KAREN VERBINA BR PURBA

40011420650253

4 Bab 1
Setelah menyelesaikan bab ini, Anda harus dapat:
1-1 Mendefinisikan akuntansi manajerial dan menggambarkan perannya dalam proses manajemen.
Jelaskan empat proses manajemen mendasar yang membantu organisasi mencapai tujuan mereka.
1-3 Daftar dan jelaskan lima tujuan kegiatan akuntansi manajerial.
1-4 Jelaskan perbedaan utama antara akuntansi manajerial dan keuangan.
1-5 Menggambarkan struktur akuntansi dan keuangan dalam suatu organisasi.
1-6 Menggambarkan peran chief financial officer (CFO) organisasi atau pengontrol, bendahara, dan
auditor internal.
1-7 Memahami dan menjelaskan konsep rantai nilai.
1-8 Jelaskan bagaimana investasi dalam kapasitas mempengaruhi pengambilan keputusan manajerial.
1-9 Membahas organisasi profesional dan sertifikasi dibidang akuntansi manajerial.
1-10 Jelaskan tanggung jawab etis dan standar etika yang berlaku untuk akuntansi manajerial.

Banyak jenis organisasi yang mempengaruhi kehidupan kita sehari-hari. Produsen, pengecer, perusahaan
industri ser-vice, perusahaan agribisnis, organisasi nirlaba, dan lembaga pemerintah memberi kami beragam
barang dan jasa. Semua organisasi ini memiliki dua kesamaan. Pertama, setiap organisasi memiliki
serangkaian tujuan atau sasaran. Sebuah maskapai penerbangan, seperti Quantas atau Southwest
Airlines,mungkin menentukan profitabilitas dan layanan cus-tomer sebagai tujuannya. Tujuan Departemen
Kepolisian New York akan mencakup keselamatan dan keamanan publik ditambah dengan minimalisasi
biaya. Kedua, dalam mengejar tujuan pengorganisasian, manajer membutuhkan informasi. Kebutuhan
informasi manajemen berkisar di seluruh masalah keuangan, produksi, pemasaran, hukum, dan lingkungan.
Umumnya, semakin besar organisasi, kebutuhan manajemen yang lebih besar akan informasi.
Dalam bab ini, kita akan mengeksplorasi peran akuntansi manajerial dalam proses manajemen
secara keseluruhan. Dalam bab yang tersisa, kami akan memperluas studi kami dengan mengeksplorasi
banyak konsep dan alat yang digunakan dalam akuntansi manajerial.

Akuntansi Manajerial: Kemitraan Bisnis dengan Manajemen

Akuntansi manajerial adalah proses mengidentifikasi, mengukur, menganalisis, menafsirkan, dan
mengkomunikasikan informasi dalam mengejar tujuan organisasi. Akuntansi manajerial merupakan
bagian integral dari proses manajemen, dan akuntan manajerial adalah mitra strategis penting dalam tim
manajemen organisasi. Tetapi perhatikan bahwa tindakan yang tercantum di atas tidak dilakukan hanya
oleh akuntan: semua manajer menggunakan alat akuntansi manajerial. Itulah sebabnya Anda ada di sini
— bahkan jika Anda tidak berencana untuk menjadi seorang akuntan!
KAREN VERBINA BR PURBA
40011420650253

5 Bab 1
Tim manajemen organisasi berusaha untuk menciptakan nilai bagi organisasi dengan mengelola
sumber daya, kegiatan, dan orang-orang untuk mencapai tujuan organisasi secara effec-tively dan efisien.
Akuntansi manajerial menyediakan alat dan perspektif yang membantu manajer mencapai hal ini, dan untuk
alasan itu penting bahwa setiap mahasiswa bisnis mempelajarinya.
Akuntan manajerial adalah spesialis dalam menggunakan alat akuntansi manajerial untuk
membantu organisasi dan manajernya menjalankan operasi secara efektif. Pengetahuan mereka dibangun dari
materi dalam buku teks ini untuk memasukkan alat canggih serta pengetahuan dan teknik khusus untuk
perusahaan dan industrinya.
Peran akuntansi manajerial sangat berbeda sekarang daripada tahun-tahun sebelumnya. Di masa lalu,
akuntan manajerial diorganisir menjadi departemen pendukung, sering secara fisik terpisah dari manajer
untuk siapa mereka memberikan laporan dan informasi. Sekarang, daripada mengisolasi akuntan manajerial
di departemen terpisah, perusahaan biasanya menemukan mereka di departemen operasi di mana mereka
bekerja dengan manajer lain untuk membuat keputusan dan menyelesaikan masalah operasional. Akuntan
manajerial, sering membawa-ing jabatan "analis," mengambil peran kepemimpinan di tim mereka dan dicari
untuk informasi berharga yang mereka berikan. Peran akuntan di perusahaan terdepan "telah berubah dari
angka cruncher dan sejarawan keuangan menjadi mitra bisnis dan penasihat tepercaya."2 Dan alat akuntansi
manajerial digunakan oleh semua manajer.

Mengelola Sumber Daya, Kegiatan, dan Orang

Pemilik, direktur, atau wali dari suatu organisasi menetapkan tujuannya, umumnya dengan bantuan
manajemen. Misalnya, tujuan The Walt Disney Companyditetapkan oleh dewan direksinya, yang dipilih
oleh pemegang saham perusahaan. Tujuan keseluruhan The Walt Disney Company, menurut laporan
tahunan baru-baru ini, dapat dinyatakan sebagai komitmen untuk keunggulan kreatif dan kewarganegaraan
perusahaan ditambah dengan diski-pline keuangan yang ketat untuk memaksimalkan nilai kepada pemegang
saham perusahaan.
Dalam mengejar tujuannya, sebuah organisasi memperoleh sumber daya (misalnya, pendanaan, pat-
ents, dan bangunan), mempekerjakan orang, dan kemudian terlibat dalam serangkaian kegiatan yang
terorganisir. Terserah tim manajemen untuk memanfaatkan sumber daya organisasi, ikatan aktuvi, dan
orang-orang dalam mencapai tujuan organisasi. Dalam mencoba untuk mencapai hal ini, pekerjaan sehari-
hari dari tim manajemen terdiri dari empat kegiatan:
1. Pengambilan keputusan
2. Perencanaan
3. Mengarahkan kegiatan operasional
4. Pengendalian
 Muhammad Tsany Muhadzdzib
40011420650215
6 Bab 1
“yang saya butuhkan
adalah seseorang yang
dapat menganalisis data,
melihat masalah, dan
mencari solusi… {hanya
melakukan} debit dan kredit
dan laporan keuangan tidak
terlalu membantu saya
Peran akuntansi manajemen dalam lingkungan bisnis yang dinamis
Pengambilan keputusan
Beberapa tahun yang lalu, dewan direksi Disney memutuskan bahwa salah satu
tujuan pertumbuhan perusahaan adalah memperluas operasi taman hiburannya di
Florida. Namun, itu tidak jelas, apa yang akan menjadi cara terbaik untuk mencapai
tujuan itu. Apakah yang terbaik adalah memperluas salah satu dari tiga taman
hiburan perusahaan yang ada — Magic King-dom, Epcot, atau Disney's , Hollywood
Studios? Atau haruskah perusahaan bercabang ke arah yang sama sekali baru
dengan atraksi taman hiburan baru? Bagaimana masing-masing program aksi
alternatif ini menyatu dengan tujuan perusahaan lainnya untuk membawa yang
terbaik dalam hiburan kreatif kepada pelanggannya dan mempertahankan disiplin
keuangan yang sehat? Tim manajemen puncak Disney harus membuat keputusan
tentang cara terbaik untuk memperluas operasi perusahaan florida, yang melibatkan
memilih salah satu alternati yang dapat dimanfaatkan.
Perencanaan
Tim manajemen puncak Disney memutuskan untuk memperluas operasi
perusahaan di Florida dengan membangun taman hiburan yang sama sekali baru
bernama Disney's Animal Kingdom. Dibuat dan dirancang oleh Divisi
Imagineering Walt Disney,taman hiburan seluas 500 hektar ini akan menawarkan
para tamu petualangan yang luas dan menceritakan kisah-kisah menarik dari semua
hewan — kuno dan sekarang, nyata dan dibayangkan. Sekarang tahap perencanaan
terperinci dimulai. Bagaimana banyak atraksi Kerajaan Hewan yang dirancang
oleh Divisi Imagineering ditata dan diatur? Operasi makanan dan minuman apa
yang sesuai? Berapa banyak karyawan yang dibutuhkan setiap hari? Persediaan apa
yang diperlukan untuk menjalankan taman? Berapa biaya listrik dan utilitas
lainnya? Berapa biaya yang akan menjalankan taman selama tahun-tahun biasa?
Akhirnya, bagaimana seharusnya tiket masuk taman diberi harga yang diprediksi
kehadiran? Tim manajemen Disney harus merencanakan untuk menjalankan-
ning Kerajaan Hewan, yang berarti mengembangkan deskripsi keuangan
dan operasional rinci dari operasi yang diantisipasi.
Mengarahkan kegiatan operasional
Sekarang taman hiburan telah dibangun, dilengkapi, dan dikelola. Berapa banyak kasir
yang harus bertugas pada Sabtu pagi? Berapa banyak makanan yang harus dipesan
setiap hari? Berapa banyak uang tunai yang dibutuhkan untuk memenuhi gaji,
membayar tagihan listrik, dan membeli persediaan pemeliharaan bulan depan? Semua
pertanyaan ini berada di bawah judul umum mengarahkan kegiatan
operasional, yang berarti menjalankan organisasi setiap hari.
Mengendalikan
Taman hiburan ini telah beroperasi selama beberapa tahun sekarang. Apakah
tujuan perusahaan adalah accom-plished? Lebih khusus lagi, apakah operasi taman
hiburan mematuhi rencana yang diusung oleh manajemen untuk mencapai
tujuan? Dalam upaya untuk menjawab pertanyaan-pertanyaan ini, manajemen
terlibat dalam kontrol, yang berarti me mas ti ka n bahwa orga nisa si
be rope ra si denga n cara yang dimaksudkan dan mencapai tujuan
 Manajer membutuhkan informasi untuk semua kegiatan manajerial yang dijelaskan
di bagian sebelumnya. Informasi itu berasal dari berbagai sumber, termasuk
ekonom, ahli financial, tenaga pemasaran dan produksi, akuntansi dan sistem
akuntansi manajemen organisasi

NISWATUS SYARIFAH
40011420650216

7 Bab 1

Tujuan Aktivitas Akuntansi Manajemen

Aktivitas akuntansi manajemen terdiri dari seperangkat alat, sistem, dan perspektif yang menambah nilai
bagi organisasi dengan mendukung lima tujuan utama:

1. Menyediakan informasi untuk pengambilan keputusan dan perencanaan.

2. Membantu manajer dalam mengarahkan dan mengendalikan kegiatan operasional.
3. Memotivasi manajer dan karyawan lainnya menuju tujuan organisasi.
4. Mengukur kinerja aktivitas, sub unit, manajer, dan karyawan lain dalam organisasi.
5. Menilai posisi kompetitif organisasi, dan bekerja dengan manajer lain untuk
memastikan daya saing jangka panjang organisasi dalam industrinya.

Meskipun data keuangan merupakan bagian besar dari input dan output dari sistem akuntansi
manajemen, ada kecenderungan yang kuat menuju penyajian data non-keuangan juga. Sistem akuntansi
manajemen menyediakan semua jenis informasi kepada manajemen dalam mendukung peran manajemen
dalam mengarahkan kegiatan organisasi. Mengukur, mengelola, dan terus meningkatkan kegiatan operasional
sangat penting bagi keberhasilan organisasi. Seperti yang akan kita lihat dalam bab-bab selanjutnya, sistem
akuntansi manajemen kontemporer semakin berfokus pada aktivitas yang terjadi di semua tingkat organisasi.

Untuk mengilustrasikan tujuan aktivitas akuntansi manajemen, mari kita lanjutkandengan contoh
Disney's Animal Kingdom.
"Dalam lima tahun [kita akan] menjadi
lebih strategis. Sangat memahami seluk
beluk semua organisasi, dan benar-
benar berusaha menjadi visioner-
memahami apa yang terjadi pada bisnis
kita." (1c)

Hewlett-Packard

Menyediakan Informasi untuk Pengambilan Keputusan dan Perencanaan Untuk hampir semua
keputusan besar, tim manajemen Disney akan sangat bergantung pada informasi akuntansi manajemen.
Misalnya, keputusan untuk mendirikan taman hiburan baru akan dipengaruhi oleh biaya pembangunan
Animal Kingdom dan pemeliharaannya sepanjang hidupnya. Manajer taman hiburan merumuskan rencana
untuk operasi taman. Yang menonjol dalam rencana itu adalah anggaran yang merinci pendapatan dan biaya
yang diproyeksikan untuk menyediakan hiburan.
 Karena kerumitan dan pentingnya keputusan ini, akuntan manajemen Disney adalah peserta kunci
dalam tim manajemen saat keputusan dibuat dan rencana dirumuskan untuk operasi taman hiburan.

"Apa yang kami lihat adalah jenis pekerjaan yang

kurang transaksional dan lebih banyak mendukung
keputusan. Lebih analitis, lebih menganalisis opsi.
Melihat seluruh spektrum opsi dalam membantu
manajemen membuat keputusan. " (1d)

Boeing

Membantu Manajer Mengarahkan dan Mengontrol Kegiatan Operasional Mengarahkan dan

mengendalikan operasi sehari-hari memerlukan berbagai data tentang proses penyediaan layanan hiburan.
Misalnya, dalam mengarahkan kegiatan operasional, tim manajemen taman akan membutuhkan data tentang
pola permintaan layanan makanan pelanggan untuk memastikan staf yang sesuai disediakan di berbagai
tempat makan taman hiburan. Dalam mengendalikan operasi, manajemen akan membandingkan biaya aktual
yang dikeluarkan dengan yang ditentukan dalam anggaran.

Informasi akuntansi manajemen sering membantu manajemen melalui fungsi pengarah

perhatiannya. Laporan akuntansi manajemen jarang memecahkan masalah keputusan. Namun, informasi
akuntansi manajemen sering mengarahkan perhatian manajer pada masalah yang membutuhkan keterampilan
mereka. Sebagai ilustrasi, misalkan Disney's Animal Kingdom mengeluarkan biaya listrik yang secara
signifikan melebihi anggaran. Fakta ini tidak menjelaskan mengapa anggaran dilampaui, juga tidak memberi
tahu manajemen tindakan apa yang harus diambil, tetapi mengarahkan perhatian manajemen pada situasi
tersebut. Misalkan setelah penyelidikan lebih lanjut, catatan akuntansi mengungkapkan bahwa tarif listrik
Disney telah meningkat secara substansial. Informasi ini akan membantu manajemen dalam membingkai
masalah keputusan. Haruskah langkah-langkah diambil untuk menghemat listrik? Haruskah mereka mencari
penyedia tenaga listrik yang berbeda? Mungkin manajemen harus mempertimbangkan untuk berinvestasi
dalam sistem pendingin udara yang lebih canggih untuk mengelola panas Florida.
 FAIZA RAZZAN ENDRAYANA
40011420650217

8 Bab 1

Praktikum
Memonetisasi Internet berarti menemukan cara untuk menghasilkan pendapatan dari pengguna untuk
Akuntansi mendapatkan keuntungan setelah biaya penyediaan layanan atau konten Internet. Menciptakan model
Manajemen pendapatan yang sukses adalah salah satu tantangan terbesar yang dihadapi oleh perusahaan Internet.
Facebook, Walmart,Amazon, Berikut adalah beberapa contoh bagaimana perusahaan menggunakan akuntansi manajerial ketika mereka
mencoba untuk memonetisasi Internet.Facebook
Coursera, and edX

Praktikum akuntansi
manajerial dari organisasi
dunia nyata yang terkenal
disorot dalam kotak-kotak
ini. Anda akan melihat
bagaimana topik dalam
bab ini sebenarnya Walmart
digunakan. Perusahaan
yang sebenarnya
ditunjukkan dengan warna
biru setiap kali mereka
referensikan.

Memotivasi Manajer dan Karyawan Lain Menuju Tujuan Organisasi Organisasi memiliki
tujuan. Namun, organisasi juga terdiri dari orang-orang yang memiliki tujuan mereka sendiri.
Tujuan individu beragam, dan tidak selalu cocok.

4Steven Russolillo and Kaitlyn Kiernan, “MarketBeat: Facebook Shares Fall Below $30,” Wall Street Journal,May 29,
2012.
Tonner, “What Does Facebook’s Redesign Mean for Investors?” The Motley Fool, March 7, 2013, http://
5 Andrew

www.fool.com/investing/general/2013/03/07/what-does-facebooks-redesign-mean-for-investors.aspx.
Bustillo and G. A. Fowler, “Wal-Mart Uses Its Stores To Get an Edge Online,” The Wall Street Journal,
6 M.

December 15, 2009, p. B1.

7 Hiroko Tabuchi, “Wal-Mart, Lagging in Online Sales, is Strengthening E-Commerce,” NYTimes.com, June 5, 2015.
8 Tamar Lewin, “Students Rush to Web Classes, But Profits May Be Much Later,” New York Times,Januari.
Nabila Amanda R
40011420650218
9 Bab 1
mereka dari organisasi. Tujuan utama dari akuntansi manajerial adalah untuk memotivasi manajer dan karyawan
lain untuk mengarahkan upaya mereka menuju pencapaian tujuan organisasi. Salah satu cara untuk mencapai
tujuan tersebut adalah melalui penganggaran. Dalam menetapkan anggaran untuk Disney's Animal Kingdom,
manajemen puncak menunjukkan bagaimana sumber daya dialokasikan dan kegiatan apa yang harus ditekankan.
Ketika operasi aktual tidak sesuai dengan anggaran, sistem akuntansi manajerial akan menyoroti penyimpangan
dari rencana, dan alat akuntansi manajerial akan membantu manajer taman hiburan untuk menganalisis dan
menjelaskan alasan penyimpangan.
Mengukur Kinerja Aktivitas, Subunit, Manajer, dan Karyawan Lain dalam Organisasi Salah satu cara
untuk memotivasi orang menuju tujuan organisasi adalah dengan mengukur kinerja mereka dalam mencapai
tujuan tersebut. Pengukuran tersebut kemudian dapat digunakan sebagai dasar untuk memberikan penghargaan
kinerja melalui umpan balik positif, promosi, dan kenaikan gaji. Misalnya, sebagian besar perusahaan besar
memberi kompensasi kepada eksekutif mereka, sebagian, berdasarkan laba yang dicapai oleh subunit yang
mereka kelola. Di organisasi lain, manajer dihargai berdasarkan ukuran operasional, seperti kualitas produk,
penjualan, atau pengiriman tepat waktu. Di Disney's Animal Kingdom, misalnya, manajemen dapat diberi
penghargaan, sebagian, berdasarkan pertumbuhan jumlah pengunjung di taman hiburan.
Selain mengukur kinerja orang, sistem akuntansi manajerial mengukur kinerja subunit organisasi, seperti
divisi, lini produk, wilayah geografis, dan departemen. Pengukuran ini membantu manajer subunit memperoleh
tingkat kinerja setinggi mungkin di unit mereka. Pengukuran tersebut juga membantu manajemen puncak
memutuskan apakah subunit tertentu merupakan investasi ekonomi yang layak. Misalnya, ternyata atraksi tertentu
di Disney's Animal Kingdom terlalu mahal untuk dilanjutkan, terlepas dari upaya tim manajemen yang terampil.
Menilai Posisi Kompetitif Organisasi, dan Bekerja dengan Manajer Lain untuk Memastikan Daya Saing
Jangka Panjang Organisasi di Industrinya Lingkungan bisnis sering berubah dengan sangat cepat. Perubahan
ini diakibatkan oleh persaingan global, kemajuan teknologi yang pesat, dan sistem komunikasi yang semakin
baik, seperti media sosial. Kegiatan yang membuat perusahaan sukses hari ini mungkin tidak lagi cukup tahun
depan. Peran penting akuntansi manajerial adalah untuk terus menilai bagaimana organisasi menghadapi
persaingan, dengan tujuan untuk terus meningkatkan. Di antara pertanyaan yang diajukan dalam menilai posisi
kompetitif organisasi adalah sebagai berikut:
• Seberapa baik kinerja organisasi dalam operasi internal dan proses bisnisnya?
• Seberapa baik kinerja organisasi di mata pelanggannya? Apakah kebutuhan mereka terlayani dengan sebaik
mungkin?
• Seberapa baik kinerja organisasi dari sudut pandang inovasi, pembelajaran, dan terus meningkatkan operasi?
Apakah organisasi merupakan trendsetter yang merangkul produk baru, layanan baru, dan teknologi baru?
Atau justru tertinggal?
• Seberapa baik kinerja organisasi secara finansial? Apakah perusahaan layak sebagai entitas yang
berkelanjutan?

Kartu Skor Berimbang

Salah satu contoh alat akuntansi manajerial yang digunakan untuk menilai posisi kompetitif dan memastikan daya
saing jangka panjang adalah kerangka kerja manajemen yang disebut balanced scorecard.
AGATHA ALLYSSA CLARIS AVERTIANE
40011420650219

10 Bab 1

Digambarkan dalam bukti 1-1 untuk Perusahaan Walt Disney, balanced

scorecard adalah model evaluasi kinerja bisnis yang mencakup beberapa jenis
ukuran kinerja keuangan dan nonkeuangan.
Jika sebuah organisasi ingin tetap bertahan dalam lingkungan bisnis yang berubah
dan semakin kompetitif, para managernya perlu terus-menerus mengajukan
pertanyaan yang ditekankan dalam balanced scorecard. Perusahaan Walt Disney
tidak terkecuali.

 Tim manajemen Disney harus memperhatikan kualitas proses bisnis

perusahaan sertalayanan hiburannya.
 Manajemen harus terus memantau kebutuhan pelanggannya dan menilai
tingkat kepuasan mereka terhadap layanan yang diberikan.
 Kekuatan keuangan perusahaan perusahaan secara keseluruhan juga
harus menonjoldalam pemikiran manajemen.
 Manajemen harus menanyakan apakah perusahaan memiliki
keterampilan yangdibutuhkan untuk terus beradaptasi seiring perubahan
industry hiburan.
Balanced scorecard adalah konsep akuntansi manajerial yang penting. Kami akan
memberikandiskusi ekstensif tentang balanced scorecard di Bab 12.
Akuntansi Manajerial di Berbagai Jenis Organisasi
Organisasi membutuhkan informasi seperti manusia membutuhkan makanan:
tanpa bahan bakar dasar ini, mereka tidak dapat mempertahankan aktivitas yang
membuat mereka vital. Hal ini terbukti apakah mereka adalah perusahan yang
mencari keuntungan atau nirlaba dan terlepas dari kegiatan yang mereka lakukan.

LITA ISNA KHASANAH

40011420650220

11 Bab 1
Akibatnya, profesi Akuntansi Manajerial sangat penting di semua jenis organisasi. Ford
(manufaktur), J. Crew (mengecer), GoDaddy.com (internet), maskapai penerbangan Amerika
(transportasi), Hotel Marriott (pariwisata), Goldman Sachs (jasa keuangan), Universitas
Texas (edukasi), Palang Merah Amerika (nirlaba), Pusat kanker M.D. Anderson (kesehatan),
dan Departemen Pertahanan AS (pemerintah) semua memiliki akuntan manajerial yang
memberikan informasi kepada manajemen. Selain itu, lima tujuan dasar dari aktivitas
akuntansi manajerial yang relevan di masing-masing organisasi, dan semua manajer di
perusahaan dan industri tersebut menggunakan alat akuntansi manajerial.

Manajerial versus Akuntansi Keuangan

Lihatlah lagi tujuan utama dari aktivitas akuntansi manajerial. Melihat bahwa fokus di
masing-masing tujuan ini adalah pada manajer. dengan demikian, fokus akuntansi manajerial
adalah pada kebutuhan manajer dalam organisasi, daripada tertarik pihak di luar organisasi.
Akuntansi keuangan, sebaliknya, adalah penggunaan informasi akuntansi untuk
pelaporan kepada pihak di luar organisasi. Laporan tahunan yang didistribusikan oleh
perusahaan McDonald's atau Facebook kepada pemegang sahamnya adalah contoh output
dari sistem akuntansi keuangan. Pengguna informasi akuntansi keuangan termasuk pemegang
saham saat ini dan calon pemberi pinjaman, analis investasi, serikat pekerja, kelompok
konsumen, dan agensi pemerintahan.
Ada banyak kesamaan antara informasi akuntansi manajerial dan informasi akuntansi
keuangan karena keduanya memanfaatkan data dari organisasi sistem akuntansi inti. Ini
adalah sistem prosedur, personil, dan komputer digunakan untuk mengumpulkan dan
menyimpan data keuangan dalam organisasi. Semua sistem akuntansi adalah sistem
akuntansi biaya, yang mengumpulkan data tentang biaya produksi barang dan jasa. Data ini
digunakan dalam manajerial dan akuntansi keuangan. Misalnya, data biaya produksi biasanya
digunakan dalam membantu manajer mengevaluasi harga produk atau layanan yang berbeda,
yang merupakan penggunaan akuntansi manajerial. Namun, data biaya produksi juga
digunakan untuk menilai persediaan di pabrik neraca, yang merupakan penggunaan akuntansi
keuangan.
Tampilan 1–2 menggambarkan hubungan antara sistem akuntansi inti organisasi,
sistem akuntansi biayanya, dan penggunaan data untuk akuntansi manajerial dan tujuan
akuntansi keuangan. Meskipun kesamaan memang ada antara manajerial dan akuntansi
keuangan, perbedaannya bahkan lebih besar. Tampilan 1-3 daftar yang paling penting
perbedaan.
Dimana kita menemukan Akuntan Manajerial dalam suatu Organisasi?
Seperti yang telah kita bahas sebelumnya, setiap manajer harus memiliki konsep dasar
akuntansi manajerial dan alat. Namun, keputusan kompleks seperti membuka Disney's
Animal Kingdom biasanya mendapat dukungan dari akuntan manajerial ahli.memiliki
pemahaman yang baik tentang di mana para ahli ini dapat ditemukan di organisasi besar, kita
harus menjawab tiga pertanyaan:
• Di mana posisi akuntan manajerial dalam bagan organisasi?
• Bagaimana akuntan manajerial dikerahkan untuk mendukung pengambilan keputusan?
• Di lokasi fisik apa akuntan manajerial benar-benar melakukan pekerjaan mereka?
Meskipun sebagian besar sekolah bisnis memiliki departemen terpisah yang
didedikasikan untuk mengajar keterampilan akuntansi dan keuangan, di perusahaan akuntansi
dan personil keuangan adalah sering menjadi bagian dari unit organisasi yang sama. Lihatlah
Exhibit 1-4, yang menggambarkan
RADITYA RAFIF ISAARD
40011420650221

12 Bab 1

Contoh 1 – 2
Akuntansi Manajemen,
Akuntansi Keuangan, dan
Sistem Akuntansi
Akuntansi Biaya
(salah satu bagian dari sistem informasi manajemen organisasi)
Mengumpulkan data untuk digunakan dalam akuntansi keuangan
dan manajemen

Sistem Akuntansi Biaya

(salah satu bagian dari sistem akuntansi organisasi secara keseluruhan)
Mengumpulkan informasi biaya

Akuntansi Manajemen Akuntansi Keuangan

Pengguna Informasi Manajer, di dalam organisasi.
Contoh 1 – 3
Perbedaan antara Akuntansi Peraturan Tidak diwajibkan dan tidak
Manjaemen dan Keuan diatur, karena ditujukan hanya
untuk manajemen.
Sumber Data Sistem akuntansi inti
organisasi, ditambah berbagai
sumber lain, menyediakan data
keuangan serta data
nonkeuangan seperti tingkat
cacat produk, jumlah bahan dan
tenaga kerja yang digunakan
dalam produksi, tingkat hunian
di hotel, dan rata-rata
penundaan lepas landas di
maskapai penerbangan.
Sifat Laporan dan Laporan sering berfokus pada
Prosedur subunit dalam organisasi,
seperti departemen, divisi,
wilayah geografis, atau lini
produk. Berdasarkan kombinasi
data historis, perkiraan, dan
proyeksi peristiwa masa depan.
Pihak yang berkepentingan,
di luar organisasi.
Diperlukan dan harus
sesuai dengan prinsip
akuntansi yang berlaku
umum. Regulator termasuk
Dewan Standar Akuntansi
Internasional, Dewan
Standar Akuntansi
Keuangan (AS), dan
Komisi Sekuritas dan Bursa
AS.
Hampir secara eksklusif
diambil dari sistem
akuntansi inti organisasi,
yang mengumpulkan
informasi keuangan.
Laporan yang diterbitkan
berfokus pada perusahaan
secara keseluruhan.
Umumnya dikonsolidasikan
dari laporan divisi geografis
atau segmen bisnis, dan
hampir secara eksklusif
didasarkan pada data
transaksi historis.
 Zalfa Novia Adrala
40011420650222
13 Bab 1
A. Chart Organisasi Perusahaan The Walt Disney

Dewan Direksi
MANAJEMEN
TOP
Ketua Dewan dan Direktur Utama

Eksekutif VP
Eksekutif VP Senior VP Eksekutif VP Senior VP Senior Eksekutif
Staf Senior Eksekutif Strategi Eksekutif VP
Perusahaan Real VP
Keamanan VP Penasihat Perusahaan dan Komunikasi Sumber Daya Perencanaan
Estate, Aliansi, Kepala Bagian
Position dan Bendahara Global Umum Pengembangan Senior Manusia dan Kontrol Keuangan
Bisnis

Ketua Wolt Ketua

Ketua The Wolt Pemimpin Produk Ketua Jaringan Media Presiden
DIsneyParks and Internasional
Diseny Studio Konsumen Disney Disney Interaktif Disney
Resorts Wolt Disney

Line Unit Operasi Unit Operasi Unit Operasi Unit Operasi

Disney/ABC
Position Presiden
Televison Group
Presiden ESPN, Inc.

Unit Operasi Unit Operasi

Staf akuntansi senior dan keuangan dari unit

operasi melaporkan baik dalam unit operasi
maupun kepada CFO atau VP untuk
perencanaan dan kontrol
 Wanda Apriska Damayanti
40011420650223
14 Bab 1
B. Penempatan Akuntan Manajerial dalam Tim Manajemen Lintas Fungsional
Tim Perencanaan Hipotetis untuk Kerajaan Hewan Disney

Pemasaran Pengelola, Bakat Kreatif, Manajer Operasional, Manajerial akuntan,

Walt Disney Taman membayangkan Walt dunia Walt Disney dunia Walt Disney
dan Resor di Seluruh Disney Resor Resor
Dunia

Tim Perencanaan Hipotetis untuk Atraksi Baru di Disneyland Resort California

Asisten Umum Operasi Pengelola, Manajer dari Bakat Kreatif, Manajerial
Pengelola, Disneyland Resor Pelanggan Hubungan, membayangkan akuntan, Resor
Walt Taman Disney dan
Disneyland Resor Resor di Seluruh Dunia
Walt Disney Disneyland

Tim Pembuat Keputusan Hipotetis untuk Lini Baru Produk Disney yang Akan Dijual di Toko Disney

Pemasaran Operasi Pengelola, Bakat Kreatif, Pemasaran Personil, Manajerial

Pengelola, Disney Disney Konsumen membayangkan Disney Media akuntan, Disney
Konsumen Produk Produk Walt Disney interaktif Kelompok Konsumen Produk

Tim Pembuat Keputusan Hipotetis untuk Hotel yang Akan Dibangun di dekat Tokyo Disney Resort

Asisten Umum Asisten Jenderal Bakat Kreatif, Staf Pengacara, Manajerial akuntan,
Pengelola, Tokyo Manajer untuk Klub membayangkan Kantor Penasehat Walt Disney Taman
Resor Disney Kapal Pesiar Disney dan Resor Di seluruh
Walt Disney Umum
Resor di Dunia Walt dunia dan Tokyo
Disney Disney Resort

organisasi, penyebaran, dan lokasi fisik organisasi akuntansi dan keuangan, termasuk akuntan
manajerial, di The Walt Disney Company.

Bagan Organisasi
“[Akuntan Manajerial]
Pertama, mari kita fokus pada panel A di Tampilan 1-4, yang
perlu menjadi bagian yang kuat
menggambarkan The Walt Disney Company struktur organisasi.10
dari manajemen lini. Mereka
harus proaktif. Mereka perlu Perhatikan bahwa perusahaan dipimpin oleh dewan direksi, yang
memiliki pengertian bisnis yang mewakili kepentingan pemegang saham perusahaan. Eksekutif
luas. Ini tidak sepenuhnya
terkemuka perusahaan adalah chief executive officer (CEO).
akuntansi. Nya melihat
spektrum penuh dan jangkauan
bisnis.” (1g)

Boeing
 CEO umumnya adalah anggota Dewan Direksi dan terkadang, seperti
yang terjadi saat ini di Disney, juga menjabat sebagai ketua Jajaran
direktur. Di lain waktu, seorang anggota dewan yang bukan bagian
dari manajemen perusahaan akan memegang posisi ketua.
Posisi Lini dan Staf Posisi lain dalam bagan organisasi Disney adalah
dua jenis: posisi lini dan posisi staf. Manajer di posisi lini secara
langsung terlibat dalam penyediaan barang atau jasa. Misalnya, posisi
garis Disney termasuk presiden Produk Konsumen Disney
(memproduksi dan menjual produk
10
Informasi untuk bagan organisasi berasal dari The Walt Disney Company Fact Book, tersedia di
http://thewaltdisneycompany.com/investors/shareholder-information.

LINTANG RAHMAWATI
40011420650224
15 Bab 1

C . akun manajerial yang secara fisik terletak di seluruh perusahaan

Taman dan resort Walt Kantor pusat Perusahaan

Walt Disney Company, Jaringan media disney
Disney di seluruh
duniaakun manajerial Burbank, California
yang secara fisik
terletak di seluruh
perusahaan
Grup media
interaktif Disney
Resort Disney Tokyo Tempat tunggu ESPN, Inc
studio disney

Produk konsumen
disney Penjualan iklan
ESPN
Hotel dubes disney
Lokasi syuting Tim produksi untuk situs
Tokyo, Jepang
film game internet baru

Toko disney, times

square, NYC
Departemen makanan
dan minuman, Hotel
duta Diney, Tokyo
Berdasarkan merek dan karakter Disney), presiden saluran kabel olahraga ESPN, dan ketua
Walt Disney Parks and Resorts (mengoperasikan taman hiburan Disney di seluruh dunia dan
jalur pelayarannya). Juga dalam posisi baris akan ada ribuan manajer di berbagai unit operasi
divisi yang ditunjukkan dalam bagan organisasi. Misalnya, manajer umum Disney's Animal
Kingdom di Walt Disney World Resort, manajer produksi untuk SportsCenter di ESPN, dan
manajer Disney Store di Mall of America di Minnesota, semuanya akan berada di posisi yang
sama.
Manajer di posisi staf mengawasi aktivitas yang mendukung misi Disney secara keseluruhan,
tetapi mereka hanya terlibat secara tidak langsung dalam aktivitas operasional. Posisi staf
Disney antara lain termasuk penasihat umum, VP eksekutif untuk sumber daya manusia, dan
chief financial officer (CFO).
CFO atau Controller Di banyak organisasi, penunjukan yang diberikan kepada eksekutif yang
bertanggung jawab untuk semua fungsi akuntansi dan keuangan adalah chief financial officer
(CFO). Kadang-kadang disebut pengontrol di perusahaan kecil atau pengawas keuangan di
organisasi nirlaba atau pemerintah, CFO adalah akuntan manajerial dan keuangan teratas
organisasi. CFO memiliki tanggung jawab untuk mengawasi spesialis akuntansi dan keuangan
di seluruh perusahaan dan untuk menyiapkan informasi dan laporan yang digunakan dalam
akuntansi manajerial dan keuangan. Sebagai kepala akuntan manajerial organisasi. CFO
menafsirkan informasi akuntansi untuk manajer lini dan berpartisipasi sebagai anggota integral
dari tim manajemen. Sebagian besar CFOS dan pengontrol terlibat dalam perencanaan dan
pengambilan keputusan di semua tingkatan dan di semua area fungsional perusahaan. Peran
luas ini telah memungkinkan banyak akuntan manajerial untuk naik ke puncak organisasi
mereka.
NARENDRA KUSUMA DEWA
40011420650225

16 Bab 1
Akuntan telah menjabat sebagai eksekutif puncak di perusahaan seperti General Motors,
Penyanyi,Listrik Umum, dan Fruehauf.
Selain CFO atau pengontrol untuk seluruh perusahaan, sebagian besar perusahaan, termasukThe
Walt Disney Company, memiliki pengontrol divisi. Dengan demikian, bagan organisasi
terperinci Disney akan menunjukkan pengontrol untuk Grup Televisi Disney/ABC, Disney
Land Paris, The Walt Disney Studios, dan sebagainya.
Dalam beberapa tahun terakhir, kesadaran akan pentingnya perencanaan, penganggaran
meningkat. dan analisis kinerja telah menyebabkan beberapa organisasi yang lebih besar
mengadopsi variasi model yang baru saja dijelaskan. Dalam struktur alternatif ini, bagian dari
fungsi akuntansi manajerial yang berkaitan dengan perencanaan dan analisis keuangan diawasi
oleh kepala analis kinerja. Terkadang kepala analis kinerja melapor ke CFO. Namun seringkali,
seperti dalam kasus kepala analis kinerja Disney, Wakil Presiden St. untuk Perencanaan dan
Pengendalian, unit tersebut terpisah dari CFO (lihat bagan organisasi Disney).
Bendahara Bendahara biasanya bertanggung jawab untuk meningkatkan modal dan menjaga
aset organisasi. Selain itu, bendahara bertanggung jawab atas pengelolaan kas dan investasi
organisasi, kebijakan kreditnya, dan pertanggungan asuransinya.
Auditor Internal Sebagian besar perusahaan besar dan lembaga pemerintah memiliki internal
auditor. Auditor internal organisasi, yang dalam organisasi yang lebih besar adalah direktur
departemen audit internal, bertanggung jawab untuk meninjau prosedur akuntansi, catatan, dan
laporan di bidang tanggung jawab akuntansi manajerial dan keuangan. Auditor kemudian
menyatakan pendapatnya kepada manajemen puncak dan dewan direksi organisasi mengenai
efektivitas sistem akuntansi organisasi dan sistem pengendalian internalnya. Di beberapa
organisasi, peran auditor internal jauh lebih luas daripada ini dan dapat mencakup penilaian
yang luas atas operasi perusahaan.
Penerapan Lintas Fungsional
Pada bagan organisasi formal, akuntan umumnya berada dalam kapasitas staf, seperti yang
dijelaskan pada bagian sebelumnya. Namun, akuntan manajerial semakin banyak dikerahkan
dalam tim manajemen lintas fungsi. Akuntan manajerial bekerja dengan eksekutif dari
manajemen puncak, personel pemasaran dan penjualan, insinyur desain, manajer operasi, pakar
hukum, personel kontrol kualitas, dan hampir semua jenis karyawan khusus lainnya dalam
suatu organisasi. Tim manajerial dibentuk untuk membuat keputusan, terlibat dalam latihan
perencanaan, atau mengatasi masalah operasional dari berbagai perspektif. Karena masalah
keuangan dan akuntansi manajerial lainnya sering sangat penting dalam mengatasi masalah
bisnis, akuntan manajerial secara rutin memainkan peran utama dalam tim lintas fungsi ini.
Panel B dari Tampilan 1-4 menggambarkan beberapa tim lintas fungsi yang masuk akal yang
dibentuk untuk mengatasi berbagai masalah bisnis hipotetis di The Walt Disney Company.
Perhatikan bahwa masing-masing tim ini mengumpulkan individu dari berbagai spesialisasi,
seperti pemasaran, operasi, manajemen umum, hubungan pelanggan, dan kantor penasihat
umum (masalah hukum). Mengingat strategi bisnis Disney secara keseluruhan bakat kreatif
hampir selalu hadir dalam tim lintas fungsi ini, terlebih lagi, akuntan manajerial juga
memainkan peran penting.

Lokasi Fisik
Akhirnya, di mana akuntan manajerial sebenarnya melakukan pekerjaan mereka? Jawabannya
adalah "hampir di mana-mana." Seperti yang disoroti Panel C dari Tampilan 1-4, akuntan
manajerial tidak diasingkan di beberapa sudut bisnis yang terpencil. Sebaliknya, mereka berada
di setiap bagian perusahaan, dari kantor pusat perusahaan hingga lokasi di mana barang dan
jasa diproduksi. Di Disney, misalnya, akuntan manajerial akan hadir di lokasi ketika film fitur
sedang diproduksi, di dekat studio produksi ESPN ketika keputusan dibuat tentang penempatan
komentator olahraga, dan di berbagai hotel Disney, seperti Disney Ambassador Hotel di Tok
NORBERTA RIMA DHANI AISYAH NAHDAH
40011420650226

17 Bab 1

Informasi akuntansi manajerial sangat penting dalam semua jenis organisasi. Akuntan
manajerial bertindak sebagai mitra bisnis strategis dalam mendukung peran manajemen dalam
pengambilan keputusan dan mengarahkan kegiatan operasional. Digambarkan di sini (searah
jarum jam, dari kiri atas) adalah pabrikan, perusahaan keuangan perusahaan jasa, pemadam
kebakaran kota nirlaba, dan pengecer. Bagaimana akuntansi manajerial menjadi penting di
masing- masing organisasi ini?

Konteks Operasional Akuntansi Manajerial

Seperti yang telah kita bahas, konsep dan teknik akuntansi manajerial diterapkan seluruh
organisasi, kadang-kadang oleh akuntan manajerial profesional dan lainnya kali oleh manajer di
bidang lain yang menggunakan teknik akuntansi manajerial. Ini berarti bahwa konsep dan
teknik akuntansi manajerial diterapkan di setiap bagian yang dapat dibayangkan dari operasi
perusahaan. Ini tidak hanya mencakup akuntansi yang jelas dan keuangan, tetapi juga penjualan,
pemasaran, produksi dan operasi, layanan pelanggan, pengembangan produk, dan manajemen
sumber daya manusia.
Kita dapat menempatkan banyak dan beragam aplikasi akuntansi manajerial ini ke
dalam konteks dengan memikirkan organisasi sebagai jumlah aktivitas yang dilakukan untuk
menghasilkan barang-barangnya dan jasa serta keputusan yang perlu dibuat untuk mendukung
setiap kegiatan tersebut.
IRFAN CAHYO KUMOLO
40011420650227

18 Prolog
Akuntansi Manajerial dan Rantai Nilai
Bagaimana barang dan jasa yang kita semua konsumsi diciptakan? Biasanya banyak
kegiatan terlibat dalam mengamankan bahan baku dasar dan mengubahnya menjadi produk
yang berharga atau jasa. Serangkaian aktivitas penciptaan nilai yang saling terkait, mulai dari
mengamankan bahan mentah dasar bahan dan energi untuk pengiriman akhir produk dan
layanan, disebut nilai rantai. Perusahaan yang berbeda mendefinisikan rantai nilai mereka
dengan cara yang berbeda, tergantung pada strategi mereka, tetapi intinya adalah ini: Pelanggan
harus "menghargai" aktivitas di rantai nilai, karena kecuali pelanggan bersedia membayar biaya
aktivitas tersebut plus jumlah keuntungan yang sesuai, perusahaan akan gagal.
Meskipun mungkin hanya ada satu organisasi yang terlibat dalam rantai nilai tertentu
biasanya ada banyak. Rantai nilai Rumah Sakit Umum San Francisco, misalnya, akan termasuk
tidak hanya rumah sakit tetapi juga pemasok produk farmasi dan medis persediaan, produsen
peralatan diagnostik, dokter praktik swasta yang pasien menggunakan rumah sakit, dan layanan
ambulans yang mengangkut pasien ke rumah sakit.
Rantai nilai untuk The Walt Disney Studios akan mencakup kontribusi hulu seperti
penulisan skenario, konstruksi dan pemeliharaan studio film, desain dan konstruksi set, desain
dan produksi kostum, pengaturan perjalanan untuk adegan pengambilan gambar di lokasi,
teknisi pencahayaan, kru film, dan bakat akting. Setelah film diproduksi, kontribusi hilir
termasuk tenaga periklanan; televisi, radio, internet, dan media cetak; distributor film;
perusahaan teater seperti Teater AMC; produser DVD; penyedia video online seperti Netflix;
dan pengecer DVD seperti Amazon.
Mari kita mengalihkan perhatian kita sekarang ke perusahaan kontras bab ini, Whole
Foods Market, Inc. Pengecer makanan yang berkembang pesat yang berkantor pusat di Austin,
Texas, Whole Foods Market memiliki lebih dari 400 toko di AS dan Eropa. Pasar Makanan
Utuh dimiliki olehnya pemegang saham, dan sahamnya diperdagangkan secara publik di pasar
NASDAQ.
Seperti yang dijelaskan situs webnya, manajer dan akuntan Whole Foods Market
bekerja untuk mendapatkan keuntungan bagi pemegang saham dengan mempertahankan
reputasi sebagai penjual yang berkualitas,produk yang diproduksi secara berkelanjutan dan
tempat yang menyenangkan untuk berbelanja. Masing-masing faktor ini harusdipertimbangkan
oleh manajer perusahaan saat mereka membuat keputusan tentang desain rantai nilai mereka.
Membuat keputusan yang tepat tentang rantai nilai dapat menjadi perbedaan antara kesuksesan
dan kegagalan perusahaan, dan keputusan untuk Pasar Makanan Utuh termasuk menjawab
pertanyaan kritis seperti:
 Aktivitas rantai nilai apa yang harus dicakup oleh toko kelontong?
• Apakah ada aktivitas yang tidak dimasukkan toko kelontong lain dalam rantai nilainya yang akan
memberikan keunggulan kompetitif?
• Kegiatan mana yang harus mereka lakukan sendiri dan mana yang dapat dialihdayakan kepada orang
lain?
• Berapa biaya setiap aktivitas rantai nilai?
Langkah-langkah utama dalam rantai nilai untuk Whole Foods Market, Inc. digambarkan dalam
Pameran 1-5. Mereka termasuk yang berikut:
• Pengembangan pemasok (pemasok berkelanjutan, organik, dan lokal).
• Produksi pertanian dan nonpertanian.
• Mengelola dan mendistribusikan inventaris.
• Pemasaran dan layanan pelanggan.
• Produksi di dalam toko.
• Toko operasi ritel.
• Penatalayanan masyarakat.
Perhatikan bahwa Whole Foods Market tidak menjalankan setiap langkah dalam rantai nilai ini
sendiri. Kecuali untuk produksi di dalam toko, seperti makanan siap saji dan makanan yang
dipanggang, Pasar Makanan Utuh tidak menghasilkan apa yang dijualnya. Seperti yang
dinyatakan perusahaan dalam Nilai Inti, “Kami tidak ekosistem yang sepenuhnya mandiri. Ada
ratusan bisnis lain yang kita andalkan”.
RAFFINDRA GUSTRIADHI NUGROHO
40011420650228

19 Bab 1

untuk membantu kami menciptakan pengalaman belanja ritel yang luar biasa bagi pelanggan
kami. Apa yang dilakukan Whole Foods Market adalah menetapkan variasi dan standar untuk
produknya, mengalihdayakan produksi produk tersebut, memasarkan produk, dan
mendistribusikannya ke toko ritel tempat mereka dijual, dalam beberapa kasus menambah nilai
melalui produksi di dalam toko.
Sekarang bandingkan dalam pikiran anda rantai nilai Whole Foods Market dengan yang
untuk rantai bahan makanan lokal terbesar anda. Apakah pengembangan pemasok dan penata
layanan masyarakatnya begitu besar dan signifikan sehingga mereka menjamin dimasukkan
sebagai langkah pertama dan terakhir dalam rantai nilai? Ini adalah pilihan strategis yang telah
dibuat oleh Whole Foods Market, dan sebagai hasilnya harus menghasilkan keuntungan dari
pelanggan yang memadai untuk mendukung upaya yang signifikan dan mahal di bidang ini.
Misalnya, situs web mereka mencatat bahwa Program Pinjaman Produsen Lokal Pasar
Makanan Utuh “menyediakan hingga $25 juta pinjaman berbunga rendah kepada petani lokal
independen dan pengrajin makanan,” dan bahwa “Secara keseluruhan, komunitas kami
memberikan lebih dari 5% dari total laba bersih kemi setiap tahun.” Tetapi elemen-elemen
rantai nilai ini harus didukung oleh pengeluaran pelanggan karena “Kami menyadari bahwa
keuntungan sangat penting untuk menciptakan modal untuk pertumbuhan, kemakmuran,
peluang, kepuasan kerja, dan keamanan kerja.”
 Mendukung elemen-elemen rantai nilai ini sambil tetap menghasilkan keuntungan adalah
mengapa Whole Foods Market kadang-kadang bercanda disebut “Whole Paycheck”! Tetapi
dengan memahami pelanggan mereka dan kegiatan rantai nilai yang bersedia mereka bayar,
Whole Foods Market secara konsisten menutupi biayanya dan membuat pengembalian yang
bagus bagi pemegang saham.
Agar setiap organisasi dapat mencapai tujuannya dengan paling efektif, penting bagi para
manajernya untuk memahami seluruh rantai nilai di mana organisasi mereka berpartisipasi.
Pemahaman ini dapat membantu manajer bertanya, dan menjawab, pertanyaan penting tentang
strategi organisasi mereka. Haruskah perusahaan berkonsentrasi hanya pada tautan sempit
dalam rantai nilai, seperti operasi ritel? Atau haruskah ia memperluas cakupan operasionalnya
untuk dimasukkan dalam produksi toko? Apakah ada peluang untuk mengakuisisi pemasok,
dan alasan bagus untuk untuk melakukannya?
 20
Jelaskan bagaimana investasi
dalam kapasitas
mempengaruhi pengambilan
keputusan manajerial.
“Salah satu masalah saat ini
adalah bahwa kita bergantung
pada semua laporan komputer
ini—kita tahu apa yang dibeli
pelanggan, dan seberapa
cepat penjualan pada barang
tertentu—tetapi tidak ada
laporan yang akan memberi
tahu Anda berapa banyak
yang akan mereka beli jika
barang telah dibeli. berbeda.”
(1k)
Macy’s
Bab 1 Perubahan Peran Akuntansi Manajerial dalam Lingkungan Bisnis yang Dinamis
Pertanyaan-pertanyaan ini melibatkan isu-isu fundamental dan strategis tentang bagaimana
sebuah organisasi dapat mencapai tujuannya dengan baik. Meskipun banyak faktor mempengaruhi
keputusan tersebut, satu faktor penting menyangkut biaya yang dikeluarkan ketika perusahaan
bersaing berdasarkan rangkaian aktivitas rantai nilai yang sama. Untuk mencapai keunggulan
kompetitif yang berkelanjutan, perusahaan harus (1) melakukan satu atau lebih aktivitas dalam
rantai nilai pada tingkat kualitas yang sama dengan pesaingnya, tetapi dengan biaya yang lebih
rendah, atau (2) melakukan rantai nilainya. aktivitas pada tingkat kualitas yang lebih tinggi daripada
pesaingnya, tetapi tanpa biaya yang lebih besar. Memahami rantai nilai, dan faktor-faktor yang
menyebabkan timbulnya biaya dalam setiap aktivitas dalam rantai nilai, merupakan langkah penting
dalam pengembangan strategi perusahaan. Faktor-faktor penyebab biaya ini disebut pemicu biaya,
dan kita akan berbicara lebih banyak tentang mereka di seluruh teks. Pengakuan keseluruhan
tentang pentingnya hubungan biaya antara aktivitas dalam rantai nilai, dan proses pengelolaan
hubungan biaya tersebut untuk keuntungan perusahaan, disebut manajemen biaya strategis. Isu-
isu dalam manajemen biaya strategis akan muncul dalam berbagai konteks saat kita melanjutkan
studi kita tentang akuntansi manajerial.
Kapasitas dan Biaya Kapasitas
Tantangan utama dalam menyediakan informasi akuntansi manajerial yang berguna adalah
memahami dan menganalisis dengan benar kapasitas organisasi dan biaya untuk menyediakan
kapasitas tersebut. Yang kami maksud dengan kapasitas adalah batas atas jumlah barang atau jasa
yang dapat diproduksi oleh suatu organisasi dalam jangka waktu tertentu. Misalnya, berapa banyak
iPhone yang dapat diproduksi oleh pemasok Apple dalam sebulan? Atau berapa banyak orang yang
dapat ditampung secara efektif oleh Disney's Magic Kingdom dalam sehari? Atau berapa banyak
panggilan telepon seluler atau pesan teks yang dapat diproses Verizon dalam satu jam?
Manajer di Whole Foods Market harus membuat banyak keputusan tentang jumlah kapasitas
yang harus disediakan. Setiap aktivitas dalam rantai nilai mereka membawa tantangan kapasitas,
mulai dari berapa banyak manajer pengembangan pemasok yang akan dipekerjakan, hingga ukuran
toko berikutnya yang akan dibuka, hingga tingkat staf di setiap toko yang ada.
Misalnya, perusahaan harus mengeluarkan uang untuk melatih dan mempekerjakan kasir.
Setiap dolar yang dihabiskan untuk kasir adalah satu dolar keuntungan yang tidak akan diperoleh
pemegang saham, jadi Whole Foods Market tidak ingin menjadwalkan satu jam lebih banyak waktu
kasir daripada yang seharusnya. Tetapi jika pembeli menemukan antrean pembayaran yang terlalu
panjang karena tidak tersedia cukup kasir untuk bekerja, mereka tidak akan menemukan lingkungan
belanja yang menyenangkan dan mungkin pergi ke tempat lain untuk berbelanja bahan makanan.
Setiap barang kebutuhan sehari-hari yang mereka beli di tempat lain mewakili keuntungan yang
hilang bagi Whole Foods Market. Tetapi bagaimana menyeimbangkan keuntungan yang hilang dari
belanjaan dengan biaya penyediaan kasir, terutama ketika mempekerjakan dan mengarahkan
karyawan baru dan kemudian melatih karyawan tersebut sebagai kasir adalah investasi yang
signifikan. Ini adalah dilema kapasitas yang dihadapi oleh manajer dan akuntan Whole Foods
Market.
Kami akan mengembangkan beberapa alat di bab selanjutnya untuk membantu menjelaskan
masalah ini secara lebih tepat dan untuk membuat keputusan ini. Tapi mari kita mulai di bab ini
dengan mempertimbangkan contoh yang sangat sederhana tentang bagaimana memikirkan biaya
kapasitas.
Ada berbagai konsep kapasitas organisasi. Kapasitas teoritis mengacu pada batas atas
produksi barang atau jasa jika semuanya bekerja dengan sempurna. Artinya, tidak ada kasir yang
melewatkan waktu karena sakit, tidak ada mesin kasir yang rusak, tidak ada gangguan yang tidak
terduga seperti pemadaman listrik atau badai hebat, dan lain sebagainya. Sebagian besar manajer
percaya bahwa ukuran kapasitas yang lebih berguna adalah kapasitas praktis, yang memungkinkan
kejadian normal seperti waktu henti peralatan (cash register) dan kelelahan atau sakit pekerja (kasir).
Pertanyaan penting yang harus dijawab oleh sistem akuntansi manajerial adalah: (1) Apa yang
dimaksud dengan kapasitas praktis organisasi? (2) Berapa biaya sumber daya yang dipasok untuk
menyediakan kapasitas itu? dan (3) Bagaimana sumber daya tersebut digunakan?
Untuk menjelajahi masalah ini, mari fokus pada skenario yang sudah dikenal, bisnis pizza.
Beberapa toko Whole Foods Market yang lebih besar memiliki “pizza bar”, di mana pizza dapat
dibeli utuh atau dipotong-potong. Misalkan Anda telah mengambil pekerjaan paruh waktu di sana
membuat pizza. Anda bekerja dari pukul 6:00 hingga 8:00 malam. shift tiga malam dalam seminggu,
Senin, Rabu, dan Jumat. Selain manfaat luar biasa dari makan potongan gratis sesekali
Rita Nir Wulandari
40011420650230
21 Prolog
pizza dengan topping favorit Anda, Anda menerima upah $11 per jam. Jadi setiap malam Anda
bekerja, Anda menghasilkan $22.

Setelah beberapa pelatihan dan sedikit pengalaman, Anda dapat membuat pizza dalam
waktu sekitar enam menit. Ini termasuk mengambil adonan pizza yang sudah diukur sebelumnya,
menepuknya, memutar-mutarnya di atas kepala Anda beberapa kali, meletakkannya di bawah,
menutupinya dengan saus pizza, mengoleskan keju dan topping lainnya, dan memasukkannya ke
dalam oven. Membuat pizza dengan "karya" membutuhkan waktu lebih lama daripada pizza
keju biasa, tetapi untuk kombinasi khas pizza yang dibuat pada malam biasa, rata-ratanya adalah
enam menit. Selain itu, waktu rata-rata enam menit yang diperlukan per pizza memungkinkan
kesalahan sesekali, mengambil lebih banyak topping dari deli ketika habis, menerima panggilan
telepon seluler singkat, dan gangguan normal lainnya. Anda tidak memiliki waktu istirahat yang
terjadwal selama shift pendek dua jam Anda, jadi pada malam yang sibuk Anda dapat membuat
sebanyak 20 pai (tersedia 120 menit : rata-rata 6 menit per pizza).

Jadi, dengan menggunakan terminologi yang dibahas di atas, biaya sumber daya tenaga
kerja yang disediakan untuk shift dua jam Anda adalah $22, dan kapasitas praktis dari shift dua
jam itu adalah 20 pizza yang dibuat.

Sekarang anggaplah bahwa selama minggu pertama bulan Oktober, Anda mengalami
tingkat permintaan yang sangat berbeda pada tiga shift malam Anda. Sepak bola Senin malam
menyebabkan permintaan pizza yang stabil, dan Anda menghasilkan 20 pizza malam itu. Rabu
malam cukup lambat, dan Anda hanya membuat 10 pizza. Jumat malam, yang biasanya sangat
sibuk, menjadi sangat lambat karena kemacetan lalu lintas yang membuat banyak pelanggan
tidak dapat mencapai toko. Anda membuat hanya satu pizza.

Sekarang kita dapat menghitung biaya tenaga kerja Anda untuk pizza selama masing-
masing dari tiga shift Anda. Satu jawaban yang cukup sederhana untuk membagi biaya tenaga
kerja Anda per shift dengan jumlah pizza yang Anda buat di setiap shift, sebagai berikut:

Shift Biaya Tenaga Kerja Pizza yang Dibuat Biaya per Pizza
Senin $22.00 20 $1.10
Rabu 22.00 10 2.20
Jumat 22.00 1 22.00

Mari kita berhenti dan memikirkan hal ini. Apakah analisis ini masuk akal? Sebagian
besar akuntan dan manajer akan berargumen bahwa tidak masuk akal untuk mengatakan bahwa
 pizza hari Senin harganya S1.10 per tenaga, biaya hari Rabu $2.20, dan pizza yang Anda buat
hari Jumat harganya $22.00! Hasil ini menyoroti masalah membingungkan biaya sumber daya
yang dipasok dengan biaya sumber daya yang digunakan. Biaya sumber daya tenaga kerja Anda
yang dipasok selama setiap shift adalah $22,00, tetapi biaya sumber daya tenaga kerja Anda yang
digunakan bervariasi dari shift ke shift karena tingkat permintaan yang sangat berbeda.

Biaya sumber daya tenaga kerja Anda yang digunakan harus dihitung seperti yang
ditunjukkan pada kolom (c) dari tabel berikut. Selain itu, biaya sumber daya tenaga kerja Anda
yang digunakan per pizza adalah konstan S1,10 per pizza, berapa pun permintaannya, seperti
yang dihitung dalam kolom (d). Akhirnya, biaya sumber daya tenaga kerja Anda yang tidak
digunakan (yaitu, biaya kapasitas yang tidak digunakan) dihitung di kolom (e).

Untuk memahami tabel dengan baik, mulailah dengan kolom (a) dan selesaikan.

(e)
(d)
(b) (c) Biaya Tenaga Kerja yang Tidak
(a) Biaya Tenaga Kerja
Biaya Tenaga Kerja Biaya Tenaga Kerja yang Digunakan
Shift yang Digunakan per
yang Tersedia Digunakan (i.e., biaya kapasitas yang tidak
Pizza
terpakai)
Senin $22.00 $22.00 [$22 x (20 : 20)] $1.10 ($22.00 : 20) $ 0.00
Rabu 22.00 11.00 [$22 x (10 : 20)] 1.10 ($11.00 : 10) 11.00
Jumat 22.00 1.10 [$22 x (1 : 20)] 1.10 ($1.10 : 1) 20.90

(b) 2 jam x $11.00 per jam

(c) $22.00 x (pizza yang dibuat : pizza dalam kapasitas praktis)
(d) biaya tenaga kerja yang digunakan : pizza yang dibuat
(e) $22.00 – biaya tenaga kerja yang digunakan
 Bab 1 Perubahan Peran Akuntansi Manajerial dalam
Lingkungan Bisnis yang Dinamis

Tampak jelas, bukan? Tetapi tidak jarang bagi manajer untuk secara keliru bertindak seperti semua
uang yang dikeluarkan untuk produksi harus dibagi atas produk atau jasa yang dihasilkan,
tanpa mempertimbangkan apakah sebagian dari pengeluaran itu untuk sumber daya yang dipasok tetapi
tidak digunakan. Moral dari cerita ini adalah bahwa sangat penting untuk membedakan antara biaya dari
sumber daya yang disediakan [kolom (b) di atas], biaya sumber daya yang digunakan [kolom (c) di atas],
dan biaya sumber daya yang tidak digunakan [kolom (e) di atas], yang sama dengan biaya yang tidak
digunakan kapasitas. Tugas penting bagi tim manajemen mana pun, termasuk yang ada di Whole Foods
Pasar adalah untuk memahami dan mengelola biaya kapasitas. Memberikan mereka data tentang
biaya kapasitas yang tidak terpakai memberi mereka alat penting.

MENGELOLA BIAYA KAPASITAS YANG TIDAK DIGUNAKAN DI INDUSTRI OTOMATIS:

TANTANGAN GLOBAL
Sebagian besar perusahaan tidak dapat dengan mudah menyesuaikan kapasitas produksi mereka untuk memenuhi
permintaan. sekali
produsen mobil telah berinvestasi di pabrik, pilihannya untuk menambah atau mengurangi kapasitas dan biaya terkait
terbatas. Jika penjualan rendah, manajemen dapat mengurangi
jam produksi, tetapi biaya fasilitas tetap. Selain itu, biaya tenaga kerja seringkali tidak dapat dengan mudah
disesuaikan karena undang-undang perburuhan nasional, aturan serikat pekerja, dan masalah praktis seperti:
biaya pelatihan dan loyalitas karyawan.
Jadi, jika biaya kapasitas yang tidak terpakai tidak dapat disesuaikan dengan permintaan, bagaimana bisa a
perusahaan mengelola kapasitas untuk menghindari pengurasan pendapatan yang datang dengan kapasitas yang tidak
terpakai?
Solusinya melibatkan mengisolasi masalah kapasitas: (1) pergeseran produksi antar fasilitas
untuk memaksimalkan pemanfaatan kapasitas di fasilitas utama yang dipilih sambil menciptakan tambahan
kapasitas yang tidak terpakai di fasilitas sekunder, dan (2) menjual atau mencari alternatif penggunaan untuk fasilitas
sekunder yang sekarang sangat kurang dimanfaatkan.
Pembuat mobil Amerika Ford Motor Co. mengikuti dengan tepat pendekatan ini dalam menangani
masalah profitabilitas di pasar Eropa. “Kami tahu apa yang diperlukan untuk menjadi menguntungkan di
Eropa. . . . Kami akan bekerja untuk menyesuaikan kapasitas dengan permintaan sambil mempercepat pengembangan
produk baru.” Beberapa bulan setelah pernyataan itu, Ford mengumumkan bahwa mereka akan memindahkan produksi
kendaraan dan komponen dari tiga pabrik yang kurang dimanfaatkan di Eropa ke fasilitas lain dan
tutup tanaman. “Penutupan itu meliputi . . . pabrik berusia 48 tahun di Genk [Belgia] yang dibangun
mobil dan minivan. . . . Produksi model tersebut akan dialihkan ke pabrik Ford di Valencia, Spanyol.”13
Renault SA dan Nissan Motor Co., masing-masing perusahaan Prancis dan Jepang, telah menggunakan
aliansi mereka yang tidak biasa untuk mengelola kapasitas di kedua perusahaan. Setiap perusahaan memiliki
sebagian besar dari yang lain, dan mereka berbagi CEO, Carlos Ghosn. Nissan baru-baru ini mulai
manufaktur kendaraan untuk pasar AS di "pabrik Renault Samsung Motors di Busan, Selatan"
Korea. . . [yang telah] beroperasi pada setengah dari kapasitas 300.000 kendaraan per tahun.” Sementara itu,
dengan Renault berjuang untuk mengelola penurunan permintaan di Eropa karena kelemahan di pasar itu, Nissan sedang
mempertimbangkan untuk “mengalihkan sebagian beban kerja [produksi] ke Renault yang kurang dimanfaatkan
Fasilitas Prancis” sebagai cara menyerap permintaan yang kuat untuk produk mereka di tempat lain.14
Ini, tentu saja, ilustrasi yang sangat sederhana, karena berfokus pada satu sumber daya, yaitu biaya tenaga kerja satu karyawan. Bahkan operasi
sesederhana membuat pizza melibatkan banyak sumber daya, seperti bahan-bahan pizza, banyak karyawan, gedung dan peralatan, dan iklan.
Bayangkan betapa lebih rumitnya masalah kapasitas
adalah untuk maskapai besar atau pabrikan besar. Namun demikian, dengan mengeksplorasi konsep kapasitas dan biaya
kapasitas dalam skenario yang sangat sederhana, Anda harus memiliki pemahaman awal tentang masalah kritis ini. Untuk contoh lain, lihat D.
Welch dan I. Rowley, “Bisnis Beresiko di Nissan,” BusinessWeek, 2 November 2009, hlm. 34.
13Keith Naughton, “Ford Profit Diperas oleh Kelebihan Kapasitas Pabrik di Eropa,” Bloomberg.com, 19 Juli 2012; dan
Keith Naughton dan Alex Webb, “Ford Memotong 5.700 Pekerjaan dengan Tiga Penutupan Rencana Eropa,” Bloomberg.com,
25 Oktober 2012.
14David Pearson, “Renault Muls Membuat Mobil Nissan,” Wall Street Journal, 18 Januari 20
DAVIN YUDISTYAN
40011420650232

23 Bab 1
Sistem Manajemen Biaya

Ledakan teknologi yang kita alami, ditambah dengan dunia yang signifikan persaingan, memaksa
manajer untuk menghasilkan barang dan jasa berkualitas tinggi, menyediakan layanan pelanggan yang
luar biasa, dan melakukannya dengan biaya serendah mungkin. Untuk membantu manajer mengatasi
lingkungan tekanan tinggi ini, banyak perusahaan telah pindah dari perspektif akuntansi biaya historis
dan menuju perspektif manajemen biaya proaktif. Sistem manajemen biaya adalah sistem perencanaan
dan pengendalian manajemen dengan tujuan berikut.

• Mengukur biaya sumber daya yang dikonsumsi dalam menjalankan organisasi aktivitas
signifikan dan mengukur kapasitas yang tidak terpakai dari sumber daya tersebut.
• Mengidentifikasi dan menghilangkan biaya yang tidak bernilai tambah. Ini adalah biaya kegiatan
yang dapat dihilangkan tanpa penurunan kualitas produk, kinerja, atau nilai keuntungan.
• Menentukan efisiensi dan efektivitas semua kegiatan utama yang dilakukan di perusahaan.
• Mengidentifikasi dan mengevaluasi kegiatan baru yang dapat meningkatkan kinerja masadepan
organisasi.

Perhatikan penekanan dalam sistem manajemen biaya pada aktivitas organisasi. Penekanan ini,
kadang-kadang disebut akuntansi aktivitas, sangat penting untuk tujuan menghasilkan barang dan jasa
berkualitas dengan biaya serendah mungkin. Sesuai dengan fokus pada kegiatan, akuntan manajerial
telah mengembangkan sistem untuk menentukan biaya memproduksi barang atau jasa yang disebut
biaya berdasarkan aktivitas (ABC). Dalam sistem ABC, biaya aktivitas signifikan organisasi
diakumulasikan dan kemudian dibebankan barang atau jasa sesuai dengan bagaimana kegiatan
tersebut digunakan dalam produksi barang dan jasa tersebut. Sistem ABC membantu manajemen
memahami hubungan sebab akibat antara aktivitas dan biaya.

Menggunakan sistem penetapan biaya berdasarkan aktivitas untuk meningkatkan operasi organisasi
disebut manajemen berbasis aktivitas, atau ABM. Kami akan memiliki lebih banyak hal untuk dikatakan
tentang penetapan biaya berbasis aktivitas, manajemen berbasis aktivitas, dan peran sistem
manajemen biaya di seluruh teks.

Akuntansi Manajerial sebagai Karir

Seperti yang telah kita diskusikan, akuntan manajerial ditemukan di seluruh organisasi dan, karena itu,
mereka sering berhubungan dengan banyak praktik dan prosedurnya. Di sebagian besar bisnis, akuntan
manajerial sering berinteraksi dengan insinyur, tenaga penjualan, ahli keuangan, staf produksi, dan
manajer di semua tingkatan. Untuk melakukan tugasnya secara efektif, akuntan gerial manajer harus
memiliki pengetahuan tidak hanya di bidang akuntansi tetapi juga di jurusan lainnya juga disiplin bisnis.
Selain itu, keterampilan komunikasi lisan dan tertulis yang kuat adalah sangat penting bagi
keberhasilan setiap profesional, termasuk akuntan manajerial.
Organisasi Profesi

Banyak akuntan manajerial dan anggota keuangan dan akuntansi perusahaan tim adalah Akuntan
Publik Bersertifikat (CPA) dan anggota American Institute of BPA. Namun, penunjukan CPA dirancang
terutama untuk memastikan kompetensi dari mereka yang bekerja di luar perusahaan dan memberikan
penilaian tentang keandalan laporan akuntansi untuk "publik," khususnya investor dan regulator.
 Tujuan Pembelajaran 1-9

Diskusikan profesional
organisasi dan sertifikasi
di bidang manajerial
akuntansi.

Untuk fokus pada praktik terbaik dan perkembangan baru dalam akuntansi dan keuangan di
dalamperusahaan, profesi akuntansi manajerial juga memiliki sertifikasi dan organisasi. Institute of
Management Accountants (IMA) memiliki lebih dari 80.000 anggota dan menerbitkan jurnal
berorientasi praktisi tentang praktik akuntansi manajerial

MUS'I KARINI
40011420650233

24 Bab 1
berjudul Keuangan Strategis. Organisasi profesional lain di mana akuntan manajerial memegang
keanggotaan termasuk Eksekutif Keuangan Internasional (untuk keuangan senior eksekutif), Institut
Auditor Internal, dan Asosiasi Akuntansi Amerika (untuk akademisi)
Asosiasi profesional utama untuk akuntan manajerial di luar AS adalah Chartered Institute of
Management Accountants (CIMA). CIMA memiliki kantor di seluruh Eropa dan Asia, dan menerbitkan e-
journal pendidikan untuk mendukungnya 100.000 lebih anggota yang berlokasi di lebih dari 150 negara.
Ada juga asosiasi untuk akuntan manajerial bersertifikat dari berbagai negara, termasuk:Akuntan
Manajemen Bersertifikat Kanada dan Institut Manajemen Bersertifikat Akuntan, Australia.

Sertifikasi Profesional
Sesuai dengan pentingnya peran mereka dan pengetahuan khusus mereka harus dimiliki, akuntan
manajerial dapat memperoleh sertifikasi profesional yang serupa dengan CPA. Sejak 1972, IMA telah
mengelola Certified Management Accountant (CMA) program. Persyaratan untuk menjadi CMA
termasuk memenuhi pendidikan yang ditentukan persyaratan dan lulus ujian CMA yang ketat. Selain itu,
orang Amerika Institute of CPAs telah bekerja sama dengan CIMA untuk menawarkan sertifikasi berbasis
pengalaman dan ujian yang disebut Chartered Global Management Accountant (CGMA). Kanada, Inggris
Raya, dan banyak negara lain juga memiliki program sertifikasi profesional untuk akuntan manajerial
mereka. Selain memvalidasi keterampilan mereka, CMA.
CGMA, dan sertifikasi lainnya memberikan manfaat yang sangat nyata bagi akuntan manajerial:
penelitian baru-baru ini tentang akuntan manajerial yang berpraktik di AS menunjukkan profesional
dengan: sertifikasi yang menghasilkan lebih dari 30% lebih banyak dalam total kompensasi rata-rata
daripada rekan-rekan mereka yang tidak bersertifikat.

Akuntansi Manajerial dan Iklim Etis Bisnis

Siapa di antara kita yang tidak kaget dan kecewa dengan arus skandal tingkat korporasi dan
investasi yang tampaknya tak ada habisnya yang kita alami di abad ke-21? Dan garis kepala terus datang.
Banyak kasus melibatkan salah urus, beberapa dicirikan dengan dugaan penyimpangan etika, dan dalam
beberapa kasus ada dugaan perilaku kriminal. Siapa untuk disalahkan? Menurut sebagian besar
pengamat, ada banyak kesalahan yang harus dilakukan: serakah eksekutif perusahaan, manajer yang
membuat kesepakatan bisnis yang berlebihan, kurangnya pengawasan oleh berbagai dewan direksi
perusahaan (khususnya komite audit dewan),pekerjaan di bawah standar oleh auditor eksternal,
kurangnya penyelidikan yang memadai oleh analis Wall Street dan pers keuangan, dan beberapa
akuntan yang telah terlalu bersedia untuk mendorong amplop pada akuntansi agresif ke (atau di luar)
tepi. Beberapa eksekutif keuangan
telah mengajukan pengakuan bersalah atas tuduhan kejahatan. Lainnya telah dihukum oleh juri.
Beberapa adalah menjalani masa hukuman di penjara. Beberapa pengamat bertanya-tanya apakah
kepercayaan investasi?publik dapat diperoleh kembali.
 Satu pelajaran penting dari skandal ini adalah bahwa tidak hanya perilaku tidak etis dalam bisnis
salah dalam arti moral, tetapi juga bisa menjadi bencana dari sudut pandang ekonomi. Kita tidak bisa
membiarkan manajer berbohong, mencuri, melakukan penipuan, dan mengarang aturan akuntansi saat
mereka pergi tanpa mengganggu bisnis secara serius. Dengan demikian, perilaku etis oleh manajer pada
umumnya, dan akuntan pada khususnya, bukanlah suatu kemewahan atau kebijaksanaan “hal yang baik
untuk dilakukan.” Ini adalah kebutuhan mutlak untuk kelancaran fungsi ekonomi.

PUTERI WANDA TIARIE

40011420650234

25 Bab 1
Menyortir rincian skandal besar akan membawa kita jauh melampaui pokok bahasan teks ini.
Sebagian besar masalah akuntansi murni dalam kasus ini melibatkan akuntansi keuangan (pelaporan
eksternal) daripada akuntansi manjerial (pelaporan internal). Tapi ingat kami katakana sebelumnya
bahwa dalam keuangan perusahaan dan organisasi akuntansi banyak individu yang sama terlibat
dalam kedua jenis akuntansi. Dalam kasus Enron yang terkenal, misalnya, pengadilan menyimpulkan
bahwa penipuan besar-besaran dilakukan pada publik investasi dengan menciptakan apa yang disebut
pihak terkait dengan nama seperti Raptor untuk tujuan tungal menyembunyikan utang dan melebih –
lebihkan pendapatan. Namun dugaan penipuan yang sama pasti telah dilakukan pada banyak orang di
Enron sendiri. Tentunya tidak semua dari ribuan karyawan perusahaan mengetahui skema akuntansi
ini. Jadi pada akhirnya, apa yang mungkin sebagian besar merupakan salah saji akuntansi keuangan
(eksternal) salah saji akuntansi hampir pasti mengakibatkan salah saji laporan akuntansi manajerial
(internal) juga.

Kekacauan dalam tata Kelola perusahaan dan akuntansi melahirkan gerakan refomasi.
Kongres mengesahkan Sarbanes-Oxley pada tahun 2002, yang antara lain, mengharuskan
perusahaan mentapkan, menilai, dan secara teratur melaporkan pengendalian internal mereka
atas pelaporan keuangan. Undang – undang ini juga menciptakan Dewan Pengawas Akuntansi
Perusahaan Publik (PCAOB) untuk menetapkan standar audit dan menyediakan proses peninjauan
kualitas audit. Lampiran I mencakup Sarbanes-Oxley Act dan implikasinya untuk akuntansi
manajerial.

Di sekolah bisnis, dan dalam profesi akuntansi, pentingnya pendidikan tentang masalah etika
dianut secara luas. Untuk tujuan ini, masalah etika yang signifikan memang muncul dalam akuntansi
manajerial akan dibahas di akhir sebagian besar bab. Tujuan dari bagian Fokus pada Etika ini adalah
untuk membantu Anda melihat bahwa meskipun masalah etika yang sah memang muncul dalam
praktik bisnis dan akuntansi sehari-hari, pedoman untuk mengatasi masalah ini ada dan dapat
diterapkan. Dengan pemikiran ini, bagian Fokus kami pada Etika untuk bab ini akan menjadi
ringkasan Institut Akuntan Manajemen’ pernyataan Praktik Profesional Etis.

Semua profesional keuangan, termasuk akuntan manajerial dan orang lain yang
mempraktikkan teknik akuntansi manajerial, memiliki kewajiban terhadap diri mereka sendiri, kolega
mereka, dan organisasi mereka untuk mematuhi standar perilaku etis yang tinggi. Sebagai pengakuan
atas kewajiban ini, IMA telah mengembangkan standar etika berikut untuk para anggotanya.
Perhatikan khususnya bahwa ini bukan hanya seperangkat prinsip, tetapi juga mencakup bagian
tentang penyelesaian konflik etika.
Fokus pada Etika

PERNYATAAN IMA PRAKTEKETIKA

PROFESIONAL

Anggota IMA harus berperilaku etis. Komitmen terhadap praktik professional yang etis mencakup
prinsip – prinsip menyeluruh yang mengekspresikan nilai – nilai kita, dan standaryang memandu
perilaku kita.

PRINSIP

Prinsip – prinsip etika menyeluruh IMA meliputi : kejujuran, keadilan, objektivitas dan tanggungjawab
anggota harus bertindak sesuai dengan prinsip – prinsip ini dan harus mendorong orang lain dalam
oragnisasi mereka untuk mematuhinya.

STANDAR

Kegagalan seorang anggota untuk mematuhi standar – standar berikut dapat mengakibatkan
Tindakan disiplin.

I. Kompetensi

Setiap anggota memiliki tanggung jawab untuk :

1. Mempertahankan tingkat keahlian profesional yang sesuai dengan terus

mengembangkanpengetahuan dan keterampilan
2. Melakukan tugas profesional sesuai dengan undang-undang, peraturan, dan standar
teknisyang relevan.
Ester Oktaviana
40011420650235
26 Bab 1
3. Memberikan informasi dan rekomendasi
dukungan keputusan yang akurat, jelas,
ringkas, dan tepat.
4. Mengenali dan mengkomunikasikan
batasan profesional atau kendala lain yang
akan menghalangi yang bertanggung jawab
penilaian atau keberhasilan kinerja suatu
kegiatan.
II. Kerahasiaan
Setiap anggota memiliki tanggung jawab
untuk:
1. Menjaga kerahasiaan informasi kecuali
ketika pengungkapan disahkan atau
diwajibkan secara hukum.
2. Menginformasikan kepada semua pihak
terkait mengenai penggunaan informasi
rahasia. Memantau aktivitas bawahan untuk
memastikan kepatuhan.
3. Menahan diri dari menggunakan informasi
rahasia untuk keuntungan yang tidak etis atau
ilegal.
III. Integritas
Setiap anggota memiliki tanggung jawab
untuk:
1. Mengurangi konflik kepentingan yang
sebenarnya. Sering berkomunikasi dengan
rekan bisnis untuk menghindari konflik
kepentingan yang nyata. Menyarankan semua
pihak dari potensi konflik.
2. Menahan diri dari terlibat dalam setiap
perilaku yang akan prasangka melaksanakan
tugas secara etis.
3. Menjauhkan diri dari terlibat dalam atau
mendukung kegiatan apa pun yang mungkin
mendiskreditkan profesi.
IV. Kredibilitas
Setiap anggota memiliki tanggung jawab
untuk:
1. Komunikasikan informasi secara adil dan
objektif.
2. Mengungkapkan semua informasi yang
relevan yang secara wajar dapat diharapkan
untuk mempengaruhi pemahaman pengguna
tentang laporan, analisis, atau Rekomendasi.
3. Mengungkapkan keterlambatan atau
kekurangan informasi, ketepatan waktu,
pemrosesan, atau kontrol internal dalam
kesesuaian dengan kebijakan organisasi
dan/atau hukum yang berlaku.
Resolusi Konflik Etika
Dalam menerapkan Standar Praktek
Profesional Etika, Anda mungkin menghadapi
masalah mengidentifikasi perilaku tidak etis
atau menyelesaikan konflik etika. Ketika
berhadapan dengan etika masalah, Anda
harus mengikuti organisasi Anda yang
didirikan kebijakan tentang penyelesaian
konflik tersebut. Jika kebijakan ini tidak
menyelesaikan konflik etika, Anda harus
mempertimbangkan Berikut tindakannya:
1. Diskusikan masalah ini dengan atasan
langsung Anda kecuali jika tampaknya
supervisor terlibat. Dalam hal ini, menyajikan
masalah ini ke tingkat. Jika Anda tidak dapat
mencapai resolusi yang memuaskan,
menyerahkan masalah ini ke tingkat
manajemen berikutnya. Kalau atasan
langsung Anda adalah chief executive officer
atau setara, otoritas peninjauan yang dapat
diterima mungkin kelompok seperti komite
audit, komite eksekutif, dewan direksi, dewan
pengawas, atau pemilik.
Kontak dengan level di atas atasan harus (3) mengarahkan kegiatan operasional, dan
dimulai hanya dengan atasan Anda (4) mengendalikan
pengetahuan, dengan asumsi dia tidak
terlibat. Komunikasi masalah tersebut kepada
pihak berwenang atau individu yang tidak
dipekerjakan atau dilibatkan oleh organisasi
tidak dianggap tepat, kecuali Anda percaya
ada pelanggaran hukum yang jelas

2. Mengklarifikasi masalah etika yang relevan

dengan memulai diskusi rahasia dengan
Konselor Etika IMA atau penasihat
independen lainnya untuk mendapatkan yang
lebih baik memahami kemungkinan tindakan.

3. Konsultasikan dengan pengacara Anda

sendiri mengenai kewajiban hukum hak-hak
yang berkaitan dengan konflik etika.

Ringkasan Bab

Ringkasan setiap bab dibangun di sekitar

tujuan pembelajaran, yang muncul di awal

dari bab tersebut.

LO1-1 Mendefinisikan akuntansi manajerial

dan menggambarkan perannya dalam proses
manajemen. Akuntansi manajerial adalah
proses mengidentifikasi, mengukur,
menganalisis, menafsirkan, dan
berkomunikasi. informasi dalam mengejar
tujuan organisasi. Konsep dan alat akuntansi
manajerial digunakan oleh semua manajer,
dan akuntan manajerial profesional adalah
mitra strategis penting dalam tim manajemen
organisasi.

LO1-2 Jelaskan empat proses manajemen

mendasar yang membantu organisasi
mencapai tujuan mereka. Dalam mengejar
tujuannya, sebuah organisasi memperoleh
sumber daya, mempekerjakan karyawan, dan
kemudian terlibat dalam serangkaian kegiatan
yang terorganisir. Terserah tim manajemen
untuk memanfaatkan sumber daya organisasi
dengan sebaik-baiknya, karyawan, dan
kegiatan dalam mencapai tujuan organisasi.
Empat proses manajemen mendasar adalah :
(1) pengambilan keputusan, (2) perencanaan,
TARISKA ANANDA ISABILA
40011420650236

27 Bab 1
LO1-3 Sebutkan dan jelaskan lima tujuan kegiatan akuntansi manajerial. Lima tujuan
kegiatan akuntansi manajerial adalah (1) menyediakan informasi untuk pengambilan keputusan
dan perencanaan; (2) membantu manajer dalam mengarahkan dan mengendalikan kegiatan
operasional; (3) memotivasi manajer atau keryawan lainnya untuk mencapai tujuan organisasi; (4)
mengukur kinerja aktivitas, sub-unit, manajer, dan karyawan lain dalam organisasi; dan (5) menilai
posisi kompetitif organisasi dan bekerja dengan manajer lain untuk memastikan daya saing jangka
panjang organisasi dalam industrinya.
LO1-4 Jelaskan perbedaan utama antara akuntansi manajerial dan keuangan. Pengguna
dari informasi akuntansi manajerial adalah manajer yang ada di dalam organisasi. Informasi
akuntansi manajerial tidak wajib, tidak diatur, dan mengacu pada data dari sistem akuntansi inti
serta sumber data lainnya. Para pengguna informasi akuntansi keuangan adalah pihak-pihak yang
berkepentingan di luar organisasi. Informasi akuntansi keuangan diperlukan, diatur, dan hampir
seluruhnya didasarkan pada data transaksi historis.
LO1-5 Menjelaskan struktur akuntansi dan keuangan dalam sebuah organisasi. Setiap
manajer harus memahami konsep dan alat akuntansi manajerial dasar. Spesialis akuntansi
manajerial, yang disebut akuntan manajerial atau analis, menempati posisi staf dalam bagan
organisasi. Mereka ditempatkan sebagai anggota tim lintas fungsi, yang menangani berbagai
keputusan manajerial. Akuntan manajerial secara fisik berada di seluruh perusahaan bersama para
manajer yang bekerja sama dengan mereka.
LO1-6 Jelaskan peran kepala bagian keuangan atau pengontrol, bendahara, dan auditor
internal organisasi. Akuntan manajerial dan keuangan teratas organisasi disebut kepala bagian
keuangan atau pengawas. Bendahara bertanggung jawab untuk meningkatkan modal dan menjaga
aset organisasi. Auditor internal organisasi bertanggung jawab untuk meninjau prosedur akuntansi,
catatan, dan laporan dan kadang-kadang membuat evaluasi kinerja manajemen yang luas.
LO1-7 Memahami dan menjelaskan konsep rantai nilai. Rantai nilai adalah rangkaian aktivitas
penciptaan nilai yang saling terkait, mulai dari mengamankan bahan baku dan energi dasar hingga
pengiriman produk dan layanan akhir. Memahami rantai nilai, aktivitasnya, serta biaya dan
manfaat strategis dari aktivitas tersebut merupakan langkah penting dalam pengembangan strategi
organisasi.
LO1-8 Jelaskan bagaimana investasi dalam kapasitas mempengaruhi pengambilan
keputusan manajerial. Kapasitas adalah batas atas jumlah barang atau jasa yang dapat diproduksi
oleh suatu organisasi dalam jangka waktu tertentu. Kapasitas praktis sumber daya yang dipasok
memperhitungkan gangguan kerja normal, dan berdasarkan jumlah ini, biaya sumber daya yang
digunakan dan tidak digunakan dapat diukur. Informasi biaya mungkin terdistorsi jika tidak ada
penyesuaian yang dibuat untuk kapasitas yang tidak digunakan.
LO1-9 Membahas organisasi profesi dan sertifikasi di bidang akuntansi manajerial. Sebagai
profesional, akuntan manajerial dapat menjalani proses untuk mengesahkan keahlian mereka dan,
jika berhasil, dapat menikmati manfaat keanggotaan dalam satu atau lebih organisasi profesional,
seperti Institute of Management Accountants (IMA).
LO1-10 Jelaskan tanggung jawab etika dan standar etika yang berlaku untuk akuntansi
manajerial. Akuntan manajerial diharapkan untuk menunjukkan komitmen terhadap praktik
profesional etis yang dicirikan oleh prinsip kejujuran, keadilan, objektivitas, dan tanggung jawab
yang menyeluruh. Prinsip-prinsip ini, yang dikodifikasikan dalam "Pernyataan IMA tentang
Praktik Profesional Etis," dapat diterapkan pada semua konsep dan praktik akuntansi manajerial.

Istilah Utama
Untuk definisi setiap istilah, lihat halaman yang ditunjukkan, atau buka glosarium di akhir teks.
akuntansi aktivitas, 23 akuntansi keuangan, 11
penetapan biaya berdasarkan aktivitas, 23 auditor internal, 16
manajemen berbasis aktivitas, 23 posisi garis, 14
fungsi mengarahkan-perhatian, 7 akuntan manajerial, 5
kartu skor seimbang, 10 akuntansi manajerial, 4
kapasitas, 20 biaya tidak bernilai tambah, 23
Manajemen Bersertifikat Akuntan, 24 kapasitas praktis, 20
kepala Bagian Keuangan, 15 posisi staf, 15
pengontrol (atau pengawas keuangan), 15 biaya strategis manajemen, 20
sistem akuntansi biaya, 11 bendahara, 16
penggerak biaya, 20 rantai nilai, 1
sistem manajemen biaya, 23
Adinda Fajri Lubis
40011420650237

28 Bab 1
Tinjau Pertanyaan

1-1. Menurut beberapa perkiraan, volume elektronik transaksi perdagangan melebihi $3 triliun.
Transaksi bisnis ke bisnis menyumbang hampir setengah dari ini jumlah. Perubahan apa yang
Anda yakini akan terjadi akuntansi manajerial sebagai akibat dari ledakan di perdagangan
elektronik?
1-2. Sebutkan dua tujuan yang masuk akal untuk masing-masing organisasi ini:
Amazon.com, Palang Merah Amerika, General Motors, Walmart, Kota Seattle, dan Hertz.
1-3. Sebutkan dan jelaskan empat kegiatan manajemen dasar.
1-4. Berikan contoh masing-masing dari empat manajemen utama! kegiatan dalam konteks rantai
makanan cepat saji nasional seperti Burger King.
1-5. Berikan contoh bagaimana masing-masing tujuan dari aktivitas akuntansi gerial akan
menjadi penting dalam suatu perusahaan penerbangan seperti American Airlines.
1–6. Sebutkan dan jelaskan empat perbedaan penting antara akuntansi manajerial dan keuangan.
1–7. Bedakan antara akuntansi biaya dan manajerial akuntansi.
1–8. Bedakan antara posisi lini dan staf. Berikan dua contoh masing-masing di lingkungan
universitas.
1–9. Bedakan antara dua posisi akuntansi berikut: pengontrol dan bendahara.
1–10. Bagaimana perguruan tinggi atau universitas Anda dapat menggunakan konsep tersebut?
dalam kartu skor seimbang? Sebutkan dua kemungkinan ukuran kinerja yang relevan dengan
perguruan tinggi atau universitas, untuk masing-masing balanced scorecard's
empat daerah.
1–11. Apa pernyataan berikut oleh seorang manajer? akuntan di Caterpillar menyiratkan tentang
di mana dalam organisasi akuntan manajerial berada? “[Kami] adalah mitra dengan semua fungsi
lain dalam bisnis di sini.” (Sumber: lihat referensi (1a))
1–12. Apa yang dimaksud dengan pernyataan berikut? “Manajerial
akuntansi sering berperan sebagai pengarah perhatian.”
1–13. Apa perbedaan utama antara manufaktur dan? perusahaan industri jasa?
1–14. Jelaskan istilah-istilah berikut: kapasitas praktis, biaya sumber daya yang dipasok, biaya
sumber daya yang digunakan, dan biaya sumber daya yang tidak digunakan.
1–15. Evaluasi pernyataan berikut: “Jika sumber daya memiliki kapasitas yang tidak terpakai,
kapasitas itu hilang selamanya.”
1–16. Definisikan dan jelaskan arti dari istilah CMA.
1–17. Jelaskan secara singkat apa yang dimaksud dengan masing-masing dari berikut ini! standar
etika untuk akuntan manajerial: kompetensi, kerahasiaan, integritas, dan kredibilitas.
1–18. Apa yang dimaksud dengan istilah biaya tidak bernilai tambah?
1–19. Akuntansi manajerial adalah bagian penting dari setiap sistem informasi manajemen
perusahaan. Nama dua sistem informasi lain yang menyediakan informasi
untuk manajemen.
1–20. Dapatkah akuntansi manajerial memainkan peran penting dalam organisasi non profit?
Jelaskan jawabanmu.
1–21. Produsen besar mesin elektronik menyatakan berikut sebagai salah satu tujuannya:
“Perusahaan harus menjadi produsen berbiaya rendah di industrinya.” Bagaimana bisa akuntansi
manajerial membantu perusahaan mencapai tujuan ini?
1-22. Menurut Anda apa artinya menjadi seorang profesional? Di dalam pandangan Anda, apakah
akuntan manajerial profesional?
1-23. Sebutkan beberapa aktivitas dalam rantai nilai (a) produsen kemeja katun dan (b) maskapai
penerbangan.
1–24. Definisikan istilah manajemen biaya strategis.

Latihan
 Latihan 1–25
Akuntansi Manajerial dan Pengambilan Keputusan
(LO 1-1, 1-2, 1-3)
Berikan contoh informasi akuntansi manajerial yang dapat membantu seorang manajer membuat
setiap keputusan berikut.
1. Presiden Budget Car Rental sedang memutuskan apakah akan menambahkan mobil mewah ke
armada mobil sewaan.
2. Manajer produksi di pabrik Volvo Trucks memutuskan apakah akan melakukan perawatan rutin
dilakukan pada mesin mingguan atau dua mingguan.
3. Manajer toko Target memutuskan berapa banyak personel keamanan yang akan dipekerjakan
untuk tujuan tersebut untuk mengurangi pengutilan.
4. Dewan perwakilan Miami-Dade County sedang memutuskan apakah akan membangun
tambahan ke salah satu perpustakaan kabupaten.

 Latihan 1–26
Tujuan Manajerial Aktivitas Akuntansi
(LO 1-3, 1-4)
Untuk setiap aktivitas berikut, jelaskan yang mana dari tujuan aktivitas akuntansi manajerial?
terlibat. Dalam beberapa kasus, beberapa tujuan mungkin terlibat.
1. Mengembangkan sistem penghargaan bonus untuk para manajer dari berbagai kantor AAA
(Amerika Asosiasi Otomotif) Agen Perjalanan.
2. Membandingkan biaya aktual dan yang direncanakan dari penugasan konsultasi yang
diselesaikan oleh seorang insinyur perusahaan seperti Allied Engineering.
3. Menentukan biaya pembuatan raket tenis di Wilson Sporting Goods.
DIONI HUDA SAFIRA
40011420650238

29 Bab 1
4. Mengukur biaya inventaris kamera digital yang ada di toko Best Buy.
5. Memperkirakan biaya operasional tahunan bank cabang Wells Fargo yang baru diusulkan.
6. Mengukur biaya berikut yang dikeluarkan selama satu bulan di hotel Hyatt Regency:
a. Gaji petugas layanan meja (resepsionis)
b. Pajak properti.
7. Membandingkan struktur tarif kamar, tingkat hunian, dan patronase restoran Sheraton Hotel
dengan rata-rata industry
Gunakan Internet untuk mengakses situs Web untuk salah satu perusahaan berikut, atau
perusahaan lain dari pilihan Anda.
 Delta Air Lines www.delta.com
 Pepsico www.pepsico.com
 Procter & Gamble www.pg.com
 Apple www.apple.com
 Walmart www.walmart.com
Diperlukan: Temukan bagian diskusi dan analisis manajemen dari online terbaru perusahaan
laporan Tahunan. Kemudian secara singkat membahas bagaimana akuntansi manajerial dapat
berkontribusi pada tujuan keuangan perusahaan.
Gunakan Internet untuk mengakses situs Web untuk salah satu perusahaan berikut, atau
perusahaan lain dari pilihan Anda.

 Avis Car Rental www.avis.com

 Expedia.com www.expedia.com
 Holland America Line www.hollandamerica.com
 Levi Strauss & Co. www.levistrauss.com
 Nokia www.nokia.com
 Regal Entertainment Group www.regmovies.com
Diperlukan: Setelah membaca dengan teliti situs web perusahaan, bekerjalah sebagai kelompok
untuk membuat daftar beberapa aktivitas utama yang anda percaya akan berada dalam rantai
nilai perusahaan.
MASALAH
Dave Nelson baru-baru ini pensiun pada usia 48, berkat banyak opsi saham yang telah
diberikan kepadanya saat menjadi presiden WowzaShops.com, sebuah perusahaan rintisan
Internet. Dia segera pindah ke Montana untuk mengejar mimpinya tinggal di pegunungan dan
Big Sky Country. Nelson, selalu menjadi pengusaha, memulai toko peralatan olahraga tak lama
setelah pindah. Satu toko segera berkembang menjadi rantai empat outlet di seluruh negara
bagian yang jarang penduduknya. Seperti yang dikatakan Nelson, “Saya tidak percaya seberapa
cepat kami berkembangnya pada dasarnya pertumbuhan yang tidak terkendali pertumbuhan yang
telah terjadi terlepas dari apa yang telah kita lakukan.”
Meskipun bisnis telah menguntungkan, rantai itu memang memiliki masalah. Lalu lintas
toko agak musiman, dengan perlambatan terjadi saat musim dingin mendekat. Oleh karena itu
Nelson menambahkan peralatan ski dan aksesoris ke lini produknya. Kebutuhan untuk
membiayai persediaan yang diperlukan, yang tampaknya menggembung, meninggalkan saldo
kas pada tingkat yang sangat rendah, kadang-kadang menimbulkan pinjaman bank jangka
pendek.
Bagian dari operasi Nelson berfokus pada pembangunan kano dan perjalanan arung
jeram. Laporan dari sistem akuntansi keuangan perusahaan tampaknya menunjukkan bahwa
operasi ini merugi karena kenaikan biaya, meski Nelson belum bisa memastikan. “Laporan laba
rugi tradisional tidak terlalu berguna dalam menilai masalah,” katanya. “Juga, firasatku adalah
bahwa kita tidak berurusan dengan pemasok terbaik dalam hal kualitas barang, keandalan
pengiriman, dan harga.” Komplikasi tambahan disebabkan oleh pasar yang semakin kompetitif,
dengan banyak mantan pelanggan sekarang membeli barang dagangan dan memesan wisata
sungai melalui Internet, melalui katalog yang diterima melalui pos, atau melalui bisnis yang
banyak diiklankan di majalah.

Adelia Zachrany Soekotjo

40011420650239
30 Bab 1
Latar belakang Nelson adalah pemasaran, dan dia tampak agak bingung bagaimana untuk
melanjutkannya. Kepala keuangan perusahaan (CFO) akan menjadi aset yang jelas dalam hal
menangani masalah ini. Sayangnya, dia tahu nomornya tetapi tidak memiliki kunci pengetahuan
tentang operasi bisnis umum. Hal yang sama dapat dikatakan untuk eksekutif lain yang mengelola
agak berhasil dalam "silos", menjadi ahli dalam segi sempit perusahaan tetapi, secara umum,
kurang memiliki gambaran besar tentang perusahaan.
Diminta:
1. Jelaskan bagaimana CFO dan akuntansi manajerial dapat membantu Nelson dalam mengatasi
masalah perusahaan.
2. Apakah tim lintas fungsi akan berguna di sini? Diskusikan secara singkat.
3. Banyak sumber daya di perusahaan barang olahraga akan menghadirkan masalah kapasitas yang
signifikan. Sebutkan tiga sumber daya tersebut dan jelaskan masalah kapasitas mereka sehubungan
dengan operasi perusahaan.
Susan Lopez, konsultan Deloitte & Young, baru saja memulai keterikatan di Four Corners
Airlines, yang berbasis di Santa Fe, New Mexico. Perusahaan sudah jatuh dimasa sulit akhir –
akhir ini meski mencatat keuntungan untuk sisa industry penerbangan. Manajemen agak diatur
dalam caranya dan mungkin bisa menggunakan beberapa "darah baru", sebagai perekrutan terbaru
untuk tim eksekutif perusahaan 12 tahun yang lalu.
Pada pertemuan pertama Lopez dengan tim, ketua eksekutif maskapai berkomentar bahwa
"semua yang penting dalam industri ini adalah faktor beban-persentase kursi yang terjual pada
penerbangan terjadwal. Jika faktor beban memadai, segala sesuatu yang lain akan beres dengan
sendirinya." Lopez mencatat bahwa sementara tindakan ini penting, aspek operasi lain yang lebih
luas juga signifikan. Dia bertanya apakah ada tim manajemen yang sudah mendengar tentang
balanced scorecard, dan menerima keheningan sebagai tanggapan.
Berdasarkan pengalamannya dengan keterikatan lain, termasuk dua yang melibatkan
maskapai penerbangan, Lopez yakin bahwa kartu skor simbang dapat memberikan manfaat dalam
membantu mengatasi kesengsaraan maskapai.
Setelah presentasi tentang filosofi balanced scorecard, tim manajemen Four Corners Airlines
menerima idenya, merasa bahwa perubahan dalam filosofi operasi diperlukan untuk kelangsungan
hidup.

Diminta:
1. Apa yang dimaksud dengan balanced scorecard, dan apa saja elemen kuncinya?
2. Lopez ingin membentuk komite untuk menyiapkan balanced scorecard maskapai. Buat daftar
beberapa area fungsional perusahaan (misalnya, pemasaran) yang harus diwakili di komite.
3. Identifikasi sejumlah tindakan untuk mengevaluasi elemen kunci yang Anda tentukan dalam
pertanyaan I. Tindakan akan mencakup item seperti faktor muatan, jumlah keluhan penumpang,
persentase kedatangan tepat waktu, dan sebagainya.
4. Apakah Anda melihat adanya masalah dengan fokus manajemen sebelumnya pada satu ukuran
(yaitu, faktor beban)? Jelaskan secara singkat.
AccuSound Corporation memproduksi sirkuit cetak untuk amplifier stereo. Cacat produk
yang umum adalah "tertimbun" yang disebabkan oleh kegagalan mempertahankan tingkat panas
yang tepat selama proses produksi. Penolakan dari program pengujian 100 persen dapat dikerjakan
ulang ke tingkat yang dapat diterima jika cacatnya menyimpang. Namun, dalam analisis terbaru
keluhan pelanggan. Marie Allen, asisten pengontrol, dan insinyur kontrol kualitas menentukan
bahwa pengerjaan ulang normal tidak membawa sirkuit ke standar. Pengambilan sampel
menunjukkan bahwa sekitar setengah dari rangkaian yang dikerjakan ulang akan gagal setelah
operasi penguat yang diperpanjang. Insiden kegagalan di sirkuit ulang diproyeksikan menjadi
sekitar 10 persen selama lima tahun.
Sayangnya, tidak ada cara untuk menentukan sirkuit yang dikerjakan ulang mana yang
akan gagal, karena pengujian tidak akan mendeteksi masalah. Proses pengerjaan ulang dapat
diubah untuk memperbaiki masalah, tetapi analisis biaya-manfaat untuk perubahan yang
disarankan menunjukkan bahwa itu tidak layak secara
ekonomi. Analis pemasaran AccuSound telah mengindikasikan bahwa masalah ini akan
berdampak signifikan pada reputasi perusahaan dan kepuasan pelanggan. Akibatnya,
dewan direksi akan menafsirkan masalah ini sebagai implikasi negatif bagi profitabilitas
perusahaan.
Allen memasukkan kegagalan sirkuit dan masalah pengerjaan ulang dalam laporan yang
dipersiapkan untuk rapat dewan direksi pada kuartalan mendatang. Karena potensi dampak
ekonomi yang merugikan, Allen mengikuti praktik lama untuk menyoroti informasi ini. Setelah
meninjau laporan yang akan disajikan, manajer pabrik dan stafnya mengeluh kepada pengontrol
bahwa dia harus mengendalikan orang-orangnya dengan lebih baik, "Kami tidak dapat
mengecewakan dewan dengan materi semacam ini. Beritahu Allen untuk menguranginya.
Mungkin kami bisa dapatkan di rapat ini dan punya waktu untuk mengerjakannya. Orang yang
membeli sistem murah dan memainkan sekeras - kerasnya itu seharusnya diharapkan bertahan
selamanya."
DIAN MARLYNA PUTRI
40011420650240

31 Bab 1
Pengendali memanggil Allen ke kantornya dan berkata, "Marie, kamu harus mengubur yang ini.
Kemungkinan kegagalan pengerjaan ulang dapat disebutkan secara singkat dalam presentasi lisan,
tetapi tidak boleh disebutkan atau disorot dalam materi sebelumnya yang dikirimkan ke dewan.”
Allen sangat yakin bahwa dewan akan mendapat informasi yang salah tentang
kemungkinan kehilangan pendapatan yang serius jika dia mengikuti perintah pengontrol. Allen
mendiskusikan masalah tersebut dengan insinyur kendali mutu, yang hanya berkomentar, "Itu
masalahmu, Marie."
Yang dibutuhkan:
1. Diskusikan pertimbangan etis yang harus diakui Marie Allen dalam memutuskan
bagaimana melanjutkan.
2. elaskan tanggung jawab etis apa yang harus diterima oleh (a) pengontrol, (b) kontrol
kualitas insinyur, dan (c) manajer pabrik.
3. Apa yang harus dilakukan Marie Allen? Jelaskan jawabanmu.

(CMA, diadaptasi)

Urban Elite Apparel mendesain pakaian wanita dan menjualnya melalui gerai ritel di seluruh
negeri. Semua lini pakaian perusahaan diproduksi oleh produsen kontrak di seluruh dunia. Seorang
manajer divisi bertanggung jawab untuk setiap divisi ritel perusahaan. Setiap pengontrol divisi,
yang ditugaskan oleh kantor pengontrol perusahaan, mengelola sistem akuntansi divisi dan
memberikan analisis informasi keuangan untuk manajer divisi. Manajer divisi mengevaluasi
kinerja pengontrol divisi dan membuat rekomendasi untuk kenaikan gaji dan promosi. Namun,
tanggung jawab akhir untuk evaluasi promosi dan kenaikan gaji terletak pada pengontrol
perusahaan.
Masing-masing divisi Urban Elite Apparel bertanggung jawab atas desain produk,
penjualan, penetapan harga, biaya operasional, dan keuntungan. Namun, manajemen perusahaan
melakukan kontrol ketat atas operasi keuangan divisi. Misalnya, semua belanja modal di atas
jumlah yang sederhana harus disetujui oleh manajemen perusahaan. Metode pelaporan keuangan
dari divisi ke kantor pusat perusahaan memberikan bukti lebih lanjut tentang tingkat pengendalian
keuangan. Manajer divisi dan pengontrol divisi menyerahkan ke kantor pusat perusahaan komentar
yang terpisah dan independen tentang hasil keuangan divisi. Manajemen perusahaan menyatakan
bahwa pengontrol divisi ada untuk memberikan pandangan independen tentang operasi divisi,
bukan sebagai mata-mata.
Yang dibutuhkan:
1. Diskusikan pengaturan pelaporan lini dan staf di Urban Elite Apparel.
2. Manajer divisi untuk Urban Elite Apparel memiliki tanggung jawab “pelaporan ganda”.
Pengendali bertanggung jawab baik kepada manajer divisi, yang membuat rekomendasi
tentang gaji dan promosi, dan kepada pengontrol perusahaan, yang memiliki keputusan akhir
dalam masalah tersebut.
a. Identifikasi dan diskusikan faktor-faktor yang mempersulit peran pengontrol divisi dalam
jenis situasi.
b. Diskusikan pengaruh hubungan pelaporan ganda pada motivasi divisi pengontrol.

(CMA, diadaptasi)

Kasus
Progressive Applications Corporation, pengembang dan distributor perangkat lunak
aplikasi bisnis, telah berkecimpung dalam bisnis ini selama lima tahun. Produk utama perusahaan
meliputi program yang digunakan untuk manajemen daftar, penagihan, dan akuntansi untuk bisnis
belanja pesanan melalui pos. Penjualan Progressive terus meningkat ke level saat ini sebesar $25
juta per tahun. Perusahaan ini memiliki 250 karyawan.
Andrea Nolan bergabung dengan Progressive sekitar satu tahun yang lalu sebagai manajer
akuntansi. Tugas Nolan meliputi pengawasan operasi akuntansi perusahaan dan persiapan
keuangan perusahaan laporan keuangan. Tidak ada yang memperhatikan bahwa dalam enam bulan
terakhir, penjualan Progressive berhenti meningkat dan benar-benar menurun dalam dua bulan
terakhir. Penurunan tak terduga ini telah mengakibatkan dalam kekurangan uang tunai. Menambah
masalah ini, Progressive harus menunda pengenalan lini produk baru karena keterlambatan dalam
persiapan dokumentasi.
Progressive mengontrakkan sebagian besar persyaratan pencetakannya ke Web Graphic
Inc., sebuah perusahaan kecil milik Rob Borman. Borman telah mendedikasikan sebagian besar
kapasitas pencetakannya untuk persyaratan Progressive karena kontrak Progressive mewakili
sekitar 50 persen dari Web Graphics.
FITRIA DEVI PERMATASARI
40011420650241

32 Bab 1

bisnis. Nolan telah mengenal Borman selama bertahun-tahun; sebenarnya, dia mengetahui
kebutuhan Progressive akan seorang manajer akuntansi melalui Borman.

Saat menyiapkan laporan keuangan terbaru Progressive, Nolan menjadi khawatir

tentang kemampuan perusahaan untuk mempertahankan pembayaran tetap kepada
pemasoknya; dia memperkirakan bahwa pembayaran ke semua vendor, yang biasanya
dilakukan dalam waktu 30 hari, bisa melebihi 75 hari. Nolan sangat memperhatikan
pembayaran ke Web Graphic; dia tahu bahwa Progressive baru-baru ini memesan dalam
jumlah besar dengan Web Graphic untuk pencetakan dokumentasi produk baru, dan dia
tahu bahwa Web Graphic akan segera memesan kertas khusus yang diperlukan untuk
dokumentasi Progressive. Nolan sedang mempertimbangkan untuk memberi tahu Borman
tentang masalah uang tunai Progressive; namun, dia menyadari bahwa penundaan dalam
pencetakan dokumentasi akan membahayakan produk baru Progressive.

Yang dibutuhkan:

1. Jelaskan tanggung jawab etis Nolan dalam situasi ini.

2. Terlepas dari jawaban Anda untuk persyaratan (1), asumsikan bahwa Nolan
mengetahui bahwa Borman dari Web Graphic telah memutuskan untuk menunda
pesanan kertas khusus yang diperlukan untuk pekerjaan pencetakan Progressive.
Nolan yakin Borman pasti telah mendengar desas-desus tentang masalah keuangan
Progressive dari beberapa sumber lain karena dia belum berbicara dengan Borman.
Haruskah Nolan memberi tahu pejabat Progressive yang sesuai bahwa Borman
telah menunda pesanan kertas? Jelaskan jawabanmu.
3. Terlepas dari jawaban Anda untuk dua persyaratan pertama, asumsikan bahwa
Borman telah memutuskan untuk menunda pesanan kertas khusus karena dia telah
mengetahui masalah keuangan Progressive dari beberapa sumber selain Nolan.
Selain itu, Nolan menyadari bahwa Jim Grason, manajer pembelian Progressive,
mengetahui persahabatannya dengan Borman. Sekarang Nolan khawatir bahwa
Grason mungkin curiga dia memberi tahu Borman tentang masalah keuangan
Progressive ketika Grason mengetahui Borman telah menunda pesanan. Jelaskan
langkah-langkah yang harus diambil Nolan untuk mengatasi situasi ini.