TUGAS MATA KULIAH

SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMAN

“RESPONSIBILITY CENTERS : REVENUE AND EXPENSE CENTERS”

Disusun oleh:
Rohmad Romadhon F0316092

JURUSAN AKUNTANSI
FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS SEBELAS MARET SURAKARTA
2019
 PUSAT TANGGUNG JAWAB :
PUSAT PENDAPATAN DAN BIAYA

PUSAT TANGGUNG JAWAB

Pusat tanggung jawab adalah sebuah organisasi yang diketuai oleh seorang manajer
yang bertanggung jawab terhadap aktivitas yang dilakukan oleh perusahaan. Hakikatnya,
kumpulan dari pusat-pusat tanggung jawab yang masing-masingnya diwakili oleh satu bagan
dalam bagian organisasi perusahaan yang kemudian, pusat-pusat tanggung jawab tersebut
membentuk suatu hierarki.
Sifat Pusat Tanggung Jawab
Pusat tanggung jawab muncul untuk mewujudkan cita-cita. Secara keseluruhan,
perusahaan memiliki cita-cita dan penentu dari semua strategi untuk mencapai cita-cita
tersebut adalah manajemen senior. Adapun fungsi dari pusat tanggung jawab perusahaan
adalah untuk mengimplementasikan strategi pencapaian kita-cita perusahaan.
Input Pekerjaan Output
Sumber daya yang digunakan, barang/ jasa
diukur dari biayanya
Hubungan Antara Input dan Output
Manajemen memiliki tanggung jawab untuk memastikan optimalisasi hubungan antara
input dan output. Pada beberapa pusat tanggung jawab, hubungan ini bersifat langsung dan
timbal balik. Salah satu contohnya pada departemen produksi yang menjadikan input bahan
baku sebagai bagian fisik barang jadi. Pengendalian terfokus pada penggunaan input
minimum yang dibutuhkan memproduksi output yang dibutuhkan berdasarkan standar dan
spesifikasi yang benar, ketepatan waktu serta kesesuaian dengan jumlah pesanan.
Mengukur Input dan Output
Sebagian besar input yang digunakan oleh pusat tanggung jawab dinyatakan dalam
ukuran fisik seperti kwh listrik, rim kertas dan jam kerja. Pada sistem pengendalian
manajemen, satuan kuantitas ini selanjutnya dirubah dalam satuan moneter yaitu uang. Nilai
uang pada input tertentu terkadang dihitung dengan mengkali harga per unit dengan kuantitas
fisik (tarif per jam x jumlah jam kerja). Dengan cara perhitungan moneter tersebut biasanya
input dari pusat tanggung jawab kemudian dapat dinyatakan.
Biaya merupakan ukuran moneter dari penggunaan sejumlah sumber daya oleh suatu
pusat tanggung jawab. Sedangkan sumber daya yang digunakan oleh pusat tanggung jawab
adalah input. Penghitungan nilai input jauh lebih mudah untuk dilakukan dibanding dengan
penghitungan output. Sehingga, banyak organisasi tidak melakukan pengukuran output dari
masing-masing pusat tanggung jawab.
Efisiensi dan Efektivitas
Untuk menjelaskan makna dari efisiensi dan efektivitas, konsep input, output, dan
biaya bisa digunakan karena dapat menentukan dua penilaian kriteria kinerja pusat tanggung
jawab. Efisiensi merupakan rasio output terhadap input atau jumlah output dari per unit input.
Pada kriteria pertama, output tidak harus di kuantitatifkan, tetapi sangat perlu untuk menilai
output dari kedua unit yang hampir sama. Namun dalam kriteria kedua, dibutuhkan beberapa
tolak ukur output kuantitatif jika memiliki input yang sama dan output yang berbeda sehingga
menjadikannya perhitungan yang lebih sulit.
Efisiensi diukur dengan membandingkan biaya standar dan biaya aktual dimana biaya-
biaya tersebut dinyatakan dalam satuan output yang diukur. Pada metode ini terdapat dua
kelemahan utama, yaitu biaya yang tercatat tidak menjadi tolak ukur sumber daya yang
digunakan serta idealisme standar yang merupakan perkiraan ideal yang harus tercapai sesuai
kondisi yang ada.
Efektivitas diukur oleh hubungan output yang dihasilkan suatu pusat tanggung jawab
dengan tujuannya. Keefektivan suatu unit diukur oleh besarnya output yang dikontribusikan
terhadap tujuan perusahaan yang cenderung dinyatakan dalam istilah subjektif dan analitis.
Efektivitas dan efisiensi memiliki keterkaitan satu sama lain, sehingga setiap pusat
tanggung jawab harus efektif dan efisien sehingga organisasi dapat mencapai tujuannya secara
optimal. Konsumsi yang rendah mungkin menjadikan suatu pusat tanggung jawab efisien
namun belum tentu efektif jika output yang dihasilkan belum memberikan kontribusi yang
optimal kepada tujuan organisasi. Jadi, suatu pusat tanggung jawab akan efektif jika
melakukan hal-hal yang tepat dan bersifat efisien jika melakukan sesuatu dengan tepat.
Peranan Laba
Laba merupakan tolak ukur yang penting atas efektivitas dan efisiensi karena
merupakan selisih antara pendapatan yang menjadi ukuran output dan biaya yang menjadi
ukuran input. Jika ukuran tersebut ada, maka perusahaan tidak perlu mengukur secara relatif
pentingnya efektivitas dan efisiensi dari masing-masing pusat tanggung jawab.

JENIS PUSAT TANGGUNG JAWAB

1. Pusat Pendapatan
Pusat pendapatan merupakan unit pemasaran atau penjualan yang tidak memiliki
wewenang untuk menetapkan harga jual serta tidak memiliki tanggung jawab atas harga
pokok penjualan barang yang dipasarkan. Penjualan diukur terhadap anggaran dan kuota,
serta manajer dianggap memiliki tanggung jawab atas beban yang terjadi secara langsung
dalam unitnya.
2. Pusat Beban
Pusat beban merupakan pusat yang mengukur input secara moneter. Terdapat dua
jenis pusat beban, yaitu:
a. Pusat Beban Teknik
Pusat beban teknik biasa ditemukan pada operasi manufaktur. Pusat beban teknik
memiliki ciri:
- Input dapat diukur secara moneter.
- Input dapat diukur secara fisik.
- Jumlah dollar optimum dan input yang dibutuhkan untuk memproduksi satu unit
output dapat ditentukan.
Pada suatu pusat beban teknik, output dikali dengan biaya standar dari setiap unit
untuk mengukur biaya standar dari barang jadi. Selisih dari biaya aktual dan biaya teoritis
mencerminkan tingkat efisiensi dari pusat beban yang diukur. Pusat beban teknik mengacu
pada pusat tanggung jawab dimana biaya yang paling banyak diangggarkan, meski begitu,
estimasi biaya teknik yang valid belum dapat ditentukan.
b. Pusat Beban Kebijakan
Pusat beban ini meliputi unit administratif (bagian akuntansi, hubungan industrial dan
hukum), operasi litbang, serta semua aktivitas pemasaran. Output dari pusat biaya ini tidak
bisa diukur secara moneter. Istilah kebijakan mencerminkan keputusan pihak manajemen
berkaitan dengan kebijakan-kebijakan tertentu.
Di suatu pusat kebijakan, selisih antara anggaran dan biaya yang sesungguhnya
bukanlah ukuran efisiensi melainkan selisih antara input yang dianggarkan dan input yang
sesungguhnya, serta tidak mencakup nilai output. Jika biaya yang sesungguhnya tidak
melebihi biaya yang dianggarkan, maka pihak manajer sudah “hidup sesuai dengan
anggaran”. Tetapi karena,anggaran tidak dimasukkan untuk meramalkan jumlah pengeluaran
yang optimum, maka menjalankan usaha dalam batas-batas anggaran yang ada tidak selalu
berarti menunjukkan kinerja yang efisien.

CIRI-CIRI PENGENDALIAN UMUM

Penyusunan Anggaran
Manajemen membuat keputusan anggaran untuk pusat beban kebijakan yang terpisah
dari pusat beban teknik. Kemudian manajemen menentukan apakah anggaran operasi yang
diajukan bisa mencerminkan biaya per unit dari pelaksanaan tugas secara efisien. Pihak
manajemen merumuskan anggaran pusat beban kebijakan dengan menentukan besarnya
pekerjaan yang harus diselesaikan.
Fungsi perencanaan bagi pusat pengeluaran yang tidak direncanakan biasanya
dijalankan dalam satu di antara dua cara, yaitu: penganggaran tambahan atau penilaian
berbasis nol.
Anggaran Inkremental
Tingkat biaya dari pusat beban kebijakan dipakai sebagai titik awalnya. Jumlah
tersebut disesuaikan dengan tingkat inflasi, perubahan-perubahan beban pekerjaan yang
diantisipasi, pekerjaan khusus, dan jika data telah tersedia, biaya dari berbagai pekerjaan
dapat dibandingkan dalam uit-unit yang sama.
Tinjauan Berdasarkan Nol (Zero-Base Review)
Tinjauan berdasarkan nol merupakan pembuatan analisis secara menyeluruh dari
setiap pusat beban kebijakan pada jadwal yang terus bergulir, sehingga semuanya ditinjau
setidaknya sekali setiap lima tahun. Analisis ini menerapkan titik dimana tinjauan atau
anggaran tahunan hanya berusaha untuk mempertahankan agar biaya tetap sesuai dengan
dasar ini sampai tujuan berikutnya dilaksanakan, lima tahun kemudian.
Variasi Biaya
Biaya dalam pusat beban kebijakan cukup terlindungi dari fluktuasi jangka pendek,
berbeda dengan pusat beban teknik yang sangat dipengaruh oleh perubahan volume jangka
pendek. Perbedaan ini berawal dari dalam membuat anggaran untuk pusat beban kebijakan,
para manajer cenderung untuk menyetujui perubahan yang terkait dengan perubahan volume
penjualan yang diantisipasi, seperti penambahan tenaga kerja jika volume penjualan
meningkat dan pengurangan tenaga kerja jika volume penjualan menurun.
Setelah seorang manajer pusat beban kebijakan merekrut tambahan tenaga kerja atau
merencanakan untuk melakukan penghentian sementara sesuai dengan anggaran, akan tidak
ekonomis bagi mereka untuk menyesuaikan tenaga kerja terhadap fluktuas jangka pendek,
karena perekrutan dan pelatihan tenaga kerja untuk kebutuhan jangka pendek sangat mahal
dan terkadang pemberhentian tenaga kerja secara temporer akan melukai perasaan pegawai
yang bersangkutan.

Jenis Pengendalian Keuangan

Pengendalian keuangan dalam pusat beban kebijakan berbeda dengan pengendalian
keuangan dalam pusat beban teknik. Tujuan utama dalam pusat beban kebijakan adalah untuk
mengendalikan biaya dengan mengikutsertakan para manajer guna berperan serta dalam
perencanaan, mendiskusikan bersama-sama langkah apa yang akan diambil, dan tingkat usaha
yang bagaimana yang tepat untuk masing-masing. Berbeda dengan tujuan utama di pusat
beban teknik yang sasarannya menjadi kompetitif dalam biaya dengan cara menentukan
standar dan mengukur biaya akrual terhadap standar yang telah ditentukan tersebut.
Pengukuran Kinerja
Pekerjaan utama seorang manajer pusat beban kebijakan adalah untuk mencapai
output yang diinginkan. Membelanjakan uang sejumlah dengan anggaran yang telah dibuat
dianggap sebagai suatu hal yang memuaskan. Jumlah yang melebihi anggaran merupakan
alasan untuk prihatin, sementara jumlah yang kurang dari anggaran akan mengindikasikan
bahwa pekerjaan yang direncanakan belum selesai dikerjakan.
Dalam pusat beban kebijakan, sebagai lawan dari pusat beban teknik, laporan
keuangan bukanlah suatu alat untuk mengevaluasi efisiensi dari seorang manajer. Jika tidak
ada pembeda diantara dua pusat tangung jawab tersebut, maka perlakuan manajer terhadap
laporan kinerja pusat beban kebijakan sebagai indikator atas efisiensi unit akan salah,
sehingga akan memotivasi pusat beban yang bersangkutan untuk membelanjakan kurang dari
jumlah yang dianggarkan, dimana hal tersebut akan berpengaruh pada penurunan output.
Pengendalian atas pengeluaran dapat dilaksanakan dengan mengharuskan adanya
persetujuan dari para atasan sebelum anggaran dilampaui. Pengendalian secara menyeluruh
terhadap pusat beban kebijakan dicapai dengan mengukur kinerja nonfinansial, seperi indikasi
atas kualitas pelayanan terbaik untuk beberapa pusat beban kebijakan mungkin berupa opini
dari para penggunanya.

PUSAT ADMINISTRATIF DAN PENDUKUNG

Permasalahan dalam Pengendalian
Pengendalian atas beban administratif cukup sulit dikarenakan beberapa hal, antara
lain:
Kesulitan dalam pengukuran output
Beberapa aktivitas para staf seperti perhitungan gaji, merupakan kegiatan rutin
sehingga unit-unit tersebut merupakan pusat beban teknik. Tetapi outup dalam bentuk lain
adalah saran dan pelayanan, yang mana keduanya tidak bisa dikuantifikasi maupun dievaluasi.
Dengan output yang tidak dapat diukur, tidak mungkin untuk menetapkan standar biaya
sebagai tolok ukur untuk pengukuran kinerja keuangan. Sehingga anggaran tidak dapat dapat
diinterpretasikan sebagai gambaran kinerja yang efisien atau tidak.
Tidak adanya keselarasan cita-cita
Umumnya, para manajer administrative berusaha keras untuk mencapai keunggulan
fungsional. Sekilas, keinginan tersebut akan terlihat sama dengan cita-cita perusahaan. Tetapi,
hal tersebut sebagian besar bergantung pada bagaimana seseorang mendefinisikan
keunggulan. Peliknya masalah diatas, kesulitan dalam mengukur output dan kurangnya
keselarasan cita-cita akan langsung berdampak pada ukuran dan kesejahteraan perusahaan.
Penyusunan Anggaran
Anggaran yang diajukan untuk pusat administrativ maupun pusat pendukung biasanya terdiri
dari suatu daftar pos-pos beban, dengan usulan anggaran dibandingkan dengan seluruh beban
aktual pada tahun berjalan. Beberapa perusahaan meminta penyajian yang lebih terperinci,
yang mencakup sebagian atau semua komponen berikut:
Bagian yang membahas biaya pokok dari suatu pusat administrativ atau pendukung tersebut
termasuk biaya untuk tetap berada dalam bisnis ditambah biaya-biaya untuk aktivitas-
aktivitas.
Bagian yang membahas aktivitas kebijakan dari pusat administrative atau pendukung tersebut,
termasuk deskripsi dari tujuan biaya dan estimasi biaya dari setiap tujuan.
Bagian yang menjelaskan semua pengujian penambahan dalam anggaran di luar inflasi.

PUSAT PENELITIAN DAN PENGEMBANGAN

Permasalahan dalam Pengendalian
Pengendalian terhadap pusat penelitian dan pengembangan akan memberikan
beberapa kesulitan, yaitu:
Kesulitan dalam menghubungkan hasil yang diperoleh dengan input
Hasil dari aktivitas penelitian dan pengembangan sangat sulit diukur kuantitasnya. Beberapa
aktivitas administrasi, aktivitas litbang biasanya mempunyai hasil seperti paten, produk-
produk baru ataupun proses baru. Tetapi, kaitan antara input dengan output sulit untuk dinilai
per tahun karena produk akhir dari litbang bisa melibatkan usaha selama berthun-tahun. Oleh
sebab itu, input yang dicantumkan dalam anggaran tahunan bisa jadi tidak ada kaitannya
dengan output.
Tidak adanya keselarasan cita-cita
Manajer penelitian pada hakikatnya ingin membangun organisasi penelitian yang paling baik,
meskipun lebih mahal dari dana yang disediakan oleh perusahaan. Masalah yang ada
selanjutnya adalah orang-orang yang bekerja di bidang penelitian seringkali tidak memiliki
pengetahuan yang memadai mengenai bisnis untuk menentukan arah kebijakan dalam sektor
penelitian secara optimal.
Rangakaian Kesatuan Penelitian dan Pengembangan
Aktivitas-aktivitas yang dilakukan oleh organisasi litbang merupakan satu kesatuan
rangkaian, di mana titik awalnya adalah penelitian dasar, sementara titik akhirnya adalah
pengujian produk. Penelitian dasar memiliki dua ciri, yaitu:
a. Tidak terencana, dimana keputusan secara umum mengenai bagian yang harus
dieksplorasi dibuat oleh manajemen.
b. Seringkali ada tenggang waktu yang lama antara dimulainya penelitian dengan
pengenalan produk baru yang berhasil.
Karena sistem pengendalian keuangan memiliki sedikit nilai dalam mengelola aktivitas-
aktivitas penelitian dasar, maka prosedur-prosedur alternative sering diterapkan. Pada
beberapa perusahaan, penelitian dasar dimasukkan sebagai jumlah total dari program
penelitian dan anggarannya.
Untuk proyek-proyek yang melibatkan pengujian produk, adalah untuk memperkirakan waktu
dan kebutuhan keuangan mungkin tidak setepat untuk aktivitas produksi, akan tetapi dengan
akurasi yang memadai untuk memungkinkan perbandingan antara jumlah yang dianggarkan
dengan jumlah actual yang dipakai dengan wajar.
Program Litbang
Program litbang terdiri dari serangkaian program ditambah kelonggaran untuk
pekerjaan tidak direncanakan. Hal tersebut ditinjau setiap tahunnya oleh manajemen senior.
Tinjauan ini sering dilakukan oleh komite penelitian yang tediri dari CEO, direktur penelitian,
serta para manajer produksi dan pemasaran. Komite ini membuat keputusan yang luas
mengenai proyek-proyek yang akan dikerjakan, mana yang akan diperluas, mana yang akan
dipangkas ataupun dihentikan.
Anggaran Tahunan
Jika suatu proyek litbang berjangka panjang telah ditentukan oleh perusahaan dan
program tersebut telah dilakukan, maka penyusunan anggaran litbang per tahun akan menjadi
sederhana. Jika anggaran disusun sesuai dengan rencana strategis perusahaan, maka
persetujuan atas proyek merupakan sesuatu yang rutin. Penyusunan anggaran akan
memungkinkan manajemen untuk melihat proyek litbang tersebut.
Pengukuran Kinerja
Hampir seluruh perusahaan membandingkan pengeluaran actual dengan pengeluaran
yang dianggarkan dari semua pusat tanggung jawab dan semua proyek yang dijalankan baik
per bulan maupun per kuartal. Perbandingan tersebut dirangkum untuk dilaporkan seprogresif
mungkin kepada manajer. Guna membantu mereka di pusat tanggung jawab dalam
merencanakan pengeluaran dan utuk meyakinkan atasan bahwa pengeluara-pengeluaran
tersebut masih dalam batas yang masih disepakati.
Manajemen menerima dua jenis laporan mengenai kegiatan-kegiatan litbang,yaitu:
Membandingkan prediksi terakhir mengenai total biaya dengan jumlah yang disetujui untuk
masing-masing proyek. Laporan ini dibuat bagi eksekutif untuk mengendalikan pengeluaran
untuk kegiatan penelitian.
Terdiri dari perbandingan antara pengeluaran yang dianggarkan dengan penggeluaran actual
pada setiap pusat tanggung jawab. Tjuannya untuk membantu para eksekutif penelitian untuk
mengantisipasi pengeluaran dan untuk memastikan bahwa pengeluaran tersebut dipenuhi.
PUSAT PEMASARAN
Aktivitas Logistik
Aktivitas logistic adalah aktivitas-aktivitas yang terlibat dalam memindahkan barang
dari perusahaan ke pelanggan dan mengumpulkan piutang yang jatuh tempo dari para
pelanggannya. Akivitas-akivitas tersebut terdiri dari:
- Transportasi ke pusat distribusi.
- Pergudangan.
- Pengapalan dan pengiriman.
- Pengajuan rekaning.
- Aktivitas yang terkait dengan fungsi kredit dan penagihan piutang.
Aktivitas Pemasaran
Aktivitas pemasaran adalah aktivitas-aktivas yang dilakukan oleh perusahaan untuk
memperoleh pesanan. Aktivitas-aktivitas ini meliputi:
- Uji pemasaran : Pembentukan, pelatihan, dan pengawasan terhadap tenaga penjualan,
periklanan, dan promosi penjualan.
Meskipun mengukur output organisasi pemasaran itu dimungkinkan, tetapi akivitas untuk
mengevaluasi efektivitas upaya pemasaran jauh lebih sulit. Hal tersebut dikarenakan
perubahan dalam faktor di luar kendali departemen pemasaran menyebabkan melesetnya
asumsi-asumsi yang menjadi dasar anggaran penjualan.
Teknik-teknik pengendalian yang bisa diterapkan dalam aktivitas-aktivitas logistic secara
umum tidak dapat diterapkan dalam aktivitas-aktivitas pemasaran. Kegagalan dalam melihat
fakta tersebut dapat mengarah pada keputusan-keputusan yang tidak tepat. Contohnya,
seringkali terdapat korelasi yang wajar antara volume penualan dengan tingkat beban promosi
penjualan untuk iklan.
Terdapat tiga jenis aktivitas dalam organisasi pemasaran dan sebagai konsekuensinya,
terdapat tiga jenis ukuran aktivitas, yaitu:
 - Aktivitas logistic.
- Penciptaan pendapatan.
- Biaya pencarian pesanan.

 Contoh Kasus :

PT. Sierad Produce Tbk dalam proses pengendalian manajemen anggaran biaya di buat oleh
setiap unit kerja yang merupakan suatu pusat pertanggungjawaban, masing-masing unit kerja
tersebut membuat sendiri rencana anggaran yang akan menjadi pedoman dalam melakukan
aktivitas usaha dalam mencapai sasaran usaha. Pada suatu perusahaan penerapan akuntansi
pertanggungjawaban yang baik akan membantu manajemen perusahaan untuk menilai kinerja
dari setiap pusat pertanggungjawaban dalam rangka pengambilan keputusan dan mencapai
tujuan perusahaan secara menyeluruh.

Penerapan Akuntansi Pertanggung-jawaban Pada PT. Sierad Produce Tbk Divisi

Breeding.

Sistem Akuntansi Pertanggungjawaban menghasilkan keluaran berupa informasi akuntansi

pertanggungjawaban, yang merupakan informasi historis berupa biaya, pendapatan dari
aktivitas masa lalu yang dihubungkan dengan manajer yang bertanggungjawab.
Agar akuntansi pertanggungjawaban dalam perusahaan dapat diterapkan dengan baik,
beberapa kondisi dibawah ini harus di penuhi :
1. Struktur Organisasi yang secara tegas menetapkan wewenang dan tanggung jawab
setiap tingkatan manajer.
2. Sistem Anggaran yang disusun oleh tiap tingkatan manajer.
3. Penggolongan Biaya PT.Sierad Produce Tbk Divisi Breeding.
4. Laporan Pertanggungjawaban yang dibuat oleh tingkatan manajemen

Struktur Organisasi Pada PT. Sierad Produce Tbk Divisi Breeding

Struktur organisasi PT. Sierad Produce Tbk Divisi Breeding pada saat penelitian secara cukup
jelas menunjukkan aliran wewenang dan tanggung jawab, yang meliputi tiga unsur
manajemen yaitu :
1. Unsur pimpinan tertinggi yaitu Direktur PT. Sierad Produce Tbk Divisi Breeding
sebagai pemegang kebijakan stategis.
 2. Unsur pembantu pimpinan, sebagai pengendali kebijakan pimpinan yang terdiri atas
wakil Direktur dan kepala-kepala bidang.
3. Unsur pelaksana operasi, yang terdiri dari kepala-kepala seksi dari masing-masing
bidang kegiatan.

Berdasarkan bagan struktur organisasi PT. Sierad Produce Tbk divisi Breeding berbentuk
fungsional, maka aliran kewenangan dan pertanggungjawaban tersebut ditujukan oleh adanya
garis-garis yang menghubungkan antara fungsi satu dengan fungsi yang lainnya, garis lini
merupakan komando yang menunjukkan hubungan antara atasan dengan bawahan, sedangkan
garis staff merupakan garis koordinasi yang menunjukkan hubungan kerja sama diantara
fungsi-fungsi yang ada.
Struktur pengendalian manajemen dipusatkan pada berbagai macam pusat
pertanggungjawaban yang meliputi :
Pusat Biaya
Dalam pusat biaya, masukan diukur dalam bentuk biaya / uang, tetapi keluaran tidak diukur
dalam satuan uang. Disini manajer pusat bertanggungjawab terutama untuk mengendalikan
pengeluaran (biaya).
Pusat Pendapatan
Pendapatan diukur dalam satuan uang tetapi tidak dibandingkan dengan pengeluaran (biaya),
dan manajer unit ini bertanggungjawab terutama untuk memaksimalkan pendapatan, unit
penjualan merupakan contoh pusat ini.
Pusat Laba
Pada pusat laba, baik pendapatan maupun biaya yang berkaitan dengan pendapatan tersebut
diukur dan dibandingkan untuk menghasilkan laba, yang merupakan tanggung jawab manajer
unit.
Pusat Investasi
Pada pusat investasi, baik laba maupun investasi atau modal yang digunakan pada pusat
tanggungjawab diukur kemudian laba pusat ini dihubungkan dengan investasi.

Sistem Anggaran yang Disusun Oleh Tiap Tingkatan Manajemen

PT. Sierad Produce Tbk Divisi Breeding dalam melakukan penyusunan anggaran dengan
menggunakan :
a. Penggunaan Biaya Standar
Anggaran suatu periode tertentu harus menggunakan biaya standar dan harga standar yang
sedang berlaku pada saat anggaran di susun hal ini dimaksudkan agar dalam pengeluaran-
pengeluaran biaya tidak terjadi pemborosan.
b. Realisasi Anggaran
Dalam penyusunan anggaran untuk masa yang akan datang manajer di tuntut harus dapat
mengevaluasi dengan cepat dalam mengambil tindakan apabila terjadi selisih antara anggaran
dan actualnya. Selisih ini dapat menguntungkan atau merugikan perusahaan. Manajer dituntut
untuk bekerja lebih efisien dan efektif.
Tingkat efisiensi dinilai atas dasar hubungan masukan dengan keluarannya. PT Sierad
Produce Tbk Divisi Breeding telah menetapkan biaya standar yang ada dalam anggaran
sehingga Top manager dapat menilai efisiensi pusat biaya dengan cepat.
Jika biaya actual lebih kecil dibandingkan dengan biaya standarnya maka selisih yang terjadi
sifatnya menguntungkan dan berarti bahwa pusat biaya tersebut bekerja secara efisien, namun
jika biaya actual lebih besar bila dibandingkan dengan biaya standarnya maka selisih biaya
yang terjadi sifatnya merugi, ini menunjukkan pusat biaya bekerja tidak efisien.
Dalam hal penyusunan anggaran semua departermen terlibat dukungan dan partisipasi yang
aktif dari semua pejabat perusahaan PT. Sierad Produce Tbk sangat penting bagi keberhasilan
pelaksanaan system anggaran.

Penggolongan Biaya Pada PT.Sierad Produce Tbk Divisi Breeding

Pada bagian produksi biaya yang dikeluarkan dalam memproduksi disebut biaya produksi,
menurut obyek pengeluarannya secara garis besar biaya produksi dibagi menjadi tiga yaitu :
biaya bahan baku. Biaya tenaga kerja langsung dan biaya overhead pabrik, dibagian produksi
dari PT.Sierad Produce Tbk Divisi Breeding. Biaya pabrik (Manufacturing Cost) sudah
mencakup ketiga biaya tersebut. namun seharusnya biaya-biaya tersebut digolongkan menjadi
biaya terkendali dan biaya tidak terkendali dengan tujuan untuk memudahkan dalam penilaian
prestasi kerja manajer di bagian produksi. Pengelompokan biaya-biaya yang ada pada
manufacturing cost sebagai berikut :
Biaya Terkendali : Gaji dan upah, uang makan, iklan, tunjangan hari raya, tunjangan pajak,
lembur, jamsostek, beban karyawan lainnya atau transportasi, overhead lainnya.
Biaya tidak terkendali : Pesangon uang jasa dan bonus, pengobatan, perjamuan dan
representasi, alat tulis, pemeliharaan gedung dan bangunan, pemeliharaan prasarana,
pemeliharaan mesin dan peralatan pabrik, pemeliharaan meubel dan perlengkapan kantor,
pemeliharaan kendaraan bermotor, pemeliharaan instalasi listrik, biaya listrik bahan bakar,
riset dan pengembangan, telepon, telex, fax, sewa, overhead lainnya, penyusutan gedung,
instalasi air, listrik, Ac, penyusutan mesin dan peralatan pabrik-pabrik.

Laporan Pertanggungjawaban yang dibuat oleh Tingkatan Manajemen

Akuntansi pertanggungjawaban merupakan suatu program yang melibatkan semua
manajemen operasi dengan dibantu oleh divisi akuntansi, biaya atau anggaran yang
menyediakan laporan dalam bentuk harian atau bulanan.
Laporan digunakan untuk melihat pelaksanaan operasi yang selanjutnya mengambil tindak
lanjut dan sesuai dengan cermin ke depan supaya tujuan utama PT. Sierad Produce Divisi
Breeding dapat tercapai.
Dari berbagai laporan harian, laporan bulanan disusun laporan tahunan yang merupakan
penjumlahan laporan selama satu tahun untuk penilaian kinerja dari setiap departermen atau
divisi dalam hal ini penulis akan menjelaskan bentuk laporan intern harian, bulanan dan
tahunan yang terdapat pada PT. Sierad Produce Tbk Divisi Breeding.
Selain sebagai laporan pertanggungjawaban, laporan ini juga dapat bermanfaat sebagai
penilaian hasil prestasi kerja dari masing-masing departermen. Dalam hal ini lebih dititik
beratkan pada biaya produksi, sebagai hasil wewenang dan tanggung jawab bagian produksi
dapat dilihat biaya yang dibebankan dan keluaran yang dihasilkan atau jumlah produksi yang
dihasilkan. Laporan ini membantu manager dalam memonitoring bagian produksi.

Penilaian Kinerja Pusat Biaya Pada PT. Sierad Produce Tbk.

Pusat biaya merupakan pusat pertanggungjawaban yang lebih banyak dititik beratkan dalam
mengefisiensikan biaya yang terjadi. Dalam pusat biaya ukurannya diukur dalam satuan uang
tetapi keluarannya tidak diukur dalam satuan uang.
Tingkat efisiensi dinilai atas dasar hubungan masukan dengan keluarannya. PT.Sierad
Produce Tk Divisi Breeding telah menetapkan biaya standar yang ada dalam anggaran
sehingga Top Manager dapat menilai efisiensi pusat biaya tersebut dengan cepat, jika biaya
actual lebih kecil dibandingkan dengan biaya standarnya maka penyimpangan biaya sifatnya
menguntungkan dan berarti bahwa pusat biaya tersebut bekerja secara efisien, namun jika
biaya actual lebih besar dibandingkan dengan biaya standarnya maka penyimpangan biaya
sifatnya merugi dan ini berarti pusat biaya bekerja dengan tidak efisien.
Untuk dapat merencanakan produksi yang efektif dan efisien manager produksi harus
mengembangkan informasi mengenai operasi produksi yang diperlukan untuk setiap produk.
Pengukuran efisiensi suatu pusat pertanggungjawaban masa kini dan masa lalu mempunyai
kebaikan karena dapat diketahui perkembangan efisiensi antar waktu, namun perbandingan ini
mempunyai kelemahan jika kondisi masa kini berbeda dengan masa lalu.
Penilaian Kinerja dimanfaatkan oleh PT. Sierad Produce Tbk adalah untuk :
Mengelola operasi organisasi secara efektif dan efisien melalui pemotivasian karyawan secara
maksimum.
Membantu pengambilan keputusan yang bersangkutan dengan karyawan, seperti : promosi,
transfer dan pemberhentian.
Mengidentifikasi kebutuhan pelatihan dan pengembangan karyawan dan untuk menyediakan
kriteria seleksi dan evaluasi program pelatihan karyawan.
Menyediakan umpan balik bagi karyawan mengenai bagaimana atasan mereka menilai
prestasi kinerja mereka.
Menyediakan suatu dasar bagi distribusi penghargaan.

Penilaian kinerja terutama bertujuan untuk menciptakan komunikasi dua arah antara
manjemen puncak dengan pelaku pusat pertanggungjawaban. Manajemen dapat mengetahui
tingkat pencapaian tujuan organisasi yang tergambar dari pencapaian sasaran masing-masing
pusat pertanggungjawaban, sedangkan para pelaku pusat pertangungjawaban dapat secara
obyektif mengetahui konstribusi yang diberikan kepada perusahaan dan serta penghargaan
yaitu apakah mendapat balas jasa atau teguran.
Akuntansi pertanggungjawabkan menghasikan informasi kinerja yang obyektif, dengan
kalimat lain akuntansi pertanggungjawabkan menjadikan kinerja para pelaku pusat
pertanggungjawaban terukur secara rinci sesuai dengan karya dan tanggung jawabnya.
Salah satu cara yang penilaian kinerja yang dilakukan oleh PT. Sierad Produce Tbk untuk
menilai pusat pertanggungjawaban adalah dengan membandingkan kinerja aktual tahun
berjalan dengan anggarannya yang dilakukan tiap tahun.
Pihak yang bertanggungjawab apabila terjadi selisih antara manajer yang bersangkutan,
sedangkan manjemen puncak dapat menilai kinerja manjer pusat pertanggungjawaban apakah
mendapatkan balas jasa atau teguran atas terjadinya selisih tersebut.
Informasi yang dipakai sebagai ukuran manjer pusat biaya adalah biaya. Banyak masalah
yang timbul dalam pengukuran biaya sebagai ukuran kinerja, karena tidak adanya biaya yang
seratus persen dapat dikendalikan oleh manjer yang memiliki wewwenang untuk
mengendalikan pusat biaya,
Seperti yang telah dijelaskan dalam bab dua bahwa masalah yang timbul dalam penggolongan
biaya sebagai ukuran kinerja pusat biaya adalah
Masalah perilaku biaya
Masalah hubungan biaya dengan pusat biaya
Masalah jangka waktu
Masalah tanggung jawab ganda
Informasi akuntansi pertanggungjawaban merupakan informasi yang penting dalam proses
perencanaan dan pengendalian kegiatan organisdasi karena informasi tersebut menekan
hubungan antara informasi dengan manajernya yang bertanggung jawab terhadap anggaran
dan realisasinya.
Pengendalian dapat dilakukan oleh PT. Sierad Produce Tbk adalah dengan cara memberikan
peran bagi setiap manajer untuk merencanakan biaya yang menjadi tanggung jawabnya dan
kemudian menyajikan informasi realisasi biaya tersebut menurut manajer yang bertanggung
jawab.

Peranan Akuntansi Pertanggungjawaban Sebagai penilaian Kinerja Pusat Biaya

Pada PT. Sierad Produce Tbk.

Akuntansi pertanggungjawaban merupakan suatu sistem yang mengakui berbagai pusat

pertanggungjawaban yang mencerminkan rencana dan tindakan pada suatu organisasi yang
bersangkutan.
Akuntansi pertanggungjawaban menjadi pedoman departemen akuntansi untuk
mengumpulkan, mengukur dan melaporkan prestasi yang diharapkan serta selisih yang timbul
untuk setiap pusat pertanggungjawaban.
Informasi akuntansi pertanggungjawaban masa yang akan datang bermanfaat untuk
penyusunan anggaran, sedangkan informasi akuntansi pertangungjawaban yang berupa
informasi masa lalu bermanfaat sebagai penilaian prestasi manajer pusat pertanggungjawaban
dan pemotiovasian manajer.
Peranan Akuntansi Pertanggungjawaban Pada PT . Sierad memberikan manfaat sebagai
berikut :
1. Informasi Akuntansi Pertanggungjawaban Sebagai Dasar Penyusunan Anggaran
Proses penyusunan anggaran pada dasarnya merupakan proses peran (role setting) dalam
usaha pencapaian sasaran perusahaan, dalam proses penyusunan anggaran ditetapkan siapa
yang akan berperan dalam melaksanakan sebagian aktivitas pencapaian sasaran perusahaan
dan di tetapkan pula sumber daya yang disediakn bagi pemegang peran tersebut untuk
memungkinkannya melaksanakan peran tersebut.
2. Informasi Akuntansi Pertanggungjawaban sebagai Penilaian Kinerja Manajer Pusat
Pertanggungjawaban.
Informasi akuntansi pertanggungjawaban merupakan informasi yang penting dalam proses
perencanaan dan pengendalian aktivitas organisasi, karena informasi tersebut menekankan
hubungan antara informasi dengan manjer yang bertanggung jawab terhadap perencanaan dan
realisasinya.
Pengendalian dapat dilakukan dengan cara memberikan peran bagi setiap manajer yang
bertanggung jawab, dengan demikian informasi akuntansi pertanggungjawaban
memcerminkan skor (score) yang di buat oleh setiap manajer dalam menggunakan berbagai
sumber daya untuk melaksanakan peran manjer tersebut dalam mencapai sasaran perusahaan.
3. Akuntansi Pertanggungjawaban Sebagai Memotivasi Manajer.
Memotivasi adalah proses prakarasa dilakukannya tindakan secara standar dan bertujuan.
Pemotivasi adalah sesuatu yang digunakan untuk mendorong timbulnya prakarsa seseorang
untuk melakukan tindakan secara sadar dan bertujuan.
4. Informasi Akuntansi Pertanggungjawaban Sebagai Alat Pengendalian Manjemen
Sistem akuntansi pertanggungjawaban dapat di gunakan manjemen untuk mengawasi
bawahannya, apakah mereka telah benar-benar melaksanakan tugas dan wewenang yang telah
didelegasikan.
Maka peranan akuntansi pertangungjawaban sebagai salah satu alat penilan kinerja PT. Sierad
Produce Tbk dilakukan dengan membandingkan realisasi kinerja tahun berjalan dengan
aggaran, sehingga akan terlihat penyimpangan yang terjadi, dimana manajemen pusat
pertanggungjawaban akan dinilai prestasinya.

KESIMPULAN

Dari hasil pembahasan yang telah dikemukan, tentang penerapan akuntansi

pertanggungjawaban sebagai salah satu alat penilaian kinerja pusat biaya. Maka dapat
disimpulkan :
Penerapan Akuntansi Pertanggung jawaban pada PT.Sierad Produce Tbk Divisi
Breeding.
Penerapan sistem akuntansi pertanggungjawaban pada PT Sierad Produce Tbk.divisi Breeding
menghasilkan keluaran berupa biaya, pendapatan dan aktivity masa lalu yang dihubungkan
dengan manajer yang bertanggungjawab. Agar akuntansi pertanggungjawaban dapat
diterapkan dengan baik maka kondisi-kondisi dibawah ini harus terpenuhi :
 Struktur Organisasi yang secara jelas menetapkan wewenang dan
tanggungjawab setiap tingkatan manajemen.
Struktur organisasi pada PT.Sierad Produce Tbk Divisi Breeding berbentuk fungsional.
PT.Sierad Produce Tbk telah menunjukkan adanya aliran wewenang dan tanggungjawab
diantara tingkat manajemen yang ada, juga didukung oleh uraian tugas-tugas yang memadai.
Struktur pengendalian manajemen dipusatkan pada berbagai macam pusat
pertanggungjawaban yang meliputi : pusat biaya, pusat pendapatan, pusat laba dan pusat
investasi.
Sistem anggaran yang disusun oleh tiap tingkatan manajemen
PT. Sierad Produce Tbk Divisi Breeding dalam melakukan penyusunan anggaran dengan
yaitu menggunakan : biaya standar dan realisasinya.
Dalam hal penyusunan anggaran semua departermen terlibat dukungan dan partisipasi yang
aktif dari semua pejabat perusahaan PT. Sierad Produce Tbk sangat penting bagi keberhasilan
pelaksanaan system anggaran. Masing-masing kepala unit kerja bertanggungjawab untuk
menyusun usulan anggran unit kerja yang selaras dengan rencana perusahaan secara material
antara prestasi actual dengan anggarannya.
Penggolongan biaya antara biaya yang dapat dikendalikan dengan yang tidak
dapat dikendalikan.
Biaya merupakan pengorbanan sumber ekonomi yang diukur dalam satuan uang yang telah
terjadi atau kemungkinan akan terjadi untuk tujuan tertentu. Untuk tujuan penilaian prestasi
manajer dalam pengendalian biaya, biaya dapat dikelompokkan menjadi : biaya terkendali
dan biaya tidak terkendali. Tapi dalam prakteknya PT.Sierad Produce Tbk Divisi Breeding
belum mengelompokkan biaya-biaya yang ada menjadi biaya terkendali dan biaya tidak
terkendali, padahal pengelompokkan biaya tersebut membantu manajemen dalam melihat
adanya penyimpangan.
Laporan Pertanggungjawaban
Langkah pertama dalam sestem pelaporan pertanggungjawaban pada PT.Sierad Produce Tbk
Divisi Breeding dilaksanakan dengan cara pembentukan garis dan bidang
pertanggungjawaban.
Pada PT.Sierad Produce tbk Divisi Breeding laporan dapat digolongkan menjadi tiga yaitu :
laporan harian penerimaan barang dan laporan harian pengeluaran barang, laporan bulanan
dan laporan tahunan.
 Penilaian kinerja pusat biaya pada PT Sierad Produce Tbk Divisi Breeding
PT. Sierad Produce Tbk Divisi Breeding menggunakan kriteria penilaian kinerja pusat biaya
dengan menggunakan kriteria efisien dan efektifitas. yaitu dengan cara membandingkan
antara biaya actual dengan anggarannya bila terdapat selisih maka diberi penjelasan apakah
selisih tersebut menguntungkan atau merugikan perusahaan.
Peranan Akuntansi Pertanggungjawaban sebagai penilaian kinerja pusat biaya
pada PT.Sierad Produce Tbk Divisi Breeding.
Peranan Akuntansi pertanggungjawaban pada PT.Sierad memberikan manfaat sebagai berikut
:
1. Informasi akuntansi pertanggung-jawaban sebagai dasar penyusunan anggaran.
2. Informasi akuntansi pertanggung-jawaban sebagai penilaian kinerja manjer pusat
pertangungjawaban.
3. Akuntansi pertanggungjawaban sebagai pemotivasi manajer.
4. Informasi akuntansi pertanggung-jawaban sebagai alat pengendalian manajemen.