupi harga.
Perhitungan biaya target melibatkan kerja pendahuluan jauh lebih banyak daripada
penetapan harga berdasarkan biaya. Namun, terdapat tambahan pekerjaan yang harus
dilakukan jika harga berdasarkan biaya lebih tinggi dari harga yang bersedia dibayar
pelanggan. Selanjutnya, tugas sulit dimulai, yaitu menghitung biaya untuk mendukung harga
yang lebih rendah atau biaya kesempatan atas hilangya pasar. Sebagai contoh, pasar barangbarang elektronik AS sebenarnya tidak eksis karenan penetapan harga berdasarkan biaya
mengakibatkan harga yang lebih tinggi. Perusahaan Jepang (dan kemudian Korea)
mempraktikkan perhitungan biaya target sehingga menawarkan harga yang lebih murah dan
memenangkan pasar.
Aspek Hukum dari Penetapan Harga
Pelanggan dan biaya merupakan penentu ekonomi yang penting pada harga.
Pemerintah AS juga berperan penting dalam penetapan harga. Prinsip dasar di balik
banyaknya peraturan tentang penetapan harga adalah persaingan itu baik dan harus didorong.
Oleh karena itu, kolusi oleh perusahaan-perusahaan untuk menetapkan harga usaha terangterangan menyingkirkan pesaing dari bisnis dilarang. Secara umum, biaya merupakan
justifikasi penting untuk harga.
Penetapan harga predator
Praktik pengaturan harga yang lebih rendah dari biaya dengan tujuan merugikan
pesaing dan mengeliminasi persaingan disebut penetapan harga predator (predatory pricing).
Hal penting yang perlu diperhatikan adalah penetapan harga di bawah biaya tidak selalu
merupakan harga predator. Perusahaan sering mengenakan harga suatu barangnya di bawah
biaya, misalnya harga khusus untuk produk laris atau harga khusus mingguan. Undangundang negara bagian AS memberlakukan undang-undang yang menentang harga predator,
dimana setiap negara bagian AS agak berbeda dalam definisi dan aturannya.
Harga predator dalam pasar internasional disebut dumping. Hal itu terjadi ketika
perusahaan menjual produknya di negara lain dengan harga di bawah biaya. Selama bertahuntahun, pabrik mobil AS menuduh perusahaan Jepang telah melakukan praktik dumpling.
Perusahaan yang terbukti mempraktikkan dumping di pasar AS dapat dikenakan batasan
13

perdagangan dan tarif yang ketat. Pembelaan atas tuduhan dumpling memperlihatkan harga
benar-benar di atas atau sama dengan biaya.
Diskriminasi harga
Senjata paling ampuh mengatasi diskriminasi harga di AS adalah Robinson-Patman
Act tahun 1936. Diskriminasi harga adalah pengenaan harga yang berbeda kepada beberapa
pelanggan atas produk-produk yang pada dasarnya sama. Robinson-Patman Act
memungkinkan diskriminasi harga pada kondisi tertentu:
a. Jika kondisi persaingan memang menuntut demikian
b. Jika biaya memungkinkan harga yang lebih rendah
Kondisi kedua ini penting bagi para akuntan karena harga lebih rendah yang ditawarkan
kepada pelanggan harus dijustifikasi oleh penghematan biaya yang dapat diidentifikasi.
Selain itu, besarnya diskon yang diberikan paling sedikit harus sama dengan jumlah biaya
yang dihemat.
Beban pengangkutan (freight) dianggap sebagai bagian dari harga pada RobinsonPatman Act. Jika perusahaan mensyaratkan pelanggan untuk membayar beban pengangkutan,
maka tidak ada masalah. Dalam hal ini, pelanggan yang berlokasi di dekat perusahaan
membayar harga yang sama seperti pelanggan yang berada 1.000 mil dari perusahaan. Karena
biaya pengiriman kepada pelanggan yang dekat jauh lebih sedikit dari biaya pengiriman
kepada pelanggan jauh, pelanggan yang dekat membayar beban pengangkutan siluman
(phantom freight).
Keadilan dan Penetapan Harga
Eksploitasi harga (price gouging) dikatakan terjadi ketika perusahaan dengan
kekuatan pasar menghargai produknya sangat tinggi. Jika harga yang dikenakan hanya
untuk menutup biaya, maka eksploitasi harga tidak terjadi. Inilah penyebab banyak
perusahaan menghadapi kesulitan besar untuk menjelaskan struktur biaya mereka dan
mendapati munculnya biaya-biaya yang mungkin tidak disadari pelanggan.
Mudah untuk melihat apakah biaya sebagai justifikasi harga menjadi dasar bagi
standar masyarakat mengenai keadilan. Etika dibangun di atas rasa keadilan. Jadi, perilaku
yang tidak etis dalam penetapan harga berkaitan dengan usaha mendapatkan keuntungan
secara tidak adil dari pelanggan. Kenaikan harga yang berkaitan dengan biaya merupakan
pembelaan terbaik terhadap pemberontakan pelanggan.
PEMROGRAMAN LINEAR
Pemrograman linear (linear programming) adalah metode untuk mencari solusi
optimal dari berbagai solusi yang layak. Teori pemrograman linear boleh mengabaikan
14

banyak solusi. Kecuali sejumlah solusi yang terbatas, semua solusi dieliminasi oleh teori
tersebut. Model pemrograman linear merupakan alat yang penting dalam pengambilan
keputusan tentang bauran produk meskipun model ini mensyaratkan pengambilan keputusan
manajerial independen yang sangat kecil. Keputusan bauran produk dibuat oleh model
pemrograman linear itu sendiri. Dengan asumsi bahwa model pemrograman linear
merupakan wakil realitas yang masuk akal, peran utamanya bagi manajemen adalah
memastikan data yang akurat digunakan sebagai input pada model tersebut. Hal ini mencakup
kemampuan untuk mengenali ketidakrelevanan biaya tetap serta menilai input akuntansi dan
teknologi secara akurat.

BALANCE SCORECARD
Balanced Scorecard (BSC) adalah pendekatan terhadap strategi manajemen yang
dikembangkan oleh Drs.Robert Kaplan (Harvard Business School) and David Norton pada
awal tahun 1990. BSC berasal dari dua kata yaitu balanced (berimbang) dan scorecard (kartu
skor). Balanced (berimbang) berarti adanya keseimbangan antara performance keuangan dan
non-keuangan, performance jangka pendek dan performance jangka panjang, antara
performance yang bersifat internal dan performance yang bersifat eksternal. Sedangkan
scorecard (kartu skor) yaitu kartu yang digunakan untuk mencatat skor performance
seseorang. Kartu skor juga dapat digunakan untuk merencanakan skor yang hendak
diwujudkan oleh seseorang di masa depan.

Perspektif dalam Balanced Scorecard

a. Perspektif Keuangan
BSC menggunakan tolak ukur kinerja keuangan seperti laba bersih dan ROI, karena
tolak ukur tersebut secara umum digunakan dalam perusahaan untuk mengetahui laba. Tapi
hal itu tidak dapat menggambarkan penyebab yang menjadikan perubahan kekayaan yang
diciptakan perusahaan atau organisasi (Mulyadi dan Johny Setyawan, 2000).
BSC adalah suatu metode pengukuran kinerja yang di dalamnya ada keseimbangan
antara keuangan dan non-keuangan untuk mengarahkan kinerja perusahaan terhadap
keberhasilan. BSC dapat menjelaskan lebih lanjut tentang pencapaian visi yang berperan di
dalam mewujudkan pertambahan kekayaan tersebut (Mulyadi dan Johny Setyawan, 2000)
sebagai berikut:
1.

Peningkatan customer yang puas sehingga meningkatkan laba (melalui peningkatan

15

revenue).
2.

Peningkatan produktivitas dan komitmen karyawan sehingga meningkatkan laba

(melalui peningkatan cost effectiveness).

3.

Peningkatan kemampuan perasahaan untuk menghasilkan financial returns dengan

mengurangi modal yang digunakan atau melakukan investasi daiam proyek yang
menghasilkan return yang tinggi.
Dalam BSC, pengukuran finansial mempunyai dua peranan penting, yaitu semua perspektif
tergantung pada pengukuran finansial yang menunjukkan implementasi dari strategi yang
sudah direncanakan dan memberi dorongan kepada 3 perspektif yang lainnya tentang target
yang harus dicapai dalam mencapai tujuan organisasi.
Menurut Kaplan dan Norton, siklus bisnis terbagi 3 tahap, yaitu: bertumbuh (growth),
bertahan (sustain), dan menuai (harvest), dimana setiap tahap dalam siklus tersebut
mempunyai tujuan fmansial yang berbeda. Growth merupakan tahap awal dimana suatu
bisnis diharapkan memiliki produk baru yang dirasa sangat potensial bagi bisnis tersebut.
Sehingga, pada tahap growth perlu dipertimbangkan mengenai sumber daya untuk
mengembangkan produk baru dan meningkatkan layanan, membangun serta mengembangkan
fasilitas yang menunjang produksi, investasi pada sistem, infrastruktur dan jaringan distribusi
yang

akan

mendukung

terbentuknya

hubungan

kerja

secara

menyeluruh

dalam

mengembangkan hubungan yang baik dengan pelanggan. Secara keseluruhan tujuan finansial
pada tahap ini adalah mengukur persentase tingkat pertumbuhan pendapatan, dan tingkat
pertumbuhan penjualan di pasar sasaran.
Tahap selanjutnya adalah sustain (bertahan), di mana pada tahap ini timbul pertanyaan
mengenai

akan

ditariknya

investasi

atau

melakukan

investasi

kembali

dengan

mempertimbangkan tingkat pengembalian yang mereka investasikan. Tujuan fmansial yang

hendak dicapai adalah untuk memperoleh keuntungan. Berikutnya suatu usaha akan
mengalami suatu tahap yang dinamakan harvest (menuai), dimana suatu organisasi atau
badan usaha akan berusaha untuk mempertahankan bisnisnya. Tujuan finansial dari tahap ini
adalah untuk untuk meningkatkan aliran kas dan mengurangi aliran dana.
b. Perspektif Pelanggan
Dalam perspektif pelanggan, perusahaan perlu terlebih dahulu menentukan segmen
pasar dan pelanggan yang menjadi target bagi organisasi atau badan usaha. Selanjutnya,
manajer harus menentukan alat ukur yang terbaik untuk mengukur kinerja dari tiap unit
operasi dalam upaya mencapai target finansialnya. Selanjutnya apabila suatu unit bisnis ingin
mencapai kinerja keuangan yang superior dalam jangka panjang, mereka harus menciptakan
16

dan menyajikan suatu produk baru/jasa yang bernilai lebih baik kepada pelanggan mereka
(Kaplan, dan Norton, 1996).
Perspektif Pelanggan dapat diukur dengan lima aspek utama (Kaplan, 1996)
1. Pengukuran Pangsa Pasar
2. Pengukuran Customer Retention
3. Pengukuran Customer Acquisition
4. Pengukuran Customer Satisfaction
5. Pengukuran Customer Profitability
Produk dikatakan bernilai apabila manfaat yang diterima produk lebih tinggi daripada
biaya perolehan (bila kinerja produk semakin mendekati atau bahkan melebihi dari apa yang
diharapkan dan dipersepsikan pelanggan). Perusahaan terbatas untuk memuaskan potential
customer sehingga perlu melakukan segmentasi pasar untuk melayani dengan cara terbaik
berdasarkan kemampuan dan sumber daya yang ada. Ada 2 kelompok pengukuran dalam
perspektif pelanggan, yaitu:
1. Kelompok pengukuran inti (core measurement group).
Kelompok pengukuran ini digunakan untuk mengukur bagaimana perusahaan memenuhi
kebutuhan pelanggan dalam mencapai kepuasan, mempertahankan, memperoleh, dan
merebut pangsa pasar yang telah ditargetkan. Dalam kelompok pengukuran inti, kita
mengenal lima tolak ukur, yaitu: pangsa pasar, akuisisi pelanggan (perolehan pelanggan),
retensi pelanggan (pelanggan yang dipertahankan), kepuasan pelanggan, dan profitabilitas
pelanggan.
2. Kelompok pengukuran nilai pelanggan (customer value proposition).
Kelompok pengukuran ini digunakan untuk mengetahui bagaimana perusahaan
mengukur nilai pasar yang mereka kuasai dan pasar yang potensial yang mungkin bisa
mereka masuki. Kelompok pengukuran ini juga dapat menggambarkan pemacu kinerja
yang menyangkut apa yang harus disajikan perusahaan untuk mencapai tingkat kepuasan,
loyalitas, retensi, dan akuisisi pelanggan yang tinggi. Value proposition menggambarkan
atribut yang disajikan perusahaan dalam produk/jasa yang dijual untuk menciptakan
loyalitas dan kepuasan pelanggan. Kelompok pengukuran nilai pelanggan terdiri dari:
a. Atribut produk/jasa, yang meliputi: fungsi, harga, dan kualitas produk.
b. Hubungan dengan pelanggan, yang meliputi: distribusi produk kepada pelanggan,
termasuk respon dari perusahaan, waktu pengiriman, serta bagaimana perasaan
pelanggan setelah membeli produk/jasa dari perusahaan yang bersangkutan.

17

c. Citra dan reputasi, yang menggambarkan faktor intangible bagi perusahaan untuk
menarik pelanggan untuk berhubungan dengan perusahaan, atau membeli produk.
c. Perspektif Proses Bisnis Internal
Perspektif proses bisnis internal menampilkan proses kritis yang memungkinkan unit
bisnis untuk memberi value proposition yang mampu menarik dan mempertahankan
pelanggannya di segmen pasar yang diinginkan dan memuaskan harapan para pemegang
saham melalui flnancial retums (Simon, 1999).
Tiap-tiap perusahaan mempunyai seperangkat proses penciptaan nilai yang unik bagi
pelanggannya. Secara umum, Kaplan dan Norton (1996) membaginya dalam 3 prinsip dasar,
yaitu:
1. Proses inovasi.
Proses inovasi adalah bagian terpenting dalam keseluruhan proses produksi. Tetapi
ada juga perusahaan yang menempatkannya di luar proses produksi. Proses inovasi itu
sendiri terdiri atas dua komponen, yaitu: identifikasi keinginan pelanggan, dan
melakukan proses perancangan produk yang sesuai dengan keinginan pelanggan. Bila
hasil inovasi dari perusahaantidak sesuai dengan keinginan pelanggan, maka produk
tidak akan mendapat tanggapan positif dari pelanggan, sehingga tidak memberi
tambahan pendapatan bahkan perusahaan harus mengeluarkan biaya investasi pada
proses penelitian dan pengembangan.
2. Proses operasi.
Proses operasi adalah aktivitas yang dilakukan perusahaan, mulai dari saat
penerimaan order dari pelanggan sampai produk dikirim ke pelanggan. Proses operasi
menekankan kepada penyampaian produk kepada pelanggan secara efisien, dan tepat
waktu. Proses ini, berdasarkan fakta menjadi fokus utama dari sistem pengukuran
kinerja sebagian besar organisasi.
3. Pelayanan purna jual.
Adapun pelayanan purna jual yang dimaksud di sini, dapat berupa garansi,
penggantian untuk produk yang rusak, dll
d. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan
Perspektif ini menyediakan infrastruktur bagi tercapainya ketiga perspektif sebelumnya,
dan untuk menghasilkan pertumbuhan dan perbaikan jangka panjang. Penting bagi suatu
badan usaha saat melakukan investasi tidak hanya pada peralatan untuk menghasilkan
18

produk/jasa, tetapi juga melakukan investasi pada infrastruktur, yaitu: sumber daya
manusia, sistem dan prosedur. Tolak ukur kinerja keuangan, pelanggan, dan proses bisnis
internal dapat mengungkapkan hal itu yang besar antara kemampuan yang ada dari
manusia, sistem, dan prosedur. Untuk memperkecil kesenjangan itu, maka suatu badan
usaha harus melakukan investasi dalam bentuk reskilling karyawan, yaitu: meningkatkan
kemampuan sistem dan teknologi informasi, serta menata ulang prosedur yang ada.
Fakta Bisnis yang Berpengaruh yaitu:
1. Kapabilitas pekerja.
Kapabilitas pekerja merupakan bagian kontribusi pekerja pada perusahaan. Sehubungan
dengan hal ini, ada 3 hal yang harus diperhatikan oleh manajemen:
a. Kepuasan pekerja.
Merupakan prakondisi untuk meningkatkan produktivitas, tanggungjawab, kualitas,
dan pelayanan kepada konsumen. Unsur yang dapat diukur dalam kepuasan pekerja
adalah keterlibatan pekerja dalam mengambil keputusan, pengakuan, akses untuk
mendapatkan informasi, dorongan untuk bekerja kreatif, dan menggunakan inisiatif,
serta dukungan dari atasan.
b. Retensi pekerja.
Adalah kemampuan untuk mempertahankan pekerja terbaik dalam perusahaan. Di
mana kita mengetahui pekerja merupakan investasi jangka panjang bagi perusahaan.
Jadi, keluamya seorang pekerja yang bukan karena keinginan perusahaan merupakan
loss pada intellectual capital dari perusahaan. Retensi pekerja diukur dengan
persentase turnover di perusahaan.
c. Produktivitas pekerja.
Produktivitas pekerja merupakan hasil dari pengaruh keseluruhan dari peningkatan
keahlian dan moral, inovasi, proses internal, dan kepuasan pelanggan. Tujuannya
adalah untuk menghubungkan output yang dihasilkan oleh pekerja dengan jumlah
bekerja yang seharusnya untuk menghasilkan output tersebut.
2. Kapabilitas sistem informasi.
Adapun yang menjadi tolak ukur untuk kapabilitas sistem informasi adalah tingkat
ketersediaan informasi, tingkat ketepatan informasi yang tersedia, serta jangka waktu
untuk memperoleh informasi yang dibutuhkan.

19