Akuntansi Manajemen

BAB 16 . Lean Accounting, Perhitungan

Biaya Target, dan Balanced Scorecard

OLEH
SAKINAH ZAKI (122140004)

Lean Manufacturing
Lean manufacturing adalah pendekatan yang didesain untuk
meniadakan buangan dan memaksimalkan nilai bagi pelanggan.
Pendekatan ini memiliki ciri pengiriman produk yang benar
(tanpa cacat), pada waktu yang tepat dengan kebutuhan
pelanggan, serta dengan biaya serendah mungkin.
Sistem lean manufacturing memungkinkan para manajer
untuk meniadakan buangan,mengurangi biaya dan menjadi
lebih efisien.
Lean
manufacturing
menambah
nilai
melalui
pengurangan buangan. Implementasi lean manufacturing yang
baik akan memberi berbagai perbaikan besar, seperti kualitas
yang lebih baik, peningkatan produktivitas, pengurangan waktu
tunggu, pengurangan persediaan dalam jumlah besar,
pengurangan waktu penyetelan,penurunan biaya produksi dan
peningkatan tingkat produksi.

Nilai Berdasarkan Produk

Nilai ditentukan oleh pelanggan-minimal, nilai merupakan suatu
bagian atau fitur yang membuat pelanggan bersedia membayar
untuk mendapatkan nilai tersebut.
Nilai bagi pelanggan adalah perbedaan antara nilai yang
direalisasi dengan pengorbanan. Realisasi adalah hal
yang
diterima pelanggan pengorbanan ini hal yang dilepas oleh
pelanggan, termasuk uang yang bersedia mereka keluarkan untuk
fitur dasar dan khusus produk, kualitas merk, dan reputasi.
Jadi, nilai berkaitan dengan produk tertentu dan fitur produk
tertentu, menambah nilai dan fungsi yang tidak diinginkan
pelanggan adalah penyianyiaan waktu dan sumber daya.
Menilai nilai adalah proses yang berorientasi eksternal
dan
tidak
dapat dilakukan secara internal. Hanya fitur yang
bernilai tambah yang seharusnya dihasilkan sehingga aktivitas
yang tidak bernilai tambah harus ditiadakan.

Arus Nilai
Arus nilai terdiri atas semua aktivitas yang bernilai tambah
dan tidak bernilai tambah yang dibutuhkan untuk
membawa sekelompok produk atau jasa dari titik
awalnya (contohnya; pesanan pelanggan atas suatu
produk baru) ketahap produk jadi ditangan pelanggan.
Ada beberapa arus nilai, pertama arus nilai yang paling umum
adalah arus nilai pemenuhan pesanan. Arus nilai pemenuhan
pesanan berfokus pada pemberian produk yang ada
ketangan pelanggan yang ada. Jenis arus nilai yang
kedua adalah arus nilai mencerminkan semua hal yang
dilakukan, baik yang buruk maupun yang bagus yang dibawa
ke pelanggan. Jadi, menganalisis arus nilai akan
memungkinkan pihak manajemen untuk mengidentifikasi
buangan.

Aktivitas didalam arus nilai adalah arus bernilai

tambah atau tidak bernilai tambah. Aktivitas yang tidak
bernilai tambah adalah sumber buangan. Aktivitas ini
terdiri atas dua jenis:
Aktivitas yang dapat dihindarkan dalam jangka pendek
Aktivitas yang tidak dapat dihindarkan dalam jangka
pendek karena teknologi atau metode produksi saat ini.
Aktivitas yang termasuk dalam jenis pertama adalah
aktivitas yang dapat ditiadakan dengan sangat cepat,
sedangkan jenis kedua membutuhkan lebih banyak
waktu dan usaha.

Pull Value
Sebagian
besar
perusahaan
berproduksi
untuk
persediaan,
kemudian
mencoba menjual barang yang telah mereka produksi.
Berbagai usaha dilakukan untuk menciptakan permintaan atas barang
yang berlebih, tetapi barang tersebut yang mungkin tidak diinginkan oleh
pelanggan. Lean manufacturing menggunakan system demand-pull.
Tujuan lean manufacturing adalah meniadakan buangan dengan
menghasilkan produk hanya jika dibutuhkan melalui proses produksi.
Tiap operasi hanya menghasilkan apa yang dibutuhkan untuk memenuhi
permintaan dari operasi sebelumnya. Tidak ada produksi yang dilakukan
sampai ada tanda dari proses sebelumnya yang menunjukkan kebutuhan
untuk memproduksi.
Permintaan pelanggan bermula dari rantai nilai dan mempengaruhi cara
produsen berhubungan dengan pemasok juga merupakan hal yang vital
dalam lean manufacturing. Pembelian JIT mengharuskan pemasok untuk
mengirim berbagai suku cadang dan bahanbaku secara tepat waktu untuk
digunakan dalam produksi.

Mengejar Kesempurnaan
Waktu penyetelan nol, tingkat kecacatan nol,
persediaan nol, tingkat buangan,produksi berdasar
permintaan, peningkatan tariff produksi sel, meminimalisasi
biaya danmemaksimalkan nilai pelanggan adalah
berbagai hasil ideal yang dicari dari leanmanufacturing.
Sejalan dengan mulai jelasnya lean dan mencapainya
perbaikan,kemungkinan mencapai kesempurnaan menjadi
lebih memungkinkan. Sejalan denganpeningkatan arus
dan perbaikan berbagai proses, buangan cenderung tampak
lebih banyak.Tujuannya adalah menghasilkan produk
berkualitas tinggi dan berbiaya rendah denganjumlah
waktu paling minimum. Untuk mencapai tujuan ini,
produsen lean harusmengidentifikasi dan meniadakan
berbagai bentuk buangan.

Bentuk dan Sumber Buangan

Buangan menghabiskan berbagai sumber daya tanpa menambah
nilai. Buangan adalah segala sesuatu yang tidak memiliki nilai bagi
pelanggan. Peniadaan buangan mengharuskanidentifikasi berbagai
bentuk dan sumbernya. Berikut delapan sumber yang
umumnya dianggap sebagai bentuk dari sumber buangan.
Produk cacat
Produk berlebih barang yang tidak dibutuhkan
Persediaan barang yang menunggu diproses atau digunakan
Pemrosesan yang tidak dibutuhkan
Perpindahan karyawan yang tidak perlu
Transportasi barang yang tidak perlu
Waktu tunggu
Desain barang dan jasa yang tidak memenuhi kebutuhan
pelanggan

Pengendalian Kualitas Total

Produksi lean membutuhkan banyak
penekanan pada kualitas manajemen. Suku
cadang yang cacat akan menghentikan
produksi. Produksi
lean
tidak
dapat
diimplemantasikan
tanpa
komitmen
atas
pengendalian kualitas total (Total Quality
Control-TQC).
TQC
adalah usaha tidak
berkesudahan untuk menyempurnakan kualitas;
keinginan keras untuk mencapai proses desain
dan produksi produk bebas cacat.

Akuntansi Lean
System
manajemen
biaya
tradisional
juga
tidak
bekerja
dengan
baik
dalam lingkungan lean.
Bahkan,
pendekatan
perhitungan
biaya
tradisional
dan
pengendalianoperasional
mungkin tidak akan benar-benar berjalan dalam lingkungan lean.
Variansiperhitungan
biaya
standard
dan
variansi
anggaran
departemen cenderung mendorongproduksi berlebih dan tidak sesuai
dengan system permintaan pull
yang dibutuhkan dalam lean
manufacturing.
Studi perhitungan biaya berdasarkan aktivitas menjelaskan bahwa
penggunaan tariff overhead kelseluruhan pabrik dalam pabrik yang
memiliki multiple produk dapatmenghasilkan biaya produk yang
menyesatkan
jika
dibandingkan
dengan
pembebananproduksi
terfokus atau pembebanan berdasarkan aktivitas. Biaya produk yang
menyesatkandapat
menandakan
kegagalan
dalam
lean
manufacturing walaupun ada perbaikan yang signifikan.

Arus nilai Terfokus dan Dapat Tidaknya

Ditelesurinya Biaya Overhead
System perhitungan biaya menggunakan tiga
metode untuk membebankan berbagai biaya ke
tiap
produk:
penelusuran
langsung,
penelusuran penggerak, dan alokasi. Dari
ketiga metode tersebut yang paling
akurat
adalah penelusuran langsung. Di lingkungan
lean manufacturing, biaya overhead yang dulu
dibebankan pada berbagai produk dengan
menggunakan penelusuran penggerak atau
alokasi, menggunakan penelusuran langsung
keproduk saat ini.

Perhitungan Arus Nilai untuk

Multiproduk

Arus nilai dapat dibentuk berdasarkan

sekelompok produk yang memiliki proses sama.
Sel sel produksi dalam sebuah arus nilai dapat
dibentuk agar membentuk sekelompok produk
atau suku cadang yang membutuhkan urutan
produksi yang sama.

Biaya Arus Nilai

Perlengkapan

Dukungan
Produksi

Dukungan
Operasional

Fasilitas

i
a
l
i
N
Ar u s

Tenaga kerja
Sel

Bahan Baku
Langsung

Pemeliharaan

Lain-lain

Pehitungan Biaya Produk

Dengan multi produk, biaya produk untuk
berbagai arus nilainya dihitung dengan
menggunakan biaya rata-rata sesungguhnya.
Biaya produk arus nilai =

biaya periode arus nilai

total
Unit yangg dikirimkan dalam periode tsb

Manajemen Biaya Siklus-Hidup dan

Peran dari Perhitungan Biaya Target
Manajemen biaya siklus-hidup menekankan
penurunan biaya, bukan pengendalian biaya. Jadi,
penghitungan
biaya target menjadi suatu alat
khusus yang berguna untuk pembuatan tujuan
penurunan biaya. Biaya target adalah perbedaan
antara harga penjualan yang dibutuhkan untuk
menangkap pangsa pasar yang telah ditentukan
terlebih dahulu dan laba per unit yang diinginkan.
Harga penjualan mencerminkan spesifikasi produk
atau
fungsiyang
dinilai
oleh
pelanggan
(dihubungkan sebagai fungsi produk).

Balanced Scorecard: Konsep Dasar

Balanced scorecard adalah system manajemen yang mendefinisikan system
akuntansi pertanggungjawaban berdasarkan strategi. Balanced scorecard
menerjemahkan misi
dan strategi organisasi dalam tujuan operasional dan
ukuran kinerja dalam empat perspektif, yaitu perspektif keuangan, perspektif
pelanggan, perspektif bisnis internal, serta perspektifpembelajaran dan
pertumbuhan (infrastruktur).
1. Perspektif keuangan menjelaskan konsekuensi ekonomi tindakan yang
diambil dalam tiga perspektif lain.
2. Perspektif pelanggan mendefinisikan segmen pasar dan pelanggan dimana
unit bisnis akan bersaing.
3. Perspektif bisnis internal menjelaskan proses internal yang diperlikan untuk
memberikan nilai kepada pelanggan dan pemilik.
4. Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan(infrastruktur) mendefinisikan
kemampuan yang diperlukan organisasi untuk memperoleh pertumbuhan
jangka panjang dan perbaikan.
5. Perspektif
terakhir
mengacu
pada
tiga
faktor
utama
yang
memungkinkannya, yaitu kemampuan pegawai, kemampuan system
informasi, dan perilaku pegawai (motivasi, pemberdayaan, dan penyejajaran).

Penerjemahan Strategi
VISI DAN
STRATEGI

Keuangan

Pelanggan

Proses

Tujuan
Ukuran

Target
Inisiatif

Infrastruktu
r

Peranan Ukuran Kinerja

Ukuran kinerja diturunkan visi misi strategis dan tujuan perusahaan. Ukuranukuran ini harus di seimbangkan antara lag dan lead, objektif dan subjektif,
keuangan dan nonkeuangan, serta ukuran eksternal dan internal.
Ukuran lag adalah ukuran output, ukuranhasil dari usaha di masa lalu (contoh:
profitabilitas pelanggan). Ukuran lead (penggerak kinerja) adalah faktor-faktor
yang menggerakkan kinerja masa depan (contoh: jumlah jampelatihan
karyawan).
Ukuran objektif adalah ukuran yang bisa langsung dihitung
dandiversifikasi (contoh: pangsa pasar), sedangkan ukuran subjektif lebih
sulit dihitung dan lebih bersifat praduga (contoh: kemampuan karyawan).
Ukuran keuangan adalah ukuran yang dinyataan dalam istilah moneter,
sedangkan ukuran nonkeuangan menggunakan unit-unit nonmoneter (contoh:
biaya per unit dan jumlah pelanggan yang tidak puas).
Ukuran eksternal berkaitan dengan pelanggan dan pemegang saham
(contoh: kepuasan pelanggandan pengembalian atas investasi). Ukuran internal
adalah ukuran yang berkaitan denganproses dan kemampuan yang
menciptakan nilai bagi pelanggan dan pemegang saham(contoh: efisiensi
proses dan kepuasan karyawan).

Empat Perspektif dan Ukuran

Kinerja
1. Perspektif Keuangan

menetapkan tujuan kinerja keuangan jangka

pendek dan jangkapanjang. Perspektif
keuangan, mengacu pada konsekuensi
keuangan global dari ketiga perspektif lainnya.
.Pertumbuhan pendapatan
.Penurunan biaya
.Penggunaan asset

2. Perspektif

Pelanggan
Sumber komponen pendapatan dari tujuan
keuangan. Perspektif ini mendefinisikan dan memilih
pelanggan dans segmen pasar dimana perusahaan
memutuskan untuk bersaing.
3. Perspektif Proses

Perspektif proses mencakup identifikasi proses

yang diperlukan untuk mencapai tujuan pelanggan
dan keuangan. Untuk memberikan kerangka kerja
yang diperlukan perspektif ini, rantai nilai proses
didefinisikan. Rantai nilai proses terdiri atastiga proses:
proses inovasi, proses operasional, proses pascapenjualan.

Efesiensi Siklus Manufaktur

(MCE)
Rumus:

Waktu Pemrosesan
MCE =
(W. pemrosesan+W. Pindah+W. Inspeksi+W. Tunggu)

4. Perspektif

Pembelajaran dan
Pertumbuhan
Sumber kemampuan yang memungkinkan
penyelesaian atau pencapaian tujuan 3 berikut :
.Kemampuan karyawan
.Motivasi, pemberdayaan, dan pelibatan
karyawan
.Kemampuan Sistem Informasi

TERIMAKASIH