Pusat Tanggung Jawab: Pusat Pendapatan dan Biaya

Kelompok 7:

Willy Daiva (190810301148) (Uploader)

Desvri Vera Yerita (190810301091)

Ima Reza Viola (190810301052)

Ananda Febrina Choirunnisak (190810301058)

SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

UNIVERSITAS JEMBER

2021
 Pusat tanggung jawab
Pusat tanggung jawab adalah Organisasi yang dipimpin oleh seorang
manajer yang bertanggung jawab terhadap aktivitas yang dilakukan.
Perusahaan terdiri dari kumpulan pusat pertanggung jawaban yang dalam
bagan organisasi disimbolkan dalam bentuk kotak. Kumpulan pusat tanggung jawab
ini kemudian membuat sebuah hirearki dari tingkatan terbawah menuju teratas. Dari
sudut pandang manajer dan dewan direksi, perusahaan adalah pusat dari seluruh
tanggung jawab.
 Sifat Pusat Tanggung Jawab
Pusat pertangung jawaban ada untuk mentuk mencapai tujuan
perusahaan. Untuk itu berbagai pusat tanggung jawab dalam perusahaan
digunakan dalam mengaplikasikan strategi yang telah dibuat. Pusat tanggung
jawab memiliki fungsinya masing masing. Misalnya,pusat tanggung jawab
tertentu akan menerima input berupa bentuk bahan baku dan tenaga kerja.
Dengan memanfaatkan modal kerja kapital serta aset lainnya, maka pusat
tanggung jawab melaksanakan fungsinya untuk merubah input menjadi output
dalam bentuk barang jadi/jasa.
Output yang telah dihasilkan dari satu pusat tanggung jawab kemudian
diberikan ke pusat tanggung jawab lain untuk selanjutnya diproses
kembali ataupun jika sudah dalam bentuk produk jadi maka pusat
tanggung jawab akan melemparkannya ke pasar sebagai output dari
perusahaan secara keseluruhan
 Hubungan Antara Input dan Output
Manajemen memiliki tanggung jawab untuk memastikan hubungan yang
optimal dari input dan output yang dihasilkan. Hubungan input dan output ini
bisa bersifat timbal balik dan langsung, tetapi juga terkadang bersifat tidak
langsung karena terkadang satu output yang dihasilkan oleh pusat tanggung
jawab membutuhkan beberapa input dari pusat tanggung jawab lain
 Mengukur Input dan Output
Input dapat dinyatakan dalam ukuran fisik,misalnya jam kerja,liter,kwh listrik
yang kemudian dalam sistem pengendalian manajemen, satuan kuantitas
tersebut dirubah dalam satuan moneter,karena uang memungkinakan untuk
semuanya dinilai dalam satu jenis penilaian.
 Untuk output,dalam organisasi nilaba tidak ada tolok ukur secara kuantitatif
yang pasti. Bahkan sebagian perusahaan tidak berupaya utnuk mengukur
output dari pusat pusat tanggung jawab,tetapi hanya menggunakan perkiraan
menggunakan angka dengan mengetahui keterbatasannya.
 Efisiensi dan efektifitas
Efisiensi dan efektifitas menjadi kriteria penilaian kinerja dari pusat
pertanggung jawaban. Efisiensi dapat diartikan sebagai rasio output terhadap
input yang dipakai. Jika dua pusat tanggung jawab telah menjalankan pekerjaan
mereka dan hasilnya dapat dibuat perbandingan. Maka, pusat tanggung jawab
yang memakai input lebih rendah dengan output tertentu akan dikatakan lebih
efisien. Tetapi jika outputnya berbeda, maka dibutuhkan beberapa tolok ukur
output kuantitatif yang membutuhkan perhitungan berbeda.
Sementara itu,efektifitas ditentukan melalui hubungan antara output yang
dihasilkan oleh suatu pusat tanggung jawab dan tujuannya. Semakin sesuai
output yang dihasilkan dengan tujuan yang dimiliki,maka akan semakin efektif
juga unit tersebut. Oleh karena itu,efektifitas dan efisiensi menjadi saling
terhubung karena sebuah organisasi dalam mencapai tujuannya haruslah dengan
cara yang optimal,baik dari segi input yang dibutuhkan untuk output
tertentu,maupun dari segi kesesuaian output dengan tujuannya.
 Peranan Laba
Laba merupakan ukuran yang penting bagi efektifitas dan efisiensi karena
tujuan utama perusahaan berorientasi laba adalah untuk mendapatkan laba yang
memuaskan. Dan untuk mencapai laba yang memuaskan, maka laba salah
satunya dibutuhkan efisiensi dalam proses produksi dan operasional organisasi.
 Jenis-Jenis Pusat Tanggung Jawab
Pusat Tanggung jawab ada 4 macam menurut sifat input dan output moneter
yang diukur untuk tujuan pengendalian yang masing masingnya membutuhkan
perencanaan dan sistem pengendalian yang berbeda. Keempatnya antara lain
yaitu :
A. Pusat Pendapatan
B. Pusat Biaya
C. Pusat Laba
D. Pusat Investasi
  Pusat Pendapatan

Pusat pendapatan suatu output (pendapatan) dapat diukur secara moneter,

tetapi tidak ada upaya formal yang dilakukan untuk mengaitkan input (beban atau biaya).
Pusat pendapatan dapat didefinisikan sebagai suatu unit pemasaran atau penjual
yang tidak mempunyai wewenang untuk menetapkan harga jual dan juga tidak
mempunyai tanggung jawab atas harga pokok penjualan dari barang yang
dipasarkan. Penjualan secara actual dapat diukur terhadap anggaran dan kuota. Seperti
contohnya seorang manajer dapat dianggap bertanggung jawab atas bebas yang terjadi
secara langsung didalam unit, akan tetapi ukuran yang utama yaitu pendapatan

 Pusat Biaya
Pusat biaya adalah pusat tanggung jawab yang secara moneter, tetapi tidak
mengukur outputnya. Ada dua jenis pusat biaya, yaitu pusat biaya teknik dan pusat biaya
kebijakan yang berkaitan dengan biaya teknik dan biaya kebijakan. Biaya teknik adalah
biaya yang jumlahnya secara tepat dan memadai dapat diestimasikan dengan keandalan
yang wajar, contoh: biaya pabrik untuk tenaga kerja langsung, bahan baku langsung, dll.
Sedangkan biaya kebijakan (biaya yang dikelola) adalah biaya yang tersedia estimasi
tekniknya.
 Pusat laba
(profit center) merupakan pusat pertanggungjawaban yang memiliki kewenangan
untuk mengendalikan biaya-biaya dan menghasilkan pendapatan tetapi tidak
memiliki kewenangan untuk mengambil keputusan tentang investas
 Pusat investasi
adalah suatu pusat pertanggungjawaban dalam suatu organisasi untuk menilai
kinerja para manajernya berdasarkan pada laba yang diperoleh dan dihubungkan
dengan dana investasi.
 Pusat Biaya Teknik
Ciri-ciri pusat biaya teknik:
1. Input-inputnya dapat diukur secara moneter.
2. Input-inputnya dapat diukur secara fisik.
3. jumlah dolar optimum dan input yang dibutuhkan untuk memproduksi satu
unit output dapat ditentukan.
 Pusat biaya teknik berada pada operasi manufaktur. Dalam pusat biaya teknik,
output dikalikan dengan biaya standar dari setiap unit untuk mengukur biaya standar
dari produk jadi. Bila terdapat selisih antara biaya teoritis dan biaya aktual, hal ini
mencerminkan efisiensi dari pusat biaya yang sedang diukur.

Para manajer pusat biaya teknik juga bertanggung jawab atas aktivitas-aktivitas lain,
seperti pelatihan dan pengembangan pegawai yang tidak berhubungan dengan produksi
sekarang. Istilah pusat biaya teknik mengacu pada pusat tanggung jawab di mana
biaya-biaya teknik paling banyak ditemukan, meskipun tidak berarti estimasi biaya
teknik yang valid dibuat untuk masing-masing pos.

 Pusat Biaya Kebijakan

Pusat biaya kebijakan meliputi unit-unit administratif dan pendukung (seperti
akuntansi, hukum, hubungan industrial, hubungan masyarakat, sumber daya
manusia), operasi litbang dan hampir semua aktivitas pemasaran. Output dari pusat
ini tidak bisa diukur dengan satuan uang.
Istilah biaya kebijakan mencerminkan keputusan pihak manajemen yang berkait
dengan kebijakan-kebijakan tertentu: apakah sama atau melampaui upaya-upaya
pemasaran para pesaing mereka; tingkat pelayanan perusahaan yang harus diberikan
kepada para konsumen; dan jumlah uang yang dipakai dalam aktivitas litbang,
perencanaan keuangan, hubungan masyarakat, dan aktivitas-aktivitas lainnya.
Pandangan pihak manajemen terhadap tingkat biaya kebijakan bisa berubah, khususnya
ketika terjadi pergeseran personil manajemen lama dengan yang baru.
Pada sebuah pusat biaya kebijakan, selisih antara anggaran dan biaya yang
sesungguhnya bukanlah tolok ukur kefisiensian. Pada hakikatnya, ia hanya merupakan
selisih antara input yang dianggarkan dan input yang sesungguhnya, dan tidak
mencakup nilai output. Jika biaya yang sesungguhnya tidak melebihi jumlah anggaran,
maka pihak manajer sudah "sejalan dalam anggaran", akan tetapi karena anggaran tidak
dimaksudkan untuk meramalkan jumlah pengeluaran yang optimum, menjalankan usaha
dalam batas-batas anggaran yang ada tidak selalu berarti menunjukkan kinerja yang
efisien.
 Ciri-ciri Pengendalian Umum
1. Persiapan Anggaran
Manajemen membuat keputusan anggaran bagi pusat biaya kebijakan yang terpisah
dari pusat biaya teknik. Untuk selanjutnya, ia menentukan apakah anggaran operasi yang
diajukan bisa menggambarkan biaya kinerja sebuah unit secara efisien. Yang menjadi
perhatian utama bukanlah volumenya: sebagian besar hal ini ditentukan oleh tindakan-
tindakan yang diambil oleh pusat pertanggungjawaban lainnya. Pada hakikatnya, pihak
manajemen merumuskan anggaran biaya kebijakan dengan menentukan besar-kecilnya
pekerjaan yang harus diselesaikan. Pekerjaan yang harus dilakukan oleh pusat biaya
kebijakan terbagi ke dalam dua kategori umum: berkesinambungan dan bersifat khusus.
Kerja yang berkesinambungan (continuing work) dilakukan secara konsisten dari tahun
ke tahun. Sementara kerja khusus adalah proyek satu langkah.
Sebuah teknik yang sering digunakan dalam menyiapkan anggaran bagi pusat biaya
kebijakan disebut sebagai manajemen berbasis tujuan (management objective), yaitu
merupakan proses formal di mana sebuah anggaran diusulkan untuk menyelesaikan
kerja-kerja tertentu dan menyarakankan ukuran yang akan dipakai dalam evaluasi kinerja
perusahaan. Fungsi perencanaan bagi pusat pengeluaran yang tak direncanakan biasanya
dijalankan dalam satu di antara dua cara ini, yaitu: penganggaran tambahan atau
penilaian berbasis nol.
 Anggaran inkremental.
Model anggaran ini menggunakan tingkat biaya sekarang dari pusat biaya
kebijakan sebagai titik awalnya. Jumlah ini disesuaikan dengan tingkat inflasi,
perubahan-perubahan beban kerja yang diantisipasi, pekerjaan khusus, jika
datanya sudah tersedia maka biaya berbagai pekerjaan bisa dibandingkan dalam
unit-unit yang sama.
Penganggaran inkremental mempunyai dua kekurangan. Pertama, tingkat
pengeluaran yang ada dari pusat biaya kebijakan diterima dan tidak diuji ulang
selama proses penyiapan anggaran. Kedua, para manajer pusat ini biasanya ingin
meningkatkan level pelayanan dengan demikian cenderung menuntut
penambahan sumber daya, jika mereka mempunyai sebuah kasus yang kuat,
maka akan disediakan. Kecenderungan ini ditunjukkan oleh Hukum Kedua
Parkinson (Parkinson's Second Law): Biaya-biaya overhead cenderung
meningkat. Ada sebuah bukti yang menyatakan bahwa tidak semua bentuk
kenaikan ini dibutuhkan; ketika sebuah perusahaan menghadapi krisis atau ketika
pihak manajemen yang baru mengambil alih, maka biasanya biaya-biaya
overhead dikurangi secara drastis tanpa konsekuensi yang bersifat
penolakan.Terlepas dari batas-batas ini, sebagian besar penganggaran dalam
pusat biaya kebijakan adalah inkremental.
  Tinjauan Berdasarkan Nol (Zero-base Review)
Sebuah pendekatan penganggaran yang bersifat alternatif adalah untuk
membuat analisis menyeluruh dari masing-masing pusat biaya kebijakan pada
jadwal yang terus bergulir, sehingga semuanya dinilai setidaknya sekali dalam
lima tahun. Analisis tersebut sering disebut sebagai penilaian berbasis nol.
Berbeda dengan penganggaran inkremental, penilaian intensif ini mencoba
untuk memastikan di mana sumber-sumber diminta untuk melaksanakan
aktivitasnya masing-masing dalam pusat biaya. Analisis ini membangun dasar
lainnya, di mana titik penilaian anggaran tahunan secara sederhana diusahakan
agar biaya tetap pada posisi yang beralasan sesuai dengan dasar ini sampai
penilaian berikutnya dilaksanakan lima tahun kemudian. Diharapkan biaya akan
meningkat secara berangsur-angsur selama periode tersebut. Lamanya waktu
yang digunakan dalam melaksanakan tinjauan berdasarkan nol biasanya
menjadikan trauma bagi seorang manajer yang akan meninjaunya.
2. Variasi Biaya
Tidak seperti dalam pusat biaya teknik yang sangat dipengaruhi oleh perubahan
volume jangka pendek, biaya dalam pusat biaya kebijakan cukup terlindungi dari
fluktuasi jangka pendek. Perbedaan ini berawal dari fakta bahwa dalam menyiapkan
anggaran untuk pusat pengeluaran yang tidak direncanakan, para manajer cenderung
menyetujui perubahan yang diperlukan untuk mengatasi perubahan volume
penjualan, misalnya izin penambahan tenaga kerja jika volume penjualan bergerak
naik, dan pengurangan tenaga kerja jika volume penjualan menurun. Selama masalah
tenaga kerja dan segala biaya yang berhubungan dengan tenaga kerja cukup jauh dari
pengeluaran terbesar pusat biaya kebijakan, anggaran tahunan untuk pusat tersebut
akan cenderung memiliki persentase anggaran volume penjualan yang konstan.
3. Jenis Pengendalian Keuangan.
Pengendalian keuangan dalam pusat biaya kebijakan sangat berbeda dengan pusat
biaya teknik. Pada akhirnya, sasarannya adalah membuat biaya yang kompetitif
dengan menentukan standarnya dan mengukur biaya sebenarnya terhadap standar
tersebut. Sebaliknya, tujuan pusat yang tidak direncanakan adalah mengendalikan
biaya dengan mengikut sertakan para manajer untuk berperan dalam perencanaan,
bersama-sama mendiskusikan langkah apa yang akan diambil, dan tingkat usaha
bagaimana yang tepat untuk masing-masing.
4. Pengukuran Kinerja.
 Pekerjaan utama bagi seorang manajer di pusat pengeluaran yang tidak
direncanakan adalah mencapai hasil produksi yang sesuai dengan harapan.
Membelanjakan sejumlah yang sesuai dengan anggaran untuk mengerjakan hal ini
merupakan kepuasan yang patut dipertimbangkan, pengeluaran yang melebihi hal itu
akan menimbulkan perhatian khusus, sementara pengeluaran yang kurang dari
anggaran akan mengindikasikan bahwa pekerjaan yang direncanakan belum selesai
dilaksanakan. Dalam pusat biaya kebijakan, sebagai lawan dari pusatbiaya teknik,
laporan keuangan bukan merupakan cara untuk mengevaluasi efisiensi seorang
manajer.

 Pusat Administrasi Dan Pendukung

Dalam pusat administrasi terdiri atas antara lain manajemen senior korporat dan
manajemen unit bisnis serta para manajer dari unit pendukung. Sedangkan pusat pendukung
merupakan unit yang menyediakan layanan kepada pusat tanggung jawab.

o Permasalahan dalam Pengendalian

Permasalahan yang timbul didalam suatu pengendalian manajemen salah satunya dapat
berupa pengendalian atas beban administrative. Pengendalian ini cukup sulit, dengan alasan
dikarenakan seperti (1) masalah-masalah yang ada dalam pengukuran output, (2) banyak
ketidaksesuaian antara cita-cita staf departemen dan cita-cita perusahaan secara menyeluruh.
Kemudian terkait alasan dari pengendalian ini dapat dijelaskan secara lebih detail sebagai
berikut:

1) Kesulitan dalam Pengukuran Output

Perhitungan gaji merupakan pekerjaan para staf yang dilakukan dengan rutin, sehingga
unit-unit ini dapat dikatakan sebagai pusat biaya teknik. Akan tetapi, output utamanya
yaitu berupa saran dan layanan yang merupakan suatu fungsi yang tidak mungking
dikuantifikasi ataupu dievaluasi. Dengan alasanya dikarenakan output dalam hal ini
tidak mungkin untuk menetapkan standar biaya sebagai tolak ukur untuk pengukuran
kinerja keuangan. Sehingga varians anggaran tidak dapat diinterpretasikan sebagai
gambaran dari suatu kinerja yang efisien maupun yang tidak efisien.

2) Tidak Adanya Keselarasan Cita-Cita

 Para manajer administrasi berusaha keras untuk dapat mencapai keunggulan yang
fungsional. Sehingga secara sekilas keinginan seperti ini dapat selaras dengan cita-cita
perusahaan. Pada kenyataannya hal tersebut tergantung dari bagaimana seseorang
mendefinisikan suatu keunggulan. Staf yang sempurna tidak akan menyetujui perjanjian yang
mengandung cacat meskipun kecil, akan tetapi biaya untuk memelihara staf cukup besar
untuk dapat menjamin tingkat kepastian ini mungkin melebihi potensi kerugian dari cacat
kecil. Seburuk-buruknya usaha untuk dapat mencapai keunggulan akan mengarahkan pada
pembangunan atau melingdungi tanpa memperhatikan kesejahteraan perusahaan.

Pada skala bisnis kecil dan menengah, manajemen tingkat atas memiliki hubungan yang
erat dengan unit staf dan dapat menentukan melalui observasi yang dikerjakan, serta unit
tersebut berimbang dengan biayanya. Bisnis kecil tidak memandang ukuran dan beban
kebijakannya selalu dikendalikan secara ketat. Akan tetapi, dalam bisnis besar manajemen
senior tidak dapat mengetahui, maupun evaluasi aktivitas dari semua staf dan jika
perusahaan cukup menguntungkan, ada godaan untuk menyetujui permintaan staf
untuk selalu menambah anggaran. Ada kalanya pusar pendukung membebankan pusat
tanggung jawab lain atas layanan yang disediakan. Dalam pusat pendukung dapat dikatakan
sesuatu pusat yang menguntungkan.

o Penyusunan Anggaran

Pengajuan anggaran kepada pusat administrasi maupun pusat pendukung biasanya terdiri
dari suatu daftar pos-pos beban, dengan usulan nantinya anggaran dibandingkan dengan
seluruh beban actual pada tahun berjalan. Terdapat beberapa perusahaan meminta penyajian
yang lebih terperinci, dengan mencangkup sebagian atau semua komponen dibawah ini:

a) Komponen yang membahas biaya pokok dari suatu pusat administrasi termasuk biaya
untuk tetap berada dalam bisnis kemudian ditambah untuk aktivitas secara intrinsic
diperlukan untuk keputusan manajemen tidak diperlukan.
b) Komponen yang membahas aktivitas kebijakan dari pusat administrasi atau
pendukung, termasuk deskripsi dari tujuan biaya dan perkiraaan biaya dari setiap
tujuan,
c) Komponen yang menjelaskan semua pengajuan penambahan dalam anggaran di luar
inflasi.

Dalam hal ini komponen tambahan sangat berguna hanya jika anggaran bernilai besar atau
manajemen ingin untuk menentukan tingkat yang sesuai dengan aktivitas pusat.
Pusat penelitian dan pengembangan

 Permasalahan dalam Pengendalian

Ada dua permasalahan dalam pengendalian terhadap pusat penelitian dan
pengembangan, yaitu : kesulitan dalam menghubungkan hasil dengan output
dan ketidakselarasan cita-cita.
 Kesulitan dalam Menghubungkan Hasil dengan Input
Untuk mengukur hasil dari aktivitas penelitian sangat sulit untuk diukur,
bersamaan dengan aktivitas administrasi, aktivitas litbang mempunyai hasil yang
setengah jadi dalam bentuk paten, produk baru, dan proses baru. Alasan sulitnya
mengukur hasil dari aktifitas penelitian dan pengembangan karena produk
akhir dari penelitian dan pengembangan akan berkesinambungan dengan
usaha selama bertahun-tahun. Input yang dicantumkan dalam anggaran
tahunan tidak mencerminkan output , karena tidak mungkin untuk
memperkirakan yang bisa diandalkan mengenai nilai output. Hal ini dapat
menggagalkan usaha manajemen untuk mengukur efisiensi ketika melakukan
evaluasi .
 Ketidakselarasan Cita-Cita
Masalah yang terdapat di pusat penelitian memiliki kemiripan dengan dengan
masalah yang sama seperti yang terjadi di pusat administrasi. Pimpinan
penelitian memiliki keinginan untuk membangun organisasi penelitian,
meskipun biaya yang dikeluarkan lebih mahal dari dana yang berasal dari
perusahaan. Ada juga masalah terkait sumber daya manusia di pusat
penelitian dan pengembangan ini sering kali tidak tertarik atau tidak
mempunyai wawasan mengenai bisnis untuk menentukan keputusan dalam
sector penelitian.
 Rangkaian Kesatuan Penelitian dan Pengembangan
Kegiatan yang dilakukan oleh pusat penelitian dan pengembangan ini merupakan
titik awal sementara tahap akhir merupakan pengujian produk. Ada dua ciri dalam
penelitian dasar :
1. Pihak manajemen membuat keputusan mengenai bagian yang harus dieksplorasi.
2. Ada jarak waktu antara memulai penelitian dan pengenalan produk baru yang
lama.
 Pada system pengendalian keuangan dalam mengelola kegiatan penelitian dasar
sedikit memiliki nilai, yang sering diterapkan prosedur alternatif. Beberapa
perusahaan melibatkan program penelitian dasar bagian dari penelitian dan
pengembangan, ada juga perusahaan yang tidak memberikan dana untuk penelitian
dasar.

Ketika terdapat proyek pengujian produk perkiraan waktu dan keuangan tidak
tepat untuk aktivitas produksi, namun dengan akurasi yang tersedia memungkinkn
perbandingan antara jumlah yang digelontorkan dengan yang digunakan secara
rasional.

Pada saat proyek berjalan dari penelitian dasar ke penelitian terapan, ke

pengembangan, ke rekayasa produksi, dan ke penujian maka dana yang dibutuhkan
akan meningkat . Oleh karena itu, jika proyek sudah menunjukan tidak akan
menguntungkan maka perlu dihentikan segera. Namun kegagalan produk dapat
diketahui setelah produk sudah dipasarkan karena pada tahap awal sulit membuat
keputusan yang disebabkan para sponsor terkadang menguraikan kemajuan kerja
untuk keuntungan yang akan didapat.

 Program Penelitian dan Pengembangan

Perusahaan menggunakan presentase dari penghasilan rata-rata sebagai dasar
pengukuran dengan membandingkan pengeluaran litbang perusahaan saingan dan
riwayat pengeluaran litbang sebelumya pada perusahaan tersebut. Perencanaan
program litbang terdiri dari serangkaian program yang ditinjau setiap tahun oleh
manajemen senior, CEO, direktur penelitian, serta manajer produksi dan pemasaran.
Komite juga menentukan mana proyek akan diperluas atau dipangkas, maupun
dihentikan. Keputusan yang dibuat oleh komite bersifat subjektif dan tetap berada
pada batas kebijakan yang sudah ditetapkan.
 Anggaran Tahunan
Ketika perusahaan memutuskan salah satu program litbang jangka Panjang dan telah
menjalankan program ini dengan persetujuan proyek maka perlu merencanakan
anggaran yang dibutuhkan selama setahun untuk membiayai pengeluaran penelitian.
Apabila naggaran sesuai dengan rencana strategi perusahaan maka maka perlu
persetujuan proyek untuk memberikan bantuan dalam memberikan dana. Proses
 perencanaan anggaran ini juga berguna agar biaya yang sebenarnya akan dikeluarkan
tidak melebihi jumlah yang dianggarkan dan perlu disahkan oleh pihak manajemen.
 Pengukuran Kinerja
Perusahaan menilai kinerja dengan membandingkan pengeluaran aktual dengan
pengeluaran yang dianggarkan dari semua pusat pertanggungjawaban dan proyek
yang sedang berjalan secara per bulan untuk dilaporkan kepada manajer. Laporan ini
ini dapat membantu manajer untuk merencanakan biaya yang akan dikeluarkan dan
untuk meyakinkan para atasan agar menyetujui proyek ini. Ada dua jenis laporan
mengenai kegiatan penelitian dan pengembangan yang diterima oleh manajer.Laporan
yang pertama yaitu laporan yang membandingkan prediksi terakhir mengenai total
biaya dengan jumlah yang disetujui Sedangkan untuk laporan yang kedua yaitu
perbandingan antara pengeluaran yang dianggarkan dengan pengeluaran aktual.
Kedua laporan ini berguna untuk para eksekutif penelitian dalam mengantisipasi
pengeluaran dana Dan untuk memastikan pengeluaran dana tersebut dipenuhi secara
cara tepat. Melalui laporan perkembangan ini menjadi salah satu dasar untuk
melakukan penilaian tentang efektivitas dari kegiatan penelitian

 Pusat Pemasaran

Terdapat sebagian besar perusahaan mengelompokkan dua jenis aktivitas yang berbeda di
bawah pusat pemasaran, dengan pengendalian yang berbeda satu sama lain.

o Aktivitas Logistik

Aktivitas logistik dapat didefinisikan sebagai aktivitas yang terlibat dalam

memindahkan barang dari perusahaan ke pelanggan dan mengumpulkan piutang jatuh
tempo dari para pelanggannya. Dengan mencangkup antara lain transportasi ke pusat
distribusi, pergudangan, pengapalan dan pengiriman, pengajuan rekening dan aktivitas
yang terkait dengan fungsi kredit serta penagihan piutang. Pusat biaya teknik dapat
dikendalikan melalui penerapan standar dan menyesuaikan anggaran untuk mencerminkan
biaya pada berbagai tingkatan volume.

Pada saat ini hampir semua perusahaan, melakukan pekerjaan dokumen yang meliputi
aktivitas-aktivitas logistic dan penagihan piutang bisa dituntaskan secara cepat dengan biaya
yang rendah melalui internet.
 o Aktivitas Pemasaran

Aktivitas pemasaran merupakan aktivitas-aktivitas yang dilakukan oleh

perusahaan untuk memperoleh pesanan. Dimana aktivitas ini meliputi uji pemasaran,
pembentukan, pelatihan, dan pengawasan terhadap tenaga penjualan, periklanan, dan
promosi penjualan yang hal seperti ini mempunyai karakteristik yang dapat menimbulkan
permasalahan pengendalian manajemen. Penerapan teknik pengendalian terhadap aktivitas
logistic secara umum tidak dapat diterapkan terhadap aktivitas pemasaran. Kegagalan dalam
melihat fakta ini dapat mengarahkan pada keputusan-keputusan yang tidak tepat.

Dapat disimpulkan, terdapat tiga jenis aktivitas dalam organisasi pemasaran dan sebagai
konsekuensinya, terdapat tiga jenis ukuran aktivitas. Pertama, aktivitas logistic yang banyak
dari biayanya merupakan beban teknik. Kedua, ada penciptaan pendapatan yang biasanya
dievaluasi dengan cara membandingkan antara pendapatan dan kuantitas fisik actual yang
dijual baik dengan pendapatan dan unit yang dianggarkan. Ketiga, biaya pencarian pesanan
yang merupakan beban kebijakan, dikarenakan tidak seorang pun tahu berapa persisnya
jumlah optimal yang harus dikeluarkan.