BAB IV

PUSAT TANGGUNG JAWAB: PUSAT PENDAPATAN DAN BIAYA

SHELLA SUMUAL 17061104056

YOHANA PUAPADANG 17061104060
DEISY LAHIMADE 17061104068
FABIO RATU 17061104074
JONATHAN LAHILOTE 17061104080
MARIA MUCHTAR 17061104085
REGINA GERALDINE 17061104089
TAUFIQURRAHMAN AZIZ 17061104094
BENEDICTUS HENDRA 17061104098
LA VIOLA MONGDONG 17061104103
YOSUA TULUNGEN 17061104108
JURUSAN AKUNTANSI

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

UNIVERSITAS SAM RATULANGI

2018
Pusat Tanggung Jawab
Dalam suatu organisasi, semua yang dilakukan karyawan harus dapat di pertanggungjawabkan,
yang semuanya itu bermuara pada pusat tanggung jawab, yaitu organisasi yang dipimpin oleh seorang
manajer yang bertanggugjawab terhadap aktivitas yang dilakukan. Perusahaan pada dasarnya merupakan
sekumpulan pusat-pusat tanggung jawab, yang masing-masing diwakili oleh sebuah kotak dalam bagan
organisasi. Selanjutnya pusat-pusat tanggungjawab tersebut membentuk suatu hierarki. Pada tingkatan
terendah adalah pusat untuk seksi-seksi, pergeseran kerja (workshift), dan unit organisasi kecil lainnya.

Sifat Pusat Tanggung Jawab

Secara keseluruhan, perusahaan memiliki cita-cita, dan manajemen senior menetukan sejumlah
strategi untuk mencapai cita-cita tersebut. Berbagai pusat tanggungjawab dalam perusahaan berfungsi
untuk mengimplementasikan strategi tersebut. Karena setiap organisasi merupakan sekumpulan pusat
tanggungjawab, maka jika setiap pusat tanggung jawab telah memenuhi tujuannya, cita-cita organisasi
tersebut telah tercapai.

Pusat tanggung jawab menerima masukan, dalam bentuk bahan baku, tenaga kerja, dan jasa-jasa.
Dengan menggunakan modal kerja kapital (persediaan, piutang), peralatan, dan aktiva lainnya, pusat
tanggung jawab melaksanakan fungsi-fungsi tertentu, dengan tujuan akhir untuk mengubah input menjadi
output, baik yang berwujud (barang) atau tidak berwujud (jasa).

Pusat tanggungjawab yang menghasilkan output berupa produk-produk (barang dan jasa)
kemudian bias menyerahkan hasil atau produk tersebut ke pusat tanggungjawab lain, di mana output
tersebut kemudian menjadi input. Atau, pusat tanggungjawab melemparkannya ke pasar, sebagai output
organiasasi keseluruhan.

Hubungan antara Input dan Output

Suatu manajemen bertanggungjawab untuk memastikan hubungan yang optimal antara input dan
output. Pada beberapa pusat tanggungjawab, hubungan itu bersifat timbale balik dan langsung. Misalnya,
di departemen produksi, input bahan baku menjadi bagian fisik dari barang jadi. Di departemen ini,
pengendalian focus pada penggunaan input minimum yang dibutuhkan untuk memproduksi output yang
diperlukan menurut spesifikasi dan standar mutu yang benar, tepat waktu, dan sesuai dengan jumlah yang
diminta.

Dalam sejumlah situasi, ternyata input tidak secara langsung berkaitan dengan output yang
dihasilkan.

Mengukur Input dan Output

Sebagian besar input yang digunakan oleh pusat tanggungjawab dapat dinyatakan dalam ukuran-
ukuran fisik. Ukuran ini mencakup jam kerja, liter minyak, rim kertas, kwh listrik. Dalam sistem
pengendalian manajemen, satuan-satuan kuantitas tersebut kemudian diterjemahkan kesatuan moneter;
uang merupakan penyebut umum yang memungkinkan nilai dan berbagai sumber daya yang beragam
untuk digabungkan dan dikombinasikan. Nilai uang dari input tertentu biasanya dihitung dengan
mengalikan kuantitas fisikdengan harga per unit (jumlah jam kerja dikalikan dengan tarif per jamnya).
Jumlah moneter yang dihasilkan dari perhitungan tersebut disebut sebagai “biaya”. Biaya adalah suatu
ukuran moneter dari jumlah sumber daya yang digunakan oleh suatu pusat tanggungjawab.

Satu hal yang lebih mudah untukmengukur biaya input dari pada menghitung nilai output.
Sebagai contoh, pendapatan per tahun barang kali merupakan alat ukur penting atas output suatu
organisasi yang berorientasi pada laba. Akan tetapi angka itu tidak menyatakan seluruh kinerja organisasi
selama tahun tersebut. Input seperti aktivitas litbang, pelatihan sumber daya manusia, periklanan, dan
promosi penjualan juga belum tentu mempengaruhi output di tahun yang bersangkutan.

Efisiensi dan Efektivitas

Konsep input, output, dan biaya dapat digunakan untuk menjelaskan makna dari efisiensi dan
efektivitas. Efisiensi dan efektivitas merupakan dua criteria kinerja pusat untuk menilai tanggungjawab.
Kedua istilah ini hampir selalu digunakan dalam suatu perbandingan dan bukan dalam makna absolut.

Istilah efisiensi dapat diartikan sebagai rasio output terhadap input, atau jumlah output per unit
input. Sebagai contoh, pusat TanggungJawab A lebih efisien dari pada Pusat TanggungJawab B. Hal ini
dapat dijelaskan:

1. Jika Pusat Tanggung Jawab A menggunakan jumlah sumber daya yang lebih sedikit dari pada
Pusat Tanggung Jawab B, tetapi memproduksi jumlah output yang sama, atau
2. Menggunakan sumber daya yang sama tetapi memproduksi jumlah output yang lebih besar.

Hal ini perlu dicatat bahwa criteria pertama tidak mengharuskan agar output dikuantitatifkan;
tetapi adalah perlu untuk menilai bahwa output dan kedua unit tersebut hampir sama. Namun, dalam
kriteri kedua di mana input adalah sama, dengan output berbeda, maka dibutuhkan beberapa tolak ukur
output kuantitatif; sehingga merupakan perhitungan yang lebih sulit.

Banyak pusat tanggungjawab mengukur efisiensi dengan cara membandingkan biaya actual
dengan standar, di mana biaya-biaya tersebut harus dinyatakan dalam output yang diukur.

Bila dibandingkan dengan efisiensi, yang ditentukan oleh hubungan antara input dan output,
efektivitas ditentukan oleh hubungan antara output yang dihasilkan oleh suatu pusat tanggungjawab dan
tujuannya. Semakin besar output yang dikontribusikan terhadap tujuan, maka semakin efektiflah unit
tersebut.

Efisisensi dan efektivitas berkaitan satu sama lain; setiap pusat tanggungjawab harus efektif dan
efisien di mana, organisasi harus mencapai tujuannya dengan cara yang optimal. Ringkasnya, suatu pusat
tanggungjawab akan bersifat efisien jika melakukan sesuatu dengan tepat, dan akan bersifat efektif
jikamelakukan hal-hal yang tepat.

Peranan laba
Setiap perusahaan yang berorientasi pada laba, tujuan utamanya adalah memperoleh laba yang
memuaskan. Laba merupakan tolak ukur yang penting atas efektivitas. Lebih lanjut lagi, karena laba
merupakan selisih antara pendapatan (ukuran output) dan biaya (ukuran input), laba juga merupakan
ukuran efisiensi. Dengan demikian, laba mengukur baik efektivitas maupun efisiensi.

Jenis-jenis Pusat Tanggung Jawab

Pusat tanggungjawab digolongkan menjadi empat jenis menurut sifat input dan/atau output moneter yang
diukur untuk tujuan pengendalian pusat pendapatan, pusat biaya, pusat laba, dan pusat investasi. Di pusat
pendapatan, output diukur secara moneter; di pusat biaya, input yang diukur; di pusat laba, baik
pendapatan (output) maupun beban (input) diukur; dan di pusat investasi, kaitan antara laba dan investasi
diukur.

Pusat Pendapatan
Suatu output (yaitu pendapatan) pada pusat pendapatan, diukur secara moneter, tetapi tidak ada
upaya formal yang dilakukan untuk mengaitkan input (yaitu beban atau biaya) dengan output. (Jika beban
dihubungkan dengan pendapatan, maka unit tersebut akan menjadi pusat laba.). Pusat pendapatan
merupakan pusat pertanggungjawaban yang manajernya diukur prestasinya berdasarkan pendapatannya.
Manajer pusat pendapatan tidak dimintai pertanggungjawaban mengenai masukannya, karena dia tidak
mempengaruhi pemakaian masukan tersebut. Pusat pendapatan bertanggungjawab atas pencapaian
pendapatan mengenai biaya yang terjadi di departemennya. Karena biaya sering kali tidak mempunyai
hubungan dengan pendapatan yang diperoleh oleh department tersebut.Pada umumnya, biaya-biaya yang
terjadi pada pusat pendapatan yang merupakan biaya kebijakan, maka pusat pendapatan pada umumnya
juga merupakan pusat biaya kebijakan.

Pusat Biaya
Pusat biaya adalah pusat tanggungjawab yang secara moneter, namun tidak mengukur outputnya.
Ada dua jenis pusat biaya, yaitu pusat biaya teknik dan pusat biaya kebijakan.

Biaya teknik adalah biaya yang jumlahnya secara “tepat” dan “memadai” dapat diestimasikan
dengan keandalan yang wajar. Contoh, biaya pabrik untuk tenaga kerja langsung, bahan baku langsung,
komponen, perlengkapan, dan keperluan-keperluan.

Biaya kebijakan adalah biaya yang tak tersedia estimasi tekniknya. Di pusat biaya kebijakan,
biaya yang di keluarkan tergantung pada penilaian manajemen atas jumlah yang memadai dalam kondisi
tertentu.

Pusat Biaya Teknik

Ciri-ciri pusat biaya teknik adalah sebagai berikut:

 Input-inputnya dapat diukur secara moneter.

 Input-inputnya dapat diukur secara fisik
  Jumlah dolar optimum dan input yang dibutuhkan untuk memproduksi satu unit output dapat
ditentukan.
Biasanya, pusat biaya teknik ditemukan dalam operasi manufaktur. Perdagangan, distribusi,
pengiriman dengan truk, dan unit-unit serupa dalam organisasi pemasaran dapat digolongkan kedalam
pusat biaya teknik.

Pusat Biaya Kebijakan

Pusat biaya kebijakan meliputi unti-unit administrative dan pendukung (seperti, akuntansi,
hukum, hubungan industrial, hubungan masyarakat, sumber daya manusia),operasi penelitian dan
pengembangan, serta hampir semua aktivitas pemasaran. Dalam pusat biaya ini, output tidak dapat diukur
secara moneter.

Pada pusat biaya kebijakan, selisih antara anggaran dan biaya yang sesungguhnya bukanlah
ukuran efisiensi. Hal tersebut pada dasarnya hanya merupakan selisih antara input yang dianggarkan dan
input yang sesungguhnya, serta tidak mencakup nilai output.

Ciri-Ciri Pengendalian Umum

Persiapan Anggaran

Suatu manajemen membuat keputusan anggaran untuk pusat biaya kebijakan yang terpisah dari
pusat biaya teknik. Selanjutnya, manajemen menentukan apakah anggaran operasi yang diajukan bias
mencerminkan biaya per unit dari pelaksanaan tugas secara efisien.

Besarnya pekerjaan yang harus dilakukan oleh pusat biaya kebijakan terbagi kedalam dua
kategori umum: berkesinambungan dan bersifat khusus.

Anggaran incremental, model anggaran incremental menggunakan tingkat biaya sekarang dari
pusat biaya kebijakan sebagai titik awalnya. Jumlah ini disesuaikan dengan tingkat inflasi, perubahan-
perubahan beban pekerjaan yang diantisipasi, pekerjaan khusus, dan jika datanya sudah tersedia biaya
dari berbagai pekerjaan yang dapat dibandingkan dalam unit-unit yang sama.

Tinjauan Berdasarkan Nol (zero-base review), adalah membuat analisis menyeluruh dari setiap
pusat biaya kebijakan pada jadwal yang terus bergulir, sehingga semuanya ditinjau setidaknya sekali
setiap lima tahun. Analisis ini sering disebut tinjauan berdasarkan nol.

Berbeda dengan pembuatan anggaran incremental, tujuan intensif ini mencoba untuk memastikan,
dari nol, sumber-sumber yang sebenarnya dibutuhkan untuk melaksanakan setiap aktivitas dalam setiap
pusat biaya. Analisis ini diharapkan biaya akan maningkat secara berangsur-angsur selama periode
tersebut dan hal ini masih ditoleransi.

Variasi Biaya

Tidak seperti di pusat biaya teknik yang sangat dipengaruhi oleh perubahan volume jangka
pendek, biaya dalam pusat biaya kebijakan cukup terlindungi dari fluktuasi jangka pendek. Adanya
perbedaan ini berawal dari fakta bahwa dalam membuat anggaran untuk pusat biaya kebijakan, para
manajer cenderung untuk menyetujui perubahan yang terkait dengan perubahan volume penjualan yang
diantisipasi misalnya, mengizinkan untuk menambah tenaga kerja jika volume penjualan sedang
menurun.

Jenis Pengendalian Keuangan

Pengendalian keuangan dalam pusat biaya kebijakan berbeda dengan pusat biaya teknik. Di pusat
biaya teknik, sasarannya adalah untuk menjadi kompetitif dalam biaya dengan cara menentukan standar
dan mengukur biaya actual terhadap standar tersebut. Sebaliknya, tujuan dari pusat biaya kebijakan
adalah untuk mengendalikan biaya dengan mengikutsertakan para manajer guna berperan serta dalam
perencanaan, bersama-sama mendiskusikan langkah apa yang akan diambil, dan tingkat usaha yang
bagaimana yang tepat untuk masing-masing.

Pengukuran Kinerja

Tugas utama seorang manajer pusat biaya kebijakan adalah untuk mencapai output yang
diinginkan. Membelanjakan suatu jumlah yang “sesuai dengan anggaran” untuk mengerjakan hal ini
dianggap memuaskan; jumlah yang melebihi anggaran merupakan alas an untuk prihatin, sementara
jumlah yang kurang dari anggaran akan mengindikasikan bahwa pekerjaan yang direncanakan belum
selesai dilaksanakan. Dalam pusat biaya kebijakan, sebagai lawan dari pusat biaya teknik, laporan
keuangan bukan merupakan suatu alat untuk mengevaluasi efisiensi dari seorang manajer.

Bila manajer tidak membedakan kedua jenis pusat tanggungjawab tersebut, maka manajemen
perusahaan mungkin akan salah memperlakukan laporan kinerja pusat biaya kebijakan sebagai indicator
atas efisiensi unit tersebut. Oleh karena itu, laporan tersebut dapat memotivasi pusat biaya untuk
membuat keputusan agar membelanjakan kurang dari jumlah yang dianggarkan, di mana hal ini akhirnya
akan menurunkan output. Untuk alas an ini, kurang bijaksana untuk memberikan penghargaan kepada
para eksekutif yang membelanjakan lebih sedikit anggaran.

Pusat Admisnistrasi dan Pendukung

Pusat administrasi terdiri atas manajemen senior korporat dan manajemen unit bisnis, serta para
manajer unit-unit pendukung. Pusat pendukung merupakan unit-unit yang menyediakan layanan kepada
pusat tanggung jawab.

1. Permasalahan dalam Pengendalian

a. Kesulitan dalam Pengukuran Output

Varians anggaran yang tidak dapat diinterpretasikan sebagai gambaran dari kinerja yang efisien
atau tidak efisien.

b. Tidak Adanya Keselarasan Cita-cita

Pencapaian keunggulan fungsional yang tidak ideal antara manajer dan staff.

2. Penyusunan Anggaran
 Pengajuan anggaran kepada pusat administratif maupun pusat pendukung biasanya terdiri dari
suatu daftar pos-pos beban, dengan usulan anggaran dibandingkan dengan seluruh beban aktual pada
tahun berjalan.

Pusat Penelitian dan Pengembangan

A. Permasalahan dalam pengendalian

1. Kesulitan dalam menghubungkan hasil yang diperoleh dengan input

Aktivitas penelitian dan pengembangan biasanya mempunyai hasil setengah berwujud dalam bentuk
paten, produk-produk baru, ataupun proses baru. Akan tetapi, kaitan antara input dan output sangat
sukar untuk dinilai pertahun karena “produk” akhir dari penelitian dan pengembangan bisa
melibatkan usaha selama bertahan-tahun. Oleh karena itu, input yang dicantumkan dalam anggaran
tahunan bisa jadi tidak memiliki kaitan apapun dengan output. Selain itu, meskipun hubungan itu bisa
dirancang, tetapi tidaklah mungkin untuk membuat perkiraan yang bisa diandalkan mengenai nilai
output.

2. Tidak adanya keselarasan cita-cita

Manajer penelitian pada hakikatnya ingin membangun organisasi penelitian yang terbaik, meskipun
barang kali lebih mahal dari apa yang bisa di danai perusahaan. Masalah yang lain adalah bahwa
orang-orang yang kerja di bidang penelitian sering tidak mempunyai pengetahuan yang memadai
mengenai bisnis untuk menentukan arah kebijakan dalam sektor penelitian secara optimal.

B. Rangkaian kesatuan penelitian dan pengembangan

Aktivitas-aktivitas yang dilakukan oleh organisasi litbang merupakan satu kesatuan rangkaian,
dimana penelitian dasar merupakan titik awal, sementara itu pengujian produk merupakan titik akhir.
Penelitian dasar mempunyai 2 ciriyaitu;yang pertama tidak terencana,dimana pihak manajemen hanya
membuat keputusansecara umum mengenai bagian yang harus di eksploitasidan yang keduaseringkali
ada tenggang waktu yang lamaantara dimulainya penelitian dan pengenalan produk baru yang
berhasil.

C. Program Litbang
Perencanaan program litbang terdiri dari serangkaian program ditambah kelonggaran untuk pekerjaan
yang tidak direncanakan, hal tersebut biasanya ditinjau setiap tahunnya oleh manajer senior.
Seringkali tinjauan ini dilakukan oleh Komite penelitian yang terdiri dari CEO, direktur penelitian
serta para manajer produksi dan pemasaran. Komite ini selain membuat keputusan yangluas
mengenai proyek-proyek yang akan dikerjakan, juga mengenai proyek mana yang akan diperluas,
dipangkas, maupun dihentikan.

D. Anggaran tahunan
Suatu perusahaan yang telah memutuskan suatu program litbang berjangka panjang dan telah
menjalankan program ini dengan sistem persetujuan proyek, maka upaya untuk menyusun anggaran
litbang pertahun akan menjadi persoalan yang sederhana, dengan melibatkan “kalenderisasi” atas
 pengeluaran yang diperkirakan selama periode anggaran. Tujuan dari proses penyusunan anggaran
tahunan juga menjamin agar biaya aktual tidak melebihi Jumblah yang dianggarkan tanpa
sepengetahuan pihak manajemen.

E. Pengukuran kinerja
Sebagian besar perusahaan, manajemen menerima dua jenis laporan mengenai laporan kegiatan-
kegiatan litbang. Jenis kegiatan yang pertama membandingkan prediksi terakhir mengenai total biaya
dengan jumblah yang disetujui untuk masing-masing proyek. Selanjutnya, laporan keuangan yang
kedua terdiri dari perbandingan antar pengeluaran yang dianggarkan dengan pengeluaran aktual pada
masing-masing pusat tanggung jawab. Akan tetapi kedua jenis pelaporan tersebut tidak memberikan
informasi mengenai efektivitas dari kegiatan penelitian kepada manajemen.

Pusat Pemasaran
Sebagian besar perusahaan mengelompokan dua jenis aktivitas yang sangat berbeda dibawah
pusat pemasaran, dengean pengemndalian yang berbeda satu sama lain. Suatu kelompok aktivitas dengan
pasokan. Aktivitas ini disebut dengan upaya-upaya untuk mendapatkan pesanan dan tetu saja berlangsung
sebelum suatu pesanan diterima.

Aktivitas Logistik

Aktivitas logistic adalah aktivitas-aktivitas yang terlibat dalam memindahkan barang dari
perusahaan ke pelanggan dan mengumpulkan piutang yang jatuh tempo dari para pelanggannya.
Aktivitas-aktivitas ini mencakup trasnportasi ke pusat distribusi, pergudangan, pengapalan, dan
pengiriman, pengajuan rekening dan aktivitas yang terkait dengan fungsi kredit dan penagihan piutang

Aktivitas Pemasaran

Aktivitas pemasaran merupakan upaya-upaya untuk mendapatkan pesanan dan berlangusng

sebelum suatu pesanan diterima. Aktivitas-aktivitas ini meliputi uji pemasaran, pembentukan, pelatihan,
dan pengawasan terhadap tenaga penjualan, periklanan dan promosi penjualan yang seluruhnya memiliki
karakteristik-karakteristik yang menimbulkan permasalahan pengendalian manajemen.

Penerapan teknik-teknik pengendalian terhadap aktivitas-aktivitas logistic secara umum tidak

diterapkan terhadap aktivitas-aktivitas pemasaran.

Kesimpulannya, terdapat tida jenis aktivitas dalam program pemasaran dan sebagai
konsekuensinya, terdapat tiga jenis ukuran aktivitas. Pertamam ada aktivitas logistic, yang banyak dari
biayanya merupakan beban teknik. Kedua ada penciptaan pendapatan, dan biasanya dievaluasi dengan
cara membandingkan antara pendapatan dan kuantitas fisik actual yang dijual baik dengan pendapatan
dan unit yang dianggarkan. Ketiga, biaya pencarian yang merupakan beban kebijakan karena tidak
seorangpun tahu berapa persisnya jumlah optimal yang harus dikeluarkan.

Contoh Kasus
Grand Jean Company
 Grand Jean Company didirikan pada pertengahan abad ke-19. Perusahaan tersebut tetap bertahan
meski menghadapi tahun-tahun penuh kesulitan. Pada tahun 1929 perusahaan ini mengalami depresiasi
besar akibat dari daya tahan pasar pada produk yang dominan tersebut—Jean Blue Denim. Grand Jean
menguasai pasar “wash-and-wear”, bell-bottom, dan jean flare, serta celana panjang kasual modern. Pada
tahun 1989 perusahaan ini menjadi manufaktur pakaian terbesar di dunia. Perusahaan tersebut
menyediakan bermacam-macam baju dan pakaian jean untuk pria dan wanita dan celana panjang dengan
jenis yang lengkap. Hal tersebut merupakan suatu reputasi yang layak untuk dihargai, celana yang
berkualitas. Perusahaan menjual 40 juta pasang celana panjang tahun lalu.

Produksi

Selama 30 tahun lalu, Grand Jean sebenarnya menjual semua produksinya dan sering
memberikan kuota pada pembeli celana panjang paling cepat 4 bulan. Sebenarnya hal ini dimaksudkan
untuk menutup produksi selama setahun. Perusahaan memilki 25 manufaktur celana panjang. Kapasitas
celana panjang bervariasi, tetapi rata-rata output yang dihasilkan 20.000 celana panjang per minggu.
Dengan pengecualian dua atau tiga celana panjang yang selalu diproduksi hanya jean blue denim, celana
yang dihasilkan berbagai tipe celana panjang. Perusahaan meningkatkan kapasitas produksinya dengan
kontrak manufaktur bebas. Pada saat ini ada 20 kontraktor membuat semua jenis celana panjang Grand
Jean (digolongkan dalam jean blue denim). Tahun lalu kontraktor memproduksi satu-tiga jumlah
penjualan celana oleh Grand Jean.

Tom Wicks, wakil direktur untuk operasi produksi memberikan pendapat perusahaan
menggunakan kontraktor luar: “Sebagian besar kontraktor ini telah bekerja sama dengan kita selama lima
tahun atau lebih. Beberapa dari mereka telah memberikan pelayanan Grand Jean secara efisien dan dapat
diandalkan selama 30 tahun. Apa yang kita harapkan untuk mencapai produksi celana panjang, kita
mengetahui beberapa jaringan bebas yang tidak mengetahui apa yang mereka kerjakan dan kekuatan
untuk keluar dari bisnis setelah satu tahun atau mungkin karena biayanya terlalu tinggi. Biasanya, kita
dapat menceritakan dari pengalaman yang sebelumnya dan harga kontrak per unit atau tidak untuk
menjaga kelangsungan.

“Perjanjian kontrak yang dibuat dengan saya atau staf saya. Batas atas atau harga maksimum
yang akan kita bayar untuk sebagian tipe celana panjang sangat baik kita lakukan sekarang. Jika
kontraktor mengesankan, misalkan semua dapat diandalkan dan kemampuan untuk membuat celana
panjang yang berkualitas, kita akan membayar harga tersebut. Jika kita tidak yakin, mungkin kita merasa
sedikit kurang nyaman dengan harga tersebut untuk tahun pertama atau kedua, sampai kontraktor
membuktinnya sendiri.”

Dalam kasus ini, hak penuh untuk melakukan kompetisi baik didalam maupun diluar, sehingga
tingkat ketinggalannya dalam industri garmen sangat tinggi. Oleh karena itu, pengusaha baru sering
dalam langkah dan pengendaliannya diasumsikan fasilitas yang tetap terjaga.
Sistem Pengendalian

Wicks melanjutkan pendapatnya: “Kita menjaga 25 manufaktur kita seperti pusat biaya. Operasi
pada setiap pelaksanaan telah teruji tentunya yang terkait dengan industry dan pengaturan biaya. Anda
mengetahui, time-and-motion-study dan secara menyeluruh. Saya sungguh bangga dengan standar waktu
dan biaya yang kita tetapkan. Kita telah mengembangkan kurva belajar yang member tahu kita berapa
lama produksi yang dibutuhkan pada jenis celana panjang biasa untuk menentukan standar waktu yang
menyertai setiap pembenahan setelah pemasukan dimulai atau produk diubah. Kita mengetahui sejauh
mana tingkat total waktu produksi setiap memulai mengembangkan standar untuk setiap bentuk dasar
jenis celana panjang yang dibuat. Kita menggunakan informasi ini untuk menganggarkan biaya
pelaksanaannya. Staf pemasaran memperkirakan kuantitas celana panjang sebagain tipe yang akan
diproduksi untuk beberapa tahun. Informasi itu digunakan untuk membagi jumlah produksi di dalam
pelaksanaannya. Jika memungkinkan, kita akan menempatkan gedung untuk mengerjakan selama setahun
dalam satu jenis celana panjang. Alat-alat itu akan mulai menghemat dan mengubah biaya. Sejak kita
dapat menjual semua yang kita hasilkan, kita mencoba menjaga pabrik di puncak penghematan. Pantas
disayangkan, orang-orang pemasaran selalu mengatur jadwal produksi bertentangan dengan arus setengah
tahunan pembuatan celana panjang yang diperlukan, maka pilihan ini sulit untuk dipecahkan.”

“Rencana anggaran dibuat oleh saya dan staf saya dengan membandingkan apakah penempatan
bagian (dalam celana panjang) untuk setiap bulan akan dicapai dalam satu tahun sekali. Kita melihat pada
pelaksanaan kinerja yang lalu dan menambahkan sebagian kecil ini karena kita berharap para pekerja
akan memperbaikinya. Anggaran awal tahun diperbaiki pada setiap akhir bulan dengan mendasarkan
produksi pada bulan sebelumnya. Jika manajer pelaksana menjalankan anggaran ini, kita anggap dia telah
melakukan pekerjaan dengan baik. JIka dia tidak dapat menemukan bagiannyak, para pekerjanya tidak
melakukan pekerjaannya pada apa yang mesti dilakukan hal itu berdampak pada tingkat kecepatan dan
efisiensi. Atau mungkin tingkat ketidakhadiran atau perputaran pekerja, masalah besar dalam pabrik kita,
membawa dampak yang sangatbesar. Ketika kuota tidak tercapai, kita ingin mengetahui mengapa dan
berusaha memperbaiki masalah secepat yang kita bisa.

“Kecenderungan jumlah celana panjang yang diproduksi sesungguhnya di pabrik dalam satu
bulan, kita dapat menentukan jumlah standar jam kerja yang diperlukan dalam satu bulan. Kita
membandingkan tampilan ini kembali dengan jam pekerja sesungguhnya untuk menentukan bagaimana
kinerja manajer pelaksana seperti suatu pusat biaya. Saya menelepon setiap manajer pelaksana tiap bulan
untuk memberikan umpan balik secara cepat kinerja yang memuaskan maupun tidak.”

“Kita juga mencari sisi yang lain dalam mengevaluasi seorang manajer pelaksana. Apakah
hubungan komunitasnya berjalan dengan baik? Apakah pekerjanya merasa senang? Pemilik perususahaan
sangat memperhatikan faktor ini.”

Anak cabang Grand Jean memberikan bonus tahunan sebagai suatu sistem hadiah. Wicks dan
kedua asisten pemimpinnya menghitung kinerja setiap manajer pelaksana dalam skala 1 sampai 5, di
mana 5 merupakan angka tertinggi. Di akhir tahun, manajer tingkat atas Grand Jean menetapkan bonus
dengan mengevaluasi kinerja perusahaan secara keseluruhan dan keuntungan dalam setahun. Dasar bonus
ditetapkan setinggi $10.000. Tingkat kinerja untuk setiap bagian anggota manajemen Grand jean
digandakan dengan dasar penetapan bonus yang diberikan manajer. Sebagai contoh, manajer mendapat
tingkat poin 3 akan menerima bonus $30.000.

Grup manajemen Grand Jean melibatkan bagian keuangan dan pemasaran yang ahli dibidangnya.
Catatan penulis bahwa pegawai-pegawai ini, yang ditempatkan pada markas perusahaan, konsisten
memberikan penghargaan ke tingkat lebih tinggi, ke supervisor kemudian manajer pelaksana. Perbedaan
ini sangat terkait dengan pendekatan poin penuh.

Lima departemen pemasaran berkaitan denga tampilan 1, di bawah wakil direktur pemasaran,
diperlakukan seperti pusat pendapatan. Perkiraan marketing digunakan untuk mengatur unit penjualan
dan target penjualan dolar. Kinerja manajer departemen pemasaran diukur berdasarkan target yang
dicapai. Untuk menemukan perubahan permintaan konsumen, frekuensi perubahan dalam bauran produk
sangat penting. Kekuatan pemasar menjual semua jenis jean dalam suatu wilayah territorial. Kompensasi
mereka terdiri dari gaji ditambah 8% komisi penjualan. Komisi menunjukkan keadaan secara kasar
separuh rata-rata komisi penjualan perorangan. Konsumennya adalah took retail dan distributor pakaian.
Untuk perkiraan kinerja departemen pemasaran, penjualan setiap jenis celana panjang tanggung jawab
diberikan pada departemen pemasaran (misalnya, basic jean, dan seterusnya). Manajer departemen
pemasaran berpartisipasi dalam pemberian sistem bonus perusahaan.

Sistem Evaluasi

Mia Packard, sebuah sekolah bisnis dasar, memberikan pendapatnya mengenai operasi produksi
Grand Jean dan sistem pengendalian manajemen produk tersebut: “Wicks adalah salah seorang eksekutif
yang baik yang pernah saya temui, dan dia seorang pebisnis yang pandai. Akan tetapi, saya sesungguhnya
tidak sependapat dengan sistem yang digunakan oleh Wicks untuk mengevaluasi manajer pelaksana.
Dalam suatu pelaksanaan rencana baru yang ditempatkan seperti bagian program orientasi perusahaan
saya, saya tidak sengaja menemukan bahwa manajer pelaksana menimbun beberapa celana panjang yang
dihasilkan melebihi pesanan. Dia melakukan hal ini dalam satu bulan, tepat untuk melindungi dirinya
sendiri yang berlawanan dengan kekurangan produksi di masa datang. Manajer pelaksana tersebut
sungguh mengganggu bahwa saya terhalang memasuki toko celana panjangnya. Dia menuntut bahwa
manajer lain mengerjakan hal yang sama dan meminta saya tidak memberitahukan Wicks. Ini adalah
tindakan aneh bagi perusahaan yang selalu mengingkari permintaan mendekati akhir tahun! Saya
mencurigai manajer pelaksana tidak sungguh-sungguh meningkatkan produksi secara maksimum. Jika
melakukan peningkatan hasil, mereka mengulangi yang sedang dijalankan, dan langsung mereka tidak
ingin menerima beberapa imbalan moneter sebagai kompensasi untuk peningkatan sesuai tanggung jawab
atau yang diinginkan. Jika saya seorang manajer pelaksana, saya tidak ingin produksi saya melebihi
pesanan selama akhir tahun.

“Begitu pula, Wicks bekerja dengan sungguh-sungguh sesuai kedudukan dalam perusahaan. Dia
seorang manajer pelaksana yang baik dan membuat setiap orang bertindak sesuai dengan apa yang harus
dia kerjakan. Sebagai contoh, dalam bertindak Wicks ada 11 pekerja untuk setiap supervisor atau anggota
pada kantor dan staf administrasi. Kemudian, Wicks menentukan rasio supervise ini 11:1 untuk beberapa
seleksi indeks beragam efisiensi yang terdepan. Semua manajer pelaksana mengarahkannya untuk hal itu
dan hasilnya selalu di bawah staf kantor mereka. Karena hal ini, kita tidak dapa tepat waktu, dan
melaporkan secara akurat dari pelaksanaan. Ada kemudahan tidak cukup orang kantor disana untuk
menyampaikan informasi yang sangat kita butuhkan ketika kita memerlukan!”

“Selain itu! Beberapa gedung telah dibangun selama lima tahun dan memiliki peralatan baru.
Kemudian tidak ada pembedaan antara standar jam dibandingkan dalam pelaksanaan dan dengan yang
telah lalu. Mesin jahit yang sudah tua sering mengalami kerusakan, memerlukan beberapa pemeliharaan
dan mungkin tidak semudah untuk bekerja dengan mesin tersebut.”

Pertanyaan

1. Bagaimana Anda dapa mendeskripsikan tujuan perusahaan secara keseluruhan? Apakah hal ini,
atau hal tersebut sama seperti tujuan organisasi pemasaran dan 25 manajer perusahaan pelaksana
manufaktur? Jelaskan.
2. Evaluasilah rencana langsung manajemen dan sistem pengendalian untuk pelaksana manufaktur
dan departemen pemasaran. Apakah kekuatan dan kelemahannya?
3. Seorang manajer pelaksanamerekomendasikan pelaksana dilakukan seperti pusat laba karena hal
tersebut dapat mengatasi beberapa masalah yang dijumpai oleh Mia Packard dan penulis. Manajer
pelaksana memberikan pendapat, “(saya) pesaing yang dekat dengan manufaktur bebas yang
membuat celana panjang yang sama untuk Grand Jean yang dibuat pelaksana kami. Dan orang
luar ini mungkin membuat celana panjang untuk pesaing Grand jean. Oleh karena persaingan
pasar, hanya pelaksanaan pengaturan yangterbaik yang akan bertahan dalam bisnis ini. Oleh
karena itu, seperti manajer perusahaan lain saya harus bertanggungjawab dan mendapat imbalan
yang sesuai. “Anda setuju atau tidak dengan konsep pusat laba untuk pelaksana 25 perusahaan
manufaktur Grand Jean? Bagaimana bisa pendekatan ini mempengaruhi keputusan manajer
pelaksana, kinerjanya, dan seterusnya?
4. Seandainya pelaksanaan manufaktur Grand Jean berpengaruh seperti pusat laba, ada beberapa
alternatif diharapkan untuk mencatat pendapatan setiap pelaksanaan:
a. Menggunakan pencatatan harga jual oleh tenaga pemasaran Grand Jean untuk
menjual celana panjang ke retailer dan distributor.

b. Menggunakan standar biaya manufaktur penuh per unit ditambah suatu persentase
markup yang wajar untuk penghasilan kotor.
c. Menggunakan harga rata-rata kontrak yang dibayar Grand Jean pada perusahaan lain
untuk membuat tipe celana panjang yang sama.

Evaluasilah tiga alternatif ini, Yang mana yang akan Anda rekomendasikan? Mengapa
pilihan Anda tersebut yang terbaik?
Jawaban

1. Deskripsi tujuan perusahaan secara keseluruhan.

Tujuan utama dari perusahaan Grand Jean Company adalah untuk meningkatkan
profitabilitas dan mencapai pertumbuhan yang tinggi dalam menyediakan bermacam-macam baju
dan pakaian jean untuk pria dan wanita serta celana panjang dengan jenis yang lengkap dan
celana yang berkualitas. Perusahaan ini berusaha keras untuk mencapai efektivitas biaya dan
mencapai tingkat kualitas yang tinggi.

Divisi pemasaran diperlakukan sebagai revenue centre sehingga tujuan organisasi

pemasaran perusahaan adalah untuk memaksimalkan pendapatan dan menjual sebanyak mungkin
apa yang diproduksi. Kemudian dievaluasi atas dasar unit set penjualan dengan target penjualan
dalam dolar. Selain itu, organisasi pemasaran perusahaan bertanggung jawab untuk membuat
perkiraan permintaan yang digunakan untuk menentukan tingkat produksi masing-masing pabrik.

Padahal, pabrik memiliki tujuan untuk hanya memenuhi angka anggaran dan memenuhi
kuota yang dialokasikan untuk setiap pabrik. Karena dianggap sebagai expense centre dan tidak
ada imbalan uang untuk mengkompensasi peningkatan tanggung jawab, maka tidak
menitikberatkan untuk mencapai efisiensi yang lebih tinggi, dengan demikian berusaha untuk
melebihi target.

2. Kekuatan & Kelemahan Perusahaan

Kekuatan:

· Perusahaan telah mendapat keuntungan dalam kurun waktu yang lama.

· Perusahaan memiliki 25 unit manufaktur sendiri dan 20 kontraktor independen yang memproduksi
secara efisien dan terpercaya bagi perusahaan.

· Telah mengembangkan kurva belajar untuk mengembangkan standar jam produksi.

· Dapat memotivasi karyawan bekerja keras.

· Menggunakan sistem budgeting untuk menentukan quota, sehingga dapat mengevaluasi kinerja
lebih mudah.

Kelemahan :

· Tidak ada insentif untuk pabrik manufaktur melebihi produksi. Sebaliknya, hal itu justeru membuat
hal-hal sulit, karena harus memenuhi peningkatan kuota dan dengan demikian terpaksa untuk melakukan
"Penimbunan" saham bahkan jika ada permintaan yang cukup .

· Perhitungan jumlah jam standar dilakukan pada skala yang sama untuk mesin baru dan lama,
sehingga menghasilkan hasil yang tidak akurat.
· Sangat tergantung pada kontraktor di luar independen yang menyediakan sekitar sepertiga dari total
celana yang dijual.

· Sistem reward yang tidak adil. Orang-orang yang bekerja di kantor pusat diberikan peringkat lebih
tinggi daripada manajer pabrik.

· Ada kekurangan staf untuk beberapa departemen karena mereka terus mempertahankan rasio 11:1
untuk setiap supervisor atau anggota pada kantor dan staf administrasi. Dengan demikian, kebutuhan
informasi yang penting dan signifikan tidak dapat dipenuhi tepat waktu. Selain itu, produksi tidak dapat
ditingkatkan karena kekurangan personil.

· Kurangnya komunikasi yang baik antara wakil direktur produksi lapangan dengan penerapan
produksi sehingga akan banyak kehilangan produksi yang tidak sesuai dengan urutan yang di inginkan

3. Penggunaan Konsep Pusat Laba

Kami setuju apabila Grand Jean menggunakan konsep pusat laba pada pelaksana 25
manufakturnya. Hal ini akan lebih efektif bila digunakan untuk mengukur seberapa baik kinerja
tiap-tiap manajer pelaksana karena perhitungan dilakukan melalui jumlah selisih antara biaya dan
pendapatan secara langsung. Hal ini akan menghilangkan dampak penimbunan celana panjang
pada tiap akhir produksi oleh para manajer pelaksana karena secara mau tidak mau kinerja
mereka hanya dihitung berdasarkan jumlah laba yang diperoleh.

Dengan menerapkan konsep laba, maka dapat diketahui sejauh mana total waktu produksi
untuk masing-masing celana jenis yang dibuat untuk dasar pelaksanaan anggaran biaya,
mengetahui berapa lama produksi diperlukan pada jenis celana untuk menentukan standar waktu
yang biasa yang menyertai rekonstruksi masing-masing setelah produk diubah.

4. Mengevaluasi dan memilih alternatif

a. Menggunakan pencatatan harga jual.

Yang dicatat oleh bagian pemasaran Grand Jeans untuk celana dijual ke retailer dan
distributor yang berdampak bahwa departemen penjualan tidak akan mendapatkan keuntungan
apapun. Oleh karena itu, pilihan ini bukan pilihan yang baik. Setiap departemen perlu untuk
menghasilkan pendapatan untuk kekayaan departemen itu.

Selain itu, departemen penjualan sudah mendapatkan produk mereka diproduksi dari 20
pemasok luar lainnya selama hampir 5 tahun. Jika pabrik akan membebankan dengan harga di
mana mereka menjual ke pengecer dan distributor, maka bagian penjualan akan beralih ke
pemasok eksternal untuk pasokan dengan biaya lebih rendah dan tidak akan melanjutkan sistem
ini. Selain itu, jika departemen manufaktur berpikir menjual produk mereka ke pasar luar, mereka
harus mengurangi harga mereka dari harga pasar. Jadi, mengingat kedua poin yang disebutkan di
atas menggunakan harga jual dicatat oleh bagian penjualan Grand Jean untuk celana dijual
kepada pengecer dan distributor, tidak ada gunanya baik untuk manufaktur atau perusahaan
secara keseluruhan.
b. Menggunakan standar biaya manufaktur penuh per unit ditambah persentase tetap markup yang wajar
untuk penghasilan kotor.

Ini berarti unit manufaktur menghitung biaya per unit produksi yang telah ditetapkan dan
persentase profit sampai pada harga transfer. Metode ini memiliki keuntungan bahwa ada insentif
bagi departemen manufaktur untuk melakukannya dengan baik dan untuk meningkatkan efisiensi.

Ada persentase tetap dari biaya, di mana unit manufaktur akan mengenakan biaya lebih
dan dibebankan atas biaya yang akan menjadi laba kotor? Jadi , untuk setiap unit yang
memproduksi dan menjual, mendapatkan keuntungan. Keuntungan ini akan membuat mereka
bekerja lebih keras dan mencapai efisiensi. Selain itu, sebagai profit center bahkan jika mereka
menghasilkan lebih dari apa yang perusahaan targetkan, mereka dapat menjualnya ke pasar
sebagai produsen kontrak (sementara) dan mendapatkan keuntungan lebih.

Tapi dalam kasus ini tidak ada yang memotivasi karyawan untuk fokus pada menjaga
biaya produksi serendah mungkin. Karyawan harus mencoba pada tingkat terbaik mereka untuk
menjaga biaya serendah mungkin dan kompetitif. Oleh karena itu, alternatif ini memiliki
beberapa keunggulan motivasi, tetapi faktor biaya perlu dipertimbangkan

c. Menggunakan harga rata-rata kontrak

Yang dibayar Grand Jean pada perusahaan lain untuk membuat tipe celana panjang yang
sama. Dengan menggunakan harga rata-rata kontrak, akan mendukung proses benchmarking
efisiensi dan efektifitas produksi sekaligus pemasaran dari produk Grand Jean. Menggunakan
perusahaan lain sebagai standar akan memberikan perusahaan beberapa info mengenai strategi
dari perusahaan lain dan mendukung daya saing perusahaan dengan perusahaan sejenis lainnya.

Dari penjelasan masing-masing alternatif di atas, kami menyimpulkan bahwa, alternatif ketiga yang di
pilih.
 Daftar Pustaka

- Robert N. Anthony, Vijay Govindarajan, Sistem Pengendalian Manajemen Edisi 12 JilidSatu,

2011
- Abdul Halim, AchmadTjahjono, Muh. FakhriHusein, Sistem Pengendalian Manajemen,
Yogyakarta, 2003
SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN

“RINGKASAN BAB V: PUSAT LABA”

INDAH DAUD 17061104057
CHINDY MANURUNG 17061104065
DESY LIANDO 17061104069
GITANIA AIMBU 17061104075
JURGEN LUDONG 17061104082
MARIA VANESSA 17061104086
RENDY PINANGKAAN 17061104090
TIRSHA SAHETAPY 17061104095
FLOREN NATIPULU 17061104099
RADITYA RAHADI 17061104104
TANIA ROPAH 17061104109

4C/2
FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS SAM RATULANGI
PUSAT LABA

Kinerja finansial suatu pusat tanggung jawab di ukur dalam ruang lingkup
laba ( yaitu selisih antara pendapatan dan biaya ). Jadi pusat ini disebut sebagai
pusat laba. Laba (profit) adalah jumlah uang yang diperoleh dari perusahaan selain
dari jumlah yang dikeluarkan untuk gaji dan biaya-biaya lainnya. Laba
memungkinkan manajemen senior untuk dapat menggunakan satu indikator yang
komprehensif, dibandingkan jika harus menggunakan beberapa indikator.

Pertimbangan Umum

Organisasi fungsional adalah organisasi dimana fungsi produksi atau

pemasaran utama dilakukan oleh unit organisasi yang terpisah. Ketika suatu
organisasi diubah menjadi organisasi di mana setiap unit utama bertanggung jawab
baik atas produksi maupun pemasaran, maka proses ini disebut dengan istilah
divisionalisasi.

Kondisi-Kondisi Dalam Mendelegasikan Tanggung Jawab Laba

Keputusan manajemen melibatkan usulan untuk meningkatkan beban dengan

harapan bahwa hal itu akan menghasilkan peningkatan yang lebih besar dalam
pendapatan penjualan. Keputusan ini disebut sebagai pertimbangan biaya /
pendapatan ( expense/ revenue trade-off). Untuk dapat mendelegasikan keputusan
trade-off semacam ini dengan aman ke tingkat manajer yang lebih rendah, ada dua
kondisi yang harus dipenuhi.

1. Manajer harus memiliki akses ke informasi relevan yang dibutuhkan dalam

membuat keputusan serupa.
2. Harus ada semacm cara untu mengukur evektivitasnya suatu trade-off yang
dibuat oleh manajer.
Dalam membuat pusat laba langkah utama yang harus dilakukan adalah
menentukan titik rendah dalam organisasi dimana kedua kondisi di atas terpenuhi.

Sistem-sistem pengendalian finansial juga mendapat banyak kritik.

Meskipun demikian, perusahaan-perusahaan tidak mengabaikan sistem-
sistem tersebut melainkan tetap menggunakannya sebagai alat untuk
mengimplementasikan strategi dan mulai menggunakan suatu score card
dengan kombinasi ukuran kinerja finansial dan nonfinansial.

Manfaat Pusat Laba

 Kualitas keputusan dapat meningkat karena keputusan tersebut dibuat

oleh para manajer yan paling dekat dengan titik keputusan.
  Kecepatan dari pengambilan keputusan operasional dapat meningkat
karena tidak perlu mendapat persetujuan terlebih dahulu dari kantor
pusat.
 Manajemen kantor pusat bebas dari pengambilan keputusan harian
hingga bisa berkonsentrasi pada hal-hal yang lebih luas.
 Manajer yang tunduk pada hanya sedikit atasan dari korporat, lebih
bebas untuk menggunakan imajinasidan inisiatifnya.
 Karena pusat-pusat laba serupa dengan perusahaan yang independen,
maka pusat laba memberikan tempat pelatihan yang sempurna bagi
manajemen umum.
 Kesadaran laba dapat ditingkatkan karena paramanajer yang
brtanggung jawab atas laba akan selalu mencari cara untuk
meningkatkan labanya.
 Pusat laba memberikan informasi yang siap pakai bagai manajemen
puncak menegnai profitabilitas dari komponen-komponen individual
para saham.
 Karena keluaran yang dihasilkan telah siap pakai, maka pusat laba
sangat responsive terhadap tekanan untuk meningkatkan kinerja
kompetitifnya.

Kesulitan dengan Pusat Laba

 Pengambilan keputusan yang terdesentralisasi akan memaksa

manajemen untuk lebih mengandalkan laporan pengendalian
manajemen dan bukan wawasan pribadinya.
 Jika manajemen kantor pusat lebih mampu dan memiliki informasi
yang lebih baik daripada manajer pusat laba pada umumnya, maka
kualitas keputusan yang dapat diambil pada tingkat unit akan
berkurang.
 Perselisihan dapat meningkat karena adnya argumem-argumen
mengenai harga transfer yang sesuai, pengalokasian biaya umum
yang tepat, dan kredit untuk pendapatan yang sebelumnya dihasilkan
secara bersama-sama oleh dua atau lebih unit bisnis.
 Unit-unit organisasi yang pernah bekerja sama sebagai unit fungsional
akan saling berkompetisi satu sama lain. Peningkatan laba bagi satu
manajer dapat berarti pengurangan laba bagi manajer lain. Dalam
situasi ini, seorang manajer dapat saja gagal untuk memberikan
potensi penjualan ke unit lain.
 Divisionalisasi dapat mengakibatkan biaya tambahan karean adanya
tambahan manajemen, pegawai, dan pembukaan yang dibutuhkan,
dan mungkin mengakibatkan duplikasi tugas di setiap pusat laba.
  Para general manajer yang kompeten mungkin saja tidak ada dalam
organisasi fungsional karena tidak adanya kesempatan yang cukup
untuk mengembangkan kompetensi manajemen umum.
 Para manajer terlalu terpusat dalam menghasilkan profitabilitas jangka
pendek ketimbang menghasilkan profitabilitas jangka panjang
 Tidak ada system yang sangat memuaskan untuk memastikan bahwa
optimalisasi laba dari masing-masing pusat laba akan mengoptimalkan
laba perusahaan secara keseluruhan.

UNIT BISNIS SEBAGAI PUSAT LABA

Hampir semua unit bisnis diciptakan sebagai pusat laba karena

manajer yang bertanggung jawab atas unit tersebut memiliki kendali atas
pengembangan produk, proses produksi, dan pemasaran.

 Batasan Atas Wewenang Unit Bisnis

Untuk memahami sepenuhnya manfaat dari konsep pusat laba,
manajer unit bisnis akan memiliki otonomi seperti presiden dari suatu
perusahaan independen. Dalam praktik sehari-hari, otonomi semacam
ini tidak pernah ada. Jika suatu perusahaan dibagi menjadi unit-unit
yang sepenuhnya independen, maka perusahaan tersebut akan
kehilangan manfaat dari sinergi dan ukuran yang ada.

 Batasan dari Unit Bisnis Lain

Salah satu masalah utama terjadi ketika suatu unit bisnis harus
berurusan dengan unit bisnis lain. Sangatlah berguna untuk
memikirkan pengelolaan suatu pusat laba dalam hal pengendalian atas
tiga jenis keputusan:
1) Keputusan Produk (barang atau jasa apa saja yang harus dibuat
dan dijual)
2) Keputusan Pemasaran (bagaimana, di mana, dan berapa jumlah
barang atau jasa yang akan dijual)
3) Keputusan Perolehan (procurement) atau sourcing (bagaimana
mendapatkan atau memproduksi barang atau jasa).

 Batasan dari Manajemen Korporat

Batasan-batasan yang dikenakan oleh manajemen korporat
dikelompokkan menjadi tiga bagian:
 1) Batasan yang timbul dari pertimbangan-pertimbangan strategis
2) Batasan-batasan yang timbul karena adanya keseragaman yang
diperlukan
3) Batasan-batasan yang timbul dari nilai ekonomis sentralisasi
yaitu tingkat dimana pengambilan keputusan terkonsentrasi
pada satu titik dalam organisasi

Unit bisnis yang ada harus saling bersaing satu sama lain untuk
mendapatkan bagian dari dana yang tersedia. Oleh karena itu, suatu unit
bisnis dapat menemukan bahwa rencana ekspansinya gagal karena ada
manajer dari unit bisnis lain yang telah meyakinkan manajemen senior
bahwa unit bisnis tersebut memiliki program yang lebih menarik.

Pada umumnya, perusahaan-perusahaan memberlakukan batasan

pada unit-unit bisnis karena kebutuhan akan keseragaman. Satu batasan
adalah bahwa unit bisnis harus menyesuaikan diri terhadap sistem
pengendalian manajemen dan akuntansi perusahaan.

UNIT- UNIT FUNGSIONAL

Unit-unit Fungsional diatur oleh manajemen fungsional, yang

melibatkan sejumlah orang untuk pekerjaan terntentu secara terkoordinasi
dan berulang, serta dilakukan oleh seseorang dalam suasana yang sama.

1. Pemasaran
Menurut Deliyanti (2012), pemasaran adalah proses perencanaan dan
pelaksanaan konsepsi, penetapan harga, promosi dan distribusi atas
ide, barang dan jasa untuk menciptakan pertukarang agar dapat
memuaskan pelanggan dan perusahaan sekaligus.

Kegiatan ini dapat menjadi pusat laba dengan membebankan biaya

dari produk yang terjual. Harga transfer ini memberikan informasi yang
relevan bagi manajer pemasaran dalam membuat trade-off
pendapatan/pengeluaran yang optimal, dan praktik standar untuk
mengukur manajer pusat laba berdasarkan profitabilitasnya dan
memberikan evaluasi.

2. Manufaktur
Kegiatan manufaktur biasanya merupakan pusat beban, di mana
manajemen dinilai berdasarkan kinerja versus biaya standar dan
 anggaran overhead. Tetapi, ukuran ini dapat menimbulkan masalah,
karena ukuran tersebut tidak mengindikasikan sejauh mana kinerja
manajemen atas seluruh aspek pekerjaanya. Suatu cara mengukur
aktivitas organisasi manufaktur secara keseluruhan adalah dengan
menjadikannya pusat laba dan memberikan nilai berdasarkan harga
jual produk dikurangi estimasi biaya pemasaran.

3. Unit Pendukung dan Pelayanan

Unit-unit yang dapat menjadi pusat laba di antaranya ada unit
pemeliharaan, teknologi informasi, transportasi, teknik, konsultan,
layanan konsumen, dan aktivitas pendukung sejenis. Unit bisnis
tersebut membebankan biaya pelayanan yang diberikan, dengan
tujuan finansial untuk menghasilkan bisnis yang mencukupi sehingga
pendapatan setara dengan pengeluaran.

Organisasi Lainnya
Perusahaan dengan operasi cabang dapat menjadi pusat laba secara
alamiah. Meski manajer cabang tidak bertanggung jawab atas manufaktur,
profitnya merupakan ukuran kinerja yang baik. Misalkan, toko-toko, restoran
cepat saji, dan hotel-hotel.

Mengukur Profitabilitas
Terdapat dua jenis pengukuran profitabilitas yang digunakan dapat
mengevaluasi sebuah pusat laba, sama halnya dalam mengevaluasi
perusahaan secara keseluruhan.

1. Pengukuran Kinerja Manajemen, yang memiliki fokus bagaimana hasil

kinerja para manajer. Pengukuran ini digunakan untuk planning,
coordinating, dan controlling kegiatan sehari-hari dari pusat laba dan
sebagai alat untuk memberikan motivasi yang tepat untuk para
manajer.

2. Ukuran Kinerja Ekonomis, yang memiliki fokus bagaimana kinerja

pusat laba sebagai entitas ekonomis. Laporan manajemen digunakan
dengan frekuensi yang tinggi, sementara laporan ekonomi hanya
dibuat pada saat-saat tertentu saja ketika keputusan-keputusan
ekonomis harus dibuat.

1. Margin Kontribusi
 Margin Kontribusi (Contribution Margin) menunjukkan rentang (spread)
anatara pendapatan dan beban variabel. Alasan utama margin
kontribusi digunakan sebagai alat pengukur kinerja manajer pusat laba
adalah bahwa karena beban tetap ( fixed expense ) berada diluar
kendali manajer tersebut,sehingga para manajer harus memusatkan
perhatian untuk memaksimalkan margin kontribusi. Permasalahan dari
argument tersebut adalah bahwa alasannya tidak tepat.

2. Laba Langsung

Laba Langsung (Direct Profit) mencerminkan kontribusi pusat laba

terhadap overhead umum dan laba perusahaan. Ukuran ini
menggabungkan seluruh pengeluaran pusat laba baik yang
dikeluarkan oleh maupun dapat dtelusuri langsung ke pusat laba
tersebut.
Pengukuran laba langsung memiliki kelemahan, yaitu bahwa
pengukuran ini tidak memasukkan unsur manfaat motivasi dari biaya-
biaya kantor pusat.

3. Laba Yang Dapat Dikendalikan

Pengeluaran-pengeluaran kantor pusat dapat dikelompokkan menjadi
2 kategori: dapat dikendalikan dan tidak dapat dikendalikan. Pertama
adalah pengeluaran-pengeluaran yang dapat dikendalikan,paing tidak
ada tingkat tertentu, oleh manajer unit bisnis misalnya layanan
teknologi informasi. Kekurangan utama dari ukuran ini adalah karena
ukuran tersebut tidak memasukkan beban kantor pusat yang tidak
dapat dikendalikan

4. Laba Sebelum Pajak

Dalam ukuran ini, seluruh overhead korporat laba berdasarkan jumlah
relatif dari beban yang dikeluarkan oleh pusat laba. Ada 2 argumen :

a. Biaya-biaya yang dikeluarkan oleh staf di departement korporat

seperti bagian keuangan,akuntansi, dan bagian sumber daya
manusia tidak dapat dikendalikan oleh manajer pusar laba, maka
manajer tersebut sebaiknya tidak ianggap bertanggung jawab
untuk biaya tersebut.
b. Sulit untuk mengalokasikan jasa staf korporat dengan cara yang
secara wajar mencerminkkan jumah biaya yang dikeluarkan
pusat laba.
 Ada tiga argumen yang mendukung dimasukkannya overhead korporat
dalam laporan kinerja dari pusat laba:

a. Unit jasa korporat memiliki kecenderungan untuk meningkatkan

dasar kekuatan dan untuk memperluas keungguan terhaap
perusahaan secara keseluruhan.

b. Kinerja setiap pusat laba akan lebih realistis dan lebih dapat
membanngkan dengan kinerja para pesaing yang memberikan
jasa yang sama.

c. Ketika para manajer mengetahui bahwa pusat laba mereka tidak

akan menunjukkan laba kecuali semua biaya termasuk overhead
perusahaan merekan akan termotivasi untuk meningkatkan
manfaat bagi perusahaan. Jika laba dibebankan dengan sebagian
overhead korporat, maka hal ini harus dihitung biaya yang telah
dianggarkan dan bukan biaya actual dimana kolom “anggaran”
dan “aktual” dalam laporan kinerja pusat laba.

5. Laba Bersih

Pada pengukuran laba bersih, perusahaan megukur kinerja pusat laba

domestic berdasarkan laba bersih (Net Income), yaitu jumlah laba
bersih setelah pajak. Ada dua argument utama yang menentang
penggunaan metode ini :

a. Laba setelah pajak seringkali merupakan presentase yang

konstan atas laba sebelum pajak, dalam kasus mana tidak
terdapat manfaat dengan memasukkan unsure pajak
penghasilan

b. Karena banyak keputusan yang mempengaruhi pajak

penghasilan dibuat di kantor pusat, maka tidaklah tepat jika para
manajer pusat laba harus menanggung konsekuensi dari
keputusan-keputusan tersebut.

Pendapatan

Selain pendapatan tersebut, ada hal-hal lain yang berkaitan dengan

pendapatan umumnya yang memerlukan pertimbangan. Dalam beberapa
kasus, dua atau lebih pusat laba dapat berpartisipasi dalam suatu usaha
penjualan yang sukses. Idealnya, setiap pusat laba harus diberikan nilai yang
sesuai atas bagiannya dalam transaksi tersebut. Banyak perusahaan yang
tidak memberikan perhatian khusus terhadap penyelesaian masalah
pendapatan umum ini. Perusahaan mengambil posisi bahwa identifikasi
tanggung jawab yang tepat untuk penciptaan pendapatan merupakan
sesuatu yang sangat sulit dilaksanakan dan bahwa tenaga penjualan harus
menyadari bahwa mereka tidak hanya bekerja untuk pusat laba tempat
mereka bekerja melainkan juga untuk kebaikan seluruh perusahaan.

Pertimbangan Manajemen

Sebagian besar kebingungan yang timbul dalam mengukur kinerja

manajer pusat laba biasanya terjadi sebagai akibat dari kegagalan untuk
memisahkan antara pengukuran kinerja manajer dan pengukuran ekonomis
suatu pusat laba. Jika seseorang hanya mempertimbangkan pengukuran
terhadap manajer jasa, maka solusinya seringkali tampak nyata : para
manajer harus diukur berdasarkan pos-pos yang dapat mereka kendalikan,
bahkan jika mereka tidak memiliki pengendalian penuh terhadap pos
tersebut. Dalam perusahaan pada umumnya, pos-pos ini mungkin meliputi
seluruh biaya yang dikeluarkan oleh pusat laba. Jika para manajer dapat
mempengaruhi jumlah pajak yang dibayarkan oleh unit mereka, maka
mereka harus dinilai berdasarkan penghasilan unit setelah pajak, dan pos-
pos yang jelas tidak dipengaruhi harus dieliminasi, seperti fluktuasi dalam
nilai tukar mata uang.
KASUS 5-1

PERMASALAHAN Pusat Laba

1. AMAX Automobiles

AMAX Automobiles merupakan perusahaan mobil dengan tiga lini produk.

Lini A ditujukan untuk segmen masyarakat tingkat atas, Lini B untuk
tingkat menengah ke atas, dan Lini C adalah segmen untuk masyarakat
banyak. Setiap lini produk dijual dengan merek yang berbeda dan
menggunakan sistem distribusi yang berbeda. Lini A,B, dan C masing-
masing dijual oleh Divisi A.B. dan C masing-masing dijual oleh Divisi A,B
dan C.

Beberapa komponen merupakan komponen umum bagi ketiga divisi

tersebut. Komponen ini diperoleh dari luar perusahaan, dan sisanya
diproduksi oleh perusahaan. Selain itu, ada pertukaran teknologi dan
metodologi produksi di antara divisi-divisi tersebut. Khususnya dalam hal
inovasi produk, di mana Divisi A memberikan input bagi Divisi B dan C. Di
lain pihak, di mana Divisi A memberikan input bagi Divisi B dan C. Di lain
pihak, inovasi proses dihasilkan oleh Divisi C dan diadopsi oleh Divisi A dan
B.

Pertanyaan

Bagaimana sebaiknya AMAX diorganisasikan dan dikendalikan?

2.Indus Corporation
 Indus merupakan perusahaan yang beroperasi di pasar-pasar utama yang
masing-masing independen satu sama lain. Maksud independen di sini
adalah keputusan pembelian oleh konsumen secara independen.
Keunggulan kompetitif perusahaan pada setiap pasar yang ada menjadi
penggerak (dan pemimpin) dalam inovasi produk. Adapun perusahaan
dihadapkan pada situasi konsumen/produksi sebagai berikut:

Kasus A : Konsumen pada umumnya lebih sensitif terhadap kinerja

dibandingkan terhadap harga. Selain itu, terdapat sedikit sinergi
produksi di antara berbagai lini produk yang ada

Kasus B : Konsumen pada umumnya lebih sensitif terhadap kinerja

dibandingkan terhadap harga. Meskipun demikian, terdapat sinergi
produksi yang signifikan di antara berbagai lini produk yang ada

Kasus C: Konsumen sama-sama sensitif terhadap kinerja dan harga

produk. Meskipun demikian, hanya sedikit sinergi yang ada di antara
lini-lini produk tersebut. Setiap kasus disini dipersiapkan dan
dipatenkan oleh Anil K. Gupta, dari University of Maryland.

Kasus D: Konsumen sama-sama sensitif terhadap kinerja dan harga

produk. Meskipun demikian, terdapat sinergi produksi yang signifikan
di antara berbagai lini produk yang ada

Pertanyaan

Untuk setiap kasus, bagaimana organisasi dan pengendalian dalam Indus?

Jawaban

1. AMAX Automobiles

Bagaimanakah sebaiknya AMAX diorganisasikan dan dikendalikan ?

 Dengan adanya suatu divisionalisasi, yang merupakan proses

pemberian wewenang dalam bidang produksi dan pemasaran produk
tertentu kepada suatu pusat pertanggungjawaban atau proses
pembentukan pusat-pusat laba atau melimpahkan kewenangan yang
lebih luas kepada manajer-manajer yang beroperasi, yaitu memiliki
kendali atas pengembangan produk, proses produksi, dan pemasaran.
 Berfokus pada pusat laba (profit center) yang memberikan informasi
siap pakai bagi manajemen atas (top management) mengenai
profitabilitas.
 Berfokus pada margin laba yang memacu para manajer untuk
memperkenalkan produk-produk baru.
 Pada bottom line (laba/rugi akhir) yang memacu para manajer untuk
menghasilkan keuntungan yang maksimum dari produk yang
sekarang.
 Mengukur kinerja proses manufaktur seperti pengendalian kualitas,
penjadwalan produk, dan keputusan membuat atau membeli.
 Mengukur profitabilitas dengan cara mengukur kinerja manajemen
yang digunakan untuk perencanaan, koordinasi, dan mengontrol
kegiatan sehari-hari dari pusat laba dan sebagai alat untuk
memberikan motivasi yang tepat bagi manajer.

Ketika kinerja finansial suatu pusat tanggung jawab diukur dalam

ruang lingkup laba . kemudian fungsi – fungsi produksi dan pemasaran
dapat dijadikan sebagai pusat laba. Lalu setelah itu fokuskan pada
pengelolaan unit unit bisnis sebagai pusat laba. maka pusat ini disebut
sebagai pusat laba.  Hampir semua unit bisnis diciptakan sebagai pusat
laba karena manajer yang bertanggung jawab atas unit terseut memiliki
kendali atas pengembangan produk. Pendekatan pusat laba juga
membantu untuk mengukur profitabilitas lini-lini perusahaan dengan
lebih akurat dan juga dapat mengidentifikasi dan mengeliminasi
beberapa lini perusahaan nirlabanya. Menjadikan unit organisasi
sebagai pusat laba juga dapat menberikan manfaat-manfaat yg
menguntungkan. Sangatlah berguna untuk memikirkan pengelolaan
suatu pusat laba dalam hal pengendalian atas tiga jenis keputusan:
keputusan produk, keputusan pemasaran, keputusan perolehan. Jika
seorang manajer lini bisnis mengendalikan ketiga aktivitas tersebut
biasanya tidak akan ada kesulitan dalam melaksanakan tanggung jawab
laba dan mengukur kinerja. sourcing dan pemasaran untuk lini produk
tunggal di pecah ke dalam dua unit bisnis atau lebih sehingga
memisahkan kontribusi tiap tiap unit bisnis demi kesuksesan lini produk
secara keseluruhan. Pada umumnya semakin besar tingkat integrasi
dalam suatu perusahaan maka semakin sulit melaksanakan tanggung
jawab pusat laba tunggal untuk ketiga aktivitas tersebut dalam lini
produk yang ada. yaitu akan lebih sulit jika keputusan produksi.
2.Indus Corporation

Untuk setiap kasus,bagaimana organisasi dan pengendalian dalam Indus?

Kasus A : Menurut pendapat kami, organisasi harus meningkatkan kinerja

karyawan dengan cara memotivasi karyawannya supaya
menghasilkan produk yang berkualitas sesuai yang dinginkan
konsumen, sehingga dapat mengurangi tingkat pengerjaan ulang
barang-barang yang cacat. Organisasi dapat meningkatkan inovasi
karyawan untuk menumbuhkan sinergi produksi di seluruh lini
produk yang ada dan menerapkan sistem manajemen yang lintas
batas bukan yang berbasis fungsional, agar sinergi produksi dapat
terjalin dengan baik.

Kasus B : Menurut pendapat kami, organisasi harus meningkatkan kinerja

karyawan dengan cara memotivasi karyawannya supaya
menghasilkan produk yang berkualitas sesuai yang dinginkan
konsumen, sehingga dapat mengurangi tingkat pengerjaan ulang
barang-barang yang cacat. Dalam kasus ini, ada sinergi produksi
yang cukup besar di seluruh lini produk yang ada.

Kasus C : Menurut pendapat kami. organisasi harus meningkatkan kinerja

karyawan dengan cara memotivasi karyawannya. sehingga
karyawan dapat mempertahankan dan meningkatkan lagi inovasi
mereka

Kasus D : Menurut pendapat kami. ada sinergi produksi yang cukup besar di
seluruh lini produk yang ada. Ini berarti bahwa informasi yang
berubah dalam organisasi baik. organisasi harus menekan biaya
produknya untuk mengurangi harga produk. Dalam hal ini. sehingga
karyawan dapat meningkatkan inovasi mereka . organisasi harus
menekan biaya produknya sehingga organisasi dapat menurunkan
harga produk

System pengendalian manajemen dapat dibagi dalam 5 (lima) jenis:

1. Pengendalian pencegahan (preventive controls)

pengendalian Pengendalian pencegahan dimaksudkan untuk
mencegah terjadinya suatu kesalahan. Pengendalian ini dirancang
untuk mencegah hasil yang tidak diinginkan sebelum kejadian itu
terjadi. Contoh pengendalian pencegahan meliputi: kejujuran, personel
 yang kompeten, pemisahan fungsi, reviu pengawas dan pengendalian
ganda.

2. Pengendalian deteksi (detective controls)

Sesuai dengan namanya pengendalian deteksi dimaksudkan untuk
mendeteksi suatu kesalahan yang telah terjadi. Rekonsiliasi bank atas
pencocokan saldo pada buku bank dengan saldo kas buku organisasi
merupakan kunci pengendalian deteksi atas saldo kas.

3. Pengendalian koreksi (corrective controls)

Pengendalian koreksi melakukan koreksi masalah-masalah yang
teridentifikasi oleh pengendalian deteksi. Tujuannya adalah agar
supaya kesalahan yang telah terjadi tidak terulang kembali. Apabila
masalah atau kesalahan terdeteksi oleh auditor, maka wujud
pengendalian koreksinya adalah dalam bentuk pelaksanaan tindak
lanjut dari rekomendasi auditor.

4. Pengendalian pengarahan (directive controls)

Pengendalian pengarahan adalah pengendalian yang dilakukan pada
saat kegiatan sedang berlangsung dengan tujuan agar kegiatan
dilaksanakan sesuai dengan kebijakan atau ketentuan yang berlaku.
Contoh atas pengendalian ini adalah kegiatan supervisi yang dilakukan
langsung oleh atasan kepada bawahan atau pengawasan oleh mandor
terhadap aktivitas pekerja.

Dalam Indus Corporation, sistem pengendalian manajemen yang

digunakan adalah pengendalian deteksi dan pengendalian koreksi.
Pengendalian deteksi dimaksudkan untuk mendeteksi suatu kesalahan
yang telah terjadi, yaitu mendeteksi sebab-sebab konsumen lebih
sensitif terhadap kinerja dan tehadap harga dan juga mendeteksi
adanya sinergi produksi di antara lini-lini produk yang ada.
Pengendalian koreksi melakukan koreksi masalah-masalah yang
teridentifikasi oleh pengendalian deteksi. Dan tujuannya adalah agar
supaya kesalahan yang telah terjadi tidak terulang kembali.
 DAFTAR PUSTAKA

Anthony, Robert N. dan Vijay Govindarajan. Sistem Pengendalian

Manajemen.Terjemahan oleh R. Suyoto Bakir. Pamurang: Karisma.

Nickels, William G., James McHugh dan Susan M. McHugh. 2009.

Pengantar Bisnis. (Edisi ke-8). Terjemahan oleh Elevita Yuliati dan Diana
Angelica. Jakarta: Salemba Empat.

Robbins, Stephen P. dan Mary Coulter. Manajemen Edisi Kedelapan.

Terjemahan oleh Ernawati Lestari. Klaten : PT Macanan Jaya Cemerlang.

Sudaryono. 2017. Pengantar Manajemen: Teori dan

Kasus.Yogyakarta :CAPS (Center for Academic Publishing Service)
TUGAS SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN
BAB 6 : Penentuan Harga Transfer

Aziz Limonu 17061104058

Christian Akay 17061104066
Elvin Maharaja 17061104071
I Dewa Ayu Shinta 17061104076
Kinar Pangala 17061104083
Muhammad Anwar 17061104087
Natasya Sahabati 17061104105
Sabrina Winowoda 17061104092
Villy Manarisip 17061104101
Winnie Malonta 17061104096

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

UNIVERSITAS SAM RATULANGI
 BAB VI
PENENTUAN HARGA TRANSFER
Salah satu tantangan utama dalam mengoperasikan sistem yang terdesentralisasi adalah
dengan merancang suatu metode akuntansi yang memuaskan untuk transfer barang dan jasa dari
pusat laba yang satu ke pusat laba yang dalam perusahaan yang memiliki transaksi seperti ini
dalam jumlah yang signifikan
Tiga pendekatan yang umum digunakan duntuk menyusun harga-harga transfer adalah :

1. Memperbolehkan manajer yang terlibat dalam transfer untuk menegosiasikan harga

transfer mereka sendiri.

2. Menyusun harga-harga transfer berdasarkan biaya (at cost) :

a. Biaya variabel

b. Biaya penuh (absorption)

3. Menyusun harga-harga transfer sesuai harga pasar

Tujuan Penentuan Harga Transfer

Harga transfer merupakan mekanisme untuk mendistribusikan pendapatan , harga
transfer harus dirancang sedemikian rupa sehingga dapat mencapai tujuan beikut ini

 Memberikan informasi yang releven kepada masing-masing unit usaha untuk

menentukan imbal balik yang optimim anatara baiya dan pendapatan perusahaan
 Menghasilkan keputusan yang selaras dengan cita-cita.
 Membantu pengukuran kinerja ekonomi dari unit usaha individual.
 Sistem tersebut harus mudah dimengerti dan dikelola

Metode Penentuan Harga Transfer

Ada sebagian penulis menggunakan harga transfer untuk mengacu pada jumlah yang

digunakan dalam akuntansi untuk semua transfer barang dan jasa antar pusat tanggung

jawab.
Prinsip Dasar
Prinsip dasar adalah bahwa harga transfer sebaiknya serupa dengan harga yang akan

dikenakan seandainya produk tersebut dijual ke konsumen luar atau dibeli dari pemasok

luar.
Ketika suatu pusat laba disuatu perusahaan membeli produk dari, dan menjual ke satu,
sama lain, maka dua keputusan yang harus diambil untuk setiap produk adalah :

1. Apakah perusahaan harus memproduksi sendiri produk tersebut atau membelinya dari
pemasok luar? Hal ini merupakan keputusan sourcing
2. Jika diproduksi secara internal, pada tingkat harga brapakah produk tersebut akan
ditransfer antar pusat laba? Hal ini merupakan keputusan harga transfer.

Penentuan Sistem harga transfer dapat bervariasi dari yang paling sederhana
sampai yang paling rumit, tergantung dari sifat usahanya. Pembahasan dimulai dengan
situasi yang ideal, kemudian melangkah ke situasi yang lebih sulit.

Situasi Ideal
Harga transfer berdasarkan harga pasar akan menghasilkan keselarasn cita-cita
jika kondisi dibawah ini :
1. Orang-orang yang Kompeten
Idealnya, para manajer harus memperhatikan kinerja jangka panjang dari pusat
tanggung jawab mereka, sama seperti kinerja jangka pendeknya. Staf yang terlibat
dalam negoisasi dan arbitrase harga transfer juga harus kompeten.
2. Atmosfer yang baik
Para manajer harus menjadika profitabilitas, sebagaimana diukur dalam laporan
laba rugi mereka, sebagai cita-cita yang penting dan pertimbangan yang signifikan
dalam penilaian kinerja mereka. Mereka harus memandang bahwa harga transfer
tersebut harus adil.
3. Kebebasan Memperoleh Sumber Daya
Alternatif dalam memperoleh sumber daya haruslah ada, dan para manajer
sebaiknya diizinkan untuk memilih alternatif yang paling baik untuk mereka. Manajer
pembelian harus bebas untuk membeli dari pihak luar, dan manajer penjualan harus
bebas untuk menjual ke pihak luar. Dalam keadan seperti ini, kebijakan harga transfer
tersebut akan memberikan hak kepada setiap manajer pusat laba untuk berurusan baik
dengan pihak didalam maupun diluar perusahaan sesuai dengan penilai mereka
masing-masing. Kemudian pasar akan membentuk sautu harga transfer. Keputusan
untuk berurusan dengan pihak di dalam atau diluar perusahaan juga dibuat oleh pasar.
 Jika pembeli tidak mendapatkan harga yang memuaskan dari sumber didalam
perusahaan, mereka bebas untuk membeli dari luar.
4. Informasi Penuh
Para manejer harus mengetahui semua alternatif yang ada serta biaya dan
pendapatan yang relevan dari masing-masing alternatif tersebut.
5. Negoisasi
Harus ada mekanisme kerja yang berjalan lancar untuk melakukan negoisasi
kontrak antar unit usaha.

Jika semua kondisi diatas terpenuhi maka sistem harga trasnfer berdasrkan harga
pasar dapat menghasilkan keselarasan cita-cita dan tidak membutuhkan administrasi
pusat.

Hambatan – Hambatan dalam Perolehan Sumber Daya Idealnya,

Seorang manajer pembelian bebas untuk mengambil keputusan mengenai
perolehan sumber daya manusia, demikian manajer penjualan harus bebas untuk
menjual produknya ke pasar yang paling menguntungkan meskipun demikian dalam
kehidupan nyata, kebebasan dalam perolehan sumber daya tidak slalu mungkin di
lakukan atau jika hal itu mungkin. Dibatasi oleh kebijakan-kebijakan korporat
sekatrang akan dipertimbangkan situasi dimana manajer pusat laba tidak memiliki
kebebasan dalam mengambil keputusan tersebut dan akibat-akibat yang terjadi
dengan adanya hambatanhambatan dalam perolehan sumber daya pada kebijakn
harga transfer yang ada.

Pasar Yang Terbatas

Dalam banayak perusahaan, pasar bagi pusat laba penjualan atau pembelian dapat
saja sangat terbatas. Ada beberapa hal atas jawaban ini.
1. keberadaan kapasitas internal mungkin membatasi pengembangan internal.
2. jika suatu perusahaan merupakan produsen tunggal dari produk yang
terdeferensiasi, tidak ada sumber daya dari luar.
3. Jika suatu perusahaan telah melakukan investasi yang besar, maka perusaann
cenderung tidak akn menggunakan sumber daya dari luar kecuali harga jual
mendekati biaya variabel perusahaan, dimana hal ini sering sekali terjadi.
 Bagaimana suatu perusahaan dapat mengetahui tingkat harga kompetitif jika ia
tidak membeli atau menjual produknya ke pasar bebas ? Inilah beberapa caranya :

1) Jika terdapat terbitan harga pasar, maka itu dapat digunakan untuk
menentukan harga transfer. Meskipun demikian, terbitan tersebut harus
merupakan harga yang benar-benar dibayarkan di pasar bebas, dan kondisi
yang ada di pasar bebas harus konsisten dengan yang ada dalam
perusahaan.
2) Harga pasar mungkin ditentukan berdasarkan penawaran (bid). Hal ini
biasanya dilakukan hanya jika penawar terendah masih memiliki peluang
untuk terjun ke pasar.
3) Jika pusat laba produksi menjual produk yang mirip di pasar bebas, maka
ia mungkin akan menggandakan harga kompetitif berdasarkan harga luar.
4) Jika pusat laba pembelian membeli produk yang sejenis dari pasar bebas,
maka ia dapat menggandakan harga kompetitif untu produk ekslusifnya.

Kelebihan atau Kekurangan Kapasitas Industri

Seandainya pusat laba penjualan tidak dapat menjual seluruh produk ke pasar
bebas – dengan kata lain, ia memiliki kapasitas yang berlebih. Perusahaan mungkin
tidak akan mengoptimalkan labanya jika pusat laba pembelian membeli produk dari
pemasok luar sementara kapasitas produksi di dalam masih memadai.
Sebaliknya, andaikan pusat laba pembelian tidak dapat memperoleh produk yang
diperlukan dari luar sementara pusat laba penjualan menjual produknya kepada
pihak luar. Situasi tersebut terjadi ketika terdapat kekurangan kapasitas produksi di
dalam industri. Dalam kasus ini, output dari pusat laba pembelian terhalang dan
perusahaan tidak dapat optimal.
Hal Yang harus diperhatikan dalam kasus ini adalah dengan adanya pilihan
tersebut pusat laba pembelian dibeberapa perusahaan akan lebih memilih untuk
berurusan dengan pihak luar. Salah satu alasan alasan adalah anggapan bahwa pihak
luar memberikan pelayanan yang baik. Alasan ini adalah persaingan internal yang
terkadang-kadang muncul dalam perusahaan yang divisional.
Harga Transfer Berdasarkan Biaya
Jika harga yang kompetitif tidak tersedia, maka harga tranfer dapat ditentukan
berdasarkan biaya ditambah laba, meskipun harga trasnfer semacam ini sangat rumit
untuk dihitung dan hasilnya kurang memuaskan dibandingkan dengan harga
hersdasarkan harga.
Dua keputusan yang harus dibuat dalam sistem harga transfer berdasarkan biaya
adalahi :

1. Bagaimana menentukan besarnya biaya.

2. Bagaimana menghitung mark up laba.

Dasar biaya.
Basis yang umum adalah biaya standar. Biaya actual tidak boleh digunakan
karena factor inefisiensi produksi akan terlewatkan bagi pusat laba pembelian. Jika
biaya standar yang digunakan, maka dibutuhkan suatu insentif untuk menetapkan
standar yang ketat dan meningkatkan standar tersebut.

Markup laba.
Dalam menghitung markup laba, juga terdapat dua keputusan :

1. Apa basis markup laba tersebut.

Basis yang paling mudah digunakan adalah persentase biaya. Basis yang
secara konsep lebih baik adalah persentase investasi, tetapi menghitung
investasi untuk diaplikasikan kepada setiap produk yang dihasilkan dapat
menyebabkan permasalahan teknis.
2. Tingkat laba yang diperbolehkan.
Masalah yang kedua dalam penyisihan laba adalah besarnya jumlah laba.
Persepsi manajemen senior atas kinerja keuangan dari suatu pusat laba akan
dipengaruhi oleh laba yang ditunjukkannya. Konsekuensi, kemungkinan
penyisihan laba harus dapat memperkirakan tingkat pengembalian (rate of
return) yang akan dihasilkan seandainya unit usaha tersebut merupakan
perusahaan independent yang menjual produknya kepada konsumen luar.
Solusi konseptual adalah dengan membuat penyisihan laba yang berdasarkan
investasi yang dibutuhkan untuk memenuhi volume yang diminta oleh pusat
laba pembelian. Nilai investasi tersebut dihitung pada level “standar”,
dengan asset dan persediaan pada tingkat biaya penggantian (replacement
cost).
Harga Transfer Berdasarkan Harga Pasar
Harga pasar yang kompetitif (harga yang dibebankan pada suatu
item di pasar terbuka) seringkali dianggap sebagai pendekatan terbaik dalam
penentuan harga transfer terutama jika negosiasi harga transfer terhenti.
Pendekatan harga pasar dirancang apabila ada pasar penghubung
untuk produk atau jasa yang ditransfer. Pasar penghubung adalah pasar untuk
produk atau jasa perusahaan pada saat ini. Jika divisi penjual tidak memiliki
kapasitas menganggur, harga pasar dalam pasar penghubung adalah pilihan
sempurna untuk harga transfer. Alasan untuk hal ini adalah jika penjualan
transfer sejauh kepentingan perusahaan adalah biaya oportunitas penerimaan
yang hilang dari penjualan luar. Apakah item ditransfer secara internal atua
dijual apda pasar penghubung luar, biaya produksinya secara tepat sama. Jika
harga pasar digunakan sebagai harga transfer, manajer divisi penjual tidak
akan kehilangan apapun dengan melakukan transfer, dan manajer divisi
pembelian akan mendapatkan tanda yang benar tentang berapa banyak
sesungguhnya biaya yang ditanggung perusahaan untuk terlaksananya
transfer tersebut.

Biaya Tetap dan Laba Hulu.

Penetatapan harga transfer dapat menimbulkan permasalahan yang cukup
serius dalam perusahaan yang terintegrasi. Pusat laba yang pada akhirnya
menjual produk ke pihak luar mungkin tidak menyadari jumlah biaya tetap
dan laba bagian hulu yang terkandung didalm harga pembelian internal.
Bahkan jika pusat laba terakhir menyadari adanya biaya tetap dan laba
tersebut, pusat laba itu mungkin enggan untuk mengurangi labanya guna
mengoptimalkan laba perusahaan. Metode – metode yang digunakan oleh
perusahaan untuk mengatasi masalah ini adalh dengan cara – cara yang
digambarkan dibawah ini

 Persetujuan diantara unit-unit usaha.

Beberapa perusahaan membuat mekanisme formal dimana wakil-
wakil dari uit-unit pembelian dan penjualan bertemu secara berkala
untuk memutuskan harga penjualan kepada pihak luar dan pembagian
laba untuk produk-produk dengan biaya tetap dan laba upstream yang
signifikan.
  Dua Langkah Penentuan Harga.
Berikut ini adalah beberapa hal yang harus dipertimbangkan dalam
menerapkan metode penentuan harga dua langkah
o Pembebanan biaya perbulan untuk biaya tetap dan laba harus
digoisasikan secara berkala dan bergantung dari kapasitas
yang digunakan oleh unit pembelian
o Pertanyaan muungkin akan timbul mengenai Keakuratan
alokasi investasi dan biaya.
o Dengan sistem penntuan harga ini, kinerja laba dari unit
produksi tidak dipengaruhi volume penjualan dari unit final.
o Mungkin terdapat konflik antara kepentingan dari unit
produksi dengan kepentingan perusahaan.
o Metode ini miri dengan penentuan harga “ ambil atau bayar
( take or pay ).

 Pembagian laba
Kadang kala system penentuan harga dua langkah tidak feasible,
sistem pembagian laba (profir sharing) dapat digunakan untuk
memastikan kesamaan antara kepentingan unit usaha dan perusahaan.
Sistem tersebut beroperasi dengan cara sebagai berikut :
a) Produk tersebut ditransfer ke unit pemasaran pada biaya
variable standar.
b) Setelah produk tersebut terjual, unit-unit usaha membagi
kontribusi yang dihasilkan, dimana perhitungannya adalah
harga penjualan dikurangi biaya variable produksi dan
pemasaran.

Namun perusahaan Melaksanakan system pembagian laba

semacam ini akan menimbulkan beberapa masalah teknis :

 mungkin saja terdapat argument-argumen mengenai cara

pembagian kontribusi diantara dua pusat laba, dan
manajemen senior akan turun tangan untuk menangani
masalah ini.Hal ini membuang biaya, waktu dan bekerja
secara berlawanan dengan alas an dasar dari desntralisasi,
yaitu otonomi para manajer unit usaha.
 Membagi rata laba diantara pusat laba tidak memberikan
informasi yang tepat mengenai profitabilitas masing-
masing pusat laba.
  Karena kontribusi yang ada tidak akan dialoksikan sampai
penjualan selesai dilakukan, maka kontribusi unit produksi
tergantung pada kemampuan unit pemasaran untuk menjual
seharga harga penjualan aktual. Unit produksi mungkin
merasa diperlakukan dengan tidak adail dalam situasi ini.

 Dua bentuk harga

Dalam metode ini, pendapatan unit produksi akan dikreditkan pada
saat harga jual di luar dan unit pembelian dibebankan biaya sebesar
total biaya standar.
Namun ada Beberapa kelamahan penggunaan sistem ini adalah :
1) jumlah laba unit usaha akan lebih besar dari laba perusahaan
secara keseluruhan.
2) Sistem ini menciptakan suatu ilusi bahwa unit usaha akan
menghasilkan uang, sementara pada kenyataannya
perusahaan secara keseluruhan mengalami kerugian karena
debit ke kantor pusat.
3) Sistem ini dapat memicu unit usaha hanya berkonsentrasi
pada transfer internal dimana mereka terpana pada markup
yang bagus pada biaya penjualan ke luar.
4) Terdapat tambahan pembukuan yang terlibat dalam
pendebitan akun kantor pusat setiap kali ada transfer dan
kemudian mengeliminasi akun ini ketika laporan keuangan
unit usaha dikonsolidasi.
5) Fakta bahwa ada konflik diantaraa unit-unit bisnis akan
membuat sistem ini terlihat lemah. Dengan metode dua
bentuk harga, konflik-konflik ini dapat dikurangi sehingga
tidak meghadapkan manajemen senior pada permasalahan
seperti ini.
 Aspek Hukum dari Penetapan Harga
Pelanggan dan Biaya merupakan penentu ekonomi yang penting pada
harga. Secara umum, biaya merupakan justifikasi penting untuk harga.

Penetapan Harga Predator (predatory pricing) merupakan Praktik pengaturan

harga yang lebih rendah dari biaya dengan tujuan merugikan pesaing dan
mengeliminasi persaingan. Hal penting yang perlu diperhatikan adalah penetapan
harga di bawah biaya tidak selalu merupakan harga predator. Perusahaan sering
mengenakan harga suatu barangnya di bawah biaya—misalnya, harga khusus
untuk produk laris atau harga khusus mingguan.

Kunci aspek hukumnya adalah harga di bawah biaya ditujukan untuk

menyingkirkan pesaing. Harga Predator dalam pasar internasional disebut
dumping. Hal itu terjadi ketika perusahaan menjual produknya di negara lain
dengan harga di bawah biaya. Perusahaan yang terbukti mempraktikkan dumping
dapat dikenakan batasan perdagangan dan tarif yang ketat—yang berperan untuk
meningkatkan harga barang tersebut. Pembelaan atas tuduhan dumping
memperlihatkan harga benar-benar di atas atau sama dengan biaya.

Penentuan Harga Korporat

Biaya dari unit staf pusat untuk mana unit usaha tidak memiliki kendali (seperti,
akuntansi pusat, hubun gan masyarakat, administrasi dikeluarkan ). Seperti yang telah
dijelaskan pada bab 5, jika seluruh biaya ini dibebankan, maka itu semua biaya tersebut
akan dialokasikan, dan alokasi tidak memasukkan komponen laba. Alokasi juga bukan
merupakan harga transfer.
Dalam hal ini Terdapat dua jenis trasnfer :
1) untuk jasa pusat yang harus diterima oleh unit penerima dinama unit penerima dapat
mengendalikan jumlah yang digunakan paling tidak secara parsial.
2) untuk jasa pusat yang dapat diputuskan oleh unit usaha apakah akan digunakan atau
tidak.

Pengendalian atas Jumlah Jasa

 Unit usaha harus menggunakan stasf korporat untuk jasa-jasa seperti teknologi

informasi serta riset dan pengembangan.

Ada tiga teori pemikiran mengenai jasa-jasa seperti ini :

 teori pertama menyatakan bahwa suatu unit usaha harus membayar biaya variabel
standar dari jasa yang diberika.
 Teori pemikiran yang kedua menyarankan harga harga yang sama dengan biaya variabel
standar ditambah bagian yang wajar dan biaya tetap standar yaitu biaya penuh( full cost).
 Teori pemikiran yang ketiga menyarankan harga yang sama dengan harga pasar

Pilihan Pengunaan Jasa

Dalam beberapa kasus, pihak manajemen mungkin memutuskan bahaw unit-unit usaha
dapat memilih apakah akan menggunakan unit jasa sentral atau tidak. Unit –unit bisnis
dapat memperoleh jasa tersebut dari pihak luar, mengembangkan kemampuan mereka, atau
memilih untuk tidak menggunakan jasa ini sama sekali.
Dalam situasi ini, para manejer unit usaha menngendalikan baik jumlah maupun
efisiensi dari jsa pusat. Pada kondisi ini,kelompok pusat tersebut merupakan pusat laba.
Harga transfernya harus berdasarkan pada pertimbangan yang sama dengan pertimbangan
yang mengendalikan harga transfer yang lain.

Kesederhanaan dari Mekanisme Harga

Harga yang dibebankan untuk jasa korporat tidak akan mencapai tujuan yang
dimaksudkan, kecuali jika metode untuk menghitungnya dapat mengerti dan dipahami
dengan cukup mudah oleh para manajer unit usaha. Para ahli komputer sudah terbias
dengan persamaan – persamaan yang rumit, dan komputer sendiri juga menyediakn
informsi detik demi detik denga nbiaya rendah. Oleh karena itu, kadang ada
kecenderungan untuk membebani para pengguna komputer berdasarkan peraturan yang
begitu rumit, sehingga penggunaan komputer berdasrkan peraturan yang begitu rumit,
sehingga pengguna tidak dapat mengerti apa dampaknya terhadap biaya, jika mereka
memutuskan untuk menggunakan komputer untuk aplikasi tertentu atau, alternatifnya,
untuk menghentikan aplikasi yang sekarang. Peraturan-peraturan yang semacam ini
merupakan sesuatu yang kontraproduktif.
Administrasi Harga Transfer
Pada bagian ini akan dibahas bagaimana pelaksanaan dari kebijakan yang sudah
dipilih tadi – khususnya, tingkat negoisasi yang diizinkan untuk menentukan harga
trasnfer, metode penyelesaian konflik dalam menentukan harga trasnfer, dan klasifikasi
produk yang sesuai denga metode yang paling tepat.

 Negoisasi
Unit-unit usaha harus mengetahui aturan dasar yang dijadikan patokan dalam
melakukan negoisasi harga tersebut. Di sebagian kecil perusahaan kantor pusat
 menginformasikan kepada unit-unit usaha bahwa unit usaha tersebut bebas bertransaksi
satu sama lain atau dengan perusahaan luar yang ditemui, dengan persyaratan bahwa jika
impas, maka bisnis terssebut harus tetap didalam perusahaan. Jika hal ini dilaksanakan
dan terdapat sumber luar dan pasar luar, maka tidak ada lagi prosedur administrati yang
harus dipenuhi. Harga ditentukan dipasar luar, dan jika unit usaha tidak dapat menyetujui
harga tersebut, maka unit bisnis tersebut dengan mudah membeli atau menjual ke pihak
luar. Tetapi, di banyak perusahaan, unit-unit usaha harus saling bertransaksi satu sama
lain. Jika unit usaha tersebut tidak memiliki ancaman dari pesaing lain yang dapat
dijadika kekuatan tawar menawar dalam proses negoisasi, maka staf kantor pusat haris
menetapkan peraturan yang mengatur penentuan harga dan perolehan sumber daya dari
produk dalm perusahaan
Dalam negosiasi harga transfer , Para manajer lini tidak boleh banyak
menghabiskan waktu mereka untuk melakukan negoisasi harga transfer. Oleh karena itu,
aturan tersebut harus mengatur sedemikian rupa sipaya penentuan harga transfer tidak
semata-mata ditentukan oleh keahlian individu dalam bernegoisasi. Tanpa adanya
peraturan-peraturan semacam ini, manajer yang paling keras kepala sekalipun akan
melakukan negoisasi dengan harga yang paling pantas.

 Arbitrase dan Penyelesaian Konflik

Bagaimanapun rincinya peraturan penentuan harga (pricing rule), mungkin tidak
ada kasus dimana unit-unit usaha tidak setuju pada harga tertentu. Untuk alasan tersebut,
suatu prosedur harus dibuat untuk menengahi pertikaian harga transfer. Terdapat tingkat
formalitas yang luas dalam arbitrase harga transfer.
Arbitrase dapat dilakukan dengan beberapa cara. Dalam sistem formal, kedua
pihak menyerahkan kasus secara tertulis kepada piahk penengah / pendamai (arbitrator).
Arbitrator akan meninjau posisi mereka masing-masing dan memutuskan harga yang
akan ditetapkan, kadang kala dengan bantuan staf kantor yang lain.
Selain tingkat formalitas arbitrase, jenis proses penyesuaian konflik yang
digunakan juga mempengaruhi efektifitas suatu harga transfer. Terdapat empat cara untuk
menyelesaikan konflik: memaksa (forcing), membujuk (smooting), menawarkan
(bargaining), dan penyeleseaian masalah (problem solving). Mekanisme penyelesaian
konflik dapat bervariasi, dari menghindarkan konflik melalui forcing dan smooting,
sampai pemyelesaian konflik melalui bargainig dan problem solving

 Klasifikasi Produk
Besar dan formalitas dari sourcing dan peraturan penentuan harga transfer
tergantung pada banyaknya jumlah transfer dalam perusahaan dan ketersediaan pasar
serta harga pasar. Semakin besar jumlah transfer dan ketersediaan harga pasar, maka
semakin formal dan spesifik peratutran yang ada.
Beberapa perusahaan membagi produknya kedalam dua kelas :
 Kelas I meliputi seluruh produk untuk mana manajemen senior ingin
mengendalikan perolehan sumber daya. Produk ini biasanya merupakan produk-
produk yang bervolume besar; produk-produk yang tidak memiliki sumber dari
luar; dan produk-produk yang produksinya tetap ingin dikendalikan oleh pihak
manajemen demi alasan kualitas atau alasan tertentu.
 Kelas II meliputi seluruh produk lainya. Secara umum, ini merupakan produk-
produk yang dapat diproduksi di luar perusahaan tanpa adanya gangguan terhadap
operasi yang sedang berjalan, produk-produk yang volumenya relative kecil,
diproduksi dengan peralatan umum (general-purpose equipment). Produk- produk
kelas II ditranfer pada harga pasar.

Perolehan sumber daya untuk produk Kelas I dapat diubah hanya dengan izin dari
manajemen pusat. Perolehan sumber daya untuk produk Kelas II ditentukan oleh unit-
unit usaha yang terlibat. Unit-unit pembelian dan penjualan dapat dengan bebas
bertransaksi dengan pihak dalam maupun luar perusahaan.
Melalui perjanjian semacam ini, pihak manajemen dapat berkonsentrasi pada
perolehan sumber daya dan penetapan harga atas sejumlah kecil produk-produk
bervolume besar. Peraturan untuk harga transfer (transfer pricing) akan dibuat dengan
menggunakan berbagai metode yang telah dijelaskan pada bagian sebelumnya.

Studi Kasus
Birch Paper Company

Birch Paper Company merupakan perusahaan kertas berskala menengah, yang

sebagian terintegrasi, memproduksi kertas dan paperboard putih dan kraft. Sebagian
dari hasil paperboard-nya dijadikan bahan dasar kotak oleh Divisi Thompson,
kemudian dicetak (print) dan diwarnai bagian luarnya. Perusahaan tersebut memiliki
empat divisi produksi dan divisi timberland yang memenuhi kebutuhan bahan baku
kertas perusahaan.
Setiap divisi dalam perusahaan dinilai secara independen berdasarkan laba dan
tingkat pengembalian investasinya (ROI). Karyawan-karyawan pada level puncak
perusahaan percaya bahwa dalam beberapa tahun terakhir konsep desentralisasi telah
sukses dilaksanakan dan laba perusahaan posisinya dalam persaingan meningkat.
Divisi Northern telah merancang kotak tampilan khusus untuk salah satu jenis
kertas yang diproduksi bersama dengan Divisi Thompson, karena bentuk dan warna
yang tidak lazim. Hal tersebut jauh dari standar yang ditetapkan. Menurut perjanjian
di antara kedua divisi tersebut, Divisi Thompson dibiayai oleh Divisi Northern dalam
mengerjakan desain dan pengembangannya.
 Ketika seluruh spesifikasi telah disiapkan, maka Divisi Northern menanyakan
penawaran (bid) atas kotak tersebut dari Divisi Thompson dan dua perusahaan dari
luar. Setiap manajer divisi bebas untuk membeli dari pemasok manapun, dan
meskipun penjualan terjadi dalam perusahaan, divisi-divisi yang ada diharapkan
untuk mengacu pada harga pasar yang berlaku.
Selama periode ini, margin laba dari Divisi Thompson sangatlah kecil. Jika
Thompson menerima pesanan dari Northern, maka ia akan membeli linerboard dan
corrugating medium dari Divisi Southern. Sekitar 70% pengeluaran Thompson
sebesar $400 berasal dari biaya linerboard dan corrugating medium. Meskipun Divisi
Southern beroperasi dibawah kapasitasnya dan memiliki persediaan lebih, ia tetap
mengacu pada harga pasar, yang berarti ia tidak terpengaruh meskipun ada kelebihan
pasokan.
Divisi Northern menerima penawaran untuk kotak-kotak tersebut sebesar $480
per ribuan unitnya dari Divisi Thompson, $430 dari West Paper Company, dan $432
dari Eire Papers, Ltd. Eire Papers mengajukan penawaran pembelian kepada Birch
atas linerboard bagian luar desain cetakan khusus, tetapi Birch harus membuat sendiri
bagian dalam dan corrugating medium. Biasanya cetakan bagian luar dipasok oleh
Divisi Southern dengan harga $90 per ribuan kotak, dan dicetak (print) oleh divisi
Thompson seharga $30 per ribuan unit. Dari jumlah $30 tersebut, sebesar $25
merupakan biaya pengeluaran.

Karena situasi ini sedikit berbeda, William Kenton, manajer Divisi Northern,
membahas perbedaan mencolok dari penawaran tersebut dengan wakil presiden
komersial Birch. Ia berkata kepada wakil presiden: ”kita menjual pada pasar yang
sangat kompetitif, biaya yang lebih tinggi tidak dapat bersaing. Bagaimana kita dapat
berharap pada profit dan ROI yang tinggi jika kita harus membeli dengan harga yang
lebih tinggi 10% dari yang ada di pasaran?”
Ketika mengetahui bahwa Brunner tidak dapat mengoperasikan Divisi Thompson
pada kapasitasnya selama beberapa bulan terakhir, wakil presiden merasa aneh jika
Brunner akan menambah overhead dan labanya sebesar 20% dari biaya. Ketika ia
menanyakan hal tersebut, Brunner bersikeras bahwa ia telah menyelesaikan
pengembangan kotak, dan tidak menerima untung atasnya, dan ia meras wajib untuk
memberikan markup yang pantas atas produksi kotak-kotak tersebut.
Wakil presiden menyelidiki lebih jauh tentang struktur biaya dari berbagai divisi.
Ia ingat suatu komentar yang dibuat oleh pengendali pada pertemuan seminggu
sebelumnya bahwa biaya variabel untuk satu divisi dapat merupakan biaya tetap
untuk perusahaan secara keseluruhan. Ia mengetahui bahwa dengan tidak adanya
perintah khusus dari manajemen puncak, maka Kenton akan menerima tawaran yang
paling rendah, dimana tawaran tersebut berasal dari West Paper Company seharga
$430. Meskipun demikian, sangat mungkin bagi pihak manajemen untuk
memerintahkan diterimanya tawaran yang lain, bila situasi memerlkan tindakan
 tersebut. Dan meskipun volume transaksi yang tidak jelas lebih kecil dari 5% dari
volume setiap divisi manapun yang terlibat, transaksi-transaksi lain akan
menimbulkan permasalahan yang sama nantinya.
Beberapa anjuran untuk Birch paper company dalam kasus penentuan harga untuk
penerimaan penawaran, Divisi Northern sebaiknya menerima tawaran dari Divisi
Thompson, karena jika dikalkusi ulang Divisi Thompson memberikan tawaran
terendah, sehingga Kenton tidak harus menerima tawaran dari West Papers. Secara
makro, dari sudut pandang perusahaan, jika Kenton menerima tawaran dari Divisi
Thompson hal ini akan memberikan dorongan semangat terhadap desentralisasi yang
dilakukan perusahaan.
Sistem harga transfer pada perusahaan tidak berjalan dengan baik karena
perusahaan terlalu fokus dalam ROI dan laba masing-masing divisi. Akan lebih baik
jika ada penilaian kinerja yang berimbang, misalnya untuk divisi yang menangani
sektor yang susah untuk menghasilkan laba dinilai dengan EVA atau menjadikannya
sebagai pusat beban atau pusat investasi. Sehingga tujuan divisi-divisi yang ada
dalam perusahaan, yaitu menghasilkan laba selaras dengan tujuan umum perusahaan
dalam mencari laba. Dikhawatirkan, masalah-masalah pencarian laba untuk masing-
masing divisi berbeda dengan tujuan umum perusahaan dalam mencari laba,
contohnya untuk mengejar target laba divisi akhirnya divisi menjual aset-aset
perusahaan yang ada di dalam divisinya, target laba divisi akan tercapai, laba akan
naik, tetapi menjual aset perusahaan tentunya akan merugikan perusahaan.
Wakil Presiden harus melakukan suatu tindakan, terutama soal kebijakan harga
transfer tersebut, ada beberapa hal dalam harga transfer yang harus diperbaiki,
sehingga permasalahan yang seperti ini tidak terulang lagi, dan jika diperlukan
manajemen puncak mengubah soal independensi manajemen bawah dalam menerima
kontrak atau penawaran.

Analisis Kasus Birch Paper Company

Untuk organisasi yang terdesentralisasi, keluaran dari sebuah unit dipakai sebagai
masukan bagi unit lain. Transaksi antar unit ini mengakibatkan timbulnya suatu mekanisme
transfer pricing. Transfer pricing didefinisikan sebagai suatu harga jual khusus yang dipakai
dalam pertukaran antar divisional untuk mencatat pendapatan unit penjual (selling division) dan
unit divisi pembeli (buying divison). Harga transfer harus dirancang sedemikian rupa sehingga
dapat mencapai tujuan berikut ini:

1) Memberikan informasi yang relevan kepada masing-masing unit usaha untuk

menentukan timbal balik yang optimum antara biaya dan pendapatan perusahaan.
2) Menghasilkan keputusan yang selaras dengan cita-cita. Maksudnya, sistem harus
dirancang sedemikian rupa sehingga keputusan yang meningkatkan laba unit usaha juga
akan meningkatkan laba perusahaan.
3) Membantu pengukuran kinerja ekonomi dari unit usaha individual
 4) Sistem tersebut harus mudah dimengerti dan dikelola.

Dalam kasus Birch Paper Company, perusahaan sudah mengaplikasikan sistem harga
transfer pada divisi-divisi dalam perusahaan. Hal ini ditunjukan dengan adanya divisi-divisi yang
dijadikan sebagai pusat laba dimana dalam tiap divisinya dilakukan penilaian secara independen
berdasarkan laba dan tingkat investasi.
Divisi-divisi dalam Birch Paper Company sebenarnya sudah dirancang supaya tiap divisi
dapat memberikan manfaat kepada divisi lainya. Divisi Southern yang memproduksi linerboard
dan corrugating medium merupakan divisi yang memasok kebutuhan produksi Divisi Thompson,
dan Divisi thompson memproduksi bahan baku yang digunakan oleh Divisi Northern. Ketika
mekanisme dalam perusahaan dapat berjalan dengan optimal, tentunya dapat memberikan
keuntungan potensial dalam perusahaan. Optimalisasi ini dapat berjalan apabila tiap divisi dapat
memberikan harga transfer yang kompetitif atau lebih murah dibandingkan dengan membeli
produk dari pihak di luar perusahaan.
Dalam pelaksanaannya, mekanisme harga tranfer dalam Birch Paper Company
mengalami sebuah kendala yang cukup pelik karena harga transfer antar divisinya dinilai terlalu
tinggi. Pada kasus ini kendala timbul ketika Divisi Northern mendapatkan penawaran dari Divisi
Thompson yang harganya lebih mahal dibandingkan penawaran dari pihak diluar perusahaan
yang mampu memberikan harga yang lebih kompetitif, yaitu penawaran dari West paper
Company dan Eire papers,Ltd.
Tingginya harga transfer antara Divisi Thompson dengan Divisi Northern sebenarnya
bukan semata kesalahan dari pihak Thompson. Divisi Thompson terpaksa memberikan
penawaran yang tinggi yaitu $480 karena harga transfer dari Divisi Southern sebagai pemasok
Divisi Thompson memang sudah tinggi yaitu sebesar $400, selain itu pihak Thompson tentunya
juga menginginkan markup atas produk yang dihasilkan. Dari sudut pandang ini dapat kita
simpulkan seharusnya ada efisiensi di Divisi Southern supaya biaya transfer antar divisi
selanjutnya dapat ditekan atau dengan melakukan perombakan secara besar-besaran sistem harga
transfer yang ada dalam perusahaan supaya perusahaan bisa kembali kompetitif.
Namun ketika Divisi southern sudah mencapai batasnya dan sudah tidak bisa melakukan
efisiensi, serta sistem yang dijalankan dalam perusahaan juga merupakan sistem yang dinilai
paling realistis untuk di aplikasikan maka perusahaan atau lebih tepatnya Divisi Northern harus
melihat penawaran dari pihak diluar perusahaan. Untuk menentukan pemasok dari luar
perusahaan tentunya pihak manajemen Divisi Nortern harus menimbang dengan seksama pilihan
atau kebijakan yang diambilnya, dan analisis yang bisa diambil oleh manajemen yaitu:

1) Bila Divisi Northern mengambil dari Divisi Thompson maka harga transfer antar Divisi
Thompson ke Divisi Northern dapat memberikan dampak berupa meningkatnya
profitabilitas dari Divisi Thompson. Selain itu Divisi Southern juga akan memndapatkan
keuntungan karena Divisi Thompson mengambil bahan baku produksinya dari Divisi
Southern.
 2) Bila Divisi Northern membeli dari West paper Company, maka transaksi ini akan
meningkatkan profitabilitas dari Divisi Northern karena akan mendapatkan penawaran
harga yang paling murah.
3) Bila divisi Northern mengambil atau membeli dari Eire papers,Ltd, maka akan
menurunkan profitabilitas divisi karena harga yang ditawarkan lebih mahal dari West
paper Company. Namun dari transaksi ini perusahaan secara keseluruhan akan
mendapatkan keuntungan karena dari transaksi ini akan memberikan pekerjaan kepada
Divisi Thompson dan Southern.

Dari tiga analisis diatas tentunya pihak manajemen Divisi Northern harus memilih opsi
mana yang dapat meningkatkan profitabilitas Divisi Northern dan perusahaan secara bersamaan.
Bila dilihat dari untung-rugi secara lebih luas atau melihat dari kepentingan perusahaan secara
keseluruhan maka pilihan keputusan nomor tiga merupakan keputusan yang paling rasional
untuk dilaksanakan. Ketika kerjasama dengan Eire papers,Ltd dapat terlaksana, perusahaan akan
menikmati keuntungan karena dari kerjasama ini Divisi Thompson dan Southern akan
mendapatkan pekerjaan, selain itu Divisi Northern tetap bisa menikmati kenaikan profitabilitas
karena harga yang diberikan Eire papers,Ltd cukup kompetitif. Walaupun pekerjaan yang
diterima oleh Divisi Thompson dan Southern kurang memadai karena tidak bisa menutup biaya
produksi, namun kerjasama dengan Eire papers,Ltd paling tidak dapat mengurangi risiko
kerugian yang akan dialami oleh Birch Paper Company bila Divisi Northern menyepakati harga
transfer dengan Divisi Thompson atau West paper Company.

1. Tawaran manakah yang harus diterima oleh Divisi Northern yang paling memenuhi
kepentingan Birch Paper Company?

Jawab: Untuk menentukan pemasok dari luar perusahaan tentunya pihak

manajemen divisi Northern harus menimbang dengan seksama pilihan atau kebijakan
yang diambilnya, dan analisis yang bisa diambil oleh manajemen yaitu:
1) Bila Divisi Northern mengambil dari Divisi Thompson maka harga transfer antar
Divisi Thompson ke divisi Northern dapat memberikan dampak berupa
meningkatnya profitabilitas dari divisi Thompson. Selain itu divisi Southern juga
akan memndapatkan keuntungan karena divisi Thompson mengambil bahan baku
produksinya dari divisi Southern.
2) Bila divisi Northern membeli dari West paper Company, maka transaksi ini akan
meningkatkan profitabilitas dari Divisi Northern karena akan mendapatkan
penawaran harga yang paling murah.
3) Bila Divisi Northern mengambil atau membeli dari Eire papers,Ltd, maka akan
menurunkan profitabilitas divisi karena harga yang ditawarkan lebih mahal dari
West paper Company. Namun dari transaksi ini perusahaan secara keseluruhan
akan mendapatkan keuntungan karena dari transaksi ini akan memberikan
 pekerjaan kepada Divisi Thompson dan Southern.

Jika ambil Thompson : Thompson division mendapatkan profit yang dapat

mem”balik modal”kan opportunity cost development yang telah dilakukannya
(masalah biaya sudah dibayarkan oleh Northern). Jika Thompson mendapat
profit, otomatis karena Southern division juga berkontribusi dalam pembuatan
produk, Southern division juga mendapat bagian dari profityang diterima
Thompson.
Jika ambil West Paper : Northern Division mendapatkan suplai yang
paling murah sehingga dapat meningkatkan profitabilitas divisi tersebut.
Dari tiga analisis diatas tentunya pihak manajemen Divisi Northern harus
memilih opsi mana yang dapat meningkatkan profitabilitas Divisi Northern dan
perusahaan secara bersamaan. Bila dilihat dari untung-rugi secara lebih luas atau
melihat dari kepentingan perusahaan secara keseluruhan maka pilihan keputusan
nomor tiga merupakan keputusan yang paling rasional untuk dilaksanakan. Ketika
kerjasama dengan Eire papers,Ltd dapat terlaksana, perusahaan akan menikmati
keuntungan karena dari kerjasama ini Divisi Thompson dan Southern akan
mendapatkan pekerjaan, selain itu divisi Northern tetap bisa menikmati kenaikan
profitabilitas karena harga yang diberikan Eire papers,Ltd cukup kompetitif.
Walaupun pekerjaan yang diterima oleh Divisi Thompson dan Southern kurang
memadai karena tidak bisa menutup biaya produksi, namun kerjasama dengan
Eire papers,Ltd paling tidak dapat mengurangi risiko kerugian yang akan dialami
oleh Birch Paper Company bila Divisi Northern menyepakati harga transfer
dengan divisi Thompson atau West paper Company.

2. Apakah Kenton harus menerima tawaran ini? Mengapa ya dan mengapa tidak?

Jawab :Mr. Kenton seharusnya tidak menerima tawaran dari West Paper karena
tidak dalam kepentingan terbaik perusahaan, tetapi pada saat yang sama dengan
kebijakan transfer yang ada, itu benar-benar terserah dia apa yang ada di kepentingan
terbaik divisinya . Saya percaya Ia harus menerima tawaran dari Thompson karena tidak
hanya akan menghasilkan biaya terendah, tetapi juga akan mendorong membeli dari
dalam perusahaan.

3. Haruskah wakil presiden Birch Paper Company melakukan suatu tindakan?

Jawab : Wakil presiden Birch harus mengambil tindakan, tetapi tidak hanya melawan
divisi ini. Saya pikir dia perlu untuk mengambil tindakan dalam rangka untuk
memperbaiki masalah keseluruhan yang terkait dengan kebijakan harga transfer. Jika
 manajemen puncak diperlukan dapat memesan penerimaan tawaran lain. setiap divisi
idealnya harus mengestimasikan harga normal pasar di luar dengan penyesuaian
untuk biaya yang tidak terjadi di dalam perusahaan. Bahkan ketika keputusan
perolehan sumberdaya mengalami hambatan, harga pasar merupakan harga transfer
yang paling baik. Mungkin ada beberapa contoh sistem harga transfer yang benar-
benar memuaskan dalam suatu organisasi yang rumit. Sama seperti pada banyak
pilihan rancangan pengendalian manajemen, sangatlah penting untuk mengambil
tindakan-tindakan yang terbaik dari antara yang kurang sempurna. Yang paling
penting di sini adalah kesadaran akan kekurangan-kekurangan dan kepastian bahwa
prosedur administratif yang ada digunakan untuk menghasilkan keputusan yang tepat.

4. Dalam kontroversi yang telah dijelaskan sebelumnya, bagaimana sistem harga transfer
dapat menjadi disfungsional? Apakah permasalahan tersebut membutuhkan adanya
perubahan dalam kebijakan penentuan harga transfer perusahaan secara keseluruhan?
Jika ya, perubahan spesifik apakah yang Anda sarankan?

Jawab : Sistem harga transfer disfungsional karena terlalu banyak berfokus pada sektor-
sektor individu membuat keuntungan dan laba atas investasi. Hal ini harus berfokus pada
keberhasilan dan keuntungan untuk perusahaan secara keseluruhan tidak hanya
keuntungan individu.
Ya, permasalahan tersebut membutuhkan adanya perubahan dalam kebijakan
penentuan harga transfer perusahaan secara keseluruhan. Perubahan spesifik yang
disarankan adalah setiap divisi idealnya harus mengestimasikan harga normal pasar di
luar dengan penyesuaian untuk biaya yang tidak terjadi di dalam perusahaan. Bahkan
ketika keputusan perolehan sumber daya mengalami hambatan, harga pasar merupakan
harga transfer yang paling baik. Mungkin ada beberapa contoh sistem harga transfer yang
benar-benar memuaskan dalam suatu organisasi yang rumit. Sama seperti pada banyak
pilihan rancangan pengendalian manajemen, sangatlah penting untuk mengambil
tindakan-tindakan yang terbaik dari antara yang kurang sempurna. Yang paling penting di
sini adalah kesadaran akan kekurangan-kekurangan dan kepastian bahwa prosedur
administratif yang ada digunakan untuk menghasilkan keputusan yang tepat.
DAFTAR PUSTAKA
Garrison, Ray H. Noreen, Eric W. 2000. Akuntansi Manajerial. Penerbit Salemba Empat.
Jakarta.
Hansen, Don. R., dan Maryanne M. Mowen. 2009. Akuntansi Manajerial Buku 2 Edisi 8.
Jagakarsa, Jakarta Selatan: Salemba Empat

Anthony, Robert N. dan Vijay Govindarajan. Sistem Pengendalian

Manajemen. Terjemahan oleh R. Suyoto Bakir. Pamurang: Karisma.
 MENGUKUR DAN MENGENDALIKAN
AKTIVA YANG DIKELOLA

NAMA ANGGOTA KELOMPOK:

AGUNG WICAKSONO 17061104059

CONSTATINOPEL ROBOT 17061104067
ENRIKO PRATAMA 17061104073
JAINES PASANG 17061104079
MARANNU PALEDUNG 17061104084
NOVITA KARUNDENG 17061104088
SWEETLY SIWU 17061104093
ZAENA ABD MADJID 17061104097
JOEL BOGAR 17061104102
VEIBY TAROREH 17061104107

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

UNIVERSITAS SAM RATULANGI

2019

Pada beberapa unit usaha, fokus adalah pada laba yang diukur dari selisih antara pendapatan dan beban.
Di unit usaha yang lain, laba dibandingkan dengan aktiva digunakan untuk menghasilkan laba tersebut.
Pusat tanggung jawab ini disebut sebagai pusat investasi.
Pertama akan dibahas mengenai masing-masing jenis aktiva yang mungkin digunakan oleh suatu pusat
investasi. Kumpulan aktiva tersebut dinamakan dasar investasi.Kemudian, akan dibahas dua metode yang
menghubungkan laba dengan dasar investasi persentase tingkat pengembalian atas investasi (Return On
Investment- ROI) dan nilai tambah ekonomi (economic value added – EVA). Selain itu, akan dijelaskan
keuntungan dan persyaratan-persyaratan dari penggunaan masing-masing metode untuk mengukur
kinerja. Yang terakhir, akan dibahas masalah perbedaan dalam mengukur nilai ekonomi dari suatu pusat
investasi, sebagaimana dibandingkan dengan manajer yang bertanggungjawab atas suatu pusat investasi.

A. Struktur Analisis
Tujuan pengukuran penggunaan aktiva:
1) Memberikan informasi yang berguna dalam membuat keputusan yang bagus mengenai aktiva
yang digunakan dan untuk memacu para manajer agar membuat keputusan yang merupakan
kepentingan perusahaan.
2) Menguur kinerja unit usaha sebagai entitas ekonomi

Semakin banyak sumber daya yang digunakan, maka seharusnya semakin besar laba yang akan
diperoleh. Perbandingan ini digunakan untuk menilai kinerja manajer unit usaha serta
memutuskan cara pengalokasian sumber daya.

Umumnya para manajer unit usaha memiliki dua sasaran kinerja. Pertama, mereka harus
menghasilkan laba yang mencukupi dari sumber daya yang digunakan. Kedua, mereka dapat
menggunakan sumber daya tambahan hanya jika penggunaan tersebut menghasilkan tingkat
return yang lebih baik.

Ada dua metode yang dapat digunakan untuk menghubungkan antara laba dengan dasar
investasi/aktiva :

1) ROI (Return On Investment), yang mengukur tingkat pengembalian atas investasi.

Rumusnya adalah dengan membagi pendapatan dengan investasi.
2) EVA (Economic Value Added), diperoleh dengan mengurangkan beban modal dari net
operating profit.

B. Mengukur Aktiva yang Digunakan

1) Kas
Banyak perusahaan yang menggunakan rumus untuk menghitung kas yang akan dimasukkan
dalam dasar investasi, sebagai contoh, General Motors menggunakan angka 4.5% dari penjualan
tahunan, Du Pont menggunakan biaya penjualan setiap dua bula dikurangi penyusutan. Beberapa
perusahaan mengabaikan unsur kas di dasar investasi. Alasannya adalah bahwa karena jujmlah
kas tersebut mendekati kewajiban lancar (current liabilities). Jika demikia halnya jumlah piutang
dan perusahaan akan mendekati jumlah modal kerja (working capital).

2) Piutang
Unsur piutang sering dimasukkan pada saldo aktual di akhir periode, meskipun rata-rata
antarperiode secara konsep merupakan ukuran yang lebih baik atas jumlah yang seharusnya
dikaitkan dengan laba. Memasukan unsur piutang pada harga jual atau pada harga pokok
penjualan merupakan hal yang masih di perdebatkan. Yang biasa dilakukan adalah mengambil
alternatif yang lebih sederhana yaitu memasukan piutang pada nilai buku, yang merupakan harga
jual dikurangi penyisihan atas pitang tak tertagih.

3) Persediaan
Sebagian perusahaan cenderung melaksanakan penelitian dan pengembangan yang intensif.
Adapun perusahaan yang lainnya cenderung fokus pada pemasaran. Ada keuntungan dalam
mengkapitalisasi aktiva tidak berwujud seperti R&D dan pemasaran,serta kemudian
mengamortisasinya selama masa manfaat.metodenya tersebut akan mengubah cara manajer unit
usaha memandang pengeluaran semacam ini.Dengan mengitung aktiva semacam ini sebagai
investasi jangka panjang,manajer unit usaha akan memperoleh manfaat jangka pendek yang lebih
sedikit dari pengurangan atas pengeluaran untuk pos tersebut.

4) Modal Kerja Secara Umum

Perlakuan atas modal kerja sangatlah bervariasi. Pada satu sisi, perusahaan memasukan aktiva
lancar kedalam dasar investasi dengan tidak mengeliminasi kewajiban lancar., dilain pihak
seluruh kewajiban lancar dapat dikurangkan dari aktiva lancar seperti yang telah dilakukan dalam
menghitung dasar investasi.
5) Properti, Pabrik, dan Peralatan
Permasalahan apabila perusahaan menggunakan pendekatan yang sam untuk mengukur
profitabilitas berdasarkan aktiva unit-unit usaha: yang pertama yaitu Akuisisi peralatan baru,
yang kedua yaitu Nilai buku kotor, yang ketiga yaitu Disposisi aktiva, yang empat yaitu
Penyusutan Anuitas, yang kelima yaitu Metode penilaian yang lain.

6) Aset-aset yang Disewakan(Leased Assets)

Laba sebelum pajak dari unit usaha akan menurut akibat beban sewa baru yang lebih tinggi
daripada beban penyusutan yang dihilangkan. Namun,EVA-nya akan naik karena biaya yang
lebih tinggi tersebut akan diimbangi oleh perusahaan beban modal yang dihilangkan. Oleh karena
itu para mananjer unit usaha lebih terdorong untuk menyewa daripada memiliki aktiva ketika
biaya bunga yang terkandung lebih kecil daripada beban modal yang dikenakan pada dasar
investasi dari unit usaha.

7) Aktiva yang Menganggur

Dalam suatu unit usaha, jika unit itu memiliki aktiva yang menganggur yang dapat digunakan
oleh unit lain, maka unit usaha tersebut dapat diperbolehkan untuk mengeluarkan aktiva tersebut
dari dasar investasinya. Tujuan dari izin ini adalah untuk mendorong para manajer unit usaha
guna melepas aktiva menganggur ke unit lain yang mungkin memerlukannya. Akan tetapi, jika
aktiva tetap tersebut tidak dapat digunakan oleh unit lain, maka pemberian izin untuk menjual
atau menganti aktiva tersebut akan menimbulkan tindakan-tindakan yang disfungsional.

8) Aktiva Tidak Berwujud

Sebagian perusahaan cenderung melaksanakan penelitian dan pengembangan yang intensif.
Adapun perusahaan yang lainnya cenderung fokus pada pemasaran. Ada keuntungan dalam
mengkapitalisasi aktiva tidak berwujud seperti R&D dan pemasaran, serta kemudian
mengamortisasinya selama masa manfaat. Metodenya tersebut akan mengubah cara manajer unit
usaha memandang pengeluaran semacam ini. Dengan mengitung aktiva semacam ini sebagai
investasi jangka panjang, manajer unit usaha akan memperoleh manfaat jangka pendek yang lebih
sedikit dari pengurangan atas pengeluaran untuk pos tersebut.

9) Kewajiban Tidak Lancar

 Suatu unit kadang kala menerima modal permanennya dari kumpulan dana korporat. Korporat
memperoleh dana tersebut dari pemberi pinjaman,investor modal, dan laba ditahan. Bagi unit
usaha, jumlah total dari dana tersebut berasal. Meskipun demikian, dalam situasi yang tidak
lazim, pendanaan suatu uni usaha mungkin saja merupakan hal yang aneh bagi unit usaha itu
sendiri.

10) Beban Modal

Biasanya kantor pusat korporat menentukan tarif yang digunakan untuk menghitung beban
modal. Tarif tersebut seharusnya lebih tinggi daripada tarif korporat untuk pendanaan dengan
utang karena dana yang terlihat merupakan campuran antara utang dan modal berbiaya lebih
tinggi. Tarif tersebut umumnya ditetapkan di bawah estimasi biaya modal perusahan sehingga
EVA atas rata-rata unit usaha berada di atas nol.

11) Survei-survei Praktik

Sebagian besar perusahaan memasukkan unsur aktiva tetap kedalam dasar investasi pada nilai
buku bersih. Perusahaan-Perusahaan memasukkan unsur aktiva tetap kedalam dasar investasi
pada nilai buku bersih. Perusahaan-perusahaan tersebut melakukannya karena ini merupakan
jumlah dengan masa aktiva tersebut dicatat dalam laporan keuangan,dan oleh karenanya, sesuai
dengan laporan keuangan tersebut, mencerminkan jumlah modal yang digunakan dalam divisi
tersebut.

C. EVA vs. ROI

Return On Invesment merupakan rasio yang menunjukkan hasil dari jumlah aktiva yang digunakan
dalam perusahaan atau suatu ukuran tentang efisiensi manajemen. Hampir semua perusahaan yang
memiliki pusat investasi mengevaluasi unit-unit usahanya berdasarkan ROI. Ada tiga keuntungan
dari ROI:

1) ROI merupakan pengukuran yang komprehensif di mana semua mempengaruhi laporan

keuangan tercermin dari rasio ini.
2) ROI mudah dihitung, mudah dipahami, dan sangat berarti dalam pengertian absolut.
3) ROI merupakan doneminator yang dapat diterapkan ke setiap unit organisasi yang
bertanggung jawab terhadap profitabilitas, tanpa mempedulikan ukuran dan jenis usahanya.
EVA tidak memberikan dasar perbandingan semacam ini. Tetapi pendekatan EVA juga memiliki
beberapa keunggulan. Ada empat alasan yang membuatnya lebih unggul dari ROI :
1) Dengan EVA seluruh unit usaha memiliki sasaran laba yang sama untuk perbandingan
investasi.
2) Keputusan-keputusan yang meningkatkan ROI suatu pusat investasi dapat menurunkan laba
keseluruhan.
3) Tingkat suku bunga yang berbeda dapat digunakan untuk jenis aktiva yang berbeda pula.
4) EVA berlawanan dengan ROI, memiliki korelasi positif yang lebih kuat terhadap perubahan-
perubahan dalam nilai pasar perusahaan.

EVA mendorong para manajer untuk meningkatkan EVA dengan cara mengambil tindakan-tindakan
yang konsisten dengan peningkatan nilai pemegang saham. Hal ini dapat dipahami dengan melihat
pada cara bagaimana EVA diperhitungkan. EVA diukur dengan cara sebagai berikut :

EVA = LABA OPERASIONAL – BEBAN MODAL

Dengan :

BEBAN MODAL = BIAYA MODAL × MODAL YANG DIGUNAKAN (1)

Cara lain untuk menyatakan persamaan (1) adalah

EVA= MODAL YANGG DIGUNAKAN × ( ROI – BIAYA MODAL )

EVA memecahkan permasalahan mengenai perbedaan tujuan laba untuk aktiva yang sama dalam
unit usaha yang berbeda dan tujuan laba yang sama pada unit usaha sama. Metode tersebut
memungkinkan untuk memasukkan peraturan keputusan yang sama dengan yang digunakan dalam
proses perencanaan kedalam sistem pengukuran: semakin rumit proses perencanaan, semakin rumit
juga perhitungan EVA-nya.
D. Pertimbangan Tambahan dalam Mengevaluasi Manajer
Kesalahan konseptual ROI untuk evalusasi kinerja adalah nyata dan menyebabkan timbulnya
perilaku disfungsional dari para manajer unit usaha. Penggunaan EVA sebagai perangkat
pengukuran kinerja sangat disarankan, tetapi EVA tidak menyelesaikan seluruh masalah yang
berkaitan dengan penghitungan aktiva tetap. EVA menyelesaikan masalah yang ditimbulkan dari
perbedaan potensi laba. Seluruh unit usaha, tanpa melihat profitabilitasnya, akan termotivasi
untuk meningkatkan investasi jika tingkat pengembalian investasi tersebut melebihi tarif yang
ditentukan oleh sistem pengukuran.

Biaya pembelian aktiva tetap biasanya dikapitalisasi, sejumlah besar investasi dalam biaya awal,
pengembangan produk baru, organisasi dealer, dan sebagainya, mungkin dapat dihapuskan
sebagai beban, dan dengan demikian tidak akan terlihat dalam dasar investasi. Hal tersebut
terutama diterapkan pada unit-unit pemasaran. Unit dengan kegiatan pemasaran yang relatif besar
akan cenderung memiliki EVA yang lebih besar.
Dengan mempertimbangkan hal ini, beberapa perusahaan memutuskan untuk mengeluarkan unsur
aktiva tetap dari dasar investasi. Para manajer unit usaha dapat membuat keputusan sehari-hari
yang mempengaruhi aktiva tersebut. Jika keputusan yang dibuat ternyata salah, dampak yang
serius akan segera timbul. Sebagai contoh, jika tingkat persediaan terlalu tinggi, maka akan
menimbulkan pengeluaran yang tidak perlu dan risiko kerusakan akan meningkat.

E. Mengevaluasi Kinerja Ekonomi Suatu Entitas

Pembahasan sampai pada saat ini terfokus pada pengukuran kinerja dari para manajer unit usaha.
Laporan-laporan manajemen dibuat bulanan atau kuartalan sementara laporan kinerja ekonomi
biasanya dibuat dengan selang waktu yang tidak tetap, biasanya sekali dalam selang beberapa
tahun.

Laporan-laporan ekonomi merupakan instrumen yang diagnostik. Laporan tersebut memberikan

indikasi apakah strategi unit usaha yang sekarang sudah memuaskan dan jika tidak, keputusan
apa yang harus diambil untuk unit usaha ekonomi atas suatu unit usaha dapat memperlihatkan
 bahwa rencana yang sekarang atas produk-produk, pabrik dan peralatan baru, atau strategi baru
yang lain.

Laporan-laporan ekonomi dapat dijadikan dasar untuk memperoleh nilai perusahaan secara
keseluruhan. Nilai semacam ini disebut breakup value – yaitu, estimasi jumlah yang akan
diterima oleh para pemegang saham jika masing-masing unit usaha dijual. Laporan tersebut
menunjukkan unit usaha yang menarik dan dapat mengindikasikan bahwa manajemen senior
salah mengalokasikan waktu mereka yang terbatas – yaitu, menghabiskan waktu yang terlalu
banyak untuk unit usaha yang cenderung tidak banyak memberikan kontribusi kepada
profitabilitas total perusahaan.

Perbedaan yang paling nyata antara kedua jenis laporan tersebut adalah bahwa laporan ekonomi
lebih terfokus pada profitabilitas di masa depan daripada profitabilitas yang sekarang atau yang
lalu.

Secara konsep, nilai suatu unit usaha adalah nilai sekarang dari pendapatan di masa depan. Hal ini
dihitung dengan mengestimasi arus kas untuk setiap tahun di masa depan dan mendiskusikan
setiap arus kas tersebut pada tarif laba yang telah ditentukan. Analisis tersebut dilakukan untuk
lima, atau mungkin sepuluh tahun yang akan datang. Meskipun estimasi-estimasi tersebut pada
umumnya berupa estimasi yang kasar, namun tetap memberikan cara yang berbeda dalam melihat
unit usaha, dibandingkan dengan apa yang ada pada laporan-laporan kinerja.

STUDI KASUS

Perusahaan Pelangi Indah mempunyai 3 divisi – A, B, dan C. Divisi A adalah bagian pemasaran, Divisi B
adalah bagian produksi, dan Divisi C adalah bagian pemasaran sekaligus produksi. Berikut ini adalah data
keuangan dari tiap divisi:

  Divisi A Divisi B Divisi C

Aktiva lancar $ 100,000.00 $ 100,000.00 $ 100,000.00
aAktiva tetap $ 1,000,000.00 $ 500,000.00
Total aktiva $ 100,000.00 $ 1,100,000.00 $ 600,000.00
Laba sebelum penyusutan dan
biaya pengembangan pasar $ 200,000.00 $ 200,000.00 $ 200,000.00

Pertanyaan
Asumsikan bahwa perusahaan Pelangi Indah menyusutkan aktiva tetap dengan metode garis lurus selama
10 tahun. Untuk mempertahankan pasar dan fasilitas produksi, perusahaan harus menginvestasikan dana
sebesar $100,000 setiap tahun untuk pengembangan pasar di Divisi A dan $50,000 tiap tahun di Divisi C.
Hal tersebut dibebankan sebagai biaya. Selain itu, perusahaan harus mengganti fasilitas produksinya
sebanyak 10% tiap tahun. Dalam kondisi ini, berapa tingkat pengembalian tahunan dari tiap divisi?

Jawaban

Keterangan Divisi A Divisi B Divisi C

Laba sebelum penyusutan dan
pengembangan pasar $ 200,000.00 $ 200,000.00 $ 200,000.00
Biaya penyusutan $ 100,000.00 $ 50,000.00
Biaya pengembangan pasar $ 100,000.00 $ 50,000.00
Laba bersih $ 100,000.00 $ 100,000.00 $ 100,000.00
Aktiva lancar $ 100,000.00 $ 100,000.00 $ 100,000.00
Aktiva tetap $ 1,000,000.00 $ 500,000.00
Total aktiva $ 100,000.00 $ 1,100,000.00 $ 600,000.00
Tingkat pengembalian
investasi 100% 9% 16,67%

DAFTAR PUSTAKA

Anthony, Robert N. dan Vijay Govindarajan. 2011. Sistem Pengendalian Manajemen. Edisi 12. Buku 1.
Karisma Publishing Group. Jakarta.

Utami, Novia Widya. (2018, 28 Agustus). ROI VS EVA: Mana yang Lebih Baik Digunakan Perusahaan?.
Dikutip 18 Maret 2019 dari Jurnal: https://www.jurnal.id/id/blog/2018-roi-vs-eva-mana-yang-lebih-baik-
untuk-digunakan-perusahaan/.