PUSAT TANGGUNGJAWAB PENDAPATAN,BEBAN DAN LABA

Makalah ini disusun untuk memenuhi tugas mata kuliah Sistem pengendalian
manajemen

Dosen Pengampu : Bapak Eko Purwanto, S.E., M.Ak

Disusun Oleh :

1. Jovicka Yandza 19221016

2. Muhamad Herdiansah 19221024
3. Merlina Angeline 19221022
4. Brilliant Sonneth O. 19221011

Kelas : Akuntansi Karyawan 2019

PRODI AKUNTANSI

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

UNIVERSITAS INFORMATIKA DAN BISNIS INDONESIA

2019
PUSAT TANGGUNG JAWAB
Pusat Tanggung Jawab merupakan organisasi yang dipimpin oleh seorang
manajer yang bertanggung jawab terhadap aktivitas dilakukan. Secara umum,
perusahaan adalah beberapa kumpulan pusat-pusat tanggung jawab, yang masing-
masing diwakili dalam bagan organisasi (Anthony & Govindarajan, 2005). Pusat-
pusat tanggung jawab tersebut kemudian membentuk sebuah hirarki. Pada
tingkatan terendah adalah pusat untuk seksi-seksi, pergeseran kerja (worksift), dan
unit organisasi kecil yang lain. ( Departemen bisnis yang memiliki beberapa unit
organisasi yang lebih kecil menduduki posisi yang lebih tinggi dalam hirarki. Dari
sudut pandang manajer senior dan dewan direksi perusahaan secara keseluruhan
merupakan pusat tanggung jawab, meskipun istilah ini biasanya berkenaan dengan
unit-unit dalam perusahaan.

Input Output
Pekerjaan
Sumber daya yg digunakan Barang atau jasa
Diukur dari biayanya Modal

Gambar 4.1
Model Umum Sistem Perusahaan
(Sumber : Buku Management Control System, Robert N. Anthony, Vijay Govindarajan )

CARA KERJA PUSAT PERTANGGUNG JAWABAN

Tampilan 4.1 menggambarkan cara kerja setiap pusat tanggungjawab. Pusat
tanggung jawab menerima masukan, dalam bentuk bahan baku, tenaga kerja, dan
jasa-jasa. Deangan menggunakan modal kerja capital (persediaan,
piutang),peralatan dan aktiva lainnya, pusat tanggung jawab menggunakan fungsi-
fungsi tertentu, dengan tujuan akhir untuk mengubah input menjadi output, baik
yang berwujud maupun yang tidak berwujud.
Dalam sebuah pabrik, outputnya berupa barang, dalam unit-unit staff, seperti
sumber daya manusia, transportasi, tehnik, pencatatan, dan administrasi, maka
outputnya berupa jasa.

HUBUNGAN ANTARA INPUT DAN OUTPUT

Manajemen bertanggung jawab untuk memastikan hubungan yang optimal antara
input dan output. Pada pusat tanggung jawab, hubungan itu bersifat timbal balik.
Misalnya, pada departemen produksi input bahan baku menjadi bagian fisik dari
barang jadi. Pengendalian berfokus pada penggunaan input minimum yang akan
dibutuhkan untuk memproduksi output yang diperlukan menurut spesifikasi dan
standar mutu yang benar, tepat waktu dan sesuai dengan jumlah yang diminta.

2
MENGUKUR INPUT DAN OUTPUT
Input yang digunakan oleh pusat tanggung jawab dapat dinyatakan dalam
ukuran-ukuran fisik- jam kerja, liter minyak, rim kertas, dan kwh listrik.
Dalam sistem pengendalian manajemen satuan-satuan kuantitas diterjemahkan
kesatuan moneter, uang merupakan penyebut umum yang memungkinkan nilai
dan berbagai sumber daya yang beragam untuk digabungkan dan dikombinasikan.
Jumlah moneter yang dihasilkan tersebut disebut sebagai biaya. Biaya merupakan
suatu ukuran moneter dari jumlah sumber daya yang digunakan oleh pusat
tanggung jawab. Input adalah sumber daya yang dipergunakan oleh pusat
tanggung jawab.
Lebih mudah untuk mengukur biaya input daripada untuk menghitung nilai
output. Tidak ada tolak ukur untuk mengukur output bahkan organisasi-organisasi
tidak berupaya untuk mengukur output dari masing-masing pusat tanggung jawab.
EFISIENSI DAN EFEKTIVITAS
Konsep input, output dan biaya bisa digunakan untuk menjelaskan makna dari
efisiensi dan efektivitas, yang merupakan dua kriteria dengan mana kinerja pusat
tanggung jawab dinilai.
Efisiensi adalah rasio output terhadap input, atau jumlah output per unit input
dan merupakan perbandingan antara antara masukan dan keluaran atau jumlah
keluaran yang dihasilkan dari satu unit input yang dipergunakan. Pengukuran
efisiensi dilakukan dengan cara membandingkan biaya aktual dengan standar
pembiayaan yang telah ditetapkan, dimana biaya-biaya tersebut harus dinyatakan
dalam output yang diukur.
Meskipun metode ini dapat digunakan, tetapi metode ini mempunyai dua
kelemahan utama, yaitu :
a. Biaya yang tercatat bukanlah tolak ukur atas sumber daya yg sebenarnya
digunakan
b. Standar biaya merupakan perkiraan tentang apa yang idealnya harus tercapai
dalam kondisi yang ada.
Efektivitas adalah hubungan antara output yang dihasilkan oleh suatu pusat
pertanggung jawaban dengan tujuannya. Semakin besar output yang
dikontribusikan terhadap tujuan, maka dapat dikatakan semakin efektif pula unit
tersebut.
Efisiensi dan Efektivitas berkaitan satu sama lain; setiap pusat tanggung jawab
harus efektif dan efisien, dimana organisasi harus mencapai tujuannya dengan
cara yang optimal.

3
PERANAN LABA
Tujuan utama dari setiap perusahaan yang berorientasi pada laba adalah
memperoleh laba yang memuaskan. Oleh karena itu, laba merupakan tolak ukur
yang penting atas efektivitas. Lebih lanjut lagi, karena laba merupakan selisih
antara pendapatan (ukuran output) dan biaya (ukuran input), laba juga merupakan
ukuran efisiensi.

JENIS-JENIS PUSAT TANGGUNG JAWAB

Ada empat jenis pusat tanggung jawab, digolongkan menurut sifat input
dan/atau output moneter yang akan diukur untuk tujuan pengendalian :
1. Pusat Pendapatan
2. Pusat Beban
3. Pusat Laba
4. Pusat Investasi
Pada Pusat Pendapatan, output diukur secara moneter; di pusat beban, input yang
diukur; dipusat laba, baik pendapatan (output) maupun beban (input) diukur; dan
di pusat investasi, kaitan antara laba dan investasi diukur. Masing-masing pusat
tanggung jawab membutuhkan perencanaan dan pengendalian yang berbeda.

1. PUSAT PENDAPATAN
Di pusat pendapatan, suatu output (yaitu pendapatan) diukur secara moneter,
akan tetapi tidak ada upaya formal yang dilakukan untuk mengaitkan input (yaitu,
beban atau biaya) dengan output. Pada umumnya pusat pendapatan merupakan
unit pemasaran/penjualan yang memiliki wewenang untuk menetapkan harga jual
dan tidak bertanggung jawab atas harga pokok penjualan dari barang-barang yang
mereka pasarkan. Penjualan atau pesanan aktual diukur terhadap anggaran dan
kuota, dan manajer dianggap bertanggungjawab atas beban yang terjadi secara
langsung didalam unitnya, akan tetapi ukuran utamanya adalah pendapatan.

2. PUSAT BEBAN
Pusat beban adalah pusat tanggung jawab yang inputnya diukur secara moneter,
namun outputnya tidak. Ada dua jenis umum dari pusat beban, yaitu :
a. Pusat beban tehnik
b. Pusat beban kebijakan
Dua istilah ini berkaitan dengan dua jenis biaya, Biaya Tehnik adalah
biaya-biaya yang jumlahnya secara “tepat” dan “memadai” dapat
diestimasikan dengan keandalan yang wajar. Biaya Kebijakan (juga
disebut dengan biaya yang dikelola) adalah biaya yang tak tersedia
estimasi tehnikny. Dipusat beban kebijakan, biaya-biaya yang dikeluarkan
tergantung pada penilaian manajemen atas jumlah yang memadai dalam
kondisi tertentu.

4
 PUSAT BEBAN TEHNIK
Pusat beban tehnik memiliki ciri-ciri sebagai berikut :
1. Input-inputnya dapat diukur secara moneter
2. Input-inputnya dapat diukur secara fisik
3. Jumlah dolar optimum dan input yang dibutuhkan untuk memproduksi
satu unit output dapat ditentukan.
Pusat beban tehnik biasanya ditemui dalam perusahaan manufaktur.
Pergudangan distribusi, pengiriman dengan truk, dan unit-ubit serupa
dalam organisasi pemasaran bisa digolongkan ke dalam pusat beban
tehnik, sebagaimana juga dengan pusat tanggungjawab dalam departemen
administratif dan pendukung, misalnya bagian piutang, utang, dan
pembayaran gaji di departemen kontroler.
Disuatu pusat beban tehnik, output dikalikan dengan biaya standar dari
setiap unit, mengukur biaya standar dari produk jadi. Selisih antara biaya
teoretis dan biaya aktual mencerminkan efisiensi dari pusat beban yang
sedang diukur.

PUSAT BEBAN KEBIJAKAN

Pusat beban kebijakan meliputi unit-unit administrative dan pendukung
seperti akuntansi, hokum, hubungan industrial, hubungan masyarakat,
sumber daya manusia, opersai litbang, dan hampir semua aktivitas
pemasaran. Output dari pusat biaya ini tidak bisa diukur secara moneter.
Di suatu pusat beban kebijakan, selisih antara anggaran dan biaya yang
sesungguhnya bukanlah ukuran efisiensi. Pada hakikatnya, hal tersebut
hanya merupakan selisih antara input yang dianggarkan dan input yang
sesungguhnya, serta tidak mencakup nilai output. Jika biaya yang
sesungguhnya tidak melebihi jumlah anggaran, maka pihak manajer sudah
“hidup sesuai anggaran”; akan tetapi karena anggaran tidak dimaksudkan
untuk meramalkan jumlah pengeluaran yang optimum, maka menjalankan
usaha dalam batas-batas anggaran yang ada tidak selalu berate
menunjukkan kinerja yang efisien.

Ciri-ciri Pengendalian Umum

 Penyusunan Anggaran
Manajemen membuat keputusan anggaran untuk pusat beban
kebijakan yang terpisah dari beban tehnik. Selanjutnya, manajemen
menentukan apakah anggaran operasi yang diajukan bisa mencerminkan
biaya per unit dari pelaksanaan tugas secara efisien. Yang menjadi
perhatian utama bukanlah volumenya; karena hal tersebut sebagian besar
ditentukan oleh tindakan-tindakan yang diambil oleh pusat tanggung
jawab lainnya-misalnya, kemampuan departemen pemasaran untuk
meningkatkan penjualan. Pada hakikatnya, pihak manajemen merumuskan

5
 anggaran pusat beban kebijakan dengan menentukan besarnya pekerjaan
yang harus diselesaikan.
Pekerjaan yang harus dilakukan oleh pusat beban kebijakan terbagi
ke dalam dua kategori umum : berkesinambungan dan bersifat khusus.
Pekerjaan yang berkesinambungan (continuing work) dilakukan secara
konsisten dari tahun ke tahun seperti pembuatan laporan keuangan oleh
kontroler perusahaan. Sementara pekerjaan khusus adalah proyek “satu
langkah”- sebagai contoh, pengembangan dan penyusunan sistem
pembuatan anggaran laba dalam sebuah divisi baru.
Suatu teknik yang sering digunakan dalam membuat anggaran
untuk pusat beban kebijakan disebut sebagai manajemen berdasarkan
tujuan (management objective), yaitu suatu proses formal dimana pembuat
anggaran mengusulkan untuk menyelesaikan pekerjaan tertentu dan
menyarankan ukuran yang akan dipakai dalam evaluasi kinerja.
Fungsi perencanaan bagi pusat pengeleuaran yang tak direncanakan
biasanya dijalankan dalam satu diantara dua cara ini, yaitu : penganggran
tambahan atau penilaian berbasis nol.
Anggaran Inkremental, dalam model ii, tingkata biaya sekarang
dari pusat beban kebijakan dipakai sebagai titik awalnya. Jumlah ini
disesuaikan dengan tingkat inflasi, perubahan-perubahan beban pekerjaan
yang diantisipasi, pekerjaan khusus, dan jika datanya sudah tersedia, biaya
dari berbagai pekerjaan yang dapat dibandingkan dalam unit-unit yang
sama.
Pembuatan anggaran incremental memiliki dua kekurangan.
Pertama, tingkat pengeluaran yang ada dari pusat beban kebijakan diterima
dan tidak dikaji ulang selama proses pembuatan anggaran. Kedua, para
manajer pusat beban ini biasanya ingin meningkatkan tingkat pelayanan
dan dengan demikian cenderung meminta tambahan sumber daya.
Tinjauan berdasarkan nol (Zero base Review), yaitu suatu
pendekatan pembuatan anggran yang merupakan alternative, adalah
membuat analisis menyeluruh dari setiap pusat beban kebijakan pada
jadwal yang terus bergulir, sehingga semuanya ditinjau setidaknya sekali
setiap lima tahun. Analisis tersebut sering disebut sebagai tinjauan
berdasarkan nol.

PUSAT ADMINISTRATIF DAN PENDUKUNG

Permasalahan dalam Pengendalian Pengendalian atas beban administratif
cukup sulit dikarenakan beberapa hal, antara lain:

1. Kesulitan dalam pengukuran output beberapa aktivitas para staf seperti

perhitungan gaji, merupakan kegiatan rutin sehingga unit-unit tersebut
merupakan pusat beban teknik. Tetapi output dalam bentuk lain adalah
saran dan pelayanan, yang mana keduanya tidak bisa dikuantifikasi
maupun dievaluasi. Dengan output yang tidak dapat diukur, tidak mungkin
untuk menetapkan standar biaya sebagai tolok ukur untuk pengukuran

6
 kinerja keuangan. Sehingga anggaran tidak dapat dapat diinterpretasikan
sebagai gambaran kinerja yang efisien atau tidak.
2. Tidak adanya keselarasan cita-cita
Umumnya, para manajer administrative berusaha keras untuk mencapai
keunggulan fungsional. Sekilas, keinginan tersebut akan terlihat sama
dengan cita-cita perusahaan. Tetapi, hal tersebut sebagian besar
bergantung pada bagaimana seseorang mendefinisikan keunggulan.
Peliknya masalah diatas, kesulitan dalam mengukur output dan kurangnya
keselarasan cita-cita akan langsung berdampak pada ukuran dan
kesejahteraan perusahaan.

Penyusunan Anggaran
Anggaran yang diajukan untuk pusat administrative maupun pusat
pendukung biasanya terdiri dari suatu daftar pos-pos beban, dengan usulan
anggaran dibandingkan dengan seluruh beban actual pada tahun berjalan.
Beberapa perusahaan meminta penyajian yang lebih terperinci, yang
mencakup sebagian atau semua komponen berikut:
 Bagian yang membahas biaya pokok dari suatu pusat administrative atau
pendukung tersebut termasuk biaya untuk tetap berada dalam bisnis
ditambah biaya-biaya untuk aktivitas-aktivitas.
 Bagian yang membahas aktivitas kebijakan dari pusat administrative
atau pendukung tersebut, termasuk deskripsi dari tujuan biaya dan estimasi
biaya dari setiap tujuan.
 Bagian yang menjelaskan semua pengujian penambahan dalam anggaran
di luar inflasi.

PUSAT PENELITIAN DAN PENGEMBANGAN

Permasalahan dalam pengendalian. Pengendalian terhadap pusat penelitian
dan pengembangan akan memberikan beberapa kesulitan, yaitu:

1. Kesulitan dalam menghubungkan hasil yang diperoleh dengan input hasil

dari aktivitas penelitian dan pengembangan sangat sulit diukur
kuantitasnya. Beberapa aktivitas administrasi, aktivitas litbang biasanya
mempunyai hasil seperti paten, produk-produk baru ataupun proses baru.
Tetapi, kaitan antara input dengan output sulit untuk dinilai per tahun
karena produk akhir dari litbang bisa melibatkan usaha selama bertahun-
tahun. Oleh sebab itu, input yang dicantumkan dalam anggaran tahunan
bisa jadi tidak ada kaitannya dengan output.
2. Tidak adanya keselarasan cita-cita manajer penelitian pada hakikatnya
ingin membangun organisasi penelitian yang paling baik, meskipun lebih
mahal dari dana yang disediakan oleh perusahaan. Masalah yang ada
selanjutnya adalah orang-orang yang bekerja di bidang penelitian
seringkali tidak memiliki pengetahuan yang memadai mengenai bisnis
untuk menentukan arah kebijakan dalam sektor penelitian secara optimal.

Rangkaian Kesatuan Penelitian dan Pengembangan

7
 Aktivitas-aktivitas yang dilakukan oleh organisasi litbang merupakan satu
kesatuan rangkaian, di mana titik awalnya adalah penelitian dasar,
sementara titik akhirnya adalah pengujian produk. Penelitian dasar
memiliki dua ciri, yaitu:

1. Tidak terencana, dimana keputusan secara umum mengenai bagian yang

harus dieksplorasi dibuat oleh manajemen.
2. Seringkali ada tenggang waktu yang lama antara dimulainya penelitian
dengan pengenalan produk baru yang berhasil.

Karena sistem pengendalian keuangan memiliki sedikit nilai dalam

mengelola aktivitas-aktivitas penelitian dasar, maka prosedur-prosedur
alternative sering diterapkan. Pada beberapa perusahaan, penelitian dasar
dimasukkan sebagai jumlah total dari program penelitian dan
anggarannya.
Untuk proyek-proyek yang melibatkan pengujian produk, adalah untuk
memperkirakan waktu dan kebutuhan keuangan mungkin tidak setepat
untuk aktivitas produksi, akan tetapi dengan akurasi yang memadai untuk
memungkinkan perbandingan antara jumlah yang dianggarkan dengan
jumlah actual yang dipakai dengan wajar
Begitu sebuah proyek bergerak dalam satu rangkaian kesatuan dari
penelitian dasar menuju penelitian terapan, ke pengembangan, ke rekayasa
produksi, dan ke pengujian, maka jumlah uang yang dihabiskan akan
meningkat secara substansial. Maka dari itu, jika proyek tersebut tidak
menguntungkan, maka aktivitas itu harus dihentikan.

PUSAT PEMASARAN

Aktivitas Logistik
Aktivitas logistik adalah aktivitas-aktivitas yang terlibat dalam
memindahkan barang dari perusahaan ke pelanggan dan mengumpulkan
piutang yang jatuh tempo dari para pelanggannya. Akivitas-akivitas
tersebut terdiri dari:
 Transportasi ke pusat distribusi.
 Pergudangan.
 Pengapalan dan pengiriman.
 Pengajuan rekening.
 Aktivitas yang terkait dengan fungsi kredit.
 Aktivitas yang terkait dengan penagihan piutang.

Aktivitas Pemasaran
Aktivitas pemasaran adalah aktivitas-aktivas yang dilakukan oleh
perusahaan untuk memperoleh pesanan. Aktivitas-aktivitas ini meliputi:

 Uji pemasaran.

8
  Pembentukan, pelatihan, dan pengawasan terhadap tenaga penjualan.
 Periklanan.
 Promosi penjualan.

Meskipun mengukur output organisasi pemasaran itu dimungkinkan, tetapi

akivitas untuk mengevaluasi efektivitas upaya pemasaran jauh lebih sulit.
Hal tersebut dikarenakan perubahan dalam faktor di luar kendali
departemen pemasaran menyebabkan melesetnya asumsi-asumsi yang
menjadi dasar anggaran penjualan.
Teknik-teknik pengendalian yang bisa diterapkan dalam aktivitas-aktivitas
logistic secara umum tidak dapat diterapkan dalam aktivitas-aktivitas
pemasaran. Kegagalan dalam melihat fakta tersebut dapat mengarah pada
keputusan-keputusan yang tidak tepat. Contohnya, seringkali terdapat
korelasi yang wajar antara volume penualan dengan tingkat beban promosi
penjualan untuk iklan.

Terdapat tiga jenis aktivitas dalam organisasi pemasaran dan sebagai

konsekuensinya, terdapat tiga jenis ukuran aktivitas, yaitu:
1. Aktivitas logistic.
2. Penciptaan pendapatan.
3. Biaya pencarian pesanan.

PUSAT LABA

Berbicara mengenai pusat laba ketika kinerja finansial suatu pusat

tanggung jawab diukur dalam ruang lingkup laba yaitu selisih antara
pendapatan dan beban maka pusat ini disebut sebagai pusat laba atau
Profit Center laba merupakan ukuran kinerja yang berguna karena
memungkinkan manajemen senior untuk dapat menggunakan 1 indikator
yang komprehensif dibandingkan jika harus menggunakan beberapa
indikator beberapa di antaranya menunjuk ke arah yang berbeda.

Mengukur Profitabilitas
Terdapat dua jenis pengukuran profitabilitas yang digunakan dalam
mengevaluasi suatu pusat laba, sama halnya seperti dalam mengevaluasi
perusahaan secara keseluruhan. Pertama adalah pengukuran kinerja
manajemen yang memiliki fokus pada bagaimana hasil kerja para manajer.
Pengukuran ini digunakan untuk perencanaan, koordinasi, dan
pengendalian kegiatan sehari-hari dari pusat laba dan sebagai alat untuk
memberikan motivasi yang tepat bagi para manajer yang kedua adalah
ukuran kinerja ekonomis yang memiliki fokus pada Bagaimana kinerja
pusat laba sebagai suatu entitas ekonomi
maksud dari kedua ukuran diatas berbeda satu sama lain.

Jenis-jenis ukuran kinerja

9
 Kinerja ekonomi suatu pusat laba selalu diukur dari laba bersih itu
pendapatan yang tersisa setelah seluruh biaya, porsi yang pantas untuk
overhead korporat dialokasikan ke pusat laba meskipun demikian kinerja
manajer pusat laba dapat dievaluasi berdasarkan 5 ukuran profitabilitas,
yaitu diantaranya
1. Margin kontribusi
2. Laba langsung
3. Laba yang dapat dikendalikan
4. Laba sebelum pajak
5. Laba bersih

10